INTRODUCCIÓN Nuevos tiempos de la alquimia comercial Se dice que la búsqueda de la piedra filosofal es la primera de las tres exploraciones del alquimista. Recordemos que la alquimia es “el arte y técnica de la transmutación", es decir, consiste en transformar las sustancias materiales, exaltando sus cualidades, para llevarlas así a un estado más avanzado de evolución. De esta manera, el alquimista llegó a crear productos que la naturaleza no habría engendrado por sus propios medios. La historia de la ciencia considera a la alquimia como una antigua práctica precientífica, y una disciplina filosófica que combina elementos de la química, metalurgia, medicina, física, astrología, semiótica, misticismo, espiritualismo y arte entre otras. Se practicó en la Mesopotamia, el antiguo Egipto, Persia, la India, China, en la antigua Grecia, el Imperio Romano, en el Imperio Islámico y después en Europa hasta el siglo XIX, en una compleja red de escuelas y sistemas filosóficos que abarca al menos 2500 años que dieron origen a la química actual. Aunque la alquimia adopta muchas formas, la cultura popular la asocia usualmente la búsqueda de la piedra filosofal1 con la que se logra la habilidad para transmutar metales comunes como plomo o estaño en metales nobles como oro y plata. Su esencia radicaba en entender la materia y los elementos del universo, buscar las formas de combinarlos, con determinados procesos de calor y fusión, mediante los cuales –a través de determinadas reacciones– se buscaba alcanzar un determinado objetivo. El alquimista se centra en tres facetas y búsquedas 1 La búsqueda de la piedra filosofal, en presencia de la cual los metales pueden ser transformados en oro, y en el plano humano la enfermedad en salud. 2 El descubrimiento del elixir de la larga vida, imaginado como una sustancia capaz de evitar la corrupción de la materia, y en el La RAE la define como: “Materia que buscaban los alquimistas para fabricar con ella oro artificialmente”. No es una piedra per se, sino que tiene consistencia arenosa. 1 plano humano transmutar una vida mortal en inmortal o de mayor longevidad. 3 La consecución de la gran obra, que tiene como fin elevar al Hombre a un estado superior de existencia, conduciéndolo hacia un conocimiento de sí mismo, y llevándolo de la ignorancia hacia la iluminación. En definitiva, los alquimistas abrieron el camino hacia la química actual pues crearon diversas técnicas experimentales y descubrieron una amplia variedad de sustancias. Tienen el mérito de haber sido los primeros que buscaron en los experimentos la fuente del conocimiento. Uno de sus mayores aportes fueron los equipos y aparatos de laboratorio, las técnicas experimentales y métodos para preparar numerosas especies químicas y medicamentos. Sin embargo, también existieron falsos alquimistas, personas inescrupulosas y estafadoras, simples charlatanes y mercaderes que intentaban lucrar con la ignorancia o ingenuidad de personas confiadas en la buena fe de los seres humanos, al igual que sucede hoy en día en el ámbito de los negocios (como en muchos otros). Hoy, pese a que estos embaucadores ensuciaron el nombre de la disciplina, muchos historiadores de la ciencia y filosofía investigan sus atributos precursores de las ciencias modernas e industrias. La alquimia comercial Así como la alquimia buscaba transformar plomo en oro, a través de la combinación de los elementos, pensamos la “alquimia comercial” como una variante que permite combinar los elementos adecuados de determinadas maneras, para transformar ideas y objetivos, en planes y procesos de ejecución comercial que conduzcan a grandes resultados. En una palabra: esta es una obra sobre gestión y productividad comercial inspirada en la esencia de la alquimia. En este sentido, el alquimista comercial se dedica a buscar la piedra filosofal del mundo de los negocios. Lo hace conociendo primero todos los elementos del modelo de generación de negocios, luego busca formas de combinarlos en las dosis y formas apropiadas, y posteriormente –a través de un proceso de change management– busca el proceso de fusión para producir como reacción resultados en el corto, mediano y largo plazo, que será el elixir de la organización. Todo esto lo lleva a hacer una gran obra empresaria de gran valor para los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y toda la sociedad. Es un riguroso círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo. De cada una de las cinco puntas de la estrella de la alquimia comercial se desprenden los 5 elementos de la gestión comercial. Al proceso de búsqueda de la piedra filosofal del mundo de los negocios lo denominaremos de ahora en adelante la Máquina de Hacer Negocios (MHN), que permite ir integrando los 5 elementos y abriendo a cada uno de ellos en sus distintos componenes. Una vez introducidos todos los elementos del mundo de los negocios, con sus componentes, las distintas alternativas de procesos de combinación, el empresario podrá comenzar a experimentar, buscar y desarrollar su propia piedra filosofal para transformar sus ideas en oro: los éxitos comerciales. El camino que emprenderemos de ahora en adelante es una invitación a un viaje tierras adentro, hacia las profundidades del hombre de negocios y su organización, a fin de que pueda cuestionarse, mirarse, explorarse y descubrir oportunidades de mejorar los resultados y asegurarse de que los seguirá obteniendo en el futuro más allá de las dudas. Albert Einstein nos decía que lo importante es no dejar de hacerse preguntas. Nuestra capacidad de preguntar, de tratar de entender y de buscar es nuestro medio para alcanzar un fin. El mundo de los negocios es algo esencialmente humano, ya que está integrado por seres humanos. Por lo tanto, entender por qué la gente hace lo que hace y no hace otras cosas es determinante para dominar el mundo de los negocios. Preguntas como por qué hacemos lo que hacemos, qué motiva a la gente, cómo aprende la gente, en función de qué recordamos u olvidamos, qué son las actitudes y los valores, cómo se forman, cambian o desarrollan, cómo se desarrollan las habilidades, la creatividad, los procesos de cambio, los líderes con credibilidad y seguidores, los clientes fieles y fanáticos, los motivos de compra y venta, el desarrollo de la gente… orientan al emprendedor que desea el éxito de sus negocios. Por ello, este libro tiene entre otros objetivos guiar al empresario para que se formule las grandes preguntas sobre gestión y productividad comercial, y poner a su disposición muchos de los elementos necesarios para hacerlo, con el fin de que pueda ir encontrando sus propias fórmulas y respuestas. Esperamos que este recorrido lo ayude a encontrar su piedra filosofal del mundo de los negocios, para transformar sus ideas en resultados. Capítulo 1: Gestión comercial en tiempos de turbulencia Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes nuevas estrategias. Albert Einstein La milenaria cultura china describía el concepto de crisis como la combinación de dos directrices: amenaza + oportunidad. En occidente, muchos siglos después, Albert Einstein decía sobre la crisis: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progreso. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes nuevas estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis su fracaso y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia y parálisis. El inconveniente de las personas, empresas y países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina y una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor y lo peor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo.” Ahora bien, la palabra “crisis” proviene del griego: krinein, que significa “cribar”, “colar” o “filtrar”. Desde esta perspectiva podemos entender la crisis como un filtro por el cual sólo algunos podrán pasar. En el mundo de los negocios, aquellas empresas que se preparen y adapten mejor y más velozmente saldrán reforzadas. Otras, en cambio, sufrirán una fuerte “contracción”. Cuando la crisis es percibida sólo como una amenaza o una situación de peligro, la mayoría de las empresas tienden a achicarse o paralizarse: es el principio del fin. En cambio, algunas empresas conciben la misma situación como una oportunidad que las obliga a efectuar aquellos cambios que deberían haber hecho antes de encontrarse en el ojo de la tormenta. Ahora que el viento no sopla a favor, no queda más remedio que empezar a hacer las cosas de una manera distinta, más eficiente y productiva. Por eso, pasar el filtro significa una gran oportunidad para quedar mejor posicionados, con mayor participación de mercado y con menos competencia. Que la turbulencia exista no significa que la gente haya dejado de comprar por completo ni que haya desaparecido todo el dinero. Sigue existiendo gente con necesidad de adquirir lo que cada uno ofrece. La clave radica en actuar rápidamente para ganar la cuota de mercado que perderán aquellos que se paralizan y no logran conducir a tiempo a su ejército comercial, en la dirección indicada. Hacer que las cosas se hagan más que nunca representa un pilar para gestionar en un escenario donde todos reman contra la corriente. Sin lugar para los dubitativos e inseguros, quienes remen más coordinados y tomen el camino indicado lograrán sortear los obstáculos, para salir vencedores. 