TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
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TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
ÍNDICE
1. PERSONAS, EQUIPOS, ORGANIZACIONES
1.1 Fundamentos del trabajo colaborativo.
1.2 El ancestral instinto gregario.
1.3 El individuo: aspiraciones y metas personales
2. EL MOTOR DEL INDIVIDUO
2.1 Contexto teórico de la motivación.
2.2 Necesidades y motivaciones humanas en el trabajo.
2.3 La importancia de la motivación.
3. MODELO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
3.1 El modelo.
3.2 Declaración de la Misión.
3.3 Asociación.
4. LOS MEJORES COLABORADORES
4.1 Integración.
4.2 Cohesión.
5. PREPARANDO EL EQUIPO
5.1 Mecánica de funcionamiento.
5.2 Operación del equipo.
5.3 Mejora de desempeño.
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6. EL ROL DEL LÍDER
6.1 Liderazgo en el equipo.
6.2 Delegar facultando.
6.3 Coaching.
7. CONFLICTOS
7.1 Conflicto y soluciones.
7.2 Mediación y arbitraje.
7.3 Prevención de conflictos.
8. INTELIGENCIA COLECTIVA
8.1 Equipos inteligentes,
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CAPITULO 1. Personas, Equipos, Organizaciones
1.1 Fundamentos del trabajo colaborativo
En la actualidad muchas organizaciones se esfuerzan en ser más competitivas ya que las exigencias del
mercado y la sociedad son cada vez mayores. Algunas trabajan arduamente implantando programas de calidad,
otras se preocupan por obtener certificaciones en Normas ISO y no faltan las que se esmeran en la calidad en
el servicio como parte de su estrategia para atraer más clientes y atender mejor a sus usuarios.
Anteriormente las condiciones de la sociedad, los mercados y los sectores productivos aceptaban casi cualquier
nivel de desempeño, los resultados se daban por medio de conjuntos de personas que desarrollaban ciertas
funciones con responsabilidades limitadas y supervisadas por una autoridad.
Bajo este esquema y con tales condiciones, los resultados que se obtenían eran aceptables, pero en el
momento actual, la urgencia es por obtener productos y servicios de extrema calidad, capaces de enfrentar y
sobresalir en un medio señalado por una feroz competencia.
Y para obtenerlos, es indispensable pasar de las labores realizadas por un conjunto de personas, a los
resultados obtenidos por equipos de trabajo, altamente comprometidos con su desempeño, con su organización
y con la firme convicción de generar resultados de calidad y en el tiempo requerido.
Reunir un conjunto de personas y ponerlas juntas a realizar una tarea, es sencillo y simple si se dispone de
autoridad para dar órdenes e instrucciones, pero el resultado a obtener siempre es igual de sencillo y simple.
Integrar un equipo de trabajo, alinear sus competencias para obtener fortaleza sinérgica y orientarlo al logro de
resultados extraordinarios; es función propia de un líder capaz de dirigir, inspirar, transformar y enriquecer a
sus colaboradores.
1.2 El ancestral instinto gregario
El ser humano es un ser gregario. Desde el inicio de su historia, el hombre ha necesitado reunirse con sus
congéneres para lograr sus objetivos. Así se crearon las civilizaciones y así vive hoy en día el ser humano.
Esto significa que, por su propia naturaleza, el ser humano tiene la capacidad de asociar su esfuerzo y su
talento. Dependiendo de la interacción de los participantes, esta unión puede tener varios niveles de efecto:


Efecto Social: Es el nivel más elemental, cuando sólo se obedece al instinto gregario normal en toda
persona, y como consecuencia permite obtener satisfactores elementales. Es la interacción cotidiana y
muchas veces impensada con la gente que forma parte del entorno. El nivel de organización entre las
personas es mínimo y surge de manera espontánea. La definición de objetivos comunes es difusa,
predominan los intereses personales.
Efecto Aditivo: La interacción obedece a una resolución superior (las órdenes de un jefe), o al
descubrimiento de intereses comunes. Los participantes aportan sus conocimientos y habilidades para
lograr un objetivo, que suele estar fragmentado con base en los intereses personales. El resultado es la
suma de las aportaciones que cada persona hace, y cada quién suele retirarse al obtener su porción de
logro.
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
Efecto Factorial: Puede darse por resolución superior o por descubrimiento de intereses comunes, en
ambos casos, los participantes aceptan un objetivo de interés común y aportan sus conocimientos y
habilidades, con la actitud de formar un acervo colectivo. El resultado es más grande que la suma de
las aportaciones individuales, por efecto de haberse complementado y enriquecido. Hay una sensación
de logro que mantiene a las personas unidas aún después de alcanzado el objetivo.
1.3 El individuo: aspiraciones y metas personales
Todo equipo de trabajo tiene su inicio y su fin en el individuo.

Inicio, porque las personas forman los equipos, y son los responsables de todo lo que el equipo pueda
obtener.
 Fin, porque son los integrantes quienes deciden, con sus actos y actitudes, el límite al que puede llegar
el equipo.
El nivel de desempeño de una persona en una organización obedece a la interacción de muchas variables, pero
de manera general existe un denominador común: la consecución de los elementos para lograr un estado
razonable de bienestar.
La satisfacción con la vida es el componente más importante del bienestar. Este concepto puede entenderse
como la valoración que cada persona hace de su vida en general a partir de aspectos parciales de ésta (familia,
salud, estudios, trabajo, amigos, aficiones, etc.), y de los logros que obtiene para cada uno de ellos.
El estado ideal de bienestar sería llevar todos los aspectos de la vida, al nivel idóneo de satisfacción.
Para lograr el bienestar, lo más común es establecer planes y metas personales, en ocasiones de manera
sistemática y consciente, y en otras de forma intuitiva. Y tanto el proceso de logro, como el alcance (o no
alcance) de estas metas, afectan severamente el estado de bienestar.
Siendo miembro de una sociedad, los diversos incidentes que afronta el ser humano en la persecución de sus
metas personales, se ven frecuentemente influenciados por cuestiones relacionados con terceras personas,
algunas veces ajenas y otras bastante cercanas.
La agrupación en equipos de trabajo, en especial cuando se orienta a lograr grandes objetivos sociales u
organizacionales; hace confluir las metas y aspiraciones de sus integrantes, de tal manera que se establece una
dependencia mutua, en dónde cada quién es responsable tanto de lograr sus propios satisfactores, como de
coadyuvar decisivamente a que los demás consigan los suyos.
En estas condiciones, el equipo de trabajo urge disponer de las técnicas para llevar el efecto de su
agrupamiento al nivel factorial, superando el social y el aditivo, propios del desempeño individualista y los
conjuntos de personas:

Efecto social. Los integrantes se ocupan más de cuestiones de sociabilización que del desempeño

Efecto aditivo. Cuando los miembros del equipo se aplican a identificarse y complementarse entre sí, las

