Matriz de análisis del pensamiento estratégico* Una herramienta esencial Matrix analysis of strategic thinking An essential tool Leidy Garcés Osorno Estudiante del Programa de Administración de Negocios, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali. mu_quita@msn.com Resumen El objetivo de este artículo es pasar de la teoría del pensamiento estratégico a su práctica utilizando una matriz que permite identificar qué tipo de estrategas son los empresarios de hoy, y además, mostrar de una manera práctica y sencilla de comprender el concepto de pensamiento estratégico con base en el referente teórico de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel consignado en el libro Safari a la estrategia, en el que se basa la temática de este artículo. Con esta herramienta se quiere proponer un modelo de matriz analítica que sea útil tanto para los empresarios como para los estudiantes de negocios. Palabras clave: Pensamiento estratégico, estratega, matriz de análisis, estilo de gestión. Abstract The aim of this paper is to move from theory to practice strategic thinking by using a matrix that identifies what kind of strategists *. Este artículo es producto del Semillero de Pensamiento Estratégico, adscrito al grupo de investigación Economía, Gestión, Territorio y Desarrollo Sostenible - GEOS, reconocido ante Colciencias con categoría D, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali. 170 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés are businessmen today, and also to show, in a practical and easy way, the understanding of the strategic thinking concept, supported by the theoretical bases of Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, as recorded in the book Strategy safari, raw material to write this article. With this tool, we propose an analytical matrix model that might be useful for entrepreneurs and business students. Keywords: Strategic thinking, strategic, analysis matrix, management style. Fecha de presentación: Junio de 2010 Introducción Durante años el pensamiento estratégico ha sido un tema de estudio para autores reconocidos como Minztberg, Porter o Gerstein, entre otros, quienes han intentado definir sus teorías y aportar sobre ellos en el mundo organizacional. Para la realización de este artículo, nos hemos basado en la obra Safari a la estrategia (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand, 1999) que clasifica las corrientes de pensamiento estratégico en diez escuelas. Cada una define un estilo de estratega y su manera de formular las estrategias. A pesar del análisis que este libro nos da, no hay un análisis fundamental para identificar con exactitud y rapidez qué tipo de estratega puede ser cada individuo. Por ello vimos necesario proponer una matriz que ayude a identificar al individuo con una o varias escuelas, de acuerdo con su personalidad y concepciones del pensamiento estratégico en su organización. Fecha de aceptación: Octubre de 2010 ticulares que ayudan a identificar qué tipo de estratega es el empresario según su estilo. La matriz está conformada por diez cuadros, uno para cada escuela, que tendrá diez preguntas cerradas con dos únicas respuestas: sí o no. Las preguntas por cada escuela van enfocadas a resaltar las características clave que describen el estilo de estratega de cada escuela. Por ejemplo, si el empresario o estudiante contestó todas “sí”, quiere decir que tiene las características de un estratega de esa escuela. Y así se hará con todas las demás escuelas. Metodología Para obtener los resultados se plantea lo siguiente: cada respuesta “sí” tendrá un punto positivo, es decir, “1”, y para las respuestas “no”, no tendrá punto, es decir, “0”. Se califican estas variables así porque las preguntas para cada escuela, fueron formuladas con base en las características particulares de cada una, por eso, si se responde “sí” es porque se está de acuerdo con las ideas planteadas, y si se señala “no” es porque no se identifica con ellos. La matriz, como ya se ha dicho, se basa en las diez escuelas del pensamiento estratégico: diseño, planificación, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y de la configuración. Cada una de éstas tiene características par- Para tener un ejemplo más claro, para que una persona se clasifique como estratega según la Escuela del Diseño, debe tener seis “sí” y cuatro “no”, es decir, seis puntos positivos y cuatro nulos. Al sacar el total de esta matriz tenemos como resultado seis puntos Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 a favor, que significa que si bien supera por un punto el promedio (cinco en este caso) y tiene actuaciones que lo acercan al estilo de estrategia de la Escuela del Diseño, no se identifica plenamente. Para concluir con qué escuela se identifica el individuo se toman los siguientes rangos: – Si obtuvo entre 8 y 10 puntos, está plenamente identificado con este tipo de estratega que plantea la escuela. – Si obtuvo entre 4 y 7.9 puntos, tiene algunas características de este tipo de estratega que plantea la escuela, pero no se identifica totalmente. – Si obtuvo entre 0 y 3.9 puntos, no se identifica con el tipo de estratega que plantea la escuela. Entonces, en la escuela que tenga más puntos es la que identificará al tipo de estratega que es el individuo. Si llegado el caso hay similitudes en las respuestas, se analizará cuáles fueron las respuestas “si” en las escuelas de igual resultado y se concluirá que la persona tiene cualidades de ambas escuelas. Al hacer todo este proceso, calcular los resultados por escuelas y saber a cuál pertenece, se saca el total de las diez matrices para llegar a la conclusión final. Primero se suman los resultados de las diez matrices y ese total se divide en diez, que es el total de matrices que hay, y el resultado que se obtiene seria el siguiente: – Si obtuvo entre 8 y 10, es un estratega potencial y las estrategias que haga serán completamente exitosas. – Si obtuvo entre 5 y 7.9, es un estratega pero debe tener cuidado al crear estrategias porque si no se elaboran con cuidado podría fracasar. 