1.1. El rol de los líderes en épocas de crisis Por lo tanto, la pregunta que deben hacerse hoy los CEO´s y Directores Comerciales es si están tomando las medidas adecuadas de forma inmediata para redireccionar, preparar y motivar a la empresa para pasar el filtro de la crisis. Encontramos que numerosas empresas se encuentran paralizadas analizando cómo actuar; pero el tiempo apremia y las excusas no sirven, mientras otras avanzan y toman posiciones. Hoy se necesitan líderes que se vean en el barro de la tormenta, que muevan y redireccionen a su gente, que peleen codo a codo y den el ejemplo. Patton siempre entraba con su infantería al terreno enemigo. Las personas confiaban en él, porque no le pedía a nadie lo que él mismo no hacía. Se acabó el viento de cola y por lo tanto llegó la hora de los líderes proactivos. Los líderes fuertes, carismáticos, que toman decisiones y logran energizar y movilizar a toda la estructura. Los líderes de alto perfil administrador deberán cambiarse de gorro para adaptarse a las exigencias de la nueva situación, pero si éste no logra cambiar, la organización deberá cambiar al líder. Antes, cuando la demanda era mayor que la oferta, el rol de muchos líderes consistía en administrar la bonanza sin introducir grandes cambios. En gran medida delegaban y se encontraban muy lejos de la ejecución, de los detalles, de su gente y de los mercados claves. Hoy hace falta pensar un plan alternativo para reinventarse, lograr un rápido consenso interno, dejando las diferencias de lado, y empezar a ejecutarlo. El tren pasa una sola vez y para todos, los lentos no alcanzarán a subirse y a pasar el filtro de la crisis. La experiencia indica que en mercados de gran incertidumbre es imprescindible cambiar el tradicional enfoque comercial, y migrar hacia un enfoque sistémico de apalancamiento múltiple de la productividad comercial. El resultado que una empresa obtiene (transformarse en ganadora o perdedora ante esta situación) refleja directamente lo que hace su gente. Estamos de acuerdo en que, si la situación del mercado y la estrategia comercial cambian, todos los integrantes de la empresa deben cambiar y ajustar su modo de actuar, desde sus modelos y herramientas de gestión hasta el entrenamiento, indicadores, objetivos, incentivos, etc. Ahora bien, ¿con qué estructura comercial, con qué canales de distribución deberemos afrontar estos nuevos desafíos y oportunidades? ¿Debemos optimizar y redimensionar la estructura comercial actual? ¿Debemos reconvertir áreas de apoyo a tareas de ventas? Muchos claman ahora “¡todos a vender!”, pero después la mayoría no vende nada y queda a la vista el impulso desesperado por dar un manotón de ahogado. Se puede reconvertir a la mayoría para que pase a realizar tareas de venta o de apoyo, pero no basta sólo con dar la nueva directriz, con algún incentivo, y luego esperar milagros que no vendrán mientras la llama inicial de la idea se va apagando. Aquí hace falta diseñar el plan y formar líderes que organicen, enseñen y mantengan vivo el proceso. Hoy vender no es para cualquiera. La gente debe estar preparada y entrenada para esto. Muchas empresas de Latinoamérica se encuentran en este momento en pleno proceso de reestructuración. En muchos casos eliminando canales, cerrando sucursales y despidiendo ejecutivos de cuenta y vendedores, no siempre con el foco puesto en mejorar su productividad comercial, sino apenas con la mira puesta en bajar costos. De hecho, primero realizan el recorte antes de tener claro el nuevo plan comercial, ubicando el carro por delante de los caballos. Muchas veces reducir la fuerza de venta equivale a adelantar el día del funeral, o directamente al suicidio pues olvidan que la fuerza comercial es la que puede ayudar a la empresa a salir del problema. Algunas empresas que han reducido su infantería comercial en realidad han eliminado a los que nunca deberían haber entrado y que ahora sin viento a favor ya no venden. Otras, en cambio, con la mirada puesta solo en reestructurar, han eliminado también soldados que podían cambiar la historia. Una de las principales características de los escenarios recesivos es que la oferta supera la demanda, y se agrava aún si además los acompaña un entorno de problemas en los mercados bursátiles, crisis de crédito, de liquidez, mayor desempleo, desconfianza y miedo de perder el empleo de los que aún lo tienen, en un espiral descendente del consumo. Que el consumo y la compra de productos y servicios por parte de individuos y de empresas desciendan no implica su desaparición. Cambiarán también los comportamientos del consumidor, abriendo un abanico de oportunidades. Los productos y servicios se deberán clasificar de una nueva forma como propone Quelch, decano la Universidad de Harvard, en función de los cambios y preferencias que se producen en los distintos tipos de clientes. A los productos o servicios los podríamos clasificar entre los esenciales que permiten sobrevivir y asegurar el bienestar primario (como alimentación, vivienda, vestimenta primaria, salud, seguridad y educación), y los no esenciales (recreación, entretenimiento, cultura, viajes, vacaciones, vestimenta de moda, autos, muebles, etc.) que se los debe volver a clasificar entre los gustos permitidos, los postergables (deseables o necesarios, pero que se pueden dejar para cuando mejore la situación) y los prescindibles que se descartan por tratarse de no justificables ni necesarios . Quelch propone también segmentar de una nueva forma en función de cómo reacciona la gente frente a la crisis. Aquí encontraremos en su clasificación a los que frenan bruscamente sus compras y gastos, centrándose sólo en los productos y servicios esenciales, precios bajos de marcas baratas o propias de las tiendas. Es decirm prácticamente reducen y suspenden los gustos, postergables y los prescindibles. Los pacientes positivos, optimistas en el largo plazo pero están preocupados en el corto, representan un segmento muy grande que se concentran en los esenciales tratando de encontrar sus marcas en ofertas, aunque si no lo logran, pueden acudir a marcas más baratas, posponen y disminuyen las frecuencias de algunos de los gustos y suspenden muchos de los postergables y eliminan los prescindibles. Existe una tercera categoría de los sólidos acomodados que llega a representar cerca del 5% de la población de ingresos superiores y una cuarta de los que viven el presente, en general jóvenes que, mientras no pierdan su empleo, no sienten temor ni incertidumbre en el corto ni mediano plazo por la situación y siguen consumiendo casi normalmente las marcas que acostumbran y tal vez reduciendo un poco la ostentación. No son segmentos, ni categorías de productos estáticos, sino que se van moviendo todo el tiempo. Y un producto que era un gusto permitido puede convertirse en postergable o directamente en prescindible. No en todas las categorías de industrias se sentirá de la misma forma la reducción de la demanda. Por ejemplo, no le afecta igual a una óptica para sus productos esenciales –los lentes para leer–, que a un resort all inclusive 5 estrellas que pertenece a la categoría de gustos no justificables, postergables o directamente prescindibles. En el primer caso, es probable que no baje mucho la demanda de lentes con aumento para leer, si bien deberá adaptar el mix y los precios a la realidad económica, pero es probable que se reduzca la demanda de los productos no esenciales como los