Siete Claves para la Excelencia Organizacional Presupuestos más apretados…Tendencias económicas inciertas…Costos de mano de obra en aumento…costo del combustible que se va a las nubes…y por cierto, la demanda de los clientes en aumento son todas las razones por las que la necesidad de producción eficiente y la satisfacción oportuna de pedidos es más importante que nunca. Este documento analizará como la Excelencia Organizacional es la clave para el éxito aún en tiempos difíciles, guiando hacia una mayor prosperidad cuando nuestro ambiente económico mejore. No es sólo el equipo y el software, se trata de sólidos principios de negocios y de cómo ahora es el momento de implementar estas ¡Siete Claves para la excelencia Organizacional! 6. Capacidades y destrezas de la Gerencia 1 2 3 7. Motivación de la fuerza de trabajo 1 2 3 8. Metas de servicios a clientes 1 2 3. Si usted evaluase sus distribuciones de operación ¿qué calificación obtendrían en las siguientes categorías? (1 = requiere mejorar, 2 = cumple con las expectativas, 3 = excede las expectativas) 1. Productividad, rendimiento y costo de mano de obra 1 2 3 2. Mejores prácticas del sector 1 2 3 3. Asociados entrenados en forma cruzada 1 2 3 4. Estado de ánimo, retención y reclutamiento 1 2 3 5. Precisas métricas individuales de desempeño 1 2 3 www.fortna.com Es muy común que incluso aquellas operaciones altamente eficaces tienen oportunidades para mejorar y éstas a menudo están ocultas por sus fortalezas. Por ejemplo, una empresa puede estar cumpliendo con sus metas de servicio al cliente, pero no cumpliendo objetivos de presupuesto, productividad o costo de mano de obra. Para alcanzar la Excelencia Organizacional, se debe prestar atención a varios factores que afectan aquellos que gestionan y efectúan las tareas críticas de distribución. Se debe hacer todos los esfuerzos para habilitar a la Gerencia y a los asociados para que triunfen, ya que su éxito es integral al éxito general de la empresa. Página 1 Siete Claves para la Excelencia Organizacional 1. Desarrollo y Alistamiento Organizacional Comience con el fin en mente. Para la mayoría de las empresas, las operaciones de distribución han evolucionado en el tiempo, más que debido a un diseño organizacional. Esto es especialmente cierto para empresas exitosas de rápido crecimiento; como tales, es común encontrar que muchos de los componentes básicos de diseño organizacional y de estructura, no están presentes. Las razones de asociados a personal de gestión son altas; las descripciones de cargos no existen; los organigramas tienen vacíos; la documentación de procesos y procedimientos es insuficiente; los programas y políticas no se han documentado o comunicado; los programas de entrenamiento y comunicación son inconsistentes. Un diseño organizacional adecuado y completo requiere esfuerzo y alimentación de parte de varias partes interesadas, incluyendo a operaciones, recursos humanos y finanzas (para las políticas de pagos). Una vez que se haya desarrollado políticas y decisiones, la comunicación eficaz multicanal es crítica. 2. Procesos Magros Racionalice, simplifique y estandarice. Los procesos sólidos son la base de una distribución eficiente. Muchas empresas han adoptado las iniciativas “TQM”, “Lean” y “Six Sigma”, pero independientemente del método de mejoramiento, los métodos ineficientes de trabajo y las actividades que no añaden valor deben ser minimizados o eliminados. A medida que los sistemas y la automatización se tornan más complicados, es esencial que los procesos continúen a evaluarse y a mejorarse. Se debe comunicar las “Mejores Prácticas” a los asociados, y ellas deben ser claras, concisas e internalizadas. Para aumentar el sentido de propiedad, considere llevar a cabo sesiones de lluvias de ideas con los asociados, supervisores y gerentes, para pedirles sus ideas, muchas de las cuales no se conocería de otras formas. También es importante documentar procesos y procedimientos y crear guías de entrenamiento para reforzar y educar las mejores prácticas. 3. Entrenamiento y Entrenamiento Cruzado Lleva 30 días establecer un hábito. De acuerdo, muchas de las operaciones de hoy en los DC son simples y sencillos (p.ej. descargar y cargar). Sin embargo, la tecnología usada en la selección puede representar un www.fortna.com desafío para los asociados nuevos. El entrenamiento debe incluir algo más que atenerse a los procedimientos, sino que también a la secuencia de tareas, y a la metodología para efectuar la tarea. Se debe desarrollar los “Mejores Métodos” y compartirlos con todos los asociados, aunque sean los de mejor o peor rendimiento, o los nuevos. El entrenamiento debe ser efectuado por “entrenadores” calificados o por supervisores de primera línea. El entrenamiento cruzado de los asociados en otras operaciones le permitirá a la Gerencia utilizar el talento disponible según se requiera, para el uso eficaz de las horas de mano de obra en la instalación. Tenga presente que los asociados tendrán que trabajar ocasionalmente en las operaciones en que han recibido entrenamiento cruzado, de lo contrario perderán competencia. 