efectivo. Los resultados en el plan social suelen ser grandes, en productividad, mínimos.
interacciones se vuelven más sustanciosas, los objetivos y resultados pueden ser más ambiciosos; y los
satisfactores personales pueden llegar a crecer en calidad y cantidad.
Efecto factorial. Bajo la conducción de un líder, el equipo sinergiza su capacidad y puede aspirar a
objetivos y resultados extraordinarios. Los satisfactores personales tienen la posibilidad de alcanzar sus
mejores niveles.
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CAPÍTULO 2. El Motor Del Individuo
2.1 Contexto teórico de la motivación
Motivación: Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que
vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
La motivación es la diferencia entre personas que trabajan de manera apática e indiferente y los colaboradores
comprometidos con su organización, siempre dispuestos al esfuerzo extra para mejorar su rendimiento. La
motivación afecta de manera directa el comportamiento de las personas, su desempeño en la realización de
tareas y en los resultados que generan finalmente.
La motivación está presente en cualquier ámbito del ser humano, como un mecanismo que le impulsa a actuar
para alcanzar metas y objetivos. En el campo laboral, tiene estrecha relación con la satisfacción de
necesidades, en el entendido que la gente intercambia su fuerza de trabajo por el dinero que le permite adquirir
bienes y pagar servicios que constituyen satisfactores para sus requerimientos personales, familiares y sociales.
Abraham Maslow categoriza las necesidades en un modelo de cinco niveles:
De Autorealización
NECESIDADES
De Estimación
Sociales
De Seguridad
Fisiológicas.
Desarrollo máximo del potencial individual, es un estado de
trascendencia
Considera recibir reconocimiento de los demás, ganar
prestigio, inspirar confianza y respeto, tener éxito
Sentir amistad y afecto. Pertenencia a grupos de intereses
afines.
Conservación frente a situaciones adversas, incluyen el
deseo de seguridad y estabilidad.
Permiten la subsistencia, involucran: alimentación, vivienda,
vestuario, etc.
La motivación en el seno de las organizaciones, procura brindar a las personas los medios para satisfacer sus
necesidades. La motivación más básica, el pago por el trabajo, satisface prioritariamente los niveles inferiores.
Una necesidad puede estar en alguno de tres estados:
Satisfecha. Cuando la necesidad es compensada por el efecto de un satisfactor. Siempre existe la
probabilidad del surgimiento de una nueva necesidad complementaria a la primera.
Compensada. Si el objeto de la necesidad es transferido a un objeto diferente del satisfactor
originalmente deseado. La necesidad se satisface si la apreciación del satisfactor alternativo es superior
al original, en caso contrario, la necesidad se convierte en frustrada.
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Frustrada. Cuando no existen satisfactores suficientes, o los que se logran no cumplen con las
expectativas.
Cuando las necesidades quedan en el estado de frustración, brota tensión en la persona que busca un medio
indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia,
etc.), o por la vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas, etc.).
2.2 Necesidades y Motivaciones Humanas en el trabajo
Los enfoques contemporáneos acerca de la actuación de las personas en los centros laborales reconocen la
importancia de crear y mantener vigentes estímulos que inciten al individuo a brindar su mejor esfuerzo.
La auto motivación es la capacidad de percibir e interiorizar dichos estímulos, y convertirlos en factores que
contribuyen a incrementar la capacidad de desempeño, en tanto mejoran la dedicación y el compromiso.
Por lo tanto, la auto motivación, si bien es un proceso interno y propio de cada persona, tiene relación directa
con los estímulos que inciden en las actividades laborales.
Existe una gran diversidad de estímulos. De manera general pueden mencionarse:
Medio ambiente. El entorno físico y social que rodea a la persona determina situaciones como el
estado de ánimo. Estar cómodo y a gusto con las condiciones que le rodean, son factores del buen
desempeño de un colaborador.
Seguridad. La concentración es un elemento indispensable para un alto rendimiento, y que se puede
mejorar sustancialmente eliminando sentimientos como la incertidumbre, la desconfianza y el recelo.
Estabilidad. Otro factor que facilita la concentración, y que puede obtenerse mediante una
comunicación franca y honesta, que le permita al colaborador identificar objetivamente su posición e
importancia en la organización.
Reconocimiento. Un factor fundamental para la automotivación, es cuando el colaborador percibe que
la organización demuestra que tiene interés por sus logros y aprecio por su persona.
Satisfactores básicos. La satisfacción de necesidades básicas, personales y familiares; a través de
una remuneración justa, representa el estímulo principal de todo individuo.
La percepción y estimación de los estímulos depende de la personalidad de cada individuo, algunas personas
dan más peso a los Satisfactores básicos y menosprecian el Reconocimiento, en tanto que otros son inmunes al
Medio ambiente pero valoran considerablemente la Seguridad y la Estabilidad.
No trates de estandarizar los niveles de importancia de los estímulos para todo un equipo de trabajo. Cada
persona tiene su propia escala de valores y les asigna su propio orden de importancia.
2.3 La importancia de la motivación
Un equipo de trabajo constituye la unión del esfuerzo, talento y compromiso de varias personas, con diversas
personalidades e intereses particulares.
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La gran labor del Líder es amalgamar los conocimientos y habilidades de sus colaboradores y construir las
grandes competencias colectivas que conforman la fuerza de su equipo. Para conseguirlo, cuenta con dos
importantes apoyos:
La Inspiración
Crear la visión de un futuro por el que vale la pena esforzarse.
Contagiar la pasión y el entusiasmo por lograr resultados.
La Motivación
Identificar los estímulos sobresalientes de cada persona.
Inducir a buscarlos, a través del rendimiento excepcional.
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CAPÍTULO. 3. Equipos De Alto Rendimiento
3.1 El Modelo
El Modelo CENCADE de Equipos de Alto Rendimiento, contempla las etapas necesarias para convertir un
conjunto de personas en un equipo de eficiencia asegurada, a través de la aplicación de seis tácticas.
El Modelo tiene la cualidad de ser multidireccional e iterativo, lo cual significa que si bien el desarrollo es lineal,
puede repetir ciertos procesos o inclusive retomar actividades anteriores, para fortalecerlas o inclusive
replantearlas.
Lo valioso del modelo es que estas repeticiones siempre se soportan en la observancia de la Misión del Equipo,
lo cual evita que el proceso en general se disperse.
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3.2 Declaración de la Misión
Cualquier equipo de trabajo que aspire a obtener un alto rendimiento debe tener una Misión que le dé sentido a
su existencia.


Un conjunto de personas pueden trabajar juntas por un breve periodo de tiempo simplemente para
obtener un resultado.
Un equipo de trabajo tiene una razón de ser, una justificación para existir dentro de la organización,
con base en la consecución de algo que aporte valor a la misma.
Un requisito clave que debe tener un equipo es que todos los miembros compartan el mismo propósito; una
misión es considerada como la declaración del propósito o razón de ser de la organización, de un área o de un
equipo de trabajo.
El propósito responde a las preguntas


¿Por qué existimos?
¿Cuál es nuestra razón de ser?
Todos los seres humanos anhelamos un sentido de propósito para pensar que somos importantes, si no existe
ese propósito entonces carece de sentido todo lo que hagamos.
Misión y Objetivos
Para llevar a cabo la Misión, se plantean los Objetivos, que representan las manifestaciones de cómo un equipo
de trabajo, cumple con su Misión.
Misión
Objetivos
Es un propósito general continuo, no tiene fin
declarado en cuanto a que mantiene vivo al
equipo.
Es un resultado específico, susceptible de ser
medido.
Si la Misión finaliza, el equipo no tiene razón
de existir
Tiene un principio y un final.
Siempre alineado con la Misión.
Puede haber tantos como sea pertinente.
Generar valor constantemente para la
organización.
Genera los resultados que conforman el valor
que el equipo representa para la organización.
Vivir la Misión crea sentido de realización para
los integrantes del equipo.
Su consecución crea sentido de éxito entre
los integrantes del equipo.
Una condición fundamental para la Misión de un equipo de trabajo, es que debe estar alineada con la Misión de
la Organización, y debe contribuir poderosamente al alcance de los objetivos institucionales.
La Declaración de la Misión es una actividad colaborativa, aunque debe partir de un principio proporcionado por
la misma organización, que define sus necesidades y los recursos disponibles.
El proceso para formular esta Declaración consiste en siete pasos.
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1. Inicio. La organización, a través de sus autoridades, expresa la necesidad de conformar un equipo de
trabajo, las expectativas de su desempeño y asigna los recursos disponibles.
2. Participantes: Directivos de la organización
3. Análisis de las necesidades de la organización que debe resolver el equipo de trabajo.
4. Participantes: el Líder del equipo y sus colaboradores.
5. Análisis de factores del entorno que afectan de manera positiva o negativa, las posibilidades de
satisfacción de las necesidades anteriores.
Participantes: el Líder del equipo y sus colaboradores
1. Definición de la Misión del Equipo de trabajo atendiendo a los siguientes cuestionamientos:
 ¿Para qué existe el equipo, en el seno de la organización?
 ¿Qué hace el equipo, que ninguna otra entidad de la organización puede hacer?
 ¿Qué necesidades de la organización satisface?