lentes de sol y los de marca o de moda. En suma, las empresas deberán analizar su oferta según el segmento al que se dirigen intentando maximizar los productos esenciales y de diferenciarse en los que no, mejorando el producto, servicio y la forma de venderlo, ya que suelen superar a la demanda. En Latinoamérica vemos que el viento a favor que trajo el crecimiento de ventas y facturación de los últimos años en muchos de los sectores empieza a frenarse o estará por hacerlo. Muchas empresas crecieron en los últimos años con productos razonables (sin grandes diferenciaciones en muchos casos), con publicidad y amplias dotaciones de canales de ventas directos y/o indirectos, que, si bien no eran muy profesionales, ni eficientes, las cifras generales de ventas gozaron de un aumento considerable. Casi todos los canales llegaban o superaban las metas que al principio parecían muy difíciles y exigentes. Esto se debe a que en los tiempos de bonanzas, una de las prioridades de los directores comerciales, generalmente, consistía en reclutar gente de atención y ventas a su ejército, para combatir en el frente de batalla, sin importar si estos nuevos reclutas estaban 100% preparados o si reunían las competencias necesarias para salir al combate. Como en una guerra fría, lo importante era cubrir posiciones para recibir a los clientes, que hacían muy bien su trabajo: seducidos por mensajes de publicidad y promoción, compraban casi solos, con personal de atención y ventas que muchas veces oficiaban de meros ”folletos parlantes” cuya única función se reducía a explicar las características de los productos, para que luego el cliente tomara solo la decisión de compra. Hoy la decisión de muchos de estos clientes es “Lo voy a pensar”, en el caso de individuos, o “no tenemos presupuesto”, en el caso de empresas. Los momentos de alta turbulencia varían según las expectativas, de ahí que mucha gente y corporaciones dilate las decisiones. La situación trae incertidumbre incluso a los que aun no les ha tocado la crisis, quienes preventivamente reducen los presupuestos al límite de lo indispensable para vivir y esperan. Esto no quiere decir que no haya negocios, sino que hay que hacerlos de forma diferente. Si la fuerza de ventas y de atención y los ejecutivos de cuenta no cambian su modelo comercial y sus habilidades, las ventas comenzarán a bajar dramáticamente. Hoy al cliente hay que demostrarle por qué le conviene comprar, darle confianza y ayudarlo a tomar la decisión ahuyentándole el miedo de equivocarse. En estos últimos años, la industria automotriz se vio muy afectada por la caída de las ventas. Sin embargo, en numerosas ocasiones una persona entra a una concesionaria, mira los autos solo, porque el vendedor oculto tras el periódico no se levanta de su escritorio hasta que se le pregunte el precio, que responde con desgano. Esta escena suele terminar con el cliente diga “gracias, lo voy a pensar” y se retire casi sin información sobre el producto. Este vendedor no sabe si el auto era para el que preguntó, su esposa, o su hijo. No sabe qué auto tenía, desde hace cuánto, por qué lo quiere cambiar, para qué y cómo lo usa, o incluso si era su primer auto, qué es lo que más valora en un vehículo, qué otros modelos o marcas le interesan, etc. No sabe nada del cliente y por lo tanto no se puede transformar en su asesor de compra ni lo puede ayudar a tomar la mejor decisión. Esto no importaba en los viejos años dorados donde había más demanda que oferta, pero no funciona ahora. Aunque las ventas cayeron, no se ve una urgente reacción de cambio para aprovechar mucho más cada potencial venta. Sin embargo, que esto suceda no es responsabilidad del vendedor, sino de la empresa. Dado que habrá menos consumidores dispuestos a comprar, se deberán modificar los modelos de: gestión comercial, atención, ventas, retención, cobranzas y gerenciamiento y coaching comercial. En los momentos recesivos se rema contra la corriente. Por eso, cuando la energía de la demanda creciente se vaya debilitando y el envión empiece a frenarse, hacer las cosas razonablemente ya no alcanzará para que la organización siga avanzando. Hace unos años, para aumentar las ventas de sus productos o servicios, las empresas podían optar por tres vías: 1. Agregar nuevos canales comerciales (por ejemplo: tele ventas, fuerza de venta directa, representantes, franquicias, canales electrónicos, entre otros). 2. Agrandar los canales existentes (más sucursales, más vendedores). 3. Optimizar los canales existentes. La experiencia indica que muchas empresas optaron por crecer a través de las vías 1 y 2, con preponderancia en la 2, ya que en numerosas oportunidades intentaron hacerlo por la vía 3 con escasos resultados sostenidos en el tiempo. Por lo tanto, más puntos de ventas y más vendedores equivalían en cierta forma a más ventas en la cifra final. En ESAMA hemos realizado estudios sistemáticos con la técnica de cliente misterioso, en decenas de miles de casos, en numerosos rubros y países, sobre dominio de habilidades de atención y ventas de las fuerzas comerciales. Más adelante veremos con detalle los resultados de estos estudios. En general, los promedios de nivel de dominio de habilidades comerciales, que conducen al posible aprovechamiento de los momentos de contacto para fascinar y deleitar al cliente (para retenerlo) y para venderle más, suele dar aproximadamente 5,5 en una escala de 1 a 10, donde 10 es el escenario ideal. Este promedio casi no cambió en los últimos 4 años de medición. En realidad ha tenido una leve tendencia a descender. Las empresas reclutaban más gente para vender, sin el perfil específico para la tarea, de ahí que no lograban mayor eficiencia, ni grandes cambios de conducta y productividad en las que ya tenían. En realidad, que el cliente compre depende de lo que suceda en cada momento de contacto, allí se define el fracaso o la consagración del éxito comercial de una empresa. Por los estudios mencionados y otros que realiza ESAMA todos los años, observamos que en numerosas ocasiones la máquina de vender y atender de las empresas, para retener clientes y venderles más, funciona al 50% de su capacidad y potencial. Una empresa sabe todos los días lo que vendió pero no lo que podría haber vendido si hubiera manejado mejor los momentos de contacto. Esta es la trinchera de la batalla donde se define la cifra de ingresos y donde muchas compañías se ponen sus propios límites de ventas por no optimizar el accionar comercial. El objetivo no es reducir costos sino ser rentable y desarrollarse sobre bases firmes para crear valor. Hay empresas que cortan sólo lo prescindible con el fin de bajar costos, y otras que cortan lo prescindible pero también eliminan el músculo comercial, minimizando de esta manera la posibilidad de dar respuesta, de amortiguar el golpe de la disminución de la demanda, de seguir generando y recaudando ingresos y quedar armadas y fortalecidas para cuando pase la tormenta. 1.2. ¿Cómo adaptarse a mercados en turbulencia? No hay mal que dure cien años El objetivo consiste en tomar una porción más grande de un mercado más chico. Al principio estarán todos los competidores desesperados por alimentarse, pero en el corto y mediano plazo muchos comenzarán a bajar los brazos, a debilitarse y algunos incluso luego desaparecerán. Algunos competidores con problemas se paralizan hasta que pase la tormenta y se vea mejor el panorama (pero hay que tener cuidado porque en el momento menos esperado se levantan nuevamente con brios y fuerza descomunal). Por lo tanto, luego de la fuerte batalla inicial, quedará una torta más pequeña, pero para menos competidores y la situación será más tranquila, hasta que los grandes, retirados transitoriamente, recobran las energías acumuladas durante ese tiempo. En general, después del diluvio los que sobreviven a la tormenta toman posiciones nuevas, quedando fortalecidos y listos para aprovechar el nuevo ciclo de reacomodamientos y crecimiento. En prácticamente todos los rubros, seguirá habiendo gente que compra lo que cada uno vende. Por lo tanto –insistimos–, moverse más o menos bien en términos comerciales no alcanzará. Algunas de las grandes preguntas que deben hacerse las empresas para hacer un ajuste táctico y rápido, en el corto plazo serán: 1. Qué producto vender hoy (el actual, el actual modificado o algo nuevo) 2. En qué mercados y a qué segmentos venderles. 