4. Software de Gestión de Mano de Obra El seguimiento permite que las tareas se hagan. En muchas empresas, el seguimiento de la productividad aún se hace con una planilla electrónica. Las métricas más comunes de productividad son las unidades por hora, el costo por unidad y las horas de mano de obra, directas/indirectas, por departamento y al nivel de la instalación. Si bien estas métricas son adecuadas para medir el desempeño general, no efectúan seguimiento al desempeño o eficacia individuales, ni tampoco permiten el feedback de los individuos. Este nivel de visibilidad es imperativo para administrar eficazmente la mano de obra. En el pasado, la recolección de datos para efectuar seguimiento al desempeño individual requería tiempo y el seguimiento de la producción vía tarjetas de registro de tiempos, hojas de producción e informes. Sin embargo, los avances tecnológicos, especialmente de los proveedores WMS, han reducido significativamente la carga administrativa y han automatizado la recolección de datos. La mayoría de los proveedores WMS ofrece módulos de Software de Gestión de Mano de Obra (LMS) que están integrados a sus WMS o a un ERP. Al tener los informes detallados que entregan información individual de desempeño, les permite a los gerentes intervenir y ofrecerles entrenamiento o disciplina a los asociados de bajo desempeño, según sea el caso. Otro beneficio del Página 2 Siete Claves para la Excelencia Organizacional seguimiento efectivo de la productividad es que la información se puede usar para planificar y equilibrar el personal por área operacional, haciendo el mejor uso de los activos disponibles de mano de obra, en el transcurso del día. en una forma de arte perdida. La cantidad de tiempo invertida en el entrenamiento, tutoría, motivación y coaching de sus asociados es mínima. El establecimiento de metas y las evaluaciones de desempeño se reservan para el proceso anual de revisión del desempeño. Los gerentes deben liderar y necesitan tener contacto diario con su gente; deben tener conocimientos de sus operaciones al nivel de detalle de los procesos y de las condiciones óptimas de operación. Necesitan estar comprometidos con el desempeño de sus asociados y eliminar los obstáculos para un desempeño exitoso. Deben haber sido entrenados en “destrezas blandas”, tales como técnicas de coaching y gestión del cambio. Necesitan herramientas para el seguimiento eficaz del desempeño y para la utilización de la mano de obra en la instalación. Necesitan que su desempeño esté vinculado al desempeño de su gente. 5. Estándares de Mano de Obra Todo el mundo necesita una meta. Los estándares de mano de obra que contemplan múltiples variables son una herramienta objetiva para medir el desempeño individual o de equipos y son necesarios para reflejar en forma precisa el contenido del trabajo en las operaciones de distribución. Al establecer las metas de desempeño, es importante que los asociados las perciban como realistas, justas y precisas. Si no lo son, es frecuente que los asociados se desanimen, lo que afecta el estado de ánimo, la productividad y la retención. El uso de estándares de múltiples variables permite que los estándares de mano de obra sean “autoajustables” para responder a los inevitables cambios a la mezcla de productos, slotting de productos o viajes. 7. Motivación Hay varios métodos para desarrollar estándares, incluyendo los estudios de tiempo y movimiento, MOST y master standard data (MSD). Hay razones a favor y en contra de cada método, pero el resultado es el mismo: minutos estándares permitidos (SMA). Éstos son una medición de tiempo para las tareas que se está ejecutando, la meta estándar en tiempo para la operación. Al desarrollar estándares precisos y justos, se puede establecer una meta de desempeño en toda la instalación: 100% de Desempeño. 6. Destrezas de Liderazgo No se limite a administrar, HAGA COACHING La mayoría de los gerentes y supervisores ha sido entrenada para administrar las tareas requeridas y para resolver los problemas que ocurren en forma reactiva. Sin embargo, muchos gerentes no están bien equipados para LIDERAR. Muchas horas del día se gastan en el seguimiento del estatus de pedidos o de olas, en reuniones y en contestar mensajes de correo electrónico, todo ello desde la comodidad de sus oficinas. “La presencia en el patio” se está convirtiendo www.fortna.com Hay “1001 formas” de recompensar a las personas. Si desea crear un ambiente de alto desempeño, tendrá que proporcionar múltiples formas de motivación, ya que no todas las personas se ven influenciadas de la misma forma. Es típico en la gente que despliegue el máximo esfuerzo cuando hay “algo para mí”. Las tres principales formas de motivación incluyen el reconocimiento, las recompensas y los incentivos y son más eficaces cuando se usan todos juntos. Los programas de reconocimiento pueden ser públicos o personales, pero requieren la interacción personal entre la Gerencia y el asociado. Esto puede ser un “palmetazo en la espalda” o ser reconocido en una reunión. Los programas de recompensas pueden ser individuales o por equipos y a menudo se caracterizan por regalos, sorteos, entradas o almuerzos patrocinados por la empresa. Los programas de incentivos normalmente proveen sus propios fondos, en el sentido de que los ahorros de mano de obra generados por el aumento de productividad exceden de los pagos por incentivos, creando una situación de flujo positivo de caja. Página 3 Siete Claves para la Excelencia Organizacional En resumen, la Excelencia Organizacional requiere enfocarse en las siguientes áreas clave: 1. Desarrollo y alistamiento organizacional 2. Procesos magros 3. Entrenamiento y entrenamiento cruzado 4. Software de gestión de la mano de obra 5. Estándares de mano de obra 6. Destrezas de liderazgo 7. Motivación Los ahorros potenciales de mano de obra son significativos, a menudo en el rango de varios millones de dólares. El cambio cultural que se lleva a cabo, asociados de alto desempeño con actitudes positivas, afectará a muchas facetas de la organización. Para alcanzar la Excelencia Organizacional, enfóquese en las claves. Los beneficios que se puede obtener al alcanzar la Excelencia Organizacional: Mayor productividad (30 - 50% con incentivos) Menor costo de mano de obra (25 – 40%) incluyendo menos tiempo extra y personal temporal Visibilidad para la Gerencia del desempeño de los asociados y de la efectividad general Mayor capacidad operativa y volumen de rendimiento Mejor estado de ánimo, retención y efectividad del reclutamiento Mayor eficacia de la Gerencia; conocimientos y herramientas Fuerza de trabajo motivada y enfocada en el desempeño Mayores niveles de servicio al cliente www.fortna.com Página 4