Participantes: el Líder del equipo y sus colaboradores
1. Descripción de los Objetivos.
 Específicos en resultados, tiempo y recursos.
 Encuadrados en la Misión.
Participantes: el Líder del equipo y sus colaboradores.
1.
Redacción final y revisión.
Participantes: el Líder y sus colaboradores.
1. Difusión, comprensión y creación de compromiso.
Participantes: el Líder, sus colaboradores, los directivos y en general, toda la organización.
TIP:
Para este proceso, es importante que el Líder disponga de herramientas de trabajo incluyente y colaborativo.
3.3 Asociación
El concepto de asociación se refiere a la característica de los seres humanos que les lleva a formar
colectividades para poder satisfacer sus necesidades. De esta manera, en tiempos remotos, surgieron
entidades sociales que fueron evolucionando y adaptándose a las necesidades de la sociedad en sus diferentes
etapas históricas, como las tribus, clanes, gremios, etc.
En el momento actual, las organizaciones, lucrativas o no lucrativas; productoras o de servicio; de la iniciativa
privada o la administración pública; representan el ejemplo más palpable del agrupamiento de personas para
lograr fines comunes.
El concepto mismo de la organización conlleva a identificar en su seno diversos subconjuntos de personas,
declarados más con fines de gobernabilidad de la organización que para el seguimiento de objetivos. Tal es el
caso de las direcciones, departamentos, gerencias, etc., que en ocasiones pueden asumir la estructura y
operatividad de un equipo de trabajo, pero que por lo regular son conjuntos de empleados y trabajadores que
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laboran bajo un mismo rubro pero no con la comunión de intereses y objetivos que distinguen al equipo de
trabajo.
Una creencia generalmente aceptada es que para integrar un equipo de trabajo, basta con reunir un grupo de
personas, imponerles una tarea y nombrar un jefe.
Con esto, lo más que se puede obtener es un grupo de personas que trabajan juntas, y entre esto y un equipo
de trabajo, existen marcadas diferencias.
Características principales
Grupo de personas.
Equipo de trabajo.
Autoridad centralizada.
Liderazgo participativo.
Prevalece la responsabilidad individual.
La responsabilidad es compartida.
El propósito se asume de manera difusa como El propósito es la misión del equipo.
la misión organizacional.
El producto del trabajo se enfoca al individuo. El producto del trabajo es de todos.
Su efectividad se mide de manera individual.
Su efectividad se mide colectivamente.
La gente trabaja para el que manda.
La gente trabaja con el líder.
Expectativas individuales.
La persona en el Grupo.
El integrante de un equipo de trabajo
Trabaja básicamente por la remuneración Trabaja no sólo por dinero sino también por la
económica.
obtención de diversas satisfacciones.
Difícilmente obtiene satisfacción de su Le satisface su trabajo y está orgulloso de él.
trabajo.
Describe su trabajo en término
actividades y de movimientos.
de Describe su
resultados.
trabajo
en
términos
de
Considera su tiempo como una jornada a Considera su tiempo valioso y trata de
cambio del sueldo que percibe
aprovecharlo al máximo, trata de aprender y
contribuir.
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Nivel de Rendimiento
Conjunto de
Equipo de
Individual
Personas
Alto Rendimiento
No tienen un propósito
común.
Conocen su misión.
El deber se integra con su
misión.
Comporta-miento
Bajo
Medio
Alto
Desempeño
No comparten
responsabilidades.
No hay compromiso
colectivo.
Se reparten las
responsabilidades.
El compromiso se da en
algunos momentos y
algunas personas.
La responsabilidad es
compartida.
El compromiso es para
todos.
La existencia de un grupo está supeditada a la duración del objeto de interés. En la vida cotidiana existen
innumerables ejemplos de asociación de personas, desde grupos efímeros como los que se forman con los
usuarios del transporte público, unidos por el interés de llegar a un destino; hasta grupos permanentes como
los habitantes de una nación, vinculados por intereses económicos, sociales y culturales.
En el caso de los equipos de trabajo, el interés que motiva el agrupamiento debe ser lo suficientemente fuerte y
consistente para crear un compromiso e inspirar a llevar el desempeño a niveles extremos.
En la táctica de asociación, el líder selecciona a los colaboradores que comparten los intereses asociados a la
Misión del equipo, y que al mismo tiempo posean competencias reales o potenciales susceptibles de coadyuvar
al logro de la Misión, aplicando los siguientes criterios
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Medio
Nivel de Interés
Alto
Nivel de competencia orientada a la Misión
Bajo
Medio
Alto
Asociación potencial.
Asociación probable.
Asociación inmediata.
Requiere capacitación
general.
Puede requerir capacitación
específica
Asociación poco
potencial.
Asociación poco probable.
Asociación probable.
Requiere capacitación
específica, motivación y
creación de compromiso
Requiere motivación y
creación de
compromiso
Asociación no recomendable.
Asociación poco
probable.
Requiere capacitación
general, motivación y
creación de
compromiso.
Bajo
Asociación impensable.
Requiere capacitación
específica, motivación y
creación de compromiso
Requiere motivación y
creación de
compromiso
El tercer factor que condiciona el agrupamiento es la disponibilidad de las personas, pues puede haber alguien
con gran interés y considerable competencia, pero que esté fuera de la capacidad del Líder para convocarlo.
Con todo lo anterior, la táctica de asociación se puede resumir en 4 pasos.
2. Preseleccionar candidatos a integrar el equipo de trabajo.
3. Verificar el Nivel de Interés, en caso pertinente, visualizar las acciones para incrementarlo (inducción,
motivación, inspiración, etc.)
4. Verificar el Nivel de Competencia, si es menester, visualizar las acciones para elevarlo: capacitación,
coaching, etc.
5. Verificar la disponibilidad y en caso necesario, planear la forma de aumentarla: negociar, contratar,
vincular, etc.
La Asociación es un proceso fuertemente iterativo, pues en todo momento el Interés, la Competencia e inclusive
la disponibilidad de los candidatos deben estar en función de la Misión del equipo de trabajo.
En cada aspecto interés, competencia y disponibilidad, el Líder debe cuestionarse:
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Interés
¿Que tan valiosa es
la aportación de
Competencia
de
?
para
Disponibilidad
Nombre del
Colaborador
Misión del
equipo.
Que hacer cuando el equipo es impuesto
En una situación ideal, el Líder dispone de absoluta libertad y facilidad para la asociación de su equipo de
trabajo. Sin embargo, una situación más real en las organizaciones es cuando el Líder recibe un conjunto de
personas con la encomienda de formar un equipo.
Partiendo de la base de que en estos casos es igualmente importante y valiosa la Declaración de la Misión, la
táctica de asociación consiste en:
1. Verificar el Nivel de Interés, si el colaborador fue asignado por una autoridad al equipo, puede
suponerse que existe un interés tácito, sin embargo es pertinente corroborar el Nivel de Interés para,
de ser necesario, visualizar las acciones para incrementarlo.
2. Verificar el Nivel de Competencia, una de las dificultades que puede afrontar un Líder, es cuando recibe
para formar su equipo de trabajo personas que no cubren con las competencias requeridas. El liderazgo
se manifiesta entonces detectando oportunamente las carencias de cada colaborador y estableciendo
acciones para solventarlas. Entre estas acciones cabe mencionar la capacitación en diversas
modalidades y el coaching.
3. Verificar la disponibilidad, aunque puede darse por hecho que a causa de las disposiciones directivas la
disponibilidad es completa. Sin embargo, es conveniente, prever la forma de aumentarla en caso
necesario.
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CAPÍTULO 4. Los Mejores Colaboradores
4.1 Integración
La siguiente táctica tiene como propósito convertir un conjunto de personas con intereses comunes, en un
equipo capaz de alinear capacidades, talento y esfuerzos para obtener un resultado previsto.
Los equipos tienen que desarrollar una mezcla balanceada de conocimientos y habilidades, cuya consolidación
constituye la fortaleza del equipo.
La función del Líder en la integración es:
1. Identificar las competencias requeridas para el logro de cada uno de los objetivos y de la Misión en
general.
2. Identificar las competencias de sus colaboradores y el nivel actual en que se encuentran.
3. Elaborar el mapa de competencias de su equipo, identificando las áreas en que cada colaborador tiene
mayor capacidad y la manera en que pueden complementarse y compartirse las competencias
personales.
4. Confrontar el mapa de competencias con las competencias requeridas (detectadas en el paso 1).
5. Trazar la brecha entre lo que dispone su equipo y lo que requiere tener. (Diferencias entre
competencias actuales del equipo y las competencias requeridas)
6. Planear y ejecutar las acciones puntuales para superar la brecha y llevar las competencias actuales de
sus colaboradores a las competencias requeridas.
La elaboración del mapa de competencias consiste en identificar las habilidades y conocimientos de los
colaboradores, y ubicarles en una de las siguientes categorías:
a) Técnico / Funcional. Se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para realizar diversas
funciones y procedimientos, cuya naturaleza depende de las características de la organización y de la
Misión del equipo.
b) Habilidades cognitivas. Es el talento en materia de creatividad e inteligencia, de la capacidad para
detectar problemas reales o potenciales e imaginar alternativas de solución.
c) Habilidades interpersonales. Incluye comunicación efectiva, hablar con objetividad, saber
escuchar y reconocer los logros de otros, manejar los conflictos y cuanto tenga que ver con crear y
mantener un ambiente sano y productivo.
El formato del Mapa de Competencias le permite al Líder visualizar las cualidades de su equipo de trabajo, así
como las personas que reclaman su intervención para solucionar debilidades.
En el proceso de integración, el Mapa sirve también para comparar los niveles de competencias de los
integrantes del equipo a fin de planear estrategias que permitan utilizarlas sinérgicamente, complementando
entre si las capacidades y conocimientos de los colaboradores.
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ANÁLISIS DE COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CUMPLIMENTO DE OBJETIVOS
Descripción del Objetivo:
Categoría.
Competencias Requeridas.
Técnico
Funcional
Habilidades
Cognoscitiv.
Habilidades
Interperson.
MAPA DE COMPETENCIAS
Miembros del Equipo de Trabajo / Nivel de la Competencia
Nombre
Nivel
Nombre
Nivel
Nombre
Nivel
Nombre
Nivel
Habilidades
interpersonales
Habilidades
cognoscitivas
Técnico / Funcional
Categoría
Descripción de
la
Competencia
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El desarrollo de las personas
La efectividad de un equipo para obtener resultados, es proporcional a la efectividad individual de sus
integrantes.
El líder tiene la función de orientar el desarrollo de sus colaboradores, tanto en el fortalecimiento de sus
competencias, como en la capacidad para obtener resultados.
En una organización los colaboradores crecen, conforme adquieren experiencia y desarrollan sus competencias.
Este crecimiento pasa por tres etapas:
Forma de desempeño
Individual
En conjunto con
En
Equipo
otros
Trabajo
colaboradores
Dependiente.
Independiente.
Interdependiente.
Rol Gerencial
Ordena.
Influye.
Colabora.
Analogía con el
Ser Humano
Niño.
Adolescente.
Adulto.
Etapa
Crecimiento
Empleado
de
del
de
La primera etapa, que corresponde al trabajo individual, se le conoce como dependiente, en ella los
empleados hacen el trabajo que les corresponde y dependen totalmente de otra persona que ordena.
Comparativamente, es el comportamiento de un niño.
En siguiente etapa, el empleado adquiere la capacidad de integrarse con otros colaboradores para hacer
tareas en conjunto. En este momento domina su trabajo, conoce sus responsabilidades y atribuciones y puede
trabajar de manera independiente, sin tener la necesidad de las órdenes de un jefe.
El líder debe favorecer el aprendizaje, permitir que su gente se vuelva experta en lo que hace y generar
influencia mediante la presencia constante. Haciendo una analogía, el empleado está en la adolescencia,
cuando es capaz de accionar por si mismo, pero requiere una guía que sea al mismo tiempo, firme y sutil.
La tercera etapa, interdependencia, constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza el potencial
de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales.
En esta etapa el papel del líder es el de fomentar una atmósfera que sea no sólo de productividad, sino también
humanamente satisfactoria. Otro aspecto importante es el sentido de compromiso, ya que contribuye a generar
un alto grado de sinergia, puesto que el grupo realiza colectivamente más que la suma de lo que cada
integrante podría hacer trabajando independientemente.
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4.2 Cohesión
La cohesión se refiere al efecto de reunirse o adherirse las cosas entre sí, otra acepción de la palabra se refiere
a la fuerza de atracción que las mantiene unidas y este significado tiene mayor relevancia pues el Líder debe
trabajar de manera insistente en mantener unido su equipo.
La cohesión de un grupo se ve influida por varios factores.




