Cómo gestionar eficazmente programas de RSC y convertirlos en

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Documentos de Estrategia
I05/2011
Asuntos Públicos
Cómo gestionar
eficazmente programas
de RSC y convertirlos en
proyectos ejecutables
¿Cuáles son las claves para aplicar en la dirección de programas de RSC? ¿Por qué
y en qué fallan a menudo los proyectos que no consiguen llegar a buen puerto?
¿Qué posibles criterios son adecuados para seleccionar los mejores proyectos de
RSC a llevar a cabo?
Frecuentemente desarrollamos proyectos en el seno
de una organización: las direcciones corporativas o
de negocio anualmente planifican sus programas y
los llenan de proyectos a ejecutar con el objetivo de
accionar dichos planes, de convertirlos en realidad.
Pero habitualmente también existen iniciativas que
no encajan dentro de este marco, son iniciativas
aisladas, fruto de la improvisación, o procesos que
se repiten uno tras otros.
Los directivos en las empresas emprenden tres tipos
fundamentales de iniciativas en su día a día, según
explica Jaume Ribera, profesor del Departamento
de Dirección de la Producción, Tecnología y
Operaciones de IESE Business School:
1. Improvisaciones: sin responder a ningún plan, son
difíciles de seguir, de aprender de ellas y, por tanto,
de enseñar posteriormente. Para improvisar bien,
con garantías de éxito, debes de ser un gran experto
en la materia. En el actual ciclo de aceleración de
la innovación disruptiva y la aparición de empresas
altamente innovadoras, el espacio para la innovación y la no planificación ha vuelto a abrirse
terreno, aunque de una manera diferente y, en cierta
medida, planificada. Como afirmó en una ocasión
el ex primer ministro británico Winston Churchill:
“Me voy a preparar la improvisación de mañana”. Es
la improvisación planificada.
2. Procesos: son secuencias repetitivas de acciones que
hacemos a menudo, como respuesta a algo continuo
o específico. Las rutinas profesionales de cada ámbito
o sector entran dentro de esta categoría. Los procesos
son esenciales para hacer efectivo el 80% del trabajo
en muchas organizaciones, pero en ellos se esconde a
menudo el germen de la falta o dificultad para la innovación. Es importante descubrir qué tareas están
siendo procesadas sin necesidad de que lo requieran,
y al revés.
3. Proyectos: se elaboran o desarrollan puntualmente,
en una única secuencia. Lo importante es cómo no
preparamos para ello. Los proyectos, al igual que
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Jaume Ribera (profesor del Departamento de Dirección de la Producción, Tecnología y Operaciones de IESE) durante las sesiones del
Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la
escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
How to manage CSR
programs efficiently
and convert them
into feasible projects
‘Una de las
habilidades
clave para
tener
éxito en el
desarrollo de
proyectos,
en especial
en materias
intangibles,
es la
flexibilidad
y la
capacidad de
adaptación’
los procesos y a diferencia de las improvisaciones,
sí pueden ser analizadas, seguidas, aprendidas y
enseñadas, podemos sacar conclusiones de ellos y
llevar a cabo una mejora continua. Los proyectos
representan un esfuerzo coordinado en el conjunto
de la organización que se extiende por un período
limitado de tiempo, empiezan y acaban, para lograr
un objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos y recursos
de diferente naturaleza.
De hecho, para crear un proceso creamos inicialmente un proyecto, es decir, las compañías que por
primera vez se plantean elaborar su memoria de Responsabilidad Corporativa plantean inicialmente
un proyecto, el primer informe de Sostenibilidad,
que posteriormente debe convertirse en un proceso
anual, repetido año tras año, y no por ello básicamente rutinario, pero sí permanente de recogida,
análisis, selección y publicación de datos. Evidentemente los proyectos muestran un mayor interés,
son más interesantes que los procesos, dado que
con ellos se pretende lograr algo más específico y
forman parte de un programa completo, en este caso
el programa global de una empresa sobre RSC.
