HACIA LA PRÁCTICA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. La gestión

JVz
“Hacia la práctica
del liderazgo
situacional” *
Material preparado por:
Dr. Jorge Rubén Vázquez
Dra. Gabriela Sol Di Stéfano
* VERSIÓN ABREVIADA
JVz
HACIA LA PRÁCTICA DEL LIDERAZGO
SITUACIONAL.
La gestión de organizaciones.
En un mundo complejo, cambiante, muchas veces confuso y con escenarios
borrosos la gestión de organizaciones depende cada vez más de su capital
humano, y resulta indispensable incrementar de continuo su conocimiento y
mejorar el desempeño de sus integrantes.
Una adecuada conducción del capital humano implica alinear adecuadamente
objetivos organizacionales con los intereses personales que poseen sus
miembros, generando al mismo tiempo un sentido de pertenencia que les
facilite el desarrollo en un entorno globalizado.
Este trabajo propone bases para su análisis como un intento para mejorar la
gestión de quienes lideran e incrementar sus capacidades en el ejercicio
efectivo de su rol de líderes.
La evolución en la concepción del estilo del liderazgo.
Los estudios y las propuestas con clasificaciones de los grupos de trabajo, que
describen la interacción de los individuos que los conforman, y se los relaciona
con el estilo de liderazgo más apropiado para cada uno de ellos.
Y es
frecuente encontrar bibliografía que remite a evaluaciones a realizar o
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metodologías a aplicar para determinar con qué tipo de liderazgo los grupos de
trabajo serán más eficientes y productivos. Así surgen combinaciones de
grupos (“apáticos”, “erráticos”, “estratégicos” o “democráticos”), con estilos de
liderazgo
(“autocráticos”,
“autoritarios
paternalistas”,
“democráticos”
o
“permisivos”) que, con mayor o menor éxito, satisfacen las necesidades de
quienes las aplican y de la época en la que se insertan.
El énfasis lleva a discriminar y cruzar dos ejes con los que se intenta describir
o representar en qué variable pone mayor énfasis (o carga el acento) el líder
analizado. Así, por un lado se analizan los aspectos relacionados con el
comportamiento de las personas (los liderados) y, en general, todos aquellos
aspectos que se engloban bajo el genérico de “aspectos socio emocionales”.
Por otra parte, en el eje restante se intenta reflejar la propensión o el énfasis del
líder en la consecución de los resultados y en la obtención de los objetivos.
TIPOLOGÍAS CULTURALES GENERADAS POR EL ESTILO DE LIDERAZGO EXISTENTE.
alta
ORIENTACIÓN
Autoritario
Paternalista,
Protector autoritario.
Integrador
comprometido,
Democrático
participativo.
Apático,
Autocrático.
Laissez faire.
Autoritario
demandante y/o
exigente.
A LAS
PERSONAS
baja
baja
ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS
Y AL DESEMPEÑO
alta
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En el gráfico, el cuadrante inferior izquierdo definida como de tipo apática es sin
duda el arquetipo de los dichos tales como “siempre se hizo así”, la autoritaria
paternalista propende a lograr la percepción de bienestar por parte de todos
sus integrantes (aunque a veces ello pueda llegar a colisionar con la
consecución de los objetivos buscados). En las culturas definidas en el
cuadrante autoritario exigente prima la necesidad de mantener un alto nivel
competitivo y su política de estímulo y pertenencia suele estar orientada
básicamente hacia la retribución o compensación monetaria. Por último el
cuadrante integrador comprometido pareciera resumir la mejor combinación
donde el enfoque de mejora contínua y el compromiso con una estrategia
competitiva exitosa van de la mano con la gente que integra equipos de trabajo
eficaces orientados al logro de resultados.
Atributos del líder, requisitos del liderazgo. Desde “fijar el
rumbo” hasta el “obtener resultados”.
Tanto de la experiencia empírica como de la amplia bibliografía existente se
sintetiza que un líder:

Fija el camino a seguir, difunde la visión, marca el rumbo, facilita la
identificación de los objetivos a alcanzar y propone la toma de decisiones
alineadas con los mismos.