Tamaño. Cuando es muy numeroso el grupo, tanto la integración como la comunicación se dificultan.
Ambiente. Un ambiente poco cordial y la falta de espacios adecuados para el trabajo creativo reduce
considerablemente la cohesión.
Metas. El acuerdo sobre las metas a alcanzar aumenta la cohesión, los desacuerdos tienen efectos
perturbadores sobre la competencia.
Capacidad de logro. La mejor cohesión se obtiene cuando el equipo empieza a lograr objetivos
exitosos. Un equipo triunfador es el mejor cohesionado.
Una condición importante para mantener un equipo cohesionado tiene que ver con la información que fluye en
su interior.


La información debe ser plenamente compartida. El Líder debe asegurarse de que sus colaboradores
estén plenamente enterados de la forma en que opera el equipo y sus repercusiones en la organización,
excepto aquello restringido por las políticas de confidencialidad de la organización,
Otra información importante y que debe ser de absoluta transparencia, es la relacionada con la
estructura interna del equipo de trabajo. Cada colaborador debe saber con detalle como está
conformado su equipo, quiénes lo integran, que valor aporta y que rol desempeña cada quién.
La táctica de cohesión es responsabilidad exclusiva del Líder y consiste en planear las estrategias orientadas a:





Generar y mantener un flujo de información constante dentro del equipo.
Crear y sostener un ambiente de cordialidad y respeto a las ideas y las personas.
Asegurar que todos los integrantes conozcan y compartan los objetivos del equipo.
Asegurar que todos los logros de metas del equipo se difundan al interior y al exterior.
Permitir que las inquietudes relacionadas con los cuatro factores vistos anteriormente, puedan surgir
libremente y haya posibilidad de darles atención; antes de convertirse en causa de conflictos.
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CAPÍTULO 5. Preparando El Equipo
5.1 Mecánica de funcionamiento
Un equipo de trabajo, para desempeñarse con alto rendimiento, necesita de una esquema organizacional
interno, que pueda asegurar su optimo funcionamiento. En este esquema figuran los Roles y las Reglas.
Roles
El Rol se refiere al conjunto de funciones, comportamientos, obligaciones y derechos que se esperan que una
persona ejerza durante su permanencia en el equipo de trabajo
Un equipo de alto rendimiento requiere que la energía y el talento de sus miembros estén alineados para
generar una sola fuerza creativa en el cumplimiento de su misión. El primer requisito para lograr este
alineamiento, es colocar a sus miembros en las posiciones exactas dónde puedan alcanzar su mejor
desempeño.
Los Roles señalan las funciones y responsabilidades específicas que debe asumir cada integrante de un equipo,
pero es importante no convertir los Roles en limites fijos e inamovibles. En situaciones de contingencia o
cuando las condiciones así lo requieran, los Roles deben volverse mutables y flexibles para adecuarse a las
exigencias del cumplimiento de Misión y Objetivos.
En un equipo de trabajo existen dos tipos de roles que pueden asumir sus miembros:


Para la operatividad del equipo. Excepto el de Líder, son roles intercambiables según la naturaleza del
trabajo que se esté realizando.
o Líder. Crea la visión del equipo, inspira a lograr resultados extraordinarios, conduce al equipo.
Comunica políticas e instrucciones de los directivos de la organización.
o Experto. Domina un área específica dentro de la naturaleza de los objetivos. Asume un
liderazgo técnico para alcanzar una meta intermedia.
o Facilitador. Domina las relaciones interpersonales, coordina los esfuerzos de otros colaboradores
durante los procesos para lograr metas intermedias.
o Seguidor. Representa la fuerza creadora del equipo, convierte en realidad los supuestos del
líder.
Para la instrumentación de la Misión. Son roles totalmente asociados a las especificaciones de la Misión
y los objetivos a conseguir. Tienen relación con los detalles técnicos y se asignan en función a la
competencia de cada colaborador. A modo de ejemplo, un equipo destinado a la creación de tecnología
requiere roles como:
o Líder de proyecto.
o Diseñador de tecnología.
o Documentador de procesos.
o Especialista.
Un Líder hábil combina el manejo de ambos tipos de roles para incrementar la eficiencia de sus colaboradores,
al organizar y dirigir su potencial creativo.