171 – Si obtuvo entre 0 y 4.9, no es un estratega, por lo que deberá tener cuidado, puesto que le faltan bases para crear estrategias exitosas. El esquema de la matriz es el siguiente: Marque con una “X” su respuesta Escuela Preguntas 1 Sí 2 3 6 7 4 5 No 8 9 10 Total Desarrollo Se dice en el medio empresarial que las personas, en su gran mayoría, son estrategas innatos, pero requieren formarse para desarrollar esta habilidad porque todos están retados a obtener un mismo fin: utilizar sus capacidades y destrezas para crear estrategias empresariales exitosas que lleven a la productividad y competitividad organizacional. Por eso, ahora se educan para ser líderes de empresas y poder ofrecer a la sociedad una economía estable y segura. Es importante identificar qué tipo de estratega es cada persona, de acuerdo con su carácter y poder mejorar o potencializar sus aptitudes para 172 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés que sea un estratega único y un pensador estratégico. Safari a la estrategia (1999) se caracteriza por dar a conocer ciertas herramientas útiles para la concepción de estrategias con el fin de mejorar la situación de una organización. Mintzberg et al. proponen según el estilo de cada estratega diez escuelas del pensamiento estratégico, que se identifican por diferentes atributos. Otro motivo por el cual hay diez escuelas de pensamiento estratégico es porque han surgido en diferentes épocas en las que la economía, la política, la cultura y otros factores como el entorno interno y externo o el medio ambiente cambian y por eso, es perentorio cambiar de estrategia, porque de no hacerlo, es probable que no sea exitosa. El libro elaborado por estos autores propone diez estilos diferentes para crear una estrategia, cada uno inscrito en una escuela, los cuales además, asemejan las características humanas a las instintivas de los animales; una razón más del porqué se compara el hombre con los animales: sencillamente porque ellos son los mejores estrategas. Por ejemplo, en el libro hablan sobre la araña, animal que para atrapar a su presa se ubica estratégicamente y diseña su red cuidadosamente para que sus presas no la vean y así caigan en ella. Así como este animal, hay muchos ejemplos de animales que son estrategas naturales, y aunque su objetivo sea simplemente protegerse y alimentarse, son un ejemplo a seguir. En la actualidad, en este mundo tan globalizado y netamente empresarial, a veces no podemos identificar plenamente a qué escuela poder asociar los estrategas o empresarios, quienes incluso desconocen estos estilos. Por eso, es útil crear una matriz de las escuelas del pensamiento estratégico para dar a conocer el estilo que manejan los empresarios e identificarlos con alguna escuela y con algún animal, y ver las diferencias que se podrían encontrar entre empresarios de ciertos sectores económicos o de diferentes tamaños de empresas, y sacar conclusiones que puedan definir qué tipos de estrategas serían. Además, seria una muy buena herramienta para los estudiantes de Administración de Negocios que quieran basarse en este libro y comprender con más exactitud el pensamiento estratégico, con el fin de no sólo identificar otros empresarios, sino además identificarse como estudiantes y saber qué estilo de líderes serían. Pero antes de describir cada matriz, es necesario explicar en qué consiste cada una de las escuelas y los estilos de estrategias que se describen en cada una de ellas: desde el animal que los representa hasta las herramientas clave que aplican. Escuela del diseño. Se caracteriza por ser una de las escuelas más influyentes en la creación de la estrategia. Esta escuela es la base del pensamiento estratégico, se apoya en el análisis interno, es decir, en las capacidades que posee la organización, y en el externo, que serían las posibilidades de la empresa donde se implementa el análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Todo esto con el objetivo de crear una estrategia que potencie las fortalezas, aproveche las oportunidades, minimice o desaparezca las debilidades y enfrente las amenazas. Además, propone que debe haber un único líder que maneje la organización de abajo hacia arriba y conozca todo sobre ella. Al crear la estrategia y al tener en cuenta el modelo básico de la evaluación externa e interna, se crean varias estrategias y teniendo en cuenta la responsabilidad social y los valores directivos de la empresa se escoge la mejor de ellas; una vez se ha Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 elegido una estrategia debe procederse a su aplicación. Esta escuela se identifica con la araña porque es un animal diseñador, crea su telaraña para capturar su presa y lo hace estratégicamente porque analiza sus fortalezas, minimiza sus debilidades y se preocupa por sus amenazas, otros depredadores, y por fin evalúa sus oportunidades, y ubica su red en puntos estratégicos para que caiga su alimento y ella diseña sola toda esa estrategia. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona diseñadora, que tiene conocimiento de su empresa, que para crear una estrategia utiliza el modelo DOFA, y que sea capaz de crear varias ideas, pero al final escoger la indicada para su organización; estos estrategas deben ser la cabeza de la empresa o sus dueños y creer que solamente ellos pueden crear las estrategias y manejar el rumbo de la compañía. Escuela de la planificación. Se basa en que al crear una estrategia debe haber un proceso formal, es decir, deben fijarse unos objetivos que vayan a ser verificados externa e internamente, y posteriormente evaluados según la estrategia, dentro de unos plazos determinados. Esta escuela, aunque tenga propuestas similares a la escuela anterior, se diferencia en que aquí hay un proceso más organizado antes de la creación de la estrategia. Como plantea esta escuela, la estrategia debe ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, y parte de un departamento, con acceso al directivo principal, especializado en planificación estratégica. Al igual que en la anterior escuela se utiliza el modelo DOFA, el cual debe ser la herramienta primordial para que al dividirlo en etapas bien delineadas, se pueda articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas, y brindar así especial atención a la fijación de objetivos, primero, y a la elaboración de presupuestos y planes operativos, al 173 final. La ardilla, animal con el que se identifica esta escuela, es un animal muy organizado, para dar un paso mira a todos lados para saber si hay peligro o no; es muy previsiva, antes de hacer mover a su manada ella ya debe a ver analizado el entorno. Le gusta tener todo en orden y su meta es cuidar sus nueces para que ningún otro animal se las robe. De acuerdo con esto, el estilo de este estratega es el de una persona muy previsiva y organizada, está pendiente de todo lo que pase alrededor; el estratega conoce su organización no sólo de arriba hacia abajo, sino de un lado a otro, porque le gusta cuidar lo que tiene y al momento de crear su estrategia quiere estar seguro de que todo marche como debe de ser. Escuela del posicionamiento. Es una escuela influyente para competir en el mercado: tiene en cuenta el medio económico y su competitividad, propone que se debe cuantificar y analizar en todos los aspectos para la creación de una estrategia; debe ser todo muy calculado y estar a la vanguardia de lo que pueda presentar la competencia, para que así pueda crear una estrategia que derribe al oponente. Como esta escuela se ha basado en el análisis para identificar las relaciones y las acciones correctas, propone tres oleadas donde explica cómo se debe crear la estrategia. En la primera oleada, en la cual habla sobre los orígenes de las máximas militares, dice que la estrategia viene del arte de la guerra, en la cual competir es el fundamento para crear estrategias –si no hay con quién competir no se formulan– teniendo en cuenta las posiciones ideales para atacar al enemigo y defender la propia. En la segunda oleada, que trata sobre la búsqueda de asesoramientos imperativos, entran los denominados consultores. Aquí se solicita ayuda para la creación de estrategias: los consultores llegan, analizan los datos, hacen 174 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés una serie de estrategias genéricas sobre un cuadro, escriben un informe y su trabajo está hecho, y la empresa les paga por su asesoría e implementan las estrategias propuestas. Una de las herramientas fundamentales en esta oleada es la matriz de crecimientoparticipación del Grupo Consultivo Boston (BCG). Esta describe la actual participación de la empresa en el mercado y lo compara con su potencial de crecimiento. Esa matriz contiene la estrella (alto - alto), la gallina de los huevos de oro (bajo - alto), el niño problema (alto - bajo) y el perro (bajo - bajo). En la tercera oleada, sobre el desarrollo de propuestas empíricas, el reconocido Michael Porter (1987) planteó que la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan; los conceptos que propuso Porter son el modelo de análisis competitivo de las cinco fuerzas (la amenaza de nuevos concursantes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes de la firma, amenaza de productos sustitutos e intensidad de la rivalidad entre formas competidoras), el conjunto de estrategias genéricas (liderazgo de costes, diferenciación y concentración) y la noción de la cadena de valor. El animal que representa esta gran escuela es el búfalo, animal imponente y fuerte, muy calculador, conoce muy bien sus movimientos para poder actuar. Es uno de los animales más nobles y protege su manada de los depredadores, y si es necesario pelear lo haría aunque supiese que perdería la batalla; es muy competitivo y haría cualquier cosa para ganar. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona muy competitiva que le gusta batallar hasta haber obtenido su posición, no se rinde tan fácil y se basa mucho en los números para crear estrategia; si llegado el caso necesita asesoría, la contrata porque lo primordial es ser reconocido en el mercado y para ello usa todas las herramientas posibles. Es sobreprotector con su empresa y con sus empleados. La escuela empresarial, escuela muy común entre los lideres o visionarios, propone que para crear una estrategia se debe basar en la visión de la organización; además, dice que el liderazgo debe ser personalizado, es decir, el líder es el único capaz de ver más allá y hacer que los demás también lo hagan. Esta escuela no sólo se concentró en el líder único en el proceso de formación de la estrategia, sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos como la intuición, el criterio, el talento, la capacidad y la percepción. La visión, algo fundamental para esta escuela, es la representación mental de la estrategia y debe ser creada o al menos expresada en la mente del líder. Con la visión, el líder podrá orientarse para crear una estrategia empresarial, ya sea premeditada o emergente. Mintzberg sugirió cuatro características de este enfoque para la creación de estrategias: 1. En el modo empresarial, la creación de estrategia se ve denominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades. 2. En la organización empresarial, el poder está centralizado en el principal directivo. 3. La creación de la estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos cuando se está frente a la incertidumbre. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. El animal que representa esta escuela es el lobo; él es el líder de la manada, es el de mejor visión, y todo lo que ve se lo comunica a sus compañeros y logra que también lo vean. Es un animal astuto, sagaz y muy feroz, puede ser leal, pero por defenderse puede llegar Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 a traicionar y pasar por encima de los demás. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona con liderazgo, muy intuitiva, emprendedora y empírica, capaz de ver mas allá que los demás, ya que en el momento de crear la estrategia se basa mucho en la visión de la empresa. Escuela cognoscitiva. Esta escuela en particular trata de identificar la mente estratega mediante la psicología cognoscitiva, pues allí es donde se crean las estrategias; por eso es necesario identificar cuáles de los empleados de una organización se caracterizan por tener una mente estratega o si el líder o empresario tiene esa capacidad de crear estrategias. Esta escuela es el puente entre las escuelas objetivas, que son el diseño, la planificación, el posicionamiento y la empresarial, y que hablan sobre el proceso y la estructuración del conocimiento como un esfuerzo producto de alguna clase de película objetiva del mundo, y las escuelas subjetivas, que son la de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de la configuración, y que dicen que la estrategia es una especie de interpretación del mundo, es decir, que el conocimiento crea el mundo. La escuela cognoscitiva resalta que las estrategias difieren en sus estilos cognitivos, por eso al estudiar las características de la conducta humana también se contribuye a informar sobre la creación de la estrategia. Por eso se proponen cuatro grupos de dimensiones opuestas, basados en el trabajo de Karl Jung: extroversión (vigorizado por el mundo exterior) – introversión (vigorizado por el mundo que hay dentro de la propia cabeza), sensitividad (la información proviene de confiar en los sentidos) – intuición (la información proviene de tratar de captar los patrones esenciales), pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones) – sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones), criterio (vivir de una manera pla- 175 nificada, ordenada, controlada) – percepción (vivir de una manera flexible, espontánea). El animal que representa esta escuela es la lechuza, considerada como el animal más inteligente de la selva; representa la sabiduría, es un animal muy analítico y tiene una capacidad inigualable de poder girar su cabeza 360°, lo cual le sirve para mirar qué pasa a su alrededor. Con su potente visión busca analizarlo todo, el tener la posibilidad de ver en la noche es muy positivo, porque así sabrá qué está pasando constantemente. Según esto, el estilo del estratega es el de una persona muy analítica, que le gusta saber con quién está trabajando, que busca indagar en las acciones y en la personalidad de los demás para saber cómo influye eso en la empresa, tanto así, que le gusta entablar amistad con sus directivos para poder colocarlos en los puestos indicados según su personalidad y su conocimiento. Le gusta proteger su entorno y haría mucho por capacitar a sus empleados porque considera que es la herramienta esencial para la creación de estrategias. La escuela del aprendizaje dice que el aprendizaje es fundamental para crear estrategias, pero que sólo se consigue con la experiencia, además, tiene en cuenta que en la organización hay muchos estrategas en potencia. Se caracteriza por estar en constante formación y por sacarle provecho a las equivocaciones, es decir, actúa bajo el modelo de ensayo y error. Más que formular estrategias, esta escuela propone pensar en cómo se aplican, por eso cuando se