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
Demuestra sus capacidades personales y exhibe sus valores, muestra
respeto y es equilibrado para y con su gente, promueve la comunicación
honesta y responsable y es abierto al cambio.

Potencia las capacidades de los miembros de su equipo, a partir del
reconocimiento, del ejercicio de la influencia por sobre la autoridad, orienta,
evalúa y fija premios y castigos; y delega eficientemente.

Incrementa el potencial organizacional fomentando el trabajo en equipo,
orienta la cultura hacia la calidad y la eficiencia, otorga poder a su gente
(empowerment) y fomenta la creatividad y básicamente genera una cultura
flexible orientada a la satisfacción del cliente / usuario / consumidor.

Y obtiene resultados acordes con las expectativas de los accionistas o
mandantes, de la dirección, de los clientes, de su gente y de los terceros directa
o indirectamente relacionados.
Liderazgo basado en resultados y el concepto de cliente
Aunque retóricamente la “obtención de resultados” para satisfacer las
expectativas del “cliente” en su sentido más amplio no suele ser consistente
con la práctica del liderazgo; la necesidad de obtener resultados satisfactorios
para el cliente interno o externo no siempre es considerada variable relevante
por los entrevistados o los participantes y cuando se aborda dicha problemática
se los suele dar por implícitos o no vitales para la vigencia de un liderazgo
“efectivo”.
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Téngase presente que de la coincidencia o al menos una razonable
aproximación de los resultados conseguidos por el grupo con los resultados
esperados por la organización suele depender el futuro organizacional.
¿Orientación a los resultados u orientación a la gente?
Las opciones tradicionales proponen una conducción basada en la producción,
orientada a los resultados y, en el extremo opuesto se presenta una conducción
fundada en el desarrollo personal de los miembros del grupo. Sin embargo,
ambas propuestas no son más que dos ejes que coexisten y que deben ser
considerados simultáneamente.
Por ello, es menester continuar con el análisis propuesto de estilos de liderazgo
vigentes y se debe volver a analizar la gestión (del líder) a partir de la re
consideración de los ejes tradicionales (de orientación a las personas o a los
resultados) pero dándole un enfoque complementario del ya citado.
Se propone ahora cambiar el foco de la actuación del líder, midiendo los ejes
en términos de cuánto sostén emocional debe brindarles a los integrantes del
grupo y cuánta capacitación o entrenamiento debe proveerles para que les
resulte posible el logro de los objetivos o resultados perseguidos.
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Reparar en lo cambiante de las necesidades de los integrantes de un grupo,
por lo general ante variaciones en el contexto o planteo de nuevas demandas,
requerimientos o necesidades implica dar por tierra la afirmación que ha
sostenido durante muchos años que existen diferentes estilos de liderazgo
aplicables siempre de la misma manera.
Al efectuar el cruce con la nueva forma de indicar los ejes se obtiene un
esquema como el ilustrado a continuación y en los cuadrantes resultantes se
identifican cuáles son las combinaciones resultantes o posibles; medidas en
términos de requerimientos de los integrantes del grupo (tanto de sostén
emocional
refuerzo
sociocultural
como
de
creación
u
obtención
de
competencias y desarrollo de habilidades).
DEMANDAS DEL GRUPO Y / O DE SUS INTEGRANTES
alta
REQUERIMIENTOS SOCIOEMOCIONALES
DE LAS
PERSONAS
Teniendo un
adecuado
conocimiento técnico
requiere mayor
refuerzo emocional.
El liderado requiere
tanto apoyo técnico
como emocional para
poder cumplir con
eficiencia.
El individuo no
requiere importante
sostén en ambos ejes.
La persona requiere
básicamente una alta
formación o refuerzo
de sus competencias
baja
baja
REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA
REALIZACIÓN DE LA TAREA U OBTENCIÓN DE
RESULTADOS
alta
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El liderazgo situacional en la práctica y la necesaria competencia del líder para
reconocer el estadio en que se encuentra su grupo.