Con los roles para la operatividad, el Líder convierte a su equipo en un organismo ágil y capaz de
adaptarse a nuevas necesidades y expectativas.
Los roles para la instrumentación le permiten enfocarse a los resultados y aprovechar al máximo las
competencias de sus colaboradores.
20
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
Reglas de Funcionamiento
Los roles representan los Quiénes de un equipo, en tanto las reglas de funcionamiento son los Cómos.
Un equipo de trabajo requiere reglas que determinen la forma de realizar sus funciones internas en armonía y
aprovechando al máximo el potencial individual y colaborativo de sus integrantes.
Estas reglas obedecen a la naturaleza de la Misión y los objetivos. Deben ser formuladas por el mismo equipo y
contar con el respaldo del compromiso común para ponerlas en práctica.
De manera general, existen cuatro grupos de reglas:
1. Método Básico de Trabajo. Es el motor del equipo y debe ser decidido desde un principio.
Explica la forma en que el equipo desempeñará sus funciones, dependiendo de la naturaleza de su
Misión, y cómo se organizarán los colaboradores tanto para actividades individuales, cómo en equipos
funcionales o en su totalidad.
2. Asignación de Tareas. Son las reglas para repartir las cargas de trabajo, atendiendo a la
capacidad, confiabilidad y disponibilidad de los colaboradores. Estas reglas aseguran que las
responsabilidades sean equitativas, balanceadas y que recaigan en las personas con el nivel exacto de
competencia.
3. Control. Es la guía para el seguimiento y revisión del desempeño del equipo y de las personas. Se
basa en indicadores que permiten visualizar el estado de los procesos y aportan criterios para decidir y
ejecutar acciones de tres tipos:



Preventivas. Cuando se detectan la probabilidad de una desviación en el logro de una meta,
su propósito es evitar que la desviación se produzca.
Correctivas. Es una acción emergente cuando es un hecho la desviación que entorpece el
logro del objetivo, pretende enmendar la situación.
Reforzadoras. Una función del Líder es reconocer y apoyar conductas extraordinarias en su
equipo. En este caso se trata de reforzar los comportamientos que de manera manifiesta
provocan mejoras en el funcionamiento del equipo y el logro de sus objetivos.
4. Para Tratar Asuntos. Trata de estructurar alternativas para discutir asuntos de rutina o
emergentes, garantizando la expresión abierta de ideas, comentarios o sugerencias por parte de los
miembros del equipo.
En el caso de las reuniones rutinarias de revisión de avances, debe preverse la planeación de una
agenda así como un formato de acta para levantar los acuerdos de la reunión.
Reglas para las reglas
La formulación de las Reglas es básica para el funcionamiento ordenado del equipo, es conveniente tomar en
cuenta:
1.
2.
3.
4.
Todas las reglas de funcionamiento deben quedar por escrito.
Deben ser elaboradas en forma colaborativa e incluyente.
Deben contar con la aprobación por consenso del equipo de trabajo,
Deben ser conocidas por todos los miembros.
21
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
5.2 Operación del equipo
Un Equipo de trabajo nace como resultado de la urgencia de satisfacer una necesidad de la organización. Su
finalidad es generar resultados que incrementen el valor de la organización y su capacidad competitiva.
La Operación del Equipo se refiere a su desempeño cotidiano, a la forma en que día con día sus integrantes
comprometen su capacidad y talento para el cumplimiento de la Misión.
Para que un equipo de trabajo sea productivo, la Operación del Equipo requiere de tácticas que aseguren la
sinergia de sus miembros y recursos asignados, de tal manera que el cumplimiento de la Misión se asegure
como consecuencia del alcance de objetivos y metas.
MISIÓN DEL
EQUIPO
El gran propósito del equipo de trabajo, la razón de su
existencia. Vasto en alcance, tiempo y esencia.
OBJETIVOS
Resultados específicos, alineados con la Misión,
medibles en su alcance y calidad. El logro de
Objetivos conduce al cumplimiento de la Misión.
METAS
Evidencias tangibles del cumplimiento de un
plan o un programa, estructurado dentro del
alcance de Objetivos.
Los planes y programas representan la forma en que el equipo de trabajo se asigna metas, para lograr
Objetivos y cumplir su Misión.


Un plan busca en forma ordenada y coherente el logro de objetivos, así como los recursos,
procedimientos, estrategias y el tiempo que se utilizarán para llegar a los fines deseados; está sujeto a
modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Un programa es un conjunto organizado de actividades a realizar para alcanzar una o varias metas, con
recursos previamente determinados.
A partir de la Misión y los Objetivos del Equipo, se formulan los Planes que se caracterizan por tener un enfoque
de continuidad y una duración a mediano y largo plazo. Los objetivos específicos de un Plan pueden ser del
orden cuantificable o valoral.
Los Programas tienen la finalidad de alcanzar metas, inscritas dentro de los objetivos del equipo. Un programa
puede tener una duración de pocas horas o de meses enteros, pero siempre con una clara definición del inicio y
el fin. Los objetivos específicos de un programa invariablemente deben ser cuantificables.
22
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
Tanto los planes como los programas deben estar alineados con la Misión Organizacional, la Misión del equipo y
alineados entre sí de tal manera que los procesos implícitos en su ejecución y los resultados a obtener no se
estorben ni colapsen.
MISIÓN
DEL
EQUIPO
OBJETIVOS
El logro de objetivos acerca al Equipo al
cumplimiento de su Misión
Los resultados de un Plan, llevan al alcance
de los Objetivos
PLANES
METAS
Ordenamiento de acciones y aplicación
de recursos a gran escala.
Las metas de un programa construyen
los resultados de un plan
PROGRAMAS
Acciones específicas, en un tiempo
controlado para lograr un resultado
evidente
El diseño de Planes y Programas requiere considerar cinco elementos:





Tiempo. Siempre debe existir una fecha de inicio y una fecha final que determinen su vigencia. Aún en
el caso de programas mínimos debe definirse su duración. En algunas situaciones pueden considerarse
lapsos de tolerancia para el inicio y/o el final.
Recursos. Incluye personal, material, tecnología y en su caso el dinero que sea requerido.
Actividades. Es el detalle de cada una de las acciones que involucran a los recursos, en el tiempo,
para la obtención de resultados.
Resultados parciales. Cada actividad debe generar por lo menos un resultado parcial, previsto desde
el diseño del plan o programa, y que aporte criterios para determinar si la actividad tuvo o no éxito en
el tiempo estimado, y en su caso, disponer las medidas correctivas o preventivas más adecuadas
Resultados finales o Evidencias. Desde su gestación, un plan o programa debe prever el resultado
que pretende obtener. En el caso de los programas debe estar detallado en función de elementos
cuantificables: utilidades, unidades producidas, tiempo, etc.
Una metodología que puede apoyar efectivamente la táctica de operación del equipo, es la Grafica de Gantt.
23
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
5.3 Mejora de desempeño
Un equipo de trabajo de alto rendimiento, construido con la base de una Misión de largo alcance; debe integrar
en su desempeño cotidiano la cultura de la Mejora Continua, de tal manera que sus expectativas se vean
superadas constantemente.
En la táctica de Mejora del desempeño, puede aplicarse el ciclo PDCA, también conocido como "círculo de
Deming".
Ciclo PDCA. William Edwards Deming.
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras (en inglés) Plan (planear), Do (hacer), Check (verificar),
Act (actuar). En el contexto de un Equipo de alto rendimiento equivalen a:
Planear
 Determinar lo que se va a mejorar dentro de las actividades que el equipo debe desempeñar en sus
actividades programadas,.
 Identificar las actividades propias del proceso de mejora y su incidencia con el desempeño programado
del equipo.
 Definir los objetivos y especificaciones de la mejora.
 Definir los criterios para medir la mejora (variables e indicadores).
Hacer
 Poner en práctica el programa de actividades, y las acciones del proceso de mejora.
Verificar
 Recopilar y analizar datos de control (variables e indicadores).
 Valorar el alcance de la mejora esperada.
o Si se obtuvo, documentar el proceso para duplicarlo y mejorarlo.
o Si no se obtuvo, explicar las causas y redefinir el proceso de mejora.
Actuar
 Replantear la actuación del equipo según las conclusiones del paso anterior:
o Reforzar acciones asertivas.
o Prevenir o corregir acciones negativas.
 En ambos casos, reiniciar el ciclo con la etapa Planear, fortalecida con los resultados y conclusiones
obtenidas.
24
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
CAPITULO 6. El Rol Del Lider
6.1 Liderazgo en el equipo
La efectividad de un Equipo de Alto Rendimiento es proporcional a la capacidad de control de la situación que
pueda ejercer un Líder al frente del mismo.
La capacidad se determina por tres factores:
Eficacia de las relaciones del líder con sus colaboradores.