¿Qué dimensiones tienen los proyectos?
Fundamentalmente podemos describir tres aspectos
clave con las que todo proyecto debe contar y que
deben ser manejados adecuadamente:
1. Coste: cuál es el importe económico que nos va a
suponer la elaboración de la primera memoria, por
seguir con el ejemplo anterior, o de la adecuación
del entorno de trabajo y su conversión en un espacio
sostenible y saludable.
2. Tiempo: cuántas semanas, meses o a veces años,
nos va a suponer la puesta en marcha, desarrollo y
conclusión del proyecto, de qué espacio de tiempo
estamos hablando y si es asumible por parte de la organización, como en el caso del coste.
3. Especificaciones: a qué ámbito se circunscribe el
proyecto, qué áreas están implicadas, si lo está toda
la organización o no, así como la calidad, con qué
nivel de calidad, de excelencia y precisión queremos,
Etapas de la gestión del ciclo
de vida del proyecto
Iniciación
Post
Implementation
Cierre
Definición
Ciclo de Vida
del Proyecto
Control
Detalle
Ejecución
Fuente: MPMM, 2011.
Planificación
por ejemplo, elaborar un buen mapa de stakeholders,
incluyendo su categorización detallada y su priorización en función de diferentes variables.
Una de las habilidades clave para tener éxito en el
desarrollo de proyectos, en especial en materias tan
intangibles como el de la Responsabilidad Social
Corporativa, es la flexibilidad y la capacidad de
adaptación ante circunstancias o acontecimientos
que necesariamente serán cambiantes. Es importante
priorizar, en ese caso, en función de los compromisos
adquiridos ante el Comité Directivo o Ejecutivo
y el resto de instancias de la empresa: comité
y departamento de RSC, otros departamentos
implicados, etc. En cuanto a las dimensiones de un
proyecto de RSC, según el profesor Ribera podemos
describir cinco distintas:
1. Eficiencia: cumplir con los plazos, hacer honor al
calendario previsto previamente.
2. Impacto: en terceros, ya sean estos los consumidores,
empleados u otros stakeholders.
3. Equipo: impacto en sus miembros, en su compromiso con el proyecto y las posibles deserciones.
4. Resultados: retorno de la inversión, aumento
del valor de marca, capacidad de atraer mejores
recursos, etc.
5. Preparación: para el futuro, nuevas tecnologías y herramientas a aplicar, nuevas capacidades y talentos a
incorporar.
El ciclo y procesos del Project Management
Existen cuatro fases técnicas por las que todo
proyecto debe pasar, teniendo en cuenta, como
hemos definido, que siempre tiene un inicio y un
cierre, un final:
1. Inicio: analizar la viabilidad, documentar el caso con
ejemplos de las mismas prácticas de RSC de otras
compañías, preferiblemente del sector, y escoger al
equipo (propio o multidisciplinar).
2. Planificación: trazar la hoja de ruta dibujando el
plan del proyecto (recursos humanos, financiación,
calidad, comunicación y relación con stakeholders).
3. Ejecución: crear los entregables y controlar el
alcance, los costes, la calidad, los riesgos asociados
(en términos propios y de reputación) y los asuntos
clave que surjan, temas emergentes que puedan
torcer el proyecto.
4. Cierre: reducir el proyecto liberando poco a poco
a personas del equipo, manejando los entregables
a la dirección de la empresa y hacer una revisión
completa a posteriori del proyecto completo.
En ocasiones los proyectos tienen distinta naturaleza
y debemos saber qué queremos llevar a cabo y cómo
queremos hacerlo:
1. Tradicionales: sabemos el qué y el cómo (síndrome
del pintor de números).
2. Adaptativos: sabemos el qué pero no el cómo
(síndrome de la búsqueda).
Insights
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How to manage CSR
programs efficiently
and convert them
into feasible projects
3. Emergentes: no sabemos el qué pero sí el cómo
(síndrome del martillo).
4. Extremos: no sabemos ni el qué ni el cómo (síndrome
del perdido en la niebla).