3. A partir del punto anterior estimar el mercado potencial total y los objetivos comerciales. 4. Reestructurar la empresa a partir de los nuevos objetivos. 5. Diseñar la organización de la gestión comercial y el plan para aumentar la efectividad de los individuos del área. 6. Ejecutarlos eficientemente. M.T.C.: Modelo de transformación comercial para momentos de turbulencia® GRÁFICO Como vemos en el esquema, no se tratará solo de vender, sino de definir qué, a quiénes y cómo vender, bajando el costo de captación de nuevos clientes. Por ello, la productividad es la clave para efectivizar las tareas. Además de vender, hoy es crucial tener un plan para retener y rentabilizar a los actuales clientes, porque ellos generan los ingresos que permiten la supervivencia de la organización. 1.3. Gestionando el cambio: los nuevos líderes y modelos comerciales No hay problemas sin solución, sólo hay problemas mal planteados. Albert Einstein Mientras la empresa siga abierta, tiene que trabajar en dos frentes en forma paralela: reestructurar y aplanar para bajar costos y reinventar y fortalecer su forma de generar ingresos. Ambas cosas deben efectuarse lo más rápido posible, antes de que los costos, en especial los fijos, la consuman. Podrá o no haber necesidad de cambiar la oferta actual, pero seguramente se necesitará cambiar la forma de vender, se deberán optimizar y profesionalizar los canales comerciales, ya que será más difícil vender. Los directores comerciales y de ventas en general olvidan que “vender” es un verbo, y como tal, implica una acción. Es decir, hay que hacer cosas para vender, no hablar, no decir lo que habría que hacer, ni tener el plan escrito o la herramienta de control. Por lo tanto, esta época requiere estilos de liderazgos distintos, llegó el momento de los hacedores, los que hacen que las cosas se hagan. Para ello, como dijimos, los líderes necesitan reenfocar su estilo personal, con modelos de ventas distintos, preparar, entrenar y guiar a los equipos, estar listos para contrarrestar los fracasos, motivar en el terreno, movilizar y alentar permanentemente. Hoy, los resultados se luchan y se ganan cuerpo a cuerpo, (después que la fuerza aérea –marketing– le prepare el campo a la infantería).Ya no hay lugar para los que hablan o sólo critican sentados en sus oficinas esperando que los resultados vengan. Los resultados no vendrán: hay que ir a buscarlos más que nunca. Dentro de la empresa existen sólo costos, los ingresos están afuera. Llegó el momento para los líderes que toman iniciativas, seguros de sí mismos, que sepan dónde están, dónde quieren ir y cómo llegarán, haciéndole saber a la gente lo que ganará la empresa y cada uno de ellos al llegar a la meta. Por tanto, el poder de convicción es clave para el éxito. Y esto se logra por medio de una buena, emocionante y permanente comunicación, que genere ganas de emprender el viaje y al mismo tiempo que transmita tranquilidad y confianza a la gente. Es el momento de los líderes presentes y proactivos, ya que el éxito sin embarrarse, ni ensuciarse las manos no vendrá por sí mismo. Es el momento de los líderes innovadores y creativos, que ven las oportunidades donde otros ven obstáculos. Hoy se requiere una constante revisión y reenfoque comercial, para adaptarse y tomar posiciones rápidamente sobre todas las nuevas oportunidades detectadas. No podrá dejarse ninguna oportunidad sin aprovechar y abordar. Porque si uno no lo hace, otro lo hará antes. La misión del director comercial consistirá en transformar a la fuerza de ventas y de atención al cliente en una gran ola, en una fuerza arrolladora, imparable, invencible, arremetedora, en un tsunami comercial, que hable menos y venda más, que le permita a la organización abrir puertas y cerrar negocios, de forma tal de seguir avanzando y captando a los clientes que siguen comprando los productos o servicios de su rubro. Las situaciones de crisis conllevan a la pérdida de actuales y potenciales clientes que dan menos entrevistas, entran menos a los puntos de venta y se van sin comprar. Por lo tanto, no hay duda de que se deberá cambiar la forma de vender. Hay que asegurarse que se aprovechará mucho mejor cada oportunidad de venta. Cada momento de contacto y entrevista ahora vale más que antes, ya que las empresas no se pueden dar el lujo de no aprovecharlos. De ahí la necesidad de manejarlos a la perfección para aumentar la probabilidad de que el cliente no se vaya sin comprar. Además muchos de los vendedores crearán nuevas creencias, y culparán al entorno de la baja de sus resultados, mientras siguen repitiendo sus errores y perdiendo clientes. Por lo tanto el desafío reside en cómo quedarse con la venta. Serán los líderes visionarios quienes vean oro mientras otros encuentran barro, para marcar el rumbo y guiar a su gente hacia la nueva tierra prometida, presentando un plan sólido y creíble. 1.4. Proceso de apalancamiento múltiple de la productividad comercial Para realizar estos cambios es indispensable llevar adelante un proyecto de transformación comercial. La experiencia demuestra que la mayoría de las veces no se obtienen o se consolidan los resultados buscados en un inicio, y todos los años se vuelve a intentar algo distinto, hasta que a fin de año se descubre que no era la solución buscada y se vuelve a intentar otra vez algo diferente, pero parecido al año siguiente. En una palabra, el círculo vicioso de los proyectos fallidos de intentos de mejora de productividad comercial. Si a esos intentos de cambio que generalmente no alcanzan el resultado esperado le sumamos una recesión, enfocarse hacia un nuevo método de aumento de la productividad comercial para obtener más ventas e ingresos con la estructura comercial actual comprende uno de los ejes centrales de la agenda del director general, comercial y ventas. Hay numerosos estudios que analizan el porcentaje de proyectos de intento de cambio de mejora de la productividad que alcanzan el resultado esperado. Uno de los más extensos es el de Mourier & Smith que analizó 210 proyectos y llegó a la conclusión de que el 80% de los proyectos de intento de cambio fracasan. Para medir el éxito de estos proyectos se puede, por ejemplo, analizar la tendencia de productividad promedio de ventas por vendedor, ejecutivo, supervisor, gerente, regional o gerente de canal y las dispersiones a la media. Todo esto teniendo en cuenta si si se están desarrollando los equipos; o se están batiendo récords de productividad promedio por persona, mes a mes; si todos los comerciales están creciendo o se debe a unos pocos inspirados y talentosos que venden a pesar de la organización y sus jefes. Si se da el último caso, entonces la empresa no tiene el control sobre los resultados. En ESAMA, nos preguntamos hace ya varios años qué patrones tienen en común ese 20% de proyectos de cambio y mejora de la productividad comercial exitosa. A partir de las conclusiones de este estudio y del aprendizaje adquirido después de implementar los proyectos de mejora de productividad comercial en distintas empresas (con cientos de miles de personas y en 14 países), llegamos a la conclusión de que el resultado comercial es el emergente de un proceso sistémico, pluricausal, sinérgico y de apalancamiento múltiple. Gracias a ello pudimos elaborar el concepto de alquimia comercial y agrupar sus características en cinco elementos en la búsqueda de la piedra filosofal que de ahora en adelante denominaremos la Máquina de Hacer Negocios (MHN). Los 5 elementos de la alquimia comercial son los siguientes: 1. La estrategia empresaria 2. La estrategia comercial 3. Organización de la gestión de los ambientes comerciales a. Indicadores/ metas. b. Procesos/ recursos c. Incentivos 4. Efectividad de las personas del área comercial a. Capacidades b. Aprendizajes c. Motivaciones 5. Ejecución brillante. GRÁFICO 1.5. Remar contra la corriente, sacando oro del barro Sobreviven los que mejor se adaptan a las circunstancias Darwin La crisis representa una excelente excusa para hacer el ajuste y los cambios que se deberían haber hecho mucho antes de ésta sobrevenga. La plata fácil y el alcance relativamente sencillo de las metas adormecen y paralizan. Lo que estamos investigando en estas páginas lógicamente debe ser aplicable para tiempos de bonanzas y crecimiento. La diferencia está en que cuando no hay crecimiento, impera promoverlo, pues hay una