Al mismo tiempo, es posible, replicar la matriz anterior en términos de análisis
de las características o habilidades de los integrantes de los grupos y
reemplazar en los ejes utilizados la variable ”requerimientos socio emocionales
de las personas” por la variable “motivación del individuo” y la variable
“requerimientos de capacitación” por una que mida la “habilidad técnica
poseída” (obteniéndose un esquema como el siguiente).
ACTITUD, COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
(POR EL GRUPO A SU LÍDER).
baja
MOTIVACIÓN
DEL INDIVIDUO
El líder habrá de
procurar la
participación y el
intercambio de ideas
con los miembros de
su grupo.
El liderado demanda
tanto información
socio emocional que
lo comprometa con la
tarea como apoyo y
soporte técnico para
poder cumplirla.
El individuo requiere
autonomía.
Manifiesta suficiente
autonomía como para
hacer efectiva la
delegación en él.
La persona requiere
una alta formación o
refuerzo de sus
competencias para
asegurar el
desarrollo adecuado
de su tarea.
O DEL GRUPO
alta
alta
HABILIDAD Y COMPETENCIA TÉCNICA.
(DEL INDIVIDUO O DEL GRUPO).
baja
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El liderazgo situacional. Orientaciones del liderazgo en función de las
necesidades organizacionales.
Medido en términos de la habilidad básica o central requerida al líder por cada
individuo que ocasionalmente – no siempre - (de allí el concepto de situacional)
se encuentre en alguno de los cuadrantes, puede esquematizarse con un
cuadro como el descrito seguidamente.
COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
A LOS LÍDERES.
baja
DEMANDAS DE
MOTIVACIÓN
Habilidad para
propiciar, estimular y
generar un clima de
participación, de
respeto mutuo e
intercambio entre los
miembros.
Habilidad para
convencer, persuadir
y explicar
técnicamente la
tarea.
Capacidad para
delegar y generar
feed back y feed
forward positivos.
Capacidad para
entrenar y dirigir la
tarea.
DEL GRUPO
alta
alta
HABILIDAD Y COMPETENCIA TÉCNICA.
(DEMANDAS DEL GRUPO).
baja
Al mismo tiempo es posible completar el cuadro de situación (esquematizado
en las matrices precedentes) incorporando la variable que la bibliografía
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específica usualmente define como “grado de madurez” de los integrantes del
grupo y que puede definirse como el estadio o nivel que alcanza un individuo en
un momento determinado para realizar la tarea que le fuera encomendada
medido tanto en términos técnicos (resultado obtenido) como emocionales
(grado de satisfacción alcanzado).
Como síntesis de ambos aspectos puede armarse un esquema como el
siguiente:
EN FUNCIÓN DE LA MADUREZ DE SU GRUPO,
LA FUNCIÓN DEL LÍDER DEBE CENTRARSE EN:
alta
2
3
Hacer participar.
Democratizar.
Convencer persuadir
socializar.
1
4
Delegar, facultar y
dar poder.
Entrenar, indicar,
señalar.
APOYO SOCIOEMOCIONAL
REQUERIDO AL
LÍDER POR SU
GRUPO
baja
baja
APOYO TÉCNICO REQUERIDO (NECESIDAD DE
ASISTIR AL GRUPO EN LA EJECUCIÓN DE LA TAREA)
alta
MADUREZ
1 Alta
2 media alta
3 media baja
4 Baja
Un esquema como el precedente presupone que a medida que el individuo
incrementa su madurez (recorre el camino de la numeración descendente de
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los cuadrantes) y ello conlleva la necesidad de que su líder también modifique
su comportamiento hacia él y recorran juntos el camino.
Como ejercicio complementario se sugiere superponer la matriz anterior (que
cruza los ejes de apoyo requeridos) con la matriz que cruza los ejes de
motivación y habilidades (tal cual están dibujadas) y se puede observar que las
recomendaciones para los cuatro cuadrantes son válidas y aplicables para
ambas matrices.