Los proyectos también viven diferentes fases
psicológicas, en función del estado anímico del
equipo según la evolución del mismo:
• Entusiasmo: sobre todo al inicio.
• Desilusión: ante los primeros problemas.
• Pánico: ante graves problemas y primeras deserciones.
• Búsqueda del culpable: ante la deriva negativa.
• Hacer culpable al inocente: ante el fracaso del proyecto.
¿Qué hace que un proyecto difícil falle?
‘Podemos
establecer
algunos
criterios
que resultan
útiles para la
calificación de
proyectos
en la
empresa que
tienen una
naturaleza
ligada a la
RSC’
Existen cinco factores que hacen que un proyecto
pueda sufrir diferentes tipos de complicaciones e,
incluso, pueda entrar en barrena:
1. Novedades: un aspecto derivado de otro no contemplado inicialmente, una ruptura de lo establecido al principio.
2. Tecnología: en función del nivel bajo, medio, alto o
muy alto de tecnología que estemos utilizando.
3. Complejidad: necesidad de ensamblar diferentes
aspectos y crear sistemas de interacción.
4. Matriz: el aspecto más complicado de gestionar.
5. Ritmo: tres tipos posibles, normal, competitivo,
crítico en tiempo.
Los proyectos acostumbran a fallar por distintas
razones:
• Se ha seleccionado mal a la gente del equipo.
• Se ha seleccionado mal el proyecto (es solo un sueño irrealizable).
• No se prioriza correctamente.
• No se define bien el objetivo.
• No se tiene en cuenta que hay más de un proyecto en marcha.
• No se tiene en cuenta a todos los
stakeholders implicados.
Lo desconocido como causa
del fracaso de proyectos
Lo que la
compañía
sabe
gestionar
Lo que la
compañía es
conciente
que no sabe
gestionar
• Falta compromiso en el equipo.
• No existe un objetivo común.
• No disponer de un equipo serio
y responsable.
• No saber qué representa el éxito en
este proyecto.
En función de las fases, los problemas suelen ser:
1. Inicio: el plan ha sido impuesto o exceso de
optimismo.
2. Planificación: no ha habido negociación con los
plazos, se han obviado importantes acciones, no
existe un equipo real o es un plan lineal, cuando
debería ser iterativo (varias acciones ocurriendo al
mismo tiempo, no una detrás de la otra).
3. Ejecución: mala gestión, no hay monitorización,
mala comunicación, hay competencia por lograr
recursos o no hay resultados rápidos.
4. Cierre: no se cierra el proyecto a tiempo si no es
exitoso o no se aprende de los fallos cometidos.
Indicadores para la selección de proyectos
Podemos establecer algunos criterios que resultan
útiles para la calificación de proyectos en la empresa
que tienen una naturaleza ligada a la RSC. En
cualquier caso, deberemos establecer antes dos
categorías:
1. Requerimientos: son calificadores para que los
proyectos sean tomados en cuenta y pasen la
primera criba.
2. Facilitadores: son criterios ganadores, que permiten
decidir proyectos a ser puestos en marcha.
Los posibles criterios de RSC son el impacto
social, el alineamiento con misión, visión, valores,
la estrategia de negocio, la vinculación con las
personas y los empleados, la transparencia, el
impacto medible, el apoyo del CEO y, por último,
el carácter innovador.
Conclusiones: algunos consejos a no olvidar
Los proyectos tienden a crecer por naturaleza, por
tanto es importante limitarlos desde el principio,
saber qué entra dentro del proyecto y qué se queda
fuera. La selección es clave para saber qué proyectos
desarrollar y superar la dicotomía habitual volumen
de proyectos/tiempo para ejecutarlos. Los criterios
de RSC deben ayudarnos a escoger correctamente
y deben ser lo más precisos posibles, adaptados
también a cada organización.
Lo que la
compañía no
sabe gestionar
Fuente: Boston College, 2011.
Insights
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Leading by
reputation
©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
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