sola gestión comercial efectiva. Las épocas de bonanza suelen transformar a las empresas en complacientes, acumuladoras sin límites de recursos, creadoras de funciones innecesarias, de “asistentes de asistentes”, de muchas posiciones y puestos innecesarios o prescindibles, de baja productividad, viajes cortos e improductivos, compras y gastos evitables donde generalmente no están bien negociados los precios, salarios, premios, comisiones y bonos desmedidos. Son algunos de los lujos permitidos cuando parece que todo está y seguirá estando bien o aún mejor. Transmiten la sensación de vivir en una burbuja que adormece e impide la reacción, porque el número general cierra y la empresa es rentable. Aunque no haya alcanzado todo su potencial, a pocos les preocupa, mientras la mayoría sigan cobrando sus bonos a fin de año. Hoy los tiempos han cambiado y la austeridad, el sentido de urgencia, de realidad y de accionar se han convertido en nuevos valores importantes. El director comercial para Latinoamérica de una de las principales aseguradoras que operan en la región me decía después de haber hecho el ajuste: “lo interesante es que ahora nos hemos dado cuenta de que podemos operar normalmente con una estructura mucho menor y más económica. Por lo tanto después de que pase la tormenta seguiremos igual con esta estructura.” Peter Drucker señalaba que sólo 3 cosas pasan naturalmente en la empresa: 1. Fricción 2. Confusión 3. Baja productividad Por ello hacen falta verdaderos líderes que no agoten la fuente de esperanza y ayuden a reencontrar rumbo, obrando correctamente con el cliente, el colaborador y accionistas. Hoy la palabra no es cambio, es velocidad del cambio y adaptación al cambio global como veremos a lo largo del presente libro. 1.6. Prefacio a la gestión y productividad comercial Nos encontramos en una sala de directorio imponente, de vanguardia y elegante, situada en el piso 58 de un edificio acristalado, con radares, antenas parabólicas y helipuerto en la azotea. Paredes enteladas, mullida moquette, sillones de cuero negro, mesa oval de vidrio de seis metros y luces dicroicas dan el marco de una empresa world class. Junto a nosotros, el director general (gerente general) de una importante compañía multinacional de seguros, el director/gerente comercial y los gerentes regionales. El gerente comercial reitera una explicación que ya ha dado varias veces: tienen el mejor producto de plaza y precios muy competitivos, pero están sufriendo una fuerte reducción en el número de pólizas (por renuncias y no-renovación) debido –según él– a la situación crítica por la que atraviesa el país, hecho que también repercute en la imposibilidad de alcanzar los objetivos de ventas y de captación de nuevos clientes. Nosotros escuchamos, pero sabemos que tenemos en nuestras manos algo que indica que el problema no está exclusivamente en la situación del país. Estamos por presentarles el informe del diagnóstico que realizamos en ESAMA a pedido de la compañía de seguros con el objeto de identificar los motivos de las bajas en los índices de retención y de captación de clientes. La metodología utilizada se basó en el estudio de la compañía desde tres ángulos distintos: 1. Primer ángulo: La demanda/mercado: 1.1 Clientes actuales: nivel de satisfacción, intención de abandono de la compañía, sugerencias de cambios para el producto o el servicio. 1.2 Ex-clientes: motivos de abandono, de quién se hicieron clientes y por qué, probabilidad de retorno a la compañía. 1.3 Clientes de la competencia y mercado en general: por qué no se hacen clientes de la compañía, posicionamiento de la empresa y de sus productos en las mentes de éstos, nivel de satisfacción con la competencia, probabilidad de cambiarse a la compañía. 1.4 Industria, tamaño del mercado, competencia, crecimiento y participación 2. Segundo ángulo: La competencia: oferta, prestación del servicio y 2.1 Nivel de atención y ventas: nivel real de atención y ventas de la compañía y de sus principales competidores, independientemente del producto; experiencia que percibe el cliente, cómo se aprovechan (o desaprovechan) los momentos de contacto para fidelizarlo o venderle; qué sensaciones se generan en los clientes después de cada momento de contacto. 2.2 Ventajas y desventajas competitivas en el productoservicio: • Detección de brechas y oportunidades de mejora entre el servicio: Ideal buscado por los clientes; el real que se ofrece; y el percibido por los clientes. • Análisis de las ventajas y desventajas reales que ofrece el producto-servicio y la empresa en comparación con lo que brindan los principales competidores que se dirigen a los mismos clientes meta seleccionados. 3. Tercer ángulo: La estrategia, resultados, organización y ejecución comercial: Su MHN, la estrategia empresa, estrategia comercial, organización de la gestión comercial, factores vinculados a la efectividad de los individuos, ejecución y resultados. Para el primer ángulo (la demanda) se adoptó una visión desde afuera hacia adentro. ¿Cómo está el mercado, qué perciben de la compañía los clientes pasados, actuales y potenciales? Esto se hizo a través de estudio de información, entrevistas, grupos focales y encuestas con los clientes. Para el segundo ángulo del análisis (la oferta), en el punto 2.1, el nivel de atención y ventas, nos transformamos en clientes misteriosos (mystery shoppers), armados de equipos digitales de cámaras ocultas, haciéndonos pasar por clientes actuales y por clientes potenciales y nos comportamos tal cual lo harían ellos. Fuimos a hacer trámites a las sucursales para estudiar el nivel de atención, declaramos un siniestro para ver cómo nos atendían y de qué forma nos contenían. Llamamos por teléfono, nos quejamos, pedimos la inspección de un auto, fuimos como potenciales clientes interesados en un seguro para estudiar el nivel de aplicación de las habilidades de venta por parte del personal comercial, fuimos incluidos en las bases de datos de la campaña de ventas del mes para ver cómo las usaban, aprovechaban y como nos intentaban vender. Esto se profundizó con observaciones en terreno, nuestros consultores pasaban algunos días en las sucursales analizando lo que sucedía. Para el punto 2.2 se diseñó la matriz de ventajas competitivas para ver qué beneficios concretos ofrecía la compañía sobre los A.P.P. (Atributos Principales de Preferencia del segmento, que son las variables correspondientes al producto o servicio por las cuales una persona decide o no hacerse cliente de una compañía). No se encontraron verdaderas diferencias respecto de la competencia. Para el análisis de este tercer ángulo y punto de vista (estrategia, organización y ejecución), enfocamos la mirada de adentro hacia afuera. Hacia dónde pretenden llevar a la organización (visión), qué quieren conseguir (objetivos), el nivel de alcance de los objetivos, los planes para lograrlos, los principales obstáculos que impiden llegar a ellos. Aquí se estudió información cuantitativa, se compartieron jornadas laborales, se desarrollaron distintos tipos de tests, se mantuvieron entrevistas individuales y grupos focales con los distintos niveles de la organización, entre los que se incluyeron directores, gerentes, supervisores, personal de atención y de ventas. Estudiamos, los indicadores de resultados comerciales, las productividades de ventas, el clima interno, las prioridades y los valores de la gente, los niveles de motivación, conocimientos y habilidades, en qué usaban el tiempo, qué hacían en un día normal, qué diferencias había entre los más exitosos y los menos exitosos, entre otras variables. Ante la atenta mirada del director/gerente general, del gerente comercial y de sus pares regionales, mostramos los resultados de las distintas etapas del estudio. El análisis cuantitativo mostraba que la productividad promedio por comercial y la tasa de retención de clientes estaban decreciendo en los últimos 24 meses y era muy dispar entre sucursales, gerentes y personal de ventas. Presentamos también algunas de las situaciones reales experimentadas como clientes misteriosos (punto 2.2): TESTIMONIO 1: un cliente se acerca a dar de baja una póliza y el personal de atención le dice simplemente: “Sólo me tiene que firmar acá y ya está”. ¡Ni siquiera le preguntó por qué causas daba de baja la póliza, a qué compañía se pasaba, por qué motivos había optado por ese cambio! Tampoco