ha fracasado en una estrategia y se culpa al que la creo, hay que pensar que el que la aplicó pudo haber cometido también un error; entonces, el crear y el aplicar son herramientas esenciales en la estrategia. Cuando se cometen errores se deben tener estrategias emergentes, porque llegado el caso lo más probable es que se utilicen. Existen dos tipos de estrategias: las preme- 176 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés ditadas, que son las que se centran en el control, en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo, y las emergentes, que ponen el énfasis en el aprendizaje. Por eso, esta escuela se apoya en la estrategia emergente porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Estas estrategias pueden provenir de las actividades de un sólo líder o de un pequeño equipo ejecutivo, tal como ha sugerido Quin 1. El patrón emergente se basa en las empresas de riesgo y en el aprendizaje y por eso equivocarse es aprender. El animal que representa esta escuela es el mono, el cual tiene como “teoría” aprender de los errores; el mono es el animal que aprende todo, le gusta imitar y se adapta con mucha facilidad, es un animal sabio porque aprende de los errores y es precisamente lo que le deja enseñanza: si se cae cien veces, cien veces se levanta; le gusta interactuar y adquirir experiencia. De acuerdo con esto el estilo del estratega es el de una persona que le gusta aprender de los errores que ha tenido en el tiempo, su vivencia es la experiencia para tomar decisiones y ha hecho que tenga bajo la manga varias estrategias emergentes por si llegado el caso falla algo en mitad de camino; le gusta dar consejos y escucharlos; además le gusta que otros aporten ideas porque no necesariamente el líder deba ser el que las crea. Escuela del poder. Con esta escuela relacionamos que las políticas pueden ser aplicables a la estrategia. Lo primordial en esta escuela es que debe estar siempre en disposición de negociar con los opuestos tanto dentro como fuera de la organización. El poder se usa para que se describa el ejercicio de influencia –no sólo económica– como algo más allá de la competencia convencional de mercado. Lo anterior la acerca a lo político, algo fundamental para esta escuela. Aquí la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. En la práctica, el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones, en especial de las más grandes, ni tampoco de sus procesos de creación de estrategias. Las relaciones de poder rodean las organizaciones y también pueden fundirse en ellas, por eso en esta escuela se hace una distinción entre dos ramas del poder: el Micro poder, que se refiere al juego de la política (del poder ilegitimo y alegitimo –es decir que no es expresamente legitima–), y el Macro poder, que se refiere al uso del poder por parte de la organización. El animal de esta escuela es el león, considerado el rey de la selva es el más poderoso, busca ser el primero en todo, no le gusta que otros leones lleguen a su manada porque sabe que corre el riesgo de ser desbancado; es soberbio y majestuoso y a la vez tranquilo. Lo típico de la manada es que sólo haya un líder que controle, pero en ocasiones todos quieren serlo y eso genera conflictos entre los integrantes de la manada. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona que le gusta negociar, estar en disposición de escuchar propuestas y de debatirlas hasta llegar a acuerdos que beneficien a la compañía; debe ser muy imponente y controlar que no se reflejen sus emociones, estar dispuesto a escuchar criticas, y debe gustarle mucho la política y tener el poder total de la empresa para manejarla según sus convicciones. La escuela cultural, como su nombre lo indica, se basa en la cultura organizacional. Esta escuela dice que la organización no tiene cultura, sino que es una cultura, y que la creación de la estrategia depende de la cultura que manejan en la organización y de 1. Referido por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en su texto Safari a la estrategia. Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 la que está en su exterior. La cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor, es decir, en los alimentos que comemos, en la música que escuchamos, en la forma en que nos comunicamos, etc. Al mismo tiempo, es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un extraño que mira desde fuera o con el de un nativo, desde adentro, lo que corresponde a las dos ramas de la escuela cognoscitiva. Por eso se debe asociar cultura organizacional con conocimiento colectivo, además porque la cultura representa la fuerza de la organización, el alma de su cuerpo físico. La ideología tiene que ver mucho con esta escuela, porque describe a una cultura rica dentro de una organización como un conjunto fuerte de convicciones compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la organización de todas las otras. Por lo tanto, los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados, pero los que más se resaltan son: 1. El estilo de toma de decisiones. 2. La resistencia al cambio estratégico. 3. La superación de la resistencia al cambio estratégico. 4. Los valores dominantes. 5. El choque de culturas. Algo por resaltar es que la cultura organizacional no se puede cambiar, pero sí transformar. El animal representante esