HASimon

HERBERT A. SIMON
Herbert A. Simon es un político norteamericano y científico social que comenzó su carrera en el
gobierno. Un interés inicial en los problemas de evaluación de la eficiencia relativa de los diferentes
métodos de administración local le condujo al nuevo campo llamado “Investigación de Operaciones”.
Actualmente es profesor en Administración de la Universidad Carnegie-Mellon y también es
Consultor de empresas de negocios y organizaciones gubernamentales. También se desempeña
como Director del Consejo de Investigación de Ciencias Sociales y Director de la Compañía de
Ingeniería y Ciencia Nuclear.
En años recientes, Simon y sus colegas han estado involucrados en trabajos de investigación sobre
los procesos de toma de decisiones utilizando computadoras electrónicas para simular el
pensamiento humano.
Para Simon la función gerencial equivale a la toma de decisiones y su principal interés ha consistido
en el análisis de cómo se toman las decisiones y cómo deberían tomarse con mayor efectividad.
Para él existen tres etapas en el proceso de toma de decisiones:
1. Detectar las ocasiones que necesitan una decisión: la actividad de inteligencia (utilizando la
palabra en el sentido militar.
2. Invención, Desarrollo y Análisis de los posibles cursos de acción: la actividad de diseño.
3. Selección de un curso de acción en particular de aquellos disponibles: la actividad de elección.
Generalmente hablando, la actividad de inteligencia precede al diseño y ésta a su vez precede a la
de elección; pero la secuencia de las etapas puede ser mucho más compleja que esto.
Cada etapa en sí misma puede llegar a ser un proceso de toma de decisiones complejo. La etapa de
diseño puede implicar nuevas actividades de inteligencia. Diversos problemas en cada etapa pueden
generar una serie de subproblemas que en su caso tienen su propia inteligencia, diseño y elección.
De cualquier manera, en el proceso de toma de decisiones organizacionales, éstas son las tres
etapas típicas.
La implementación de las decisiones también debe ser considerada como un proceso de toma de
decisiones. Por lo tanto, después de que una decisión ha sido tomada, el ejecutivo a cargo de su
implementación enfrentará un nuevo conjunto de problemas que involucran nuevamente la toma de
decisiones. Asimismo, la ejecución de las políticas equivale a hacer un trabajo más detallado de
políticas. Para Simon toda la acción gerencial consiste esencialmente en el dominio del proceso de
toma de decisiones.
¿Sobre qué base un administrador toma sus decisiones? La teoría de los economistas supone que
esta base está constituida por la racionalidad. El modelo empleado por ellos es el de un “hombre
económico” quien alterna con un “mundo real” y toda su complejidad, y quien selecciona el mejor
curso de acción determinado racionalmente a partir de los que le están disponibles, con la finalidad
de optimizar sus beneficios. Claramente, este modelo está divorciado de la realidad. Sabemos que
existe una gran cantidad de elementos no racionales, emocionales e inconscientes en el
pensamiento y comportamiento del hombre. La necesidad de contar con una teoría administrativa
reside precisamente en el hecho de que hay límites prácticos para la racionalidad humana. Estos
límites a la racionalidad no son estáticos, sino que dependen del entorno organizacional en el cual
las decisiones del individuo toman lugar. Entonces resulta una tarea gerencial el diseñar este
entorno que el individuo afrontará con sus decisiones, el cual habrá sido definido lo más
cercanamente posible a lo que la racionalidad permite (juzgado en términos de metas de la
organización).
En lugar del hombre económico, Simon propone un modelo de “hombre administrativo”. Mientras
que el hombre económico busca optimizar (elige el mejor curso de acción de los que están
disponibles), el hombre administrativo busca satisfacer, es decir, busca un curso de acción que es
satisfactorio o suficiente. En este proceso practica simplificaciones, tomando en consideración
solamente aquellos factores relevantes que son capaces de manejar su mente. La mayoría de las
decisiones humanas, ya sean individuales u organizacionales, está relacionada con el
descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias y, solamente en casos excepcionales,
tienen que ver con el descubrimiento y la selección de alternativas óptimas. La mayoría de las
decisiones están relacionadas con la búsqueda de la herramienta más apropiada.
De acuerdo con lo anterior, el hombre administrativo puede tomar decisiones sin que sea necesario
investigar todas las alternativas posibles y puede usar reglas relativamente simples. En términos de
negocios no buscará utilidades óptimas sino adecuadas; no buscará óptimo precio sino precio justo.
Esto hace su mundo tremendamente más simple.
¿Cuáles son las técnicas de toma de decisiones disponibles? Al discutir este problema Simon hace
una distinción entre dos tipos polares de decisiones: Decisiones programadas y no programadas.
Estas decisiones no son excluyentes entre sí pero más bien constituyen una especie de continuo
que se extiende desde decisiones altamente programadas en un extremo, hasta decisiones
altamente no programadas en el otro.
Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y rutinarias o bien hasta que un
procedimiento definitivo ha sido establecido. Por lo tanto no deben considerarse como una toma de
decisiones que deba ocurrir con frecuencia. Ejemplos de esto podrían ser las decisiones acerca de
pedidos de clientes, determinación de los beneficios del personal por enfermedad o bien la forma de
llevar a cabo un trabajo rutinario.
Las decisiones que resultan no programadas se deben al hecho de que son nuevas y carecen de
estructura o bien a que no existe un método para manejar el problema en cuestión. Esto puede
deberse a que no ha ocurrido algo semejante antes, o porque es particularmente difícil o importante.
Ejemplos de esto podrían ser decisiones para introducir un nuevo producto, planear el cambio a una
nueva locación o bien clarificar el área de responsabilidad de la función staff. Todas estas decisiones
serían no programadas porque la organización no tendría una estrategia detallada para gobernar su
respuesta a estas situaciones y tendría que caer en una etapa de aprovechamiento de su capacidad
para una solución de problemas inteligente.
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Los seres humanos son capaces de actuar inteligentemente en muchas nuevas situaciones, pero
tienden a ser menos eficientes. El costo para la organización que significa el depender de decisiones
no programadas en áreas donde se pueden desarrollar procedimientos especiales, así como
programas específicos, tiende a ser alto y por lo tanto la organización debe tratar de programar lo
más que puede sus decisiones para evitar así los impactos del alto costo. Las técnicas tradicionales
de toma de decisiones programada son: el hábito, incluyendo destreza y conocimiento; rutinas y
procedimientos de operación estándar; así como la estructura y cultura de la organización influida
por su sistema de expectativas, canales de información, establecimiento de objetivos, etcétera. Las
técnicas tradicionales para enfrentar las decisiones no programadas descansan en la selección y
entrenamiento de ejecutivos que poseen juicio, intuición y creatividad.
Estas técnicas han sido desarrolladas durante miles de años (la construcción de las pirámides debe
haber involucrado el uso de muchas de ellas). Pero dentro de la última década, afirma Simon, se ha
gestado una revolución completa en las técnicas de toma de decisiones, comparable a la invención
de la maquinaria motorizada para la manufactura. Esta revolución se ha debido a la aplicación de
técnicas tales como análisis matemático, investigación de operaciones, procesamiento electrónico
de datos y simulaciones computarizadas.
A medida que avance la tecnología de las computadoras, cada vez más decisiones complejas se
habrán convertido en programadas. Aun una decisión no programada, hecha una sola vez, puede
alcanzarse por medio de la construcción de un modelo de la situación de la decisión. Pueden
simularse varios cursos de acción y anticipar sus efectos gracias a la automatización.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, junio de 1986, pp 42 – 46.
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