Se desprende entonces la conveniencia; y la necesidad, de quien ejerce el
liderazgo de mantenerse alerta y atento a todo cambio que se produzca en
cada individuo o en el grupo en general a efectos de adecuar el estilo de
liderazgo requerido al nuevo estado de madurez alcanzado por el individuo o su
grupo.
El nivel de madurez del individuo y del grupo y las variables que el líder debe
aplicar en cada estadio. De la necesidad de guiar y entrenar a la conveniencia
de delegar y dar poder y autonomía.
En la matrices precedentes se correlacionan, entre otras variables, el nivel de
motivación de un individuo o grupo con su habilidad para realizar la tarea
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encomendada y se define como grado de madurez el grado de autonomía o los
requerimientos de sostén que poseen o requieren para su realización.
Del análisis de las mismas puede colegirse que los rasgos predominantes de
los comportamientos visibles en cada cuadrante habrán de variar.
En el cuadrante 4 el individuo o el grupo suelen mostrarse inseguros, incapaces
o dudosos de su capacidad para encarar la tarea; en el cuadrante 3 la
característica dominante es similar a la anterior adicionándole el factor
emocional (donde el nuevo elemento clave es la adición a lo técnico de
variables de influencia, consejo o persuasión, pertenencia, etcétera).
Altamente capacitados o con muy buena posesión de competencias y
habilidades requeridas son los integrantes de un grupo ubicados en el
cuadrante 2 aunque presentan inseguridades (frecuentemente originadas en la
falta de confianza en sí mismos, en la no percepción de oportunidades o
basadas en desmotivación de orígenes diversos). Los integrantes del cuadrante
1 integran lo que la literatura llama grupos o equipos de alto rendimiento y
algunas de las variables clave para mantenerlos en dicho nivel pasan por la
adecuada delegación, el brindarles confianza y darles poder.
El individuo o el grupo que se encuentre en un estadio de madurez que se
corresponda con los cuadrantes 4 y 3 precedentes requiere ser conducido de
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cerca, acompañado y guiado por su líder. Los ubicados en los cuadrantes 2 y 1
han alcanzado un nivel de madurez mayor y en ellos las tareas suelen estar
dirigidas o supervisadas por los propios miembros y en ellos es mayor la
demanda de participación en las decisiones o de autonomía de gestión (a
medida que aumenta la motivación y la capacitación poseída).
Por ello, reiteramos: “Hagamos que las cosas pasen”.
Bibliografía:
Blanchard, Ken; Mouton, Jane: Estrategia para el cambio organizacional. Ed.
Addison Wesley Iberoamericana, 1992.
Blanchard, Ken; Zigarmi, Patricia; Zigarmi, Drea: El líder ejecutivo al minuto.
Ed. Grijalbo, 1986.
Davis, Warren: Atrévase a ser líder. Ed. Norma, 1997.
Goleman, Daniel: El líder resonante crea más. Ed. Vergara, 2002.
Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Ed. Vergara,
1999.
Hersey, Paul: El líder situacional. www.theleadershipcenter.org
Hersey, Paul: Leadership studies. www.theleadershipcenter.org
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Kotter,John P.: The leadership factor. Ed. The free press, 1988.
Lazzati, Santiago: El aporte humano en la empresa. Ed. Macchi, 1993.
Lazzati, Santiago: Management del cambio y del desempeño. Ed. Macchi,
2000.
McAdams, Jerry L.: Premiar el desempeño. Ed. Díaz de Santos, 1998.
Schein, Edgard: La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Janes,
1985.
Nota: El artículo completo presentado por los autores ante la
Comisión Evaluadora de ponencias de la XXI ASAMBLEA NACIONAL
DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONOMICAS fue aceptado y se
encuentra publicado en “Ampliación de horizontes de la actuación
profesional” -FAGCE-CGCE-XXI ASAMBLEA NACIONAL TOMO II
Librería Editorial Osmar D. Buyatti Septiembre de 2005
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