Componente principal de la capacidad de control y sirve para sustentar los dos siguientes.
Se refiere al grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del equipo.
Complejidad de la tarea.



La complejidad de una tarea, depende de muchas variables, entre las cuales se encuentra la
personalidad misma del equipo:
o La misma tarea puede ser ardua para un equipo incipiente y resultar sencilla para un equipo
experimentado.
La complejidad de la tarea señala necesidades específicas de interacción del Líder con sus
colaboradores. La eficiencia del desempeño es evidencia del grado de aceptación del líder entre sus
colaboradores.
Las interacciones del Líder con sus colaboradores pueden obedecer a tres tipos y todas sus
combinaciones posibles:
o Satisfacer necesidades de adquisición de conocimientos o desarrollo de habilidades, por parte
de los colaboradores.
o Dar seguimiento y control para asegurar el cumplimiento de responsabilidades y obligaciones.
o Proporcionar motivación o inspiración para fortalecer el desempeño.
Atribución de poder.

Especifica la forma en que el líder ejerce su influencia sobre el equipo de trabajo.
 Reafirma las atribuciones, la influencia y el estatus derivado de la posición del líder en la
organización.
 Se ve afectado por el grado de poder del líder para recompensar o sancionar el desempeño de los
colaboradores.
Para construir equipos de trabajo de alto desempeño, el Líder debe desarrollar un estilo de trabajo en donde:

La Eficacia de las relaciones del líder con sus colaboradores permita crear relaciones sanas y creativas,

La Complejidad de la tarea represente un reto para desencadenar un proceso de superación de

basadas en el profesionalismo, el compromiso hacia una misión común y el respeto mutuo.
conocimientos y experiencias laborales, alimentado por la formación, la retroalimentación y la
motivación.
La Atribución de poder constituya una fortaleza del equipo dentro de la organización.
6.2 Delegar facultando
Una responsabilidad que el Líder enfrenta con frecuencia durante la ejecución de planes y programas, tiene que
ver con la delegación de tareas y el facultamiento a sus colaboradores.
La delegación se refiere a impartir instrucciones para desempeñar una labor específica, dentro del contexto de
las acciones del equipo de trabajo.
25
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
El Líder debe considerar dos factores para decidir si los colaboradores son adecuados para llevar a cabo
exitosamente la tarea que pretender delegar:

Capacidad. Que se demuestra con:
o Conocimientos, habilidades demostrables y experiencia.

Confiabilidad. Cuyas evidencias son:
o Responsabilidad, compromiso y pro actividad
Según la naturaleza de la tarea, la capacidad y confiabilidad del colaborador son determinantes para obtener
resultados exitosos.
Facultar: Proporcionar las atribuciones necesarias para tomar decisiones y ejecutar acciones con respecto al
cumplimento de una labor determinada.
El complemento de la Delegación es la Facultación, que representa el grado de poder que el Líder proporciona a
su colaborador.



Poder
o
o
Poder
o
o
Poder
o
o
limitado
El Líder especifica cómo hacerlo, conservando el derecho de tomar decisiones.
El colaborador juega el rol de seguidor en el equipo
compartido
Líder y colaborador comparten los análisis y decisiones referentes al trabajo.
El colaborador ejecuta el trabajo de acuerdo a lo establecido conjuntamente.
amplio.
El colaborador decide lo que considere adecuado para el cumplimiento de objetivos.
Se responsabiliza de hacer lo correcto de la manera adecuada. El líder asesora, retroalimenta y
refuerza.
Cuando el Líder delega y faculta a su colaborador, siempre conserva el compromiso de alcanzar los resultados
previstos; por lo que invariablemente debe existir un vínculo de control entre el líder y el desempeño del
colaborador, con los propósitos de:
 Mantener al Líder en contacto con el desempeño del colaborador.
 Mantener en el colaborador la percepción de la cercanía del Líder.
 Ejercer una visión periférica del desempeño del colaborador y evitar vicios como la “ceguera de taller” o
la ”visión de túnel”
 Aplicar oportunamente medidas correctivas (si procede).
Las Revisiones Planificadas representan una táctica idónea para establecer el vínculo líder-colaborador.
Procedimiento de las Revisiones Planificadas.
1 Coordinación.  El Líder se asegura de que ambas partes están enterados y conformes
con los asuntos que se van a tratar.
2
Información.
3
Retroinforma- 
ción

El colaborador expone los resultados de sus actividades hasta el
momento, puede externar también sus ideas, opiniones, sugerencias e
incluso inconformidades y quejas.
El Líder proporciona las explicaciones pertinentes para:
 Sustentar los avances.
 Reforzar o reorientar el desempeño.
 Retroalimentar al colaborador.
 Aclarar dudas e inconformidades.
26
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
4
Resumir.

5
Buscar
alternativas.

6
Consolidar
alternativas.

7
Asentar.


El Líder conduce el intercambio de información a conclusiones
aprovechables para la siguiente etapa de la Revisión, es conveniente
en este punto asentar por escrito tales conclusiones.
Puede haber dos situaciones:
 Las conclusiones reflejan que el avance y el desempeño se han
dado según lo esperado, por lo tanto el colaborador expone las
alternativas y expectativas que tiene para los siguientes pasos.
 Las conclusiones revelan desviaciones. El Colaborador presenta
sus alternativas para acciones correctivas.
En ambas situaciones, el Líder retoma las alternativas del colaborador y
las enriquece con su experiencia, conocimiento y apoyo.
Se fijan por escrito las conclusiones, alternativas que se ejecutarán,
compromisos y responsabilidades por ambas partes.
Por último, se fija fecha, hora y lugar de la siguiente Revisión.
6.3 Coaching
En el mundo de las organizaciones, el Coaching es un conjunto de procesos y actitudes que permiten llevar a
los colaboradores a desarrollar su máximo potencial en conocimientos y habilidades.
El Coaching tiene su origen en los deportes, y vale retomar esos orígenes para fundamentar y comprender su
operatividad en las organizaciones.
Durante
el
entrenamiento
En el juego
Después
juego
del
Coach deportivo
Enseña las reglas del juego, usa su
experiencia para preparar física y
mentalmente, motiva y predispone al
triunfo.
Nunca pisa el terreno de juego ni se
entromete en el mismo. Sin embargo se
mantiene en el límite, atento al desempeño
y dispuesto a intervenir en casos extremos.
Retroalimenta y facilita el análisis de los
aciertos y errores, para evitar los primeros
y repetir los segundos. Detecta áreas
débiles y de oportunidad, prepara y ejecuta
acciones para fortalecerlas y aprovecharlas.
Inspira, motiva y alienta.
Coach Organizacional
Igual. Enseña, prepara,
motiva y predispone.
Igual. Respeta, observa y
sólo interviene si las
condiciones son imperiosas.
Igual. Retroalimenta, facilita
el análisis crítico, Prepara y
actúa para mejorar. Inspira,
motiva y alienta.
Para desempeñarse como un Coach el Líder de un equipo de trabajo debe tener las siguientes características:




Experiencia en el área. Conocer el contexto específico (producción, administración, etc.) en que se
desempeña el colaborador.
Habilidad de planear y organizar. Cada actividad del Colaborador debe darse en un contexto donde el
Coach pueda tener visión periférica que le permita dar seguimiento al desempeño del Colaborador.
Objetividad. Implica imparcialidad, autocontrol y confianza en el Colaborador.
Comunicación. Ser capaz de dar instrucciones o entrenamiento en forma breve y efectiva, así como
escuchar activamente a su Colaborador.
27
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
El proceso de coaching requiere de seis pasos:
1. Definición de Objetivos:
a. ¿Qué debe hacer el Colaborador?,
b. ¿Con qué nivel de calidad y eficiencia
2. Compromisos de desempeño
a. ¿Qué está dispuesto a dar el Colaborador para cumplir los objetivos?
b. ¿En qué tiempo, con qué nivel de calidad?
c. ¿Qué debe dar el Coach?
3. Coaching Cotidiano. De manera constante y consistente el Líder:
a. Observa.
b. Da seguimiento.
c. Evalúa el desempeño cotidiano del colaborador, tomando como criterios los Objetivos y
Compromisos.
4. Sesiones de Retroalimentación.
a. Entrevistas para analizar el Coaching Cotidiano.
5. Entrenamiento.
a. Si es necesario, fortalecer competencias del colaborador.
6. Evaluación de resultados obtenidos. Al final del proceso o en momentos clave, consiste en:
a. Comparación de resultados vs objetivos
b. Comparación de expectativas personales vs resultados
c. Análisis conjunto de las conclusiones.
d. Nuevos compromisos del colaborador y del coach.
El corazón del Coaching son las Sesiones de Retroalimentación. Su importancia radica en:



