MÓDULO 2 I BORRÁS: Taylorismo, fordismo, posfordismo TAYLORISMO El movimiento de la administración científica del trabajo se inició en las últimas décadas del siglo XIX en USA, destacándose entre los ingenieros que buscaban nuevas ideas para optimizar el trabajo Frederick Wilson Taylor. Este técnico nortemericano, deseaba la extensión de la ciencia a los problemas del control del trabajo en las empresas capitalistas en expansión, y su objetivo fundamental era lograr la adaptación del trabajo a las necesidades del capital aumentando la eficiencia de la mano de obra. El problema fundamental para los empresarios residía en su incapacidad para reducir costos y mantener los márgenes de beneficios cuando los obreros conservaban intacta su capacidad de controlar el trabajo y los ritmos de producción debido a que muchas actividades dependían de los conocimientos acumulados por los artesanos, y porque las técnicas de gestión interna de las fábricas eran similares a las existentes en los talleres artesanales. Las dificultades que interferían en la obtención de los beneficios esperados incitó a Taylor a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada “organizción científica del trabajo”. Los aspectos más importantes de su doctrina significan, a nivel de la empresa, la organización de las tareas de producción basándose en una doble división del trabajo: la existente entre las distintas tareas y las tareas de concepción y de ejecución. Las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador sólo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas “Oficinas de Metodos y Tiempos” o “Estudios del Tabajo”, quienes analizaban lo que hacían los obreros, definían minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes, las descomponían en tareas simples. Sin duda, la separación entre mano y cerebro es un paso en la división del trabajo desarrollada por el capitalismo pero se institucionaliza recién en el siglo XIX y sobre todo a principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniería industrial, los departamentos de planeamiento y diseño ocupan un lugar importante en el trazado y administración de tareas. Se ha comprobado que esta organizacion del trabajo, donde las tareas son simplificadas, concebidas y controladas por departamentos especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad técnica de los trabajadores, dando origen a un proceso de degradación de las aptitudes y habilidades laborales existentes o, dicho en otros términos, a la “descualificación” de los trabajadores. Así, en USA, la difusión de las prácticas tayloristas significó un vaciamiento en los oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez menos, y en consecuencia provocó un debilitamiento de los lazos entre la población obrera. En la práctica, el nuevo sistema permitía el control de los patrones sobre la producción y sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados por ellos. El taylorismo es el resultado de un proceso histórico en el que los patrones redefinen la organización de la producción y los trabajadores resisten, se adaptan o negocian una vez que conocen las reglas de juego. Luego, el Fordismo, esa nueva instancia de organización del trabajo que se difunde durante la primera Gran Guerra, desarrolla aún más el pensamiento de Taylor. Si este último había logrado reducir “la holgazanería de los hombres”, Ford logra hacerlo con los “materiales” al imponer una regulación autoritaria del ritmo de trabajo (la cadena de montaje). De ese modo, modifica no sólo las relaciones de trabajo sino también ciertos mecanismos económicos del funcionamiento de una industria con la reducción al máximo de la inmovilización improductiva del capital. Resumiendo, los elementos básicos de la “Organización Científica del Trabajo”, serían: • La planificación y organización centralizada de las diferentes fases de la producción. • El análisis sistemático de cada operación. • La instrucción y supervisión minuciosa de cada obrero en la realización de su tarea. MÓDULO 2 II • Los salarios cuidadosamente calculados para inducir a los trabajadores a realizar lo que se les ordena. FORDISMO La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de organización industrial Henry Ford es una figura que marca un hito en el desarrollo de la organización de la producción. Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la producción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el famoso modelo Ford T). Lo propio de su sistema frente al taylorismo se debe – entre otros factores - , al enfoque del problema: Taylor era un teórico del despiece del trabajo manual en una fase todavía incipiente de mecanización de la fabricación, Ford, en cambio, es el práctico de la producción mecanizada en masa. De todas formas, Ford aplicó el principio taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de producción en masa. Al parecer, la idea sobre la fabricación en cadena surge, al observar los métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago. Ford lo empezó a emplear en su fábrica de automóviles.de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar las reses, se trataría del método fordista de fabricar y “montar” automóviles. A diferencia del taylorismo en que se nos ofrece un modelo de visión “teórica”, con intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Física clásica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observación práctica, orientado esencialmente a la acción. La combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimientos muy elevados a lo largo del período de expansión que se inicia al final de la Segunda Guerra Mundial. Podemos establecer una periodización desde su etapa de esplendor hasta su declinación como sigue: La “Edad de Oro” del