Liderazgo, motivación y coaching

Otorga 1 crédito
para la recertificación profesional
Código: 2.01.06 DO-10412-0613-0
Actualización en la gestión
de la farmacia
Módulo 6
Liderazgo, motivación
y coaching
Sexta entrega del curso que desarrollará las estrategias en la gestión
de la farmacia, tanto internamente como en la relación con clientes,
proveedores y competencia. Serán ocho módulos especiales. En la edición
208 (junio 2012), el cuestionario de evaluación.
Por Alfredo Fenili *
A
.
yer Los conceptos van evolucionando. Los
cambios que se producen en las sociedades y las
personas afectan todos los aspectos del comportamiento y las relaciones humanas. Bajo esta
perspectiva, es necesario primero encuadrarnos
en el contexto actual y ver como el concepto de
liderazgo ha cambiado según los años, así que
nuestra primera aproximación es retrospectiva.
Si este artículo lo hubiese escrito en 1960, pensaríamos al liderazgo desde una perspectiva
ligada a la capacidad del individuo para serlo:
sólo pueden ser líderes aquellos que tengan talento natural para liderar (remarco el masculino
porque lo líderes sólo podían ser varones). Es un
modelo basado en los rasgos de personalidad
de los grandes personajes de historia que mostraron su carácter desde la motivación, la arenga
hacia las masas y la acumulación de poder.
En los años ‘70 se agregó lo que podríamos llamar la influencia sobre las personas. Así, el liderazgo se define como la capacidad de influir
sobre los demás, achicando la perspectiva de
masa pero manteniendo distante al líder de sus
“seguidores”, no sea cosa de acercarse demasiado. Más tarde aparece el concepto de autoridad,
es decir, la necesidad de que los líderes no se
refugien sólo en su poder y sean reconocidos
y respetados por sus “colaboradores” (ya no seguidores). Liderar bajo este principio es generar
autoridad más que poder.
Evidentemente, se ha evolucionado hacia un liderazgo más horizontal y con una perspectiva más
humana. El acercamiento a las personas y acortar
las distancias hace al líder más vulnerable y falible, pero más integrado a sus equipos de trabajo.
Nos faltarían algunos conceptos para agregar, primero una visión más “unisex”, pues entre los atributos a destacar se encuentran aquellos menos
rígidos como la intuición y la empatía y segundo
una gran capacidad adaptativa, como diría Rogers, que define a los líderes como “adoptadores
tempranos”, es decir aquellos que son capaces de
producir cambios en sí mismos para estar a la altura de los cambios del entorno y lo hacen más
rápido que la mayoría de las personas.
Hoy
y mañana. Hace unos meses salió un artículo en un diario que hablaba sobre la falta de
líderes. Relataba las dificultades que tenemos
hoy para asumir aquellos atributos necesarios
para el rol. Estos comentarios despertaron en
mí la siguiente reflexión. En general asumimos
una postura referente al liderazgo que podríamos resumir así: queremos acumular la toma de
decisiones, o sea estar en todos los detalles de
lo que sucede alrededor nuestros (“seguramente, nadie lo hará como yo…” o “no tengo tiempo
de andar explicando cómo se hacen las cosas…”,
etc). En síntesis, nos gusta acumular poder. Pero
a la hora de repartir responsabilidades cuando
las cosas no salen buscamos que haya “fusibles”
en la gente que nos rodea. O sea: queremos
tomar todas las decisiones pero repartir las responsabilidades. Creo que es precisamente al revés, hoy día el liderazgo de los equipos requiere
desarrollar la actitud y la habilidad de delegar,
que los colaboradores tomen decisiones correspondientes a sus roles pero debemos asumir las
responsabilidades de estas decisiones: liderazgo es responsabilidad.
Para consolidar esta nueva actitud hacen falta
un par de ingredientes, necesarios por donde se
los mire, que a su vez tienen un doble beneficio:
por un lado, nos permite ejercer la función con
eficiencia y por otro genera una motivación alta
en la gente. Primer ingrediente: supervisar.
Estamos más acostumbrados a controlar que a
supervisar. Controlar es más fácil, veo como ha
salido todo y listo. En realidad, hago con la gente lo que debería hacer con los procesos o los
recursos (ojo, la gente, o sea nosotros, no somos
recursos, somos personas que cumplimos roles y funciones, como diría Aristóteles somos la
“causa eficiente”, los que hacemos que las cosas
pasen) y a las personas se las supervisa, se las
ayuda a resolver acompañándolas en el proceso de aprendizaje. Controlamos un stock, pero
con nuestros colaboradores caminamos juntos
el proceso de desarrollo personal y profesional.
Claro, esto es trabajoso y requiere tiempo, pero
es la manera de hacer las cosas, es la forma de
ejercer con eficiencia la función de conducir. Un
día, mientras estaba dando un curso de capacitación, una de las expectativas de uno de los
participantes fue: “quisiera saber cómo manejar
los recursos humanos” (textual). Esto nos llevó
un rato largo de reflexión: no somos recursos y
menos se nos debe manejar, se nos puede conducir y ayudar a resolver los problemas que nos
surgen todos los días.
Segundo ingrediente: generar identidad (para
luego derivar en el sentido de pertenencia). Vale
decir, reconocer el esfuerzo de la gente o simplemente alentarlos para hacer las cosas mejor.
Esto es muy importante pues a todos nosotros
nos gusta sentirnos valorados y reconocidos por
alguien importante en nuestra vida: nuestro líder.
