estudio del fenómeno de las barreras defensivas

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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS, AC (ACACIA)
PONENCIA
Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el
proceso de Aprendizaje
TEMA: PROCESOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
COAUTORES:
Rodrigo Ortega Rangel
Maestro en Administración de Empresas, Candidato a Doctor en Administración,
Catedrático del Departamento de Ciencias Económico-Administrativas del Instituto
Tecnológico de San Luis Potosí.
E-mail: rortegar@cablecomslp.com.mx
Tel: 8-18-21-36 Ext. 135
Cel: 4441-13-96-24
Tito Nieto Sánchez
Maestro en Derecho Fiscal, Catedrático del Departamento de Ciencias EconómicoAdministrativas del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí.
E-mail: tito_nieto@yahoo.es
Tel: 8182136 Ext. 135
Cel: 4441 70 31 17
San Luis Potosí, S. L. P. Del 2 al 5 de Mayo del 2006
Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el
Proceso de Aprendizaje
RESUMEN
Las
barreras
defensivas
organizacionales
pueden
causar
trastornos
en
las
organizaciones, perjudican las relaciones entre las personas y pueden llegar a afectar
los resultados económicos. Los miembros de la organización buscan mantener las
apariencias en lugar de solucionar los verdaderos problemas. El propósito no es evitar
el error, sino evitar que se descubra.
Las barreras evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus
palabras y sus acciones. Son estrategias que evitan que las personas, o los grupos, se
expongan a la vergüenza. Al pretender reafirmar la seguridad personal imposibilitan el
aprendizaje.
Esta ponencia es parte de una investigación en proceso, cuyo objeto de estudio es el
fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de
aprendizaje y se enfoca particularmente en las aportaciones conceptuales que diversos
autores han realizado sobre el tema.
El objetivo, una vez caracterizadas las barreras, es desarrollar un instrumento de
medida, para estudiar las relaciones entre condiciones del contexto y aparición de
barreras, así como el impacto que tienen en el rendimiento de la organización.
Palabras clave: Barreras defensivas, Aprendizaje organizacional, Rutinas defensivas.
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Introducción
La importancia
estratégica de la administración del cambio en las organizaciones
resulta cada vez más evidente e impostergable; el avance tecnológico, las grandes
alianzas comerciales, las continuas desregulaciones gubernamentales y la globalización
económica son solamente algunos factores que señalan y enfatizan esta importancia.
Las diferentes formas en que las organizaciones han enfrentando el cambio los últimos
años (movimientos de calidad, reingeniería, administración horizontal, desarrollo
organizacional, outsourcing, entre otros), han tenido muy diversos resultados e
impactos difíciles de evaluar; esto, desde luego, por la heterogeneidad de las mismas
empresas y, fundamentalmente, por su propia cultura organizacional. A pesar de tantas
experiencias exitosas y no exitosas, no hemos encontrado aún "la estrategia" para
conducir el cambio.
El movimiento moderno del aprendizaje organizacional iniciado por Argyris y Schön y
Senge, marca el comienzo de un nuevo movimiento en la administración del cambio.
Por primera vez se parte del principio de que el cambio es un continuo y sistemático
proceso reflexivo sobre la experiencia y realidad cotidiana de cada empresa;
este
movimiento busca convertir la experiencia organizacional en aprendizaje. Este principio
reflexivo no contradice los enfoques de cambio seguidos hasta ahora; por el contrario,
busca reconocer la esencia de cada uno de ellos y replantearla y adaptarla a las
necesidades particulares de cada organización.
El aprendizaje organizacional tiene como objetivo fundamental el lograr un cambio
radical a través de: (1) Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones
efectivas y solucionar problemas, (2) Fomentar el pensamiento reflexivo y crítico y (3)
Convertir la innovación en una estrategia básica de permanencia y crecimiento
empresarial.
El primer obstáculo al estudiar el aprendizaje organizacional, es que la disciplina se
sitúa en la confluencia de profusos campos de investigación, como la psicología, la
sociología, la economía y la gestión de empresas, donde el aprendizaje tiene un papel
primordial en la innovación, la toma de decisiones, la estrategia y el cambio
organizacional (Dogson, 1993).
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
En un sentido amplio, el aprendizaje puede comprenderse como un proceso de
corrección o ajuste originado por una tensión. Piaget (1959), propone que las
estructuras
cognoscitivas
no
están
preconcebidas,
sino
que
se
construyen
progresivamente a medida que se identifican los objetos de conocimiento. El
conocimiento procede de la interacción entre los datos exteriores y la actividad mental.
El proceso de aprendizaje puede considerarse como poner en cuestión los
conocimientos o estructuras cognoscitivas existentes y como una vía de resolución a
las contradicciones por medio de la construcción de nuevos conocimientos. March y
Olsen (1976),
Dogson (1993) y Bandura (1997) son los autores más reconocidos que
dan soporte a esta postura.
Otra característica del aprendizaje es que no siempre es un proceso voluntario,
organizado o consciente (Huber, 1991). El aprendizaje responde a una dimensión
emergente como resultado de la interacción de conocimientos tácitos o implícitos que
escapan a cualquier formulación.
El enfoque endógeno, origina el objeto de esta investigación. Definido el aprendizaje
como un proceso interno de la organización, cabe preguntarse por la eficacia de dicho
proceso, así como por la contribución al rendimiento de la organización. A partir de
investigaciones empíricas se han ido construyendo nuevos conceptos teóricos para
explicar las causas de ineficacia en los procesos de aprendizaje.
Aproximación al concepto barreras defensivas de las organizaciones
Ciertos patrones de comportamiento que han sido denominados barreras defensivas
organizacionales se identifican como causantes de graves deficiencias al destruir los
vínculos entre las personas que componen una organización (Argyris, 1990). Las
barreras defensivas se presentan como un obstáculo que dificulta el aprendizaje en el
ámbito de la organización. Algunos ejemplos de comportamientos, descritos por Argyris
(1990) como barreras defensivas se presentan a continuación:
Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aunque los tenga.
Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta es su desempeño
individual.
Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
Prometa sólo lo que pueda cumplir, pero nunca diga “no” a las solicitudes de su
superior jerárquico.
Haga preguntas, pero nunca admita su ignorancia.
Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados
inmediatos.
Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.
De acuerdo con estos planteamientos, una gran mayoría de las organizaciones parecen
operar en base al ocultamiento y en ocasiones se intenta demostrar que lo que está
pasando no es lo que en realidad está pasando. Para sobrevivir en este contexto, se
hace inevitable sortear paradojas organizacionales y fingir que las contradicciones no
existen, lo cual hace imposible discutirlas o modificarlas.
Rutinas
defensivas,
Procesos
limitadores,
Barreras
organizacionales
al
aprendizaje, Inercia organizacional, etc. Son los diversos nombres que se utilizan
para identificar aquellos procesos que se dan en sentido opuesto al aprendizaje.
BARRERAS DESCRITAS POR LA LITERATURA: VARIOS ENFOQUES A LA
PROBLEMÁTICA.
En primer término cabe destacar la aportación de Argyris (1990), principal autor de
referencia y creador del concepto. Las barreras de aprendizaje descritas por este autor
son del tipo defensivas porque en última instancia persiguen proteger a los individuos y
grupos de la organización de sufrir situaciones incómodas.
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Las barreras defensivas se pueden convertir en rutinas defensivas porque se llevan a
cabo continuamente y crean un ciclo del cual resulta difícil escaparse (Argyris, 1999b):
Prácticas y actitudes
defensivas
No detección
No corrección de
errores
Organización
no efectiva
No solución
de problemas
Ciclo de una rutina defensiva
Las rutinas defensivas ("defensive routines"): “Son acciones o prácticas que
protegen a los individuos o partes de la organización de experimentar miedo o
confusión” (Argyris, C., 1993:27). Éstas tienden a ser adoptadas por los individuos para
protegerse de los efectos de situaciones perjudiciales o amenazadoras. Es frecuente su
adopción cuando tratan de evitar o ignorar los errores cometidos o las consecuencias
negativas de sus acciones, y se comportan como si nada hubiera ocurrido. En estos
casos, los individuos son incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los
errores y reorientar su acción para corregirlos, dificultándose, en consecuencia, el
aprendizaje de los mismos y de la organización.
La estructura de una rutina defensiva se representa del siguiente modo:
Hay por lo menos dos partes involucradas; autoridad y subordinado.
El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar.
La autoridad tiene el poder de aplicar castigos (disminución del bienestar) al
subordinado.
La autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un
dilema: a) cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo. O b)
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
cumplir con una orden secundaria (comunicada en un meta-lenguaje), contradictoria
con la orden primaria, también respaldada por una amenaza de castigo.
La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes
sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo.
La autoridad no permite que esa indiscutibilidad sea discutida o cuestionada, bajo
amenaza de castigo.
El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su
bienestar.
Se considera que en la mayoría de los casos, estas acciones son difíciles de detectar
mientras son ejecutadas porque es justamente su ocultamiento lo que las hace
efectivas. La rutina defensiva es ocultada puesto que quien la lleva a cabo ha adquirido
una habilidad especial comunicando mensajes incoherentes pero procediendo como si
fueran coherentes, haciendo incuestionables sus acciones, y actuando como cómplices
si son receptores de ellas.
La incompetencia competente ("skilled incompetence"): Corresponde a situaciones
en las que la acción de los individuos produce resultados contraproducentes para sus
intenciones por actuar de acuerdo con sus "teorías en uso". Con frecuencia los
individuos cometen errores o incongruencias sin ser conscientes de ello. Son fieles a
sus "teorías en uso", que no cuestionan, y por ello, no son capaces de descubrir que
éstas orientan su acción de forma equivocada. En estos casos, los individuos son
incompetentes, precisamente, por aplicar competentemente sus "teorías en uso".
El Autoengaño ("fancy footwork"): Se identifica con situaciones en las que los
individuos permanecen ciegos a las incongruencias de sus acciones o bien rechazan
que éstas existan, auto engañándose. O incluso, si no pueden hacer ni lo uno ni lo otro,
culpan a otras personas. De este modo, el aprendizaje, tanto individual como
organizacional, no se ve favorecido, al no aceptarse la posibilidad de mejorar las
propias acciones mediante la corrección de incongruencias.
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
El Malestar Organizacional ("organizational malaise"): Es la situación que se deriva
de la práctica del autoengaño. Cuando muchas personas de la organización se niegan
a aceptar las incongruencias y los errores, se crea un clima de malestar generalizado.
La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar la situación.
Los síntomas del "malestar organizacional" son, de acuerdo a Argyris (1993):
1) Criticar a la organización, pero sin aceptar la responsabilidad de corregir los
errores;
2) Acentuar lo negativo, minimizando lo positivo;
3) Aceptación de valores que se saben irrealizables, pero actuando como si no
lo fueran.
Probst y Büchel (1995), proponen las mismas barreras al aprendizaje que plantea
Argyris (1993), añadiendo dos:
Privilegios y tabúes ("privilèges et tabous"): Los privilegios que poseen ciertos
miembros de la organización, pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje. Los
individuos muestran habitualmente resistencia para abandonar sus privilegios. De ahí
que todo aquello que implique cambio y amenaza a la situación privilegiada actual sea
rechazado. Del mismo modo, los tabúes existentes en la organización también
representan formas de resistencia al aprendizaje. Muchos tabúes, relativos a las
normas que deben regir la acción de los individuos, no son cuestionados por la
inseguridad y el sentimiento de amenaza que su cuestionamiento genera en muchos
individuos. De esta forma, no se favorece el aprendizaje de nuevas normas o patrones
de comportamiento.
La patología de la información ("pathologie de l'information"): En muchas
ocasiones, los bloqueos al aprendizaje se derivan de la incapacidad para el
procesamiento de la información. Un tratamiento deficiente de la información puede
conducir a la toma de decisiones equivocadas, o a la adopción de comportamientos
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
inapropiados, por el hecho de no contar con una base correcta de conocimiento sobre
la realidad.
Watkins y Marsick (1993) estudian las siguientes barreras al aprendizaje:
La incapacidad aprendida ("learned helplessness"): Corresponde a situaciones
caracterizadas por la total pasividad y desmotivación de los individuos ante las
oportunidades de aprendizaje. Suele darse en situaciones donde éstos han sido
acostumbrados a no tomar iniciativas propias, o incluso han sido habitualmente
recompensados por no asumir responsabilidades. Estas circunstancias favorecen el
desarrollo de una reducida capacidad de aprendizaje por parte de los individuos.
La visión de túnel ("tunnel vision"): Se identifica con la propia incapacidad para
verse a uno mismo o ver una situación desde un punto de vista sistémico y actuar en
consecuencia. Las personas son conscientes de su propia perspectiva, pero no de la
complejidad de la situación en su conjunto. Al no considerar otras perspectivas sobre la
situación, las posibilidades de aprendizaje quedan muy limitadas.
El aprendizaje truncado ("truncated learning"): Es propio de situaciones en las que
el proceso de aprendizaje es interrumpido o implantando parcialmente. Esto ocurre en
organizaciones que no han asumido realmente la necesidad de aprender y realizan
operaciones de "maquillaje" orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar
a implicarse en procesos de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que les
obligue a cambiar radicalmente. Las tentativas orientadas en esta línea se paralizan
imposibilitando que el proceso de aprendizaje se materialice al más alto nivel.
Senge (1990), plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen
obstáculos para que una organización aprenda.
Yo soy mi puesto: Cuando las personas sólo se preocupan por las tareas propias de
su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto que su actividad tiene en
otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto. La falta de visión
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
sistémica impide el intercambio necesario entre personas para que se produzca el
aprendizaje.
El enemigo externo: Se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los
errores a los demás, no reconociendo nunca los propios. Esto imposibilita la corrección
de los mismos, así como el cuestionamiento de las premisas en las que se
fundamentan las propias acciones.
La ilusión de hacerse cargo: Consiste en pensar que responder con agresividad a los
problemas es sinónimo de proactividad, esto es, de hacerse cargo de los mismos y
afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es una reactividad disfrazada, más
que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje.
La fijación en los hechos: Consiste en prestar atención sólo a lo inmediato, sin ir más
allá de los problemas visibles e ignorando procesos que constituyen la causa de
problemas futuros. Esta miopía condena a la organización a la reactividad,
imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a
los problemas. El aprendizaje a nivel "generativo" es bloqueado, quedando espacio,
únicamente, para un aprendizaje meramente "adaptativo".
La parábola de la rana hervida: Se refiere a la incapacidad de ver cambios lentos y
graduales, siendo sensible solamente a los cambios rápidos y bruscos. Como
consecuencia, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero no
para adaptarse a los primeros. El resultado es que para cuando se da cuenta ya es
demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. Por lo que, su ceguera le
impide aprender y prepararse para el futuro.
La ilusión de que se aprende con la experiencia: Muchas organizaciones asumen
que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, no es posible
experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones
importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje,
puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo,
limitando la capacidad de aprendizaje real de la organización.
El mito del equipo administrativo: Es la creencia de que el equipo directivo está
formado por personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia
puede obstaculizar el aprendizaje, en los casos en que el equipo directivo no tenga
capacidad para resolver determinados problemas. Ante esta situación, resulta más
inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente
al problema o problemas planteados.
Para superar las barreras al aprendizaje, Senge propone, como solución, la práctica de
las cinco "Disciplinas del Aprendizaje" que él mismo diferencia (Dominio Personal,
Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo, Pensamiento Sistémico).
"Dominio Personal": Es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual.
Las personas con alto dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear
los resultados que buscan en la vida. El dominio personal permite al individuo aclarar y
replantearse continuamente su visión personal, orientando la creación de su futuro. La
organización inteligente está integrada por personas con un elevado grado de dominio
personal y, por ello, con una alta capacidad de aprendizaje.
"Modelos Mentales": Son lo que Argyris y Schön denominan "teorías en uso". Es
decir, asunciones o esquemas de pensamiento que modelan los actos de los miembros
de una empresa. En la organización inteligente no se procede solamente al
perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en "bucle
simple", en terminología de Argyris y Schön), sino que además se acomete el
cuestionamiento y modificación de los mismos (aprendizaje en "bucle doble", en
términos de Argyris y Schön). En palabras de Senge: "Los "modelos mentales" son
supuestos hondamente arraigados e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
entender el mundo y actuar" (Senge, P., 1992:17)
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
"Construcción de visión compartida": En la organización con capacidad de
aprendizaje debe existir un ideal compartido que aglutine las energías individuales de
sus miembros y oriente la acción colectiva en una dirección común. Asimismo, en el
seno de una organización creativa, este ideal sirve de vínculo de unión de la disparidad
de iniciativas emergentes en la misma e impregna de coherencia al conjunto. La visión
compartida constituye el mecanismo principal que posibilita mantener la unidad en la
diversidad que sostiene toda entidad creadora. Asimismo, asegura el logro del
compromiso necesario por parte de los miembros de la organización, para garantizar la
unidad.
Como afirma Senge:
"La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del
futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento"
(Senge, P., 1992:19)
"Aprendizaje en Equipo": Es el proceso de organizarse y desarrollar la capacidad de
un equipo para lograr los resultados que sus miembros desean realmente. La idea de
aprender en equipo es introducida por la corriente del Action Learning y se fundamenta
en la premisa de que el aprendizaje sólo puede producirse a través de la confrontación
e intercambio de experiencias entre los individuos que conforman un colectivo
determinado. El vehículo fundamental para que este intercambio se produzca es el
diálogo.
Sobre el Aprendizaje en equipo, Senge señala:
"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo" (Senge, P., 1992:20)
"Pensamiento Sistémico": Constituye la "quinta disciplina" de la organización que
aprende. Es la disciplina fundamental e integradora de las demás. Estas últimas tienen
que ver con los comportamientos individuales y grupales que, dentro de la organización,
favorecen el aprendizaje de los individuos y grupos. Sin embargo, si su integración no
es posible, resultan estériles en la construcción de una organización inteligente. La
integración se logra mediante la adopción de una perspectiva sistémica que permita
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
aglutinar los resultados del aprendizaje derivado del trabajo en equipo, y de la práctica
del dominio personal y el replanteamiento de sus "modelos mentales" por parte de los
miembros de la organización. Sin una comprensión de los patrones que operan en el
corazón del sistema, condicionando las interrelaciones de sus partes componentes y su
evolución, no es posible orientar su rumbo y recrearlo en la forma deseada. Y,
asimismo, no es posible generar nuevos "modelos mentales" o construir una visión
realmente compartida por todos.
En opinión de Senge, los directivos de la organización son los responsables del
desarrollo de una visión sistémica u holística. Para el desarrollo del pensamiento
sistémico Senge (1990) propone dos vías: la utilización de los "arquetipos sistémicos" y
la aplicación de las "leyes de la quinta disciplina"1.
Los "arquetipos sistémicos" son las estructuras genéricas subyacentes en un sistema, y
no siempre visibles ni obvias, que condicionan los patrones de comportamiento. El
conocimiento de estas estructuras resulta básico para identificar dichos patrones y
entender mejor el funcionamiento del sistema. Senge propone un conjunto de premisas,
que él denomina "leyes de la quinta disciplina", como rectoras del pensamiento
sistémico. Esto es, la visualización de la organización desde una perspectiva sistémica
implica asumir dichas premisas o "leyes". En relación a las cinco disciplinas del
aprendizaje planteadas por Senge, la mayoría de ellas constituyen claves para
posibilitar el aprendizaje en los planos individual y grupal.
Concretamente, las
disciplinas de dominio personal y "modelos mentales", son fundamentales para
garantizar el aprendizaje de los individuos dentro de la organización. La construcción de
una visión compartida y el trabajo en equipo, favorecen el aprendizaje en el seno de un
colectivo de personas. Precisamente, el salto al plano organizacional es posibilitado por
la práctica de la "quinta disciplina".
1
Los "arquetipos sistémicos" son: "compensación entre proceso y demora"; "límites del crecimiento";
"desplazamiento de la carga"; "erosión de metas"; "escalada"; "éxito para quien tiene éxito"; "tragedia del terreno
común"; "soluciones rápidas que fallan"; "crecimiento y subinversión". En cuanto a las "leyes de la quinta
disciplina", éstas son: "los problemas de hoy no derivan de las soluciones de ayer"; "cuanto más se presiona, más
presiona el sistema"; "la conducta mejora antes de empeorar", "el camino fácil lleva al mismo lugar"; "la cura puede
ser peor que la enfermedad"; "lo más rápido es lo más lento"; "la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y
en el espacio"; "los cambios pequeños puede producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento
son, a menudo, las menos obvias"; "se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias"; "dividir un
elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños";"no hay culpa".
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Geranmayeh (1992). Distingue las siguientes barreras al aprendizaje:
El aprendizaje supersticioso ("superstitious learning"): Consiste en creer que
determinadas rutinas o formas de hacer, conducen al logro de resultados exitosos sin
tener ninguna prueba que evidencie que esto es cierto, e incluso, existiendo pruebas
que demuestran lo contrario. Esta creencia impide la revisión de rutinas y, por lo tanto,
el aprendizaje de la organización.
El mito de la infalibilidad ("the infalibility myth"): Asociado a la idea de que los
directivos nunca cometen errores (algo similar al "mito del equipo administrativo"
planteado por Senge). La consecuencia es la imposibilidad de cuestionar muchas de las
actuaciones y decisiones de los directivos que, en ocasiones, conducen a errores y, por
lo tanto, la dificultad de impulsar el aprendizaje de la organización.
Matar al mensajero ("shooting the messenger"): Consiste en castigar al portador de
una mala noticia. Ésta es la mejor vía para evitar que las personas de una organización
pongan de manifiesto los fracasos o los errores, no permitiendo la erradicación de las
causas de los mismos. Se impide, por lo tanto, el cuestionamiento de las asunciones y
acciones que han podido conducir a tales fracasos o errores, bloqueando el
aprendizaje.
Las trampas de competencia ("competency traps"): Con frecuencia, la adquisición
de un alto grado de competencia en la práctica de una determinada rutina o forma de
trabajo dificulta el aprendizaje, pues las personas se muestran reacias a abandonar
rutinas que dominan, y a tener que hacer el esfuerzo asociado al aprendizaje de otras
nuevas rutinas.
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
Principales barreras diferenciadas por los distintos autores
AUTOR
SENGE (1990)
GERANMAYEH (1992)
ARGYRIS (1993)
WATKINS Y MARSICK (1993)
PROBST Y BÜCHEL (1995)
BARRERAS AL APRENDIZAJE
"Yo soy mi puesto", "el enemigo externo", "la ilusión
de hacerse cargo", "la fijación en los hechos", "la
parábola de la rana hervida", "la ilusión de que se
aprende con la experiencia", "el mito del equipo
administrativo"
"Aprendizaje supersticioso", "mito de la
infalibilidad", "matar al mensajero", "trampas de
competencia"
"Incompetencia competente", "rutinas defensivas",
"autoengaño", "malestar organizacional"
"Incapacidad aprendida", "visión de túnel",
"aprendizaje truncado"
"Privilegios y tabúes", "patología de la información"
La contribución de la literatura al fenómeno de las barreras al aprendizaje ha sido poco
estructurada y ha tenido un carácter esencialmente descriptivo. Los trabajos empíricos
desarrollados sobre el tema han centrado su atención en ayudar a las empresas a
superar sus deficiencias y la mayor parte de métodos de investigación utilizados se ha
basado en estudios de casos.
Hasta el momento no se ha desarrollado un instrumento de medida sistemático que
permita evaluar de modo fiable la existencia e influencia de las barreras defensivas.
Esta investigación (que está en proceso) pretende aportar una respuesta en ese
sentido. Para ello se necesita, en primer lugar, caracterizar el objeto que se desea
estudiar, que es lo que se describe en este artículo. La caracterización de las barreras
defensivas se llevará a cabo a partir de la literatura existente. Una vez caracterizadas
las barreras defensivas se creará el instrumento de medida.
Algunos autores (Senge 1990, Edmonson, 1999, Kofman, 2001) afirman que ciertas
condiciones del medio social desarrollado en las organizaciones favorecen la creación
de comportamientos defensivos. Se señalan por ejemplo, la falta de objetivos claros, el
clima de desconfianza y el uso del poder autoritario como los más recurrentes. Se
considera pertinente ampliar la investigación para evaluar las causas que provocan la
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Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje
aparición de las barreras defensivas y examinar si las condiciones del contexto social
de la organización favorecen o no la aparición de este tipo de comportamientos.
La idea es que si existen barreras defensivas y se pueden evaluar, conviene investigar
el posible impacto de las mismas en la actividad de la organización, dejando
previamente determinado qué se entiende por rendimiento de la organización.
A manera de conclusión, en esta parte del estudio, se puede decir que las barreras
defensivas
en
las
organizaciones
permiten
explicar
ciertos
comportamientos
individuales y grupales al actuar como protección frente a situaciones de riesgo
psicológico. Estas barreras, a su vez, impiden una reevaluación objetiva de los hechos,
lo que reduce el aprendizaje y limita significativamente la eficiencia. Las barreras
defensivas limitan la comprensión de las causas que conducen a los errores en un
intento de encubrirlos para protegerse de la situación de incomodidad que les
acompaña.
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