capitalismo industrializado (1950 a finales de los años 60): se desplegaron las potencialidades del fordismo, basado en la existencia de un “círculo virtuoso” que vinculaba aumentos de la productividad a crecimiento del salario (vía mecanismos de negociación colectiva). Crisis del fordismo • Causas internas: (fines de los 60 – 1973): la crisis se expresa en la disminución de la tasa de ganancia en las economías centrales, ya que los métodos fordistas pasan a ser antiproductivos. Y esto ocurre por razones técnicas (desequilibrios dentro de la línea de montaje, falta de flexibilidad, tiempos muertos, etc), como sociales (gran rotación de trabajadores, ausentismo, huelgas, etc). • Causas externas: (1973 – 1979): la crisis se hace explícita a partir de las tendencias mencionadas arriba, sumadas al alza del precio del petróleo (hasta ese momento insumo fundamental y barato para la industria), que provocó una alta inflación, la baja de los beneficios para el sector capitalista, evidenciando la imposibilidad de supervivencia del método. En un primer momento, la vía de solución era el ajuste de los salarios y el ataque a las conquistas laborales obtenidas en años anteriores. La estrategia chocó con la resistencia del movimiento obrero, favorecido por la alta concentración y sindicalización de los mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los sostenidos aumentos de los salarios los empresarios comienzan a aumentar el precio de los productos, produciendo procesos inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el sector sindical, las nuevas tecnologías impulsaron las tendencias de automatización y flexibilización de los procesos productivos. De esta manera se comienza a desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologías, junto a la notable expansión del desempleo a partir de los 70, permitirá la implementación de una nueva organización del trabajo. • Década del 80: aplicación de medidas de corte neoliberal. La salida exigiría no sólo la aparición de un nuevo régimen de acumulación (y de relaciones laborales) que garantizara una nueva etapa de crecimiento estable de las economías centrales. La crisis brindó la oportunidad para que las corrientes conservadoras propagaran el cuestionamiento a la excesiva presencia estatal en la economía, el aumento del déficit fiscal, etc. Ante el agotamiento de la demanda doméstica MÓDULO 2 III (mercado interno), se buscan estrategias de salida de la crisis en la lucha por conquistar mercados externos de otros países. Como estrategia de la salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el lugar de un costo, impulsando el descenso del mismo, adquiriendo a su vez una dimensión internacional, dado que determina el nivel de competitividad de la economía nacional. TOYOTISMO O POST – FORDISMO Desde 1973 los países industrializados sufrieron una crisis económica y numerosas empresas empezaron a registrar pérdidas importantes, entre ellas, la industria del automóvil. Sin embargo, la empresa Toyota tenía mejores resultados. En vez de aplicar el fordismo – al igual que sus competidores - , había desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más eficaz y, por consiguiente, más competitiva. El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los 60. Las características esenciales de este sistema son: Automatización – Robotización: las nuevas tecnologías informatizadas permiten lograr la flexibilizacion productiva y una nueva especialización de la producción, orientada ahora hacia series cortas de productos heterogéneos y de alta calidad. Se busca producir con “cero error o defectos”, a fin de reducir los costos y ser más competitivos. La capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto, poder trabajar sobre varias máquinas. Es, por consiguiente, un instrumento para elevar la productividad de forma importante y evitar la salida de productos defectuosos. El just – in – time (el justo – a – tiempo): implica que no se debe comenzar a producir un bien o a prestar un servicio, si antes no está vendido o comprometida su venta. Es una gestión de la producción al revés con respecto al fordismo: para este último primero había que producir, luego aprovisionar y al final vender. El toyotismo invierte esta relación: primero hay que vender y luego, a medida que se venden los coches, se piden los componentes necesarios para el ensamblaje. De esta manera, el flujo de producción o sea, el pasaje continuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a otra (a partir de la cadena de montaje inventada por Ford), está sujetado en función de la demanda. Los stocks así desaparecen, el sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de insumos, materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la manipulación de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y para un momento dado del proceso de producción. La flexibilidad de la producción: si bien en el fordismo existe una producción masiva de productos homogéneos, hoy la tendencia marca un cambio en los comportamientos de los consumidores que llevan a la búsqueda de productos diferentes, adaptados a las distintas necesidades de consumo. Las industrias que funcionan sobre la base de continuos lanzamientos de productos nuevos (incluso con variaciones mínimas), necesita una organización “flexible”, susceptible de adaptarse rápidamente a las variaciones del mercado. Esto lleva a un cambio en las empresas: a diferencia del fordismo, donde se produce el desarrollo de la gran empresa, integrada verticalmente, rígidas y monopólicas, la organización de la producción empresaria se basa ahora en establecimientos pequeños y medianos, descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratación con otras empresas de mayor o igual tamaño. Para