Identidad es sentirse a la altura de las circunstancias, estar preparado para responder a las exigencias que nos plantea el mundo del trabajo.
Una persona que logra identidad genera sentido de pertenencia con su equipo, con la empresa, con los objetivos y las estrategias. Es imposible pretender que se sienta pertenencia (“que
la gente se ponga la camiseta…”) cuando no se
sienten valorados en su rol y función.
Ese es el verdadero rol del coach. Ahora, el liderazgo se transformó en coaching. El coaching es
un proceso de comunicación permanente en el
cual el líder guía, apoya, corrige, señala y hace
acompañamiento del desempeño de un colaborador. El propósito es ayudar al desarrollo de las
fortalezas y en la superación de dificultades para
optimizar el desempeño. Es el proceso de aplicación del liderazgo a la conducción de equipos
de trabajo. Entendemos que este proceso requiere de tres etapas:
1) Una etapa diagnóstica, donde el coach y el
colaborador buscan coincidencias
sobre aquellos aspectos de la gestión
que se deben mejorar. Vale aclarar que
cualquier persona se siente motivada a mejorar
y/o consolidar su desempeño cuando visualiza
claramente cuáles son aquellos sobre los que
debe concentrarse o sea debe identificarlos
y coincidir con el coach en la mirada. Muchas
veces las evaluaciones de desempeño tradicionales marcan atributos y desempeños desde la
óptica de quien conduce, de alguna manera “califica” en algún momento determinado, la conducta laboral del colaborador. Esto no significa
que el colaborador esté impulsado a la mejora
de lo que no se hizo bien y a la consolidación de
sus fortalezas. Muchas veces percibe esto como
externo y no cambia conductas, en todo caso
hará algo mientras quien califica esté observando y atento (se parece a la conducta escolar del
alumno que sólo responde a la actitud atenta de
la maestra y lo hace para quedar bien y no tener baja nota más que por un deseo personal de
mejorar). La verdadera mejora se produce en la
mirada compartida, en que se observe en conjunto cuáles son aquellos aspectos a trabajar.
2) La segunda etapa es la de implementación a
través de un plan de acción. Una vez hecho el
diagnóstico debemos confeccionar un “pequeño plan” de mejora. Digo pequeño no en sentido despectivo sino en que siempre debemos
concentrarnos en objetivos concretos y posibles
y que el logro motive seguir avanzando. Hay
una frase muy interesante al respecto: “pensar
en grande, hacer en chico”. El plan de acción,
entonces determinará una serie de cuestiones a
tener en cuenta para trabajar sobre los aspectos
de mejora y por supuesto, deben dimensionarse
en tiempo y forma (cómo y para cuándo).
3) La tercera etapa es el monitoreo, ir efectuando
seguimiento del plan. Debo hacer una aclaración
al respecto: todo plan es la consecuencia de una
planificación (el proceso de pensamiento y trabajo previo que deriva en un plan) y debe reflejar
una coherencia entre el estado de situación actual (diagnóstico) y el deseado a futuro (objetivos). En este sentido las acciones determinarán
el camino entre el ahora y el mañana. Los planes
nunca son rígidos e inalterables, sino flexibles y
con la posibilidad de introducir los cambios necesarios. Vale decir, y aplicándolo a nuestra etapa
de monitoreo, seguir un plan implica no sólo ver
cómo se está desarrollando sino también introducir los cambios y mejoras necesarios.
Estas etapas son la base del coaching situacional,
vale decir, centrado en los procesos de conducir
equipos de trabajo que aprendan a ser críticos de
sí mismos y que puedan mejorar con el tiempo.
Mirar de frente (para construir futuro). Una
cuestión a tener en cuenta es lo que podemos
llamar accesibilidad, estar disponibles para los
colaboradores y no gestionar desde la distancia
(lo que se llama la “soledad del poder”, que ya
no sirve más como modelo de gestión). Hay una
manera de hacer las cosas que se llama “gestio-
nar a nivel de los ojos” y que significa que uno es
capaz de interactuar en forma directa y generar
un contexto dónde las conversaciones sean posibles. Esto posibilita que la gente se sienta cómoda y confíe en su líder y en la relación con él.
Finalmente, debemos poner énfasis en la relación
“uno a uno”. Es común escuchar quejarse por lo
bajo (y no tan bajo sino a veces abiertamente)
a quienes tienen hoy funciones de conducción,
que “las nuevas generaciones” no tienen el compromiso y el sentido de pertenencia que se tenía
antes (dirían: “que teníamos nosotros”). Este es un
paradigma que debe ser discutido y finalmente
destruido. En realidad no hay una tal falta en los
más jóvenes, lo que hay es una manera distinta
de concebir el mundo y por ende de relacionarse.
Lo que debemos hacer es entender esta forma de
comunicación y buscar puntos comunes, saber
negociar y ocuparse de la individualidad, estar a
disposición y comprender que no podemos trasmitir más los valores desde el estrado sino desde
el llano de la relación personal. Ejercicio, difícil y
complejo, pero posible…y altamente gratificante
que permite el crecimiento institucional y el desarrollo de las personas.
“El verdadero descubrimiento no consiste en cambiar el paisaje sino en cambiar la mirada” (ver distinto lo mismo de todos los días), Marcel Proust.
* Socio de Grupo Boussy, estudio especialista en
Capacitación y Desarrollo Humano