1 La crítica femenina - New York Times Lisa Belkin Publicado

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La crítica femenina - New York Times
Lisa Belkin
Publicado: Noviembre 1, 2007
Mujeres: no se enojen. Pero háganse cargo. Sean amables, pero no tanto.
Háganse oír. Pero que no parezca que hablan demasiado. Nunca, pero
nunca luzcan sexy. Asegúrense de inspirar a sus colegas - a menos que
trabajen en Noruega, en cuyo caso, mejor enfóquense en delegar.
Escribir sobre la vida y el trabajo significa recibir un flujo constante de
investigación acerca de cómo las mujeres son vistas de modo diferente al
de los hombres en los lugares de trabajo. Se trata de estudios
académicos y profesionales, no de caprichosas encuestas online, y cada
vez que leo uno siento que me desinflo. ¿Qué se supone que hagan las
mujeres con esta información? ¿Transformarse de la noche a la mañana?
Y si así fuera, ¿en qué? ¿Cómo se supone que seamos asertivas, y al
mismo tiempo, no lo seamos?
"Es suficiente para marearte," dijo Ilene H. Lang, la presidenta de Catalyst,
una organización que estudia a las mujeres en el lugar de trabajo. "Las
mujeres están mareadas, los hombres están mareados, y todavía no
tenemos una respuesta directa y sencilla acerca de por qué simplemente
no hay suficientes mujeres en posiciones de liderazgo."
La investigación de Catalyst es a menudo una exploración de por qué, 30
años después de que las mujeres ingresaron masivamente a la fuerza de
trabajo, la primera imagen mental que se nos aparece cuando pensamos
en un líder es todavía masculina. Más reciente es el informe titulado
"Damned if you do, doomed if you don't" (algo así como "Jódete si lo
haces, jódete sino lo haces), que encuestó a 1.231 ejecutivos senior de los
Estados Unidos y Europa. El estudio halló que las mujeres que actúan de
modos consistentes con los estereotipos de género - definidos como
enfocándose "en las relaciones de trabajo" y que expresan "preocupación
por las perspectivas de los otros" - son consideradas menos competentes.
Pero si actúan de modos que son vistos como más "masculinos" - como
"actuar asertivamente, enfocarse en la tarea laboral, exhibir ambición" son vistas como "demasiado rudas" y "no femeninas".
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En el 2006, Catalyst observó los estereotipos a lo largo de las culturas
(encuestando 935 alumnos del International Institute for Management
Development en Suiza) y halló que la visión de un líder ideal variaba de
lugar en lugar - en algunas regiones el líder ideal era un constructor de
equipos, en otras la habilidad más valorizada era la de resolver problemas.
Pero fuere lo que fuere lo más valorizado, eso les faltaba a las mujeres.
Los encuestados en los Estados Unidos e Inglaterra, por ejemplo,
marcaron como la cualidad más importante del liderazgo la de "inspirar a
otros", y luego posicionaron a las mujeres como menos adeptas a ello que
los hombres. En los países nórdicos, las mujeres fueron vistas como
absolutamente inspiradoras, pero allí lo más valorizado era "delegar", y las
mujeres no eran vistas como buenas delegadoras.
Otros investigadores han alcanzado conclusiones similares. Joan Williams
dirige el Center for WorkLife Law, que es una parte del University of
California Hastings College of the Law en San Francisco. Ella escribió el
libro "Unbending Gender" (enderezando/relajando el género) y, también,
encontró que en el trabajo se sostienen estándares diferentes para las
mujeres.
En una charla que dio la última semana en Cornell, dijo que de las mujeres
se espera que sean nutrientes, pero son vistas como inefectivas si son
demasiado femeninas. Se espera que sean fuertes, pero tienden a ser
etiquetadas como estridentes o agresivas cuando actúan como líderes.
"Las mujeres tienen que elegir entre ser apreciadas pero no respetadas, o
respetadas pero no apreciadas", dijo.
Mientras algunos investigadores, como los de Catalyst y WorkLife Law,
tienden a pintar el cuadro global amplio - las mujeres no avanzan tanto
como los hombres porque no actúan como los hombres -, otros estrechan
su foco.
Victoria Brescoll, una investigadora de Yale, llamó la atención en Agosto
con sus hallazgos de que mientras los hombres aumentan su reputación e
influencia cuando expresan el enojo/la ira, las mujeres que la expresan son
vistas como fuera de control, y pierden reputación e influencia. A los
participantes del estudio se les mostraron videos de una entrevista laboral,
después de lo cual se les pidió ranquear al candidato y elegir su salario.
Estos videos eran idénticos, salvo por dos variables - en algunos los
candidatos eran varones, y en otros mujeres, y el candidato expresaba su
enojo o tristeza por haber perdido una cuenta después de que un colega
llegó tarde a una reunión importante.
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Los participantes se impresionaron más con el hombre enojado, luego con
la mujer triste, luego el hombre triste, y finalmente, al final de la lista, la
mujer enojada. El salario promedio asignado al hombre enojado estuvo
cerca de los $ 38.000 mientras que la mujer enojada recibió un promedio
de solamente $ 23.000.
Cuando se ajustó un poco el escenario y el/la candidata/a comenzó a
explayarse sobre su enojo -explicando que su compañero/a había mentido
y había dicho que tenía instrucciones para la reunión - los participantes
fueron algo más indulgentes, otorgando a las mujeres que explicaron su
enojo más dinero que a aquéllas que no tenían excusa (pero,
comparativamente, menos dinero aún que a los hombres).
Este verano, Linda C. Babcock, una profesora de economía del Carnegie
Mellon University, investigó sobre género y salario de un modo novedoso.
Reclutó voluntarios para jugar Boggle y les dijo de antemano que recibirían
de $ 2 a $ 10 por su tiempo. Cuando llegó el momento de pagar, a cada
participante se le dieron $ 3 y se les preguntó si era suficiente.
Los hombres pidieron más dinero un promedio de ocho veces más que las
mujeres. En una segunda vuelta del testeo, en la que directamente se les
decía a los participantes que la suma era negociable, el 50% de las
mujeres pidió más dinero, pero eso no se comparaba todavía con el 83 %
de los hombres. De lo que se deduciría, concluyó la profesora Babcock,
que las mujeres negocian pobremente tanto sus salarios como los pedidos
de aumento.
En toda esta información hay algunos pequeños consejos prácticos. No
sea tímida al negociar. Si llega a enojarse extremadamente, explíquese (o
trate). "Algo de lo que estamos aprendiendo es claramente útil, y les dice a
las mujeres que inadvertidamente están actuando de formas que las están
dañando y que pueden cambiar," dijo Peter Glick, un profesor de
psicología en Lawrence University en Appleton, Wisconsin.
El es el autor de un estudio en el que les muestra a los participantes un
video de una mujer usando una blusa corta muy sexy con una pollera
ajustada, o una pollera y una blusa que tienen un corte conservador. La
mujer dice lo mismo en ambos videos, y al observador se le dice que ella
es una secretaria o una ejecutiva. Estar vestida más provocativamente no
produce ningún efecto en la percepción de competencia de la secretaria,
pero esa percepción desciende dramáticamente en la ejecutiva. (Los
hombres sexy no tienen esa desconexión, señaló el Prof. Glick. Mientras
ellos pueden no seguir siendo tan respetados por usar pantalones
ajustados y camisas desabrochadas en la oficina, los atributos
considerados más sexis en los hombres - poder, estatus, salario - se
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mantienen con una imagen ejecutiva en el trabajo).
Pero el profesor Glick también concede que mucha de esta información como su estudio del año 2000 que muestra que las mujeres eran más
penalizadas que los hombres cuando eran percibidas como no amables o
carecientes de habilidades sociales - niega absolutamente a las mujeres
cualquier posibilidad de 'pelearla'. "La mayor parte de lo que aprendemos
muestra que el problema es con la percepción, no con la mujer", dijo, "y
que no es el problema de un individuo, es un problema de una
corporación."
Ms. Lang, de Catalyst, estuvo de acuerdo. Esta acumulación de
información será valiosa solamente cuando las compañías actúen sobre
ella, dijo, haciendo notar que algunas ya están haciendo cambios. En
Goldman Sachs, señaló, la política sobre los análisis de rendimiento está
tratando ahora de eliminar el sesgo. Se espera que si una mujer es
descripta como que "tiene codos filosos o es brusca," se levante una
bandera roja, dijo. "Simplemente no debería sostenerse la afirmación." "Si
se tratase de un hombre ¿se pedirían ejemplos, se consideraría el
contexto, serían objeto de comentario las mismas acciones?"
De hecho, el siguiente gran proyecto de Catalyst es aconsejar a las
compañías de modo que éstas puedan combatir el sesgo estereotípico. Y
el profesor Glick tiene en mano algunos proyectos también. Uno acerca de
si las mujeres se desenvolverían mejor en ventas si mostrasen más el
escote. Otro abordará la otra cara de la moneda de los estereotipos de
género en el trabajo: la hostilidad hacia los hombres.
e-mail: belkin@nytimes.com