intentó hacer algún esfuerzo para tratar de que no se pase a otra compañía de seguros. Aparentemente la persona no era consciente de cuánto valía este cliente que se estaba perdiendo, o cuánto esfuerzo y dinero hay que invertir para captar uno nuevo como reemplazo del que se va. Tampoco parecía su prioridad hacer todo lo posible para que su sucursal siguiera en el camino de la rentabilidad y mejora la tasa de retención. TESTIMONIO 2: un potencial cliente se acerca interesado en contratar un seguro y el ejecutivo de atención, con evidente desgano, le dice: “fíjese en ese folleto, ahí va a encontrar el valor de la póliza según el modelo y la marca de su auto. Cualquier cosa me consulta”. Al parecer, dentro de las prioridades de su rol no estaba claro que su trabajo es vender, alentando al cliente a tomar la decisión ayudándolo a distinguir las ventajas de esta compañía. En lugar de eso, se convirtió en un folleto parlante. En este caso, es más barato tener una mayor cantidad de exhibidores de folletos que de empleados. A pesar de que debería dedicarse a tentar a los clientes para que compren, cada vez que entraba alguien estabn tan ocupado con la actividad operativa, que lo único que parecía interesarle era que el cliente se retirara y lo dejara trabajar tranquilo. Evidentemente, sentía que estaba siendo interrumpido y que no lograba hacer la tarea a su juicio más importante: la operativa o administrativa. En general, el horario de atención al público debería ser, precisamente, para atender al público, para fascinarlo y para venderle. Tendría que ser la prioridad de todos. Pero aquí todo el mundo estaba tan ocupado (o aparentaba estarlo), que cada vez que llegaba el potencial cliente, molestaba o interrumpía y lo único que querían era deshacerse de él lo más rápido posible. No se aprovechaban los momentos de contacto para hacer negocios, ni para fascinar con el fin de retener, ni esforzarse en venderle al cliente lo que vino a buscar, y ni hablar de ofrecerle productos adicionales por los cuales éste no vino a preguntar. Lo que se ve en los momentos de contacto representa solo la punta del iceberg comercial, el síntoma. Lo importante es entender y operar sobre las causas que han desencadenado la “enfermedad” y trabajar sobre las causas por medio de un Proceso de Cambio de Mejora de Productividad Comercial (PCMPC). Luego analizar conjuntamente el informe integral de las conclusiones (incluyendo la observación de las filmaciones de los mystery shoppers), el director ejecutivo, sorprendido, se apoltronó hacia atrás en su sillón y exclamó: “Yo que pensaba que atendíamos bien, suponía que la buena atención era una de nuestras características distintivas... Si hasta lo enfatizamos en la publicidad. Creía que teníamos leones atrás de los escritorios de ventas, y no mansos y pasivos gatitos. ¡No lo puedo creer! Siempre asumí que el problema estaba en el mercado y no en nosotros”. Pero, inmediatamente después, concluyó: “Veamos la parte positiva de esto: por lo menos, ya sabemos dónde tenemos parte del problema, profundicemos ahora el diagnóstico para entender las causas y veamos cómo solucionarlas”. Esta escena suele repetirse periódicamente en las empresas. Por ello las tres grandes cuestiones a tratar son: 1. Entender qué sucede y por qué sucede 2. Entender cómo se llegó a esta situación y cómo se soluciona. 3. Solucionarlo, ¡y hacerlo! Confucio decía: “Si sabes lo que debes hacer y no lo haces, ahora estas peor que antes.” Lo invitamos a seguir con el viaje por el mundo real de los negocios. Capítulo 1 El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario Si sigo haciendo más de lo mismo, sólo voy a seguir obteniendo más de lo mismo. Filósofo oriental Pirro, rey de Epiro (319-273 a. C.) fue un gran enemigo de Roma, contra la que luchó durante toda su vida. En una de las batallas ganadas, los romanos perdieron 7.000 hombres y Pirro, que tenía un ejército mucho más pequeño, 4.000, entre los que se contaban algunos de sus mejores oficiales. Por esto, cuando sus generales lo felicitaron por el triunfo, él respondió: “no tienes de qué felicitarme, otra victoria como ésta y estoy perdido”. De la escena milenaria, nos queda que lo importante no es vender, sino a qué costo y con qué inversión se hace para justificar el esfuerzo. Algunos tienen objetivos de ventas, hacen planes para llegar a ellos y los alcanzan. Pero cuando se analiza el bottom line – la utilidad en la última línea del cuadro de resultados–, uno muchas veces se pregunta: “¿De qué sirvió todo el esfuerzo y el hecho de haber vendido o facturado tanto, si al final no quedó prácticamente nada, o muy poco?”. Muchos gerentes y empresas obtienen resultados superiores a sus competidores de manera sostenida. Para analizar qué hacen, y cómo lo hacen, este libro le brindará las herramientas para pensar, para reflexionar, para explorarse y sumergirse tierras adentro de su persona, para desafiarse, cuestionarse, redescubrirse y encontrar un camino que le permita ser aún más rentable y exitoso. De niño, todos somos curiosos. Nos preguntamos todo. ¿Por qué esto? ¿Por qué aquello? ¿Para qué? ¿Por qué no? A medida que vamos creciendo perdemos esa característica y terminamos acostumbrándonos a las cosas sin mayores cuestionamientos. Es tiempo de revivir esa curiosidad. Creo que nos podremos dar por satisfechos si este material sirve para que se pueda preguntar a medida que se avanza: ¿Cuántas de las cosas que lee aquí hace usted y su gente? ¿Qué debería comenzar a realizar? ¿De qué forma? ¿Cuándo? ¿Cómo? En los deportes uno puede jugar para divertirse. ¡En los negocios uno debe jugar para ganar! • Si hoy no se gana. • Si no se gana lo suficiente. • Si se ve que no se va a ganar en el futuro. ¿Para qué seguir? No es obligación hacerlo. ¡Saber retirarse a tiempo es un signo de inteligencia! Aquí, como en la bolsa de valores, lo importante no es salvar el orgullo, sino el capital que se desarrolló hasta un momento dado, así como los costos de oportunidad de no dedicarse o invertir en otra cosa en ese mismo instante. Retirarse antes de tiempo es de cobardes, de negligentes. También produce una gran pérdida futura. Por esto, he aquí las opciones: 1. Seguir como hasta ahora, ya sea con la empresa, la actividad, el producto o la unidad de negocios. 2. Retirarse. 3. Replantear y redoblar la apuesta. No es obligatorio avanzar con la actividad. Pero la decisión de continuar debería estar justificada. Y si la respuesta es “seguir”, la pregunta debería ser: “¿cómo hacerlo para que valga la pena y dé una alta probabilidad de llegar al resultado buscado?”. La actividad de una empresa: 1. Hoy: puede que sea o no sea negocio (rentable). 2. En algunos casos, puede que no sea negocio aún, pero que llegue a serlo en el futuro. 3. En otras ocasiones, puede darse que hoy sí sea negocio, pero que esa situación dure unos días contados como una bomba de tiempo a punto de explotar (muchas veces sin que las víctimas sean conscientes de ello). Hace unos años, en el ciclo anterior de estabilidad y crecimiento, estudiábamos con el gerente comercial de uno de los principales bancos de Chile la cifra de aperturas de cuentas corrientes de los últimos cinco años, nos sorprendimos al comprobar que este número no mostraba evolución significativa alguna año tras año. Llegamos a la conclusión de que la red de sucursales estaba estancada, y decidimos dar The Big Jump (el Gran Salto). 1.1 La preparación de The Big Jump Ante la pregunta acerca de si el resultado de los últimos años de este banco había sido satisfactorio, la respuesta fue que podría haber sido mucho mejor y que además crecieron solo dentro de la media del mercado. Estaba en sus manos, entonces, el lograr un futuro diferente que valiese la pena ser vivido. “Dejemos de hacer más de lo mismo y reinventemos el banco, empecemos a pensarlo de una forma distinta”, propusieron. En principio definimos con ellos cuánto se debería vender para poder concluir al final del proceso. Pensamos luego qué correspondía hacer para llegar a superar la media en nivel de ventas y, posteriormente, dimensionamos la estructura, los modelos de trabajo, incentivos, herramientas y las competencias a desarrollar. Este banco rompió su propia inercia y duplicó sus ventas en tan sólo un año: de 20.000 aperturas de cuentas a 40.000 en el período siguiente con la misma estructura. Creció un ciento por ciento en 365 días. Duplicó su Productividad Promedio de Ventas por ejecutivo de cuentas (PPV) Más adelante profundizaremos en las acciones estratégicas del banco para lograr estos cambios dramáticos en los resultados. ¿Se propuso usted dar alguna vez The Big Jump y no quedarse sólo en un tibio incremento? Mire la tendencia de sus cifras de ventas, de rentabilidad, de costos, de productividad, de desarrollo de nuevos productos o servicios, de satisfacción y retención de clientes. ¿No será éste su momento para dar El Gran Salto? ¿Por qué no? ¿Acaso hay algo que esperar? ¡Nadie llega a un lugar al que no se propuso primero llegar! 