Herbert A. Simon - Reddin Consultants

Herbert A. Simon
Herbert A. Simon es un político norteamericano y científico social que comenzó su carrera
en el gobierno. Un interés inicial en los problemas de evaluación de la eficiencia relativa
de los diferentes métodos de administración local le condujo al nuevo campo llamado
“Investigación de Operaciones”. Actualmente es profesor en Administración de la
Universidad Carnegie-Mellon y también es Consultor de empresas de negocios y
organizaciones gubernamentales. También se desempeña como Director del Consejo de
Investigación de Ciencias Sociales y Director de la Compañía de Ingeniería y Ciencia
Nuclear.
En años recientes, Simon y sus colegas han estado involucrados en trabajos de
investigación sobre los procesos de toma de decisiones utilizando computadoras
electrónicas para simular el pensamiento humano.
Para Simon la función gerencial equivale a la toma de decisiones y su principal interés ha
consistido en el análisis de cómo se toman las decisiones y cómo deberían tomarse con
mayor efectividad. Para él existen tres etapas en el proceso de toma de decisiones:
1. Detectar las ocasiones que necesitan una decisión: la actividad de inteligencia
(utilizando la palabra en el sentido militar.
2. Invención, Desarrollo y Análisis de los posibles cursos de acción: la actividad de diseño.
3. Selección de un curso de acción en particular de aquellos disponibles: la actividad de
elección.
Generalmente hablando, la actividad de inteligencia precede al diseño y ésta a su vez
precede a la de elección; pero la secuencia de las etapas puede ser mucho más compleja
que esto.
Cada etapa en sí misma puede llegar a ser un proceso de toma de decisiones complejo. La
etapa de diseño puede implicar nuevas actividades de inteligencia. Diversos problemas en
cada etapa pueden generar una serie de subproblemas que en su caso tienen su propia
inteligencia, diseño y elección. De cualquier manera, en el proceso de toma de decisiones
organizacionales, éstas son las tres etapas típicas.
La implementación de las decisiones también debe ser considerada como un proceso de
toma de decisiones. Por lo tanto, después de que una decisión ha sido tomada, el
ejecutivo a cargo de su implementación enfrentará un nuevo conjunto de problemas que
involucran nuevamente la toma de decisiones. Asimismo, la ejecución de las políticas
equivale a hacer un trabajo más detallado de políticas. Para Simon toda la acción gerencial
consiste esencialmente en el dominio del proceso de toma de decisiones.
¿Sobre qué base un administrador toma sus decisiones? La teoría de los economistas
supone que esta base está constituida por la racionalidad. El modelo empleado por ellos
es el de un “hombre económico” quien alterna con un “mundo real” y toda su
complejidad, y quien selecciona el mejor curso de acción determinado racionalmente a
partir de los que le están disponibles, con la finalidad de optimizar sus beneficios.
Claramente, este modelo está divorciado de la realidad. Sabemos que existe una gran
cantidad de elementos no racionales, emocionales e inconscientes en el pensamiento y
comportamiento del hombre. La necesidad de contar con una teoría administrativa reside
precisamente en el hecho de que hay límites prácticos para la racionalidad humana. Estos
límites a la racionalidad no son estáticos, sino que dependen del entorno organizacional
en el cual las decisiones del individuo toman lugar. Entonces resulta una tarea gerencial el
diseñar este entorno que el individuo afrontará con sus decisiones, el cual habrá sido
definido lo más cercanamente posible a lo que la racionalidad permite (juzgado en
términos de metas de la organización).
En lugar del hombre económico, Simon propone un modelo de “hombre administrativo”.
Mientras que el hombre económico busca optimizar (elige el mejor curso de acción de los
que están disponibles), el hombre administrativo busca satisfacer, es decir, busca un curso
de acción que es satisfactorio o suficiente. En este proceso practica simplificaciones,
tomando en consideración solamente aquellos factores relevantes que son capaces de
manejar su mente. La mayoría de las decisiones humanas, ya sean individuales u
organizacionales, está relacionada con el descubrimiento y selección de alternativas
satisfactorias y, solamente en casos excepcionales, tienen que ver con el descubrimiento y
la selección de alternativas óptimas. La mayoría de las decisiones están relacionadas con
la búsqueda de la herramienta más apropiada.
De acuerdo con lo anterior, el hombre administrativo puede tomar decisiones sin que sea
necesario investigar todas las alternativas posibles y puede usar reglas relativamente
simples. En términos de negocios no buscará utilidades óptimas sino adecuadas; no
buscará óptimo precio sino precio justo. Esto hace su mundo tremendamente más simple.
¿Cuáles son las técnicas de toma de decisiones disponibles? Al discutir este problema
Simon hace una distinción entre dos tipos polares de decisiones: Decisiones programadas
y no programadas. Estas decisiones no son excluyentes entre sí pero más bien constituyen
una especie de continuo que se extiende desde decisiones altamente programadas en un
extremo, hasta decisiones altamente no programadas en el otro.
Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y rutinarias o bien hasta
que un procedimiento definitivo ha sido establecido. Por lo tanto no deben considerarse
como una toma de decisiones que deba ocurrir con frecuencia. Ejemplos de esto podrían
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ser las decisiones acerca de pedidos de clientes, determinación de los beneficios del
personal por enfermedad o bien la forma de llevar a cabo un trabajo rutinario.
Las decisiones que resultan no programadas se deben al hecho de que son nuevas y
carecen de estructura o bien a que no existe un método para manejar el problema en
cuestión. Esto puede deberse a que no ha ocurrido algo semejante antes, o porque es
particularmente difícil o importante. Ejemplos de esto podrían ser decisiones para
introducir un nuevo producto, planear el cambio a una nueva locación o bien clarificar el
área de responsabilidad de la función staff. Todas estas decisiones serían no programadas
porque la organización no tendría una estrategia detallada para gobernar su respuesta a
estas situaciones y tendría que caer en una etapa de aprovechamiento de su capacidad
para una solución de problemas inteligente.
Los seres humanos son capaces de actuar inteligentemente en muchas nuevas
situaciones, pero tienden a ser menos eficientes. El costo para la organización que
significa el depender de decisiones no programadas en áreas donde se pueden desarrollar
procedimientos especiales, así como programas específicos, tiende a ser alto y por lo
tanto la organización debe tratar de programar lo más que puede sus decisiones para
evitar así los impactos del alto costo. Las técnicas tradicionales de toma de decisiones
programada son: el hábito, incluyendo destreza y conocimiento; rutinas y procedimientos
de operación estándar; así como la estructura y cultura de la organización influida por su
sistema de expectativas, canales de información, establecimiento de objetivos, etcétera.
Las técnicas tradicionales para enfrentar las decisiones no programadas descansan en la
selección y entrenamiento de ejecutivos que poseen juicio, intuición y creatividad.
Estas técnicas han sido desarrolladas durante miles de años (la construcción de las
pirámides debe haber involucrado el uso de muchas de ellas). Pero dentro de la última
década, afirma Simon, se ha gestado una revolución completa en las técnicas de toma de
decisiones, comparable a la invención de la maquinaria motorizada para la manufactura.
Esta revolución se ha debido a la aplicación de técnicas tales como análisis matemático,
investigación de operaciones, procesamiento electrónico de datos y simulaciones
computarizadas.
A medida que avance la tecnología de las computadoras, cada vez más decisiones
complejas se habrán convertido en programadas. Aun una decisión no programada, hecha
una sola vez, puede alcanzarse por medio de la construcción de un modelo de la situación
de la decisión. Pueden simularse varios cursos de acción y anticipar sus efectos gracias a la
automatización.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, junio de 1986, pp 42 – 46.
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