ser competitivas, esas empresas procuran introducir innovaciones tecnológicas y organizacionales para cambiar los procesos productivos, abandonar las tecnologías basadas en máquinas herramientas de propósitos únicos, aumentar la gama de variedades y generar nuevos productos. La estructura organizativa se hace más horizontal para favorecer las comunicaciones y la cooperación entre los diversos departamentos de la empresa (desde la concepción y el diseño del producto hasta la producción y comercialización del mismo). La descentralización de las responsabilidades y de la producción, la preferencia por el trabajo en equipo disminuyendo los niveles jerárquicos de la organización, la reintroducción de los valores éticos en la gestión empresarial y la construcción de una “cultura de empresa” crearían las condiciones para adaptarse de manera dinámica a los rápidos cambios del mercado y a favorecer la introducción de innovaciones. En el caso de la organización empresaria fordista, la búsqueda de la MÓDULO 2 IV eficiencia empresaria no se lleva a cabo de manera global, integrada y sistémica, sino independientemente por parte de cada área funcional, lo cual impide la optimización. La pirámide de la subcontratación Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches y la fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está subcontratado. La meta es doble: primero se trata de aprovechar las condiciones más favorables para los capitalistas, de la mano de obra que trabaja en las empresas de los subcontratistas: ● Los salarios de los obreros subcontratados es más bajo ● Los horarios de trabajo de los obreros subcontratados es más largo que el de los obreros de Toyota. ● Menor protección social (seguro social, vacaciones, seguro de desempleo, etc). En Japón los asalariados de la subcontratación en general no están afiliados a un sindicato, y muchas veces las condiciones de pago son comparables a las del tercer mundo. Esta situación es utilizada por Toyota para exigir de los subcontratistas continuas bajas de precios, las cuales recaen en los trabajadores. ● Toyota se adapta a las variaciones de la demanda gracias a la subcontratación: monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores – los más importantes arriba y los demás abajo – Los primeros abastecen directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Sus condiciones de trabajo son algo peores, si se la compara con la empresa Toyota. No obstante, a medida que se baja en la jerarquía de la pirámide, las condiciones de los trabajadores se van deteriorando. Por otro lado, si baja la producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con las subcontratadas del segundo orden, llegando al último escalón donde se elimina el empleo, así Toyota puede garantizar “empleo vitalicio” a sus trabajadores. Mayor segmentación entre los trabajadores: con esta forma de la producción el capital alcanza a crear dos categorías de obreros: los de la fábrica principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tratados de forma paternal por la empresa, y los de las fábricas de subcontratistas, normalmente no sindicalizados, que no tienen ninguna protección contra los despidos y no gozan de ningún alivio en caso de desempleo. Los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fábrica, o no pertenecen a la misma empresa, cada caso se vuelve particular. La segmentación permite romper la solidaridad de clase de los trabajadores. La flexibilidad del trabajador: pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda (ej: producir más coches con techo abierto si los encargados lo exigen). Es el trabajador quien debe adaptarse. Así los trabajadores en Japón trabajan muy a menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos suplementarias). Si la producción baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un problema para los trabajadores, ya que su eliminación produce una pérdida importante de ingresos para los asalariados (23,8% por día). Además, el obrero se vuelve “polivalente”: debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. Así podrá ejercer varias funciones en la empresa y ocupar el lugar que la dirección le exige. Deberá ser un trabajador capaz de hacer un diagnóstico y corregir los problemas que se puedan presentar, con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar en equipos, con mayores calificaciones. El trabajo en cuadrilla o en equipo: se trata de grupos flexibles y autogestionados de trabajadores, cada uno de los cuales tiene un líder. Se promueve dentro de cada equipo una rotación períodica de tareas y se toman las decisiones colectivamente para mejorar el proceso productivo del cual son totalmente responsables. El equipo de trabajo asume las tareas indirectamente productivas ligadas a sus puestos de trabajo, por ej, la puesta a punto de las máquinas y equipos, el mantenimiento y las pequeñas reparaciones, la gestión del stock y el control de calidad. Dentro de los equipos existe una gran autonomía de los trabajadores para tomar decisiones respecto de los problemas emergentes a nivel de puestos de trabajo, por ej, interrumpir la marcha del proceso productivo cuando éste marcha de manera ineficiente. Para promover la cooperación entre sus miembros, estimular la motivación y brindar una mayor satisfacción a los trabajadores, se reducen MÓDULO 2 V internamente las diferencias salariales y el número de niveles de remuneración. El monto de los salarios se ajusta finalmente a los resultados económicos de los equipos de trabajo y se relaciona directamente con los resultados de la empresa. En consecuencia, éstas son algunas de las técnicas post – tayloristas que comienzan a generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va constantando su mayor eficiencia.