Son interacciones personalizadas, dónde el Coach expone de manera positiva el resultado de sus
observaciones, seguimiento y evaluación; analiza el comportamiento del Colaborador y propone
alternativas para mejorar.
Se celebran en un ambiente de confianza y apertura, para que el Colaborador pueda informar de sus
resultados, expresar sus opiniones, analizar el desempeño del Coach e inclusive externar percepciones y
sentimientos.
Siempre deben llegar a conclusiones, que pueden ser:
o La continuidad del trabajo del Colaborador.
o Definir correcciones o retrabajos.
o Especificar la necesidad de intervenciones del Coach.
o Determinar la urgencia y naturaleza de entrenamiento.
28
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
CAPÍTULO 7. Conflictos
7.1 Conflictos y soluciones
Un conflicto es la divergencia de apreciaciones, opiniones o intereses entre dos o más personas.
En un equipo de trabajo, donde confluyen diversos intereses, opiniones y enfoques, siempre está presente la
posibilidad de que surjan conflictos, que pueden ser triviales, de fácil resolución y sin dejar secuela; hasta
graves controversias que pueden fracturar la unidad del equipo.
Los conflictos forman parte de la naturaleza humana y la primera táctica de manejo de conflictos es:
1. Aceptar que el conflicto puede surgir en cualquier momento. Sin llegar al pesimismo, no dar por hecho
que la armonía y el buen entendimiento son constantes en el equipo.
2. Reconocer el conflicto apenas surja. Nunca ignorar pequeñas desavenencias, esperando que se
resuelvan solas, es mejor mantenerlas en observación para intervenir oportunamente antes de que
detonen situaciones más graves.
La resolución de conflictos en un equipo de alto rendimiento es atribución exclusiva del Líder, que puede
apoyarse ocasionalmente en personas con habilidades de interacción humana y/o en expertos técnicos; pero sin
delegar su responsabilidad al frente del equipo.
Para atender de manera efectiva un conflicto, existen cinco estilos, algunos de los cuales con elementos que se
complementan entre si.

Confrontación. Representa el enfoque racional del conflicto. El Líder incita a las partes en disputa
para solucionarlo en tres pasos:
o 1. Centrarse en el problema y no en la gente.
o 2. Buscar enfoques alternativos.
o 3. Elegir la mejor propuesta.

Negociación. Consiste en buscar soluciones que aporten algún grado de satisfacción a todos los
involucrados en el conflicto. Implica un intercambio entre las partes, que deben ceder en algunos
aspectos para recibir en otros.

Conciliación. Destaca y valora áreas de acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Permite
aislar los puntos de discrepancia y que el equipo continúe trabajando sobre los aspectos donde hay
afinidad.

Imposición. Es un estilo extremoso y poco edificante de terminar un conflicto, aunque representa una
solución rápida y contundente. En menor o mayor grado, ocasiona resentimientos y deteriora el clima
laboral

Abandono. Otro estilo poco recomendable, pero con aplicación en casos específicos. Consiste en
declarar improcedente el conflicto y desechar cualquier intento de solución. Si la apreciación del
conflicto es importante para alguien, el Abandono causa inconformidad y resentimiento.
La táctica ideal para resolver conflictos combina la racionalidad de la Confrontación, la ubicación de puntos de
acuerdo que promueve la Conciliación, y el intercambio de intereses de la Negociación.
La Imposición y el Abandono sólo pueden justificarse para soluciones de extrema urgencia, en el marco de
evitar una crisis y como parte de medidas drásticas.
29
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
7.2 Mediación y arbitraje
Son soluciones extremas a un conflicto, pues requieren de la intervención de una tercera persona, que inclusive
puede ser ajena a la organización y cuya actuación, en la mayoría de los casos, hace caso omiso de los
intereses del equipo y las personas, para favorecer los intereses de la organización.
Un conflicto que requiere la intervención de un mediador o un árbitro, es porque ha llegado a una magnitud tal,
que sus consecuencias trasgreden los límites del propio equipo y se hacen evidentes a nivel de la organización,
por esto, en muchas ocasiones, la decisión de resolver un conflicto por alguno de estos medios, se toma en
niveles superiores de autoridad, fuera del equipo de trabajo.
Una decisión de este tipo hace evidente la incapacidad, tanto del Líder para atender el conflicto; como del
equipo de trabajo para resolverlo por sí mismo. Esta decisión acarrea dos efectos colaterales:

Pérdida de imagen y credibilidad del Líder, si tuvo que recurrir a un auxilio externo, o una autoridad
superior determinó la urgencia de resolver el conflicto por estos medios.

Pérdida de cohesión en el Equipo, la intromisión de extraños provoca divisionismo, incertidumbre y
recelo, sentimientos que corroen la motivación para el trabajo colaborativo.
La mediación consiste en involucrar a una persona ajena al equipo de trabajo, sin nexos con los involucrados en
el conflicto, que pueda actuar de manera imparcial en el análisis de la situación y emitir un fallo objetivo. El
mediador puede considerar cuestiones personales y emocionales de los involucrados.
El arbitraje es similar a la mediación, pero se diferencia por enfocarse de manera exclusiva a cuestiones
técnicas. El árbitro es un especialista que revisa procedimientos y tecnología; y emite un fallo apoyado tanto en
su conocimiento como en su experiencia en el área especifica del conflicto.
La táctica de Mediación y Arbitraje requiere de cinco pasos:
1. Aceptación de la disfuncionalidad del conflicto.
a. El equipo debe reconocer su urgencia por resolver el conflicto y la necesidad de recurrir a
medios externos.
b. El equipo acepta la obligación de participar en el proceso de Mediación o Arbitraje, y acatar las
conclusiones que se obtengan.
2. Definición de la necesidad de intervención externa.
a. Mediador o Árbitro, según la naturaleza del conflicto.
b. Ambos, en un caso extraordinario.
3. Asignación del Mediador o Árbitro.
a. Por recomendación del Líder.
b. Por imposición de autoridades superiores.
4. Análisis de la situación, por parte del Mediador o Árbitro.
a. Recopilación y estudio de evidencias.
b. Interacción con gente del equipo de trabajo: entrevistas, mesas redondas, debates, etc.
5. Conclusión y solución.
a. Si procede, presentación y selección de alternativas.
b. Puesta en práctica de la solución.
c. Atención a efectos colaterales.
30
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
7.3 Prevención de conflictos
Si bien no es posible erradicar los conflictos, si es factible instrumentar acciones para prevenir que crezcan y se
vuelvan incontrolables, así como evitar que sus consecuencias lleguen a perjudicar el desempeño del equipo.
La función del Líder en la prevención de conflictos consiste en promover un patrón de conducta constituido por
cuatro actitudes, las cuales deben ser parte fundamental de su propio comportamiento:




Cooperación.
Comunicación.
Tolerancia.
Control de emociones.
La cooperación se refiere a crear en los colaboradores el gusto por el trabajo conjunto, confiando
mutuamente y compartiendo experiencias.
La buena comunicación es fundamental para evitar conflictos. Existen tres vicios que el Líder debe intentar
erradicar
 Falta de entendimiento. Los involucrados en el conflicto hablan, pero anteponiendo la intención de
impresionar o convencer a terceros, al interés genuino de buscar soluciones.
 Falta de atención. Las partes hablan pero alguna (o ambas) se bloquean en su posición y rehúsan
captar los mensajes del interlocutor.
 Mala interpretación. Es cuando los mensajes son tergiversados para darles un significado distinto
del que pretende dar el emisor.
Para descartar estos vicios, existen cuatro tácticas que mejoran la comunicación:
 Escuchar activamente. Captar en su totalidad los mensajes verbales y percibir las emociones y el
contexto en el cual habla el interlocutor.
 Hacerse entender. Hablar con la firme intención de transmitir mensajes claros y explícitos. No hablar
para rebatir, litigar o quejarse.
 Hablar con un objetivo. Mantener los mensajes alineados con el objetivo que se pretende transmitir,
sin confusiones ni divagaciones.
 Adaptarse al interlocutor. Adecuar el lenguaje y los mensajes no-verbales a las características del
interlocutor (edad, género, escolaridad, posición en la organización, etc.)
El control de la emociones se ocupa de los sentimientos que influyen en el curso de los acontecimientos. En
el caso del conflicto, son proporcionales a la importancia que cada uno de los participantes le otorga.
Entre las emociones que pueden aparecer y que conviene controlar destacan la ira, la desconfianza, la
suspicacia, el desprecio, el resentimiento, el temor y el rechazo.
Muchos autores afirman que no es posible controlar las emociones, para el caso, lo importante es controlar sus
manifestaciones y efectos, para no provocar o agravar conflictos. Se pueden considerar algunas
recomendaciones:




Reconocer y entender las emociones de todos, incluyendo las propias.
Explicitar sus emociones y reconocerlas como legitimas.
Permitir que las otras personas desahoguen libremente su carga emocional.
No reaccionar negativamente ante estallidos emocionales.
31
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
Nunca reprimas las emociones “haciéndote el fuerte”, pues tarde o temprano el organismo exige la descarga
emocional y sus efectos pueden ser demoledores.
La tolerancia consiste en mostrar apertura ante cualquier idea y considerar una amplia variedad de opciones y
soluciones potenciales. Es una actitud básica para la prevención de conflictos, ya que promueve el respeto que
facilita la generación espontánea y creativa de ideas. Las recomendaciones básicas son:

No condenar ninguna idea o aportación, sin haberla escuchado completa y sin haber tratado de
comprenderla.
o “. . .tú no sabes, eso nunca daría resultado. . .”
o “. . . puede ser una buena idea pero. . .”

No etiquetar a las ideas ni a las personas. No exponer juicios universales.
o “. . .todos los que trabajan en ese departamento son muy altaneros...”
o “. . .siempre que tratamos de hacer eso, sucede que. . .”

No dogmatizar.
o “. . .sólo se puede hacer de una manera. . .”
o “. . .la única forma de que eso pase es haciendo que . . .”

No imponer consejos o directrices no deseados.
o “Deberías hacerlo así. . .”
o “Yo que tú lo que haría es. . . .”
La tolerancia permite aceptar y promover nuevas ideas, ampliar las opciones en lugar de aferrarse a una sola
respuesta, y en consecuencia, expandir los límites mentales y de conducta, que en ocasiones, por estrechez,
provocan los conflictos.
32
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
CAPITULO 8. Inteloigencia Colectiva
8.1 Equipos inteligentes
Son frecuentes los casos de equipos de trabajo cuyo máximo potencial radica en uno o dos estrellas
(comúnmente el Líder, entre ellos), en quienes recae el mérito de los éxitos del equipo; mientras que el resto
de los integrantes se conforman con un papel de seguidores.
Asumiendo que una definición de inteligencia habla de que es la “ capacidad de analizar y comprender las
características del entorno, y desarrollar habilidades para modificarlo”; puede decirse que en un equipo con
“estrellas y seguidores”, la inteligencia radica exclusivamente en las primeras y no es una cualidad real del
equipo.
En un equipo tradicional el foco radica en el Líder y las
estrellas.
El Líder es quién capta con mayor intensidad los estímulos del
entorno y los filtra al resto del equipo-
En un equipo inteligente el eje corresponde a la capacidad de
Comunicación.
La gran responsabilidad del Líder es asegurarse de que las
habilidades comunicacionales se construyan y fortalezcan.
Los estímulos del entorno son captados por todo el equipo y se
distribuyen mediante el eje de la Comunicación
La Comunicación es una constante en la vida del equipo
inteligente. Le permite al equipo indagar, explorar, descubrir,
acoger, abrir, recibir, facilitar, asociar, inquietar, conocer, reconocer; encontrar, juzgar, decidir, actuar.
Las habilidades de comunicación productiva del equipo inteligente se demuestran en seis tácticas:
La charla
Es una interacción para el intercambio de experiencias, ideas, sentimientos; corrobora la pertenencia al
grupo, crea espacios mentales y afectivos, y vigoriza vínculos interpersonales.
El Líder promueve la charla entre sus colaboradores como una herramienta de integración y
acercamiento, buscando que cada cuál identifique en los demás las competencias complementarias de
sus propios conocimientos, habilidades y destrezas. Al mismo tiempo, previene que la charla se
convierta en cotilleo
La divulgación
33
TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad de planear y administrar los flujos de información entre el entorno y el equipo, e
internamente, entre sus miembros. Como habilidad colectiva, no involucra recursos tecnológicos, es una
actitud y un comportamiento para compartir información, haciendo énfasis en saber pedir y recibir.
La responsabilidad del Líder es procurar procesos transparentes y honestos en el intercambio de
información, disminuir los controles draconianos y despejar las fronteras mentales de las personas.
El diálogo
Es un intercambio de opiniones entre dos o más personas para comprender un fenómeno o problema
desde diferentes perspectivas, siempre considerando el propósito colectivo.
Aparece en el equipo cuando colisionan opiniones, ideas o percepciones. Es útil cuando surge la
incertidumbre o la duda.
El Líder lo aplica cuando necesita tender puentes de entendimiento entre las realidades de varias
personas o explorar alternativas que podrían considerarse poco usuales por inspirar temor o aparentar
poca certeza.
La discusión
Es cuando se presentan y defienden distintos puntos de vista. Se usa para llegar a acuerdos y tomar
decisiones en un proceso de participación colectiva honesta y real.
Sólo es productiva, si converge en una conclusión o determina un curso de acción. Exige un cambio de
actitud para asumir que todos tienen la capacidad del análisis, la participación en la decisión y el
compromiso en la acción.
El Líder promueve la discusión cuando requiere que el equipo confronte diversas alternativas, para
seleccionar y fortalecer la más adecuada con la colaboración y compromiso colectivo.
La mediática
Es la capacidad de utilizar medios tecnológicos para crear canales de comunicación que beneficien al
equipo y la organización.
Considerando los vertiginosos avances tecnológicos, la mediática debe asumirse como la capacidad de
aprender el uso de los medios y canales basados en la tecnología.
La responsabilidad del Líder en la mediática consiste en evitar que la tecnología se vuelva más
importante que el mensaje.
La meta comunicación
Es la capacidad del individuo de reflexionar sobre su propio proceso de adquisición de conocimiento,
consiste en autoevaluar la manera de aprender con el fin de mejorarla.
Permite la reflexión y evaluación de las interacciones comunicativas, de su proceso y de sus efectos,
tanto en los individuos como en las relaciones personales.
El Líder debe promover la meta comunicación en el equipo, para incrementar la capacidad de
aprendizaje de nuevas competencias.
La mayoría de las habilidades de comunicación inteligente se encuentran en estado latente en muchas
interacciones humanas.
La función del Líder consiste en llevar a su equipo a convertir situaciones coloquiales de comunicación, en las
competencias que distinguen a un equipo inteligente.
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TÁCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO
GLOSARIO
Acervo
Cotilleo
Discrepancia
Disfuncionalidad
Draconiano
ISO
Mutable
Sinergia
Tergiversar
Trascendencia
Conjunto de bienes morales, culturales o materiales de una colectividad de personas.
Contar chismes o cuentos. Fisgar o curiosear en asuntos ajenos
Disentimiento personal en opiniones o en conducta.
Desarreglo en el funcionamiento de algo o en la función que le corresponde.
Un código romano que contemplaba penas muy severas aún para infracciones
menores, dio origen a la expresión que señala un sistema riguroso de castigos.
International Organization for Standardization, organismo que dicta normas de calidad
con valor internacional para diversos productos y servicio. Su nombre proviene del
vocablo griego, iso, que significa igual.
Que cambia o se transforma con facilidad.
Integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma
de éstos. Creación de un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada
uno de los elementos que lo constituyen
Desfigurar o interpretar erróneamente palabras o sucesos.
Resultado, consecuencia de índole grave o muy importante, que está más allá de los
límites naturales.
BIBLIOGRAFÍA
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SITIOS DE INTERÉS
www.competitividadenred.com
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