1.2 Para alcanzar un gran sueño, primero hay que tener un gran sueño. A río revuelto, ganancia de pescadores. Proverbio Todo lo que ha sido creado surgió de una idea, de un sueño, de una visión. Una empresa no es grande o chica, sino que está grande o chica en función de hacia dónde uno se proponga llevarla. Las visiones de los estrategas pueden ser grandes, medianas o pequeñas, insignificantes o apasionantes, vivas o muertas. Pueden dar ganas de embarcarse en ellas... ¡o no! ¿Cuál es su visión? ¿Qué opina de ella su gente? ¿Cuál es la visión de su gente? El mundo está lleno de oportunidades de negocio. Todos los días probablemente, miles de personas compran lo que usted vende o podría vender. ¿Cómo hacer para llegar hacia ellas primero, de una manera más fácil, impactante, rápida y barata que sus competidores? Este es el gran desafío Si nunca se propuso dar The Big Jump, diseñe un plan paso a paso. Luego el desafío será ejecutarlo brillantemente bien. Numerosas empresas han fracasado, no por no haberlo soñado, definido, pensado o escrito el plan, sino porque no han sido capaces de hacer lo que había que hacer para que el plan se concrete exitosamente. Por esto la capacidad de ejecutar y no de hablar o de decir lo que habría que hacer ha comenzado a ser uno de los atributos claves de los directores y gerente exitosos. 1.3 El resultado varía si cambian las acciones Es ridículo pretender obtener un resultado diferente sin haber cambiado la forma en que se hicieron siempre las cosas. Muchos se ponen objetivos ambiciosos, pero el plan sigue siendo el mismo. No hay que ser mago para predecir que esos objetivos nunca serán alcanzados. Sin duda, para cambiar el resultado no se debe seguir haciendo lo mismo. Esto es muy fácil de enunciar, pero difícil de llevar a la práctica, ya sea por la inercia, la comodidad de lo conocido, los intereses en juego, las luchas de poder internas que llevarán a las resistencias al cambio y que aparecerán cada vez que se quiera cambiar las reglas del juego. “El resultado es de lo que mi gente y yo hacemos” la resultante GRÁFICO La mayor barrera que impide el cambio no es, como se supone, el competidor, sino uno mismo y su personal. El gran boicoteador del cambio está adentro y no afuera. Más adelante, en el capítulo 8, le dedicaremos espacio a cómo diseñar e implementar el cambio. 1.4 El gran desafío del juego: transformarse en la mejor opción para el cliente No se trata de haber sido muy bueno, o de satisfacer al cliente hoy. El objetivo del juego es superar a la competencia todos los días. Y por si esto fuera poco, además hay que ser percibido como tal. Cada día hay que aprobar el examen que le toman los clientes, tanto actuales como potenciales, para ver si lo eligen o si prefieren frente a otro proveedor. Hay que ganar de forma constante la participación de mercado y el derecho a seguir siendo, minuto a minuto, la alternativa seleccionada. Esta es una batalla que tiene comienzo, pero no final. El día que gane fama y baje la guardia, probablemente comience su cuenta regresiva y la decadencia de su imperio. ¿Es usted hoy, por lejos, mucho mejor que sus competidores? ¿Sí o no? No hay grises. ¿Es usted mejor en alguna variable determinante en la elección de los clientes (atributo principal de preferencia)? Si no lo es, ¿por qué alguien debería comprar sus productos o servicios? Y si lo es, ¿en qué es mejor y hasta cuándo seguirá siéndolo? ¿Tiene realmente claro qué esperan sus clientes y cómo lo perciben a usted (si es que lo perciben) y a sus competidores? ¿Tiene productos o servicios ganadores – balas que matan– que prácticamente se venden solos? ¿Serían sus clientes necios si en lugar de elegirlo a usted optan por la competencia? ¿Además de ser mejor y distinto en algo importante, logra que lo perciban como tal? Muchas veces nos llaman para que capacitemos en habilidades comerciales a la fuerza de venta. En varias ocasiones, luego de hacer un diagnóstico de situación, advertimos que el gran problema de la baja productividad de ventas no está exclusivamente en los comerciales y vendedores, sino en otro elemento de la MHN como el producto, que es muy difícil de vender, ya sea porque no es lo que buscan o necesitan los clientes o porque no tiene ventajas ni diferencias sustanciales con el de los competidores, ni siquiera en el precio. Por lo tanto, hay que venderlo con demasiada presión. La esencia del marketing, como decía Drucker, consiste en tornar superfluas a las ventas, que le saquen el producto de las manos, “que se venda solo”. Y ello sucede cuando el producto sea percibido como mejor y diferente durante el momento de decisión de compra; como dice Alberto Levy: “distinto o extinto”. Sin embargo, pese a que casi todos los gerentes generales, comerciales conocen la esencia del marketing, aún prevalece la dificultad de encontrar estrategias con paquetes de valor que le faciliten la venta y tienten al cliente a comprarlo. Se habla mucho de ventaja competitiva sustentable, pero en la práctica se manda a pelear a muchos vendedores (la infantería del ejército) para ganarle a la competencia, con commodities: productos o servicios prácticamente iguales que los de la competencia (o directamente peores). A veces, en lugar de hacer tanta publicidad, habría que asignar esos recursos en la mejora o el cambio del producto, y la mejora de los engranajes de la MHN. Esto no quita que en algún momento los productos de la empresa hayan funcionado como armas de avanzada, pero la competencia aprendió, los copió y los igualó o mejoró. Por eso, con los mismos productos y estrategias no puede lograr los resultados de antes. Antes tenía ventajas y ahora es uno más del montón. En síntesis: un estratega diseña nuevas armas en forma permanente. Como decía un general: “la mejor victoria es aquella que se logra sin necesidad de entrar en combate, sin derramar una sola gota de sangre. Es aquella que deja inmovilizado, sorprendido, atónito, inutilizado y descolocado al enemigo, haciendo que ni siquiera se dé cuenta de que ya quedó fuera del juego”. Por ejemplo, observemos los cambios que se realizaron en el mercado de las raquetas de tenis. Al principio eran de madera, luego vinieron las de aluminio y luego surgió la revolución de las de grafito. Mientras la mayoría de las marcas se desgastaba en guerras para ver quién vendía y fabricaba la mejor raqueta de grafito, apareció Head pero con raquetas de titanio. Sorprende a sus competidores y, sin entrar en la lucha, toma de repente una gran porción del mercado. Pero tampoco duró mucho, porque luego apareció el metal líquido. Nokia hizo algo similar como pionero en la adopción de nuevas tecnologías. Lee Lacoca para intentar salvar a Crhysler desarrolló un nuevo concepto de auto: la van, al principio era un interrogante en la matriz del BCG o un posible océano azul (en términos de Chan Kim y Renee Mauborgne), o el desarrollo de un nuevo concepto de producto/mercado sin competencia ya que creó una nueva categoría (como Starbucks, Circe du Soleil o Nextel), al principio su éxito lo transformó en estrella, pero mientras tanto, los demás, Honda, Toyota, Nissan, Ford, etc. lanzaron su concepto de van y se transformó en un océano rojo, un comoditie más donde se agrandó la oferta y comenzó la guerra de precios, transformando al negocio en mal negocio. Cuando uno sale de un espectáculo del Cirque du Soleil –que combina música, ópera, acrobacia, payasos, puestas fabulosas de escenas, actuación– y le preguntan adónde fue, uno debe responder “al Cirque du soleil”, es un concepto nuevo y distinto a lo conocido. Hoy uno de los grandes problemas radica en que el producto nuevo se convierte en genérico cada vez más rápido. Jack Welch sugería intentar huir del infierno de los genéricos/ comodities, océanos rojos donde ya no hay un Premium Price y se pierde el paraíso de la diferenciación y mercados en crecimiento. Si no se los encuentra, hay que crearlos, con nuevas categorías y conceptos, donde por un tiempo se esté sin competencia y donde se puede cobrar bien. La lucha es permanente siempre hay alguien pensando en sacarlo de su posición. Por tanto quedan dos alternativas: el ataque debe ser lo suficientemente fulminante para inmovilizarlos y que no puedan reaccionar rápido y atacar. O, habrá que vivir atacando y buscando posiciones permanentemente. Hoy se requiere un movimiento continuo. Nunca detenerse. En los mercados nuevos y con potencial, al principio, hasta que la competencia no reacciona, uno juega solo y estipula las reglas. Pero en los mercados maduros, la competencia pone reglas y precios. Un APP (Atributo Principal de Preferencia) de las raquetas es que sea liviana y resistente. Cuando apareció la nueva raqueta de titanio, su publicidad mostraba un modelo muy grande, atado con cuerdas al piso que evitaban que flotara hacia el cielo. Así de liviana la hacían ver. Entonces, como decía Heráclito, “lo único permanente es el cambio”. ¿Qué seguirá mañana? ¿La raqueta con cuerdas que no se cortan? Los que fabrican cuerdas no la van a inventar, porque su negocio es que se corten para que la gente las tenga que reponer. El que desarrolle este producto hará quebrar a todas las fábricas de encordados y a las empresas de colocación de éstos. De la misma forma, el negocio del que fabrica hojas de afeitar es que la barba vuelva a crecer, y no buscar una solución de fondo para que la barba no crezca más. Siempre aparece un nuevo competidor que, en lugar de ir al síntoma, va a la causa del problema. Entonces cambian las reglas del sector, es decir –siguiendo con la analogía del tenis– “a todo Federer le termina apareciendo su Nadal”. Federer fue número uno del mundo por varios años, parecía invencible aunque tenía varios competidores fuertes del top ten que amenazaban su hegemonía como Hewitt, Safin, Roddick, Davydenko, y, sin embargo, alguien que nadie veía como una amenaza, un joven de 19 años de España, llamado Rafael Nadal introdujo nuevos factores críticos de éxito como el estado y fuerza física. Y luego de la competencia emergió Djocovic y luego otra novedad, Murray, y luego otra como Del Potro.y después de una lesión Nadal vuelve a bajar en el ranking, Federer asume el primer puesto nuevamente, pero Del Potro le gana el abierto de Estados Unidos… Una manera de ilustrar por qué no hay que bajar la guardia y hay que autosuperarse todo el tiempo para mantenerse, y atemorizar a la competencia, o al menos, dificultarle las cosas. 1.5 Construyendo la revolución del titanio La clave está en romper las reglas, en cambiar la estructura del negocio o los factores críticos de éxito. Todo el tiempo. Y cada vez más rápido. La idea es ir a tal velocidad, sacarle tantos cuerpos de ventaja a la competencia, hasta que llegue el momento en que los rivales se den por vencidos. Por eso, no hay estrategias buenas o malas, sino mejores o peores que las de la competencia. En este mismo momento, sus principales competidores deben estar pensando qué hacer para sacarlo del mercado o quitarle sus mejores clientes. Usted, ¿en qué está invirtiendo su tiempo? Recuerdo un partido de fútbol que estábamos mirando con unos amigos. Uno de los equipos iba perdiendo tres a cero y después del tercer gol, alguien dijo: “Lo que pasa es que este técnico no tiene un plan B, ya le habían metido dos goles y no cambió la estrategia de juego”. Y otra de las personas le contestó: ¡El problema no es que no hay plan B, sino que no tiene un plan A! ¿Usted tiene un gran plan A, B, Y C, que valgan la pena? ¿Qué diría un observador imparcial sobre su juego? 1.6 Los dos tipos de estrategas: los que cantan jaque mate y los que sólo mueven fichas De la misma manera en que hay dos tipos de estrategias (mejores o peores que las de la competencia), hay dos tipos de estrategas (como los jugadores de ajedrez). Están los estrategas que: a. Visualizan primero el jaque mate Diseñan por anticipado la victoria y luego cada jugada. Luego elaboran los cursos de acción y lo hacen. En efecto, uno de los atributos más importantes de los grandes líderes es la credibilidad entre lo que dice y lo que hace. Pero para decir algo, primero se imagina algo. La visión es lo que se ve con la mente, no con los ojos. Uno puede imaginar algo claramente con los ojos cerrados. Los líderes revolucionarios anticipan la partida desde el jaque mate hasta la primera movida. Además tienen concepciones flexibles de adaptación. Hoy hablamos de iniciativa estratégica más que de hacer un plan y ejecutarlo. Cada vez que el competidor ataque o cambie, uno debe volver a cambiar. Es la ley física de acción reacción en un circuito sin fin hasta que alguno de los dos sale del negocio. b. Sólo mueven fichas para adelante Ahora bien, ¿qué tipo de jugador de ajedrez es usted en los negocios? ¿Simplemente abre la empresa todos los días y mueve fichas a ver si la suerte le sonríe, haciendo más o menos lo mismo aunque sus competidores hayan cambiado? ¿Tiene claro cuáles son sus opciones para convertirse en la mejor alternativa y ser rentable? ¿Tiene definidos paso a paso los cursos de acción que debería llevar a cabo para alcanzar esa posición? ¿Cómo se asegura de que eso se ejecute y se haga realidad? Y, suponiendo que lo tiene definido, ¿la gente que trabaja con usted lo conoce, lo comparte, saben lo que se espera de ellos y lo que debe hacer para llegar a destino? ¿Qué tipo de jugador de ajedrez es cada uno de sus principales competidores? Si nadie tiene en claro su estrategia de juego, se mantendrán partidas extensas, agotadoras, con guerras de precios, hasta que el tablero termine prácticamente sin fichas de rentabilidad. En ese momento, en general termina ganando el menos malo de los dos, o el que demuestra más paciencia (espalda financiera). Esto sucede en todos los rubros y sectores, hasta que por fin aparece algún jugador que hace las cosas de forma distinta y se queda con una gran parte del mercado. Veamos el caso de Shell, una de las principales compañías petroleras del mundo. Un buen día se llevó la sorpresa de ver que un supermercado, Tesco, se había convertido en el mayor minorista de nafta en Inglaterra, uno de sus mercados domésticos. Por supuesto, los que están al acecho buscando oportunidades luego comienzan a imitar las jugadas exitosas. Y otros hipermercados de distintos países, como el grupo Carrefour, también comenzaron a comercializar combustible en sus playas de estacionamiento, con descuento para clientes. Aparecieron luego los que empezaron a lavar autos en las playas de estacionamiento de los supermercados, aprovechando que el auto ya estaba parado. Algunos mercados se encaminan hacia un “todos contra todos”, donde el ataque puede venir del lugar menos previsible. Las empresas con sucursales que generan un determinado tipo de tráfico de gente se están preguntando qué más podrían anexar, al portafolio de productos que podría ser de interés al grupo de clientes que ya los visita. Como consecuencia, una tienda por departamentos como El corte inglés de España se transformó también en una gran comercializadora de turismo. Otras grandes tiendas como Falabella, Ripley o Almacenes París, primero financiaron sus ventas, luego lanzaron su propia tarjeta de crédito, después se convirtieron en banco y por último anexaron una compañía de seguros y turismo. De la misma forma, un banco que visualiza que la financiación del consumo vendrá ligada a electrodomésticos, autos o casas, puede entrar en el negocio comprando una cadena líder en alguno de esos segmentos. Todas las empresas grandes de hoy alguna vez fueron pequeñas. Pero sus directores y gerentes, además de preguntarse cómo completar de manera efectiva sus actividades, se cuestionaron también qué más podían hacer. En muchos sectores, por no estar desarrolladas las barreras de ingreso necesarias, es muy fácil el acceso de nuevos competidores. No obstante, antes de pensar en una ampliación hay que asegurarse la posición en el negocio de base. De lo contrario, a medida que uno se amplía, también se debilita, ya que termina teniendo que proteger más frentes de batalla con los mismos recursos limitados y pueden terminar perdiendo todas las batallas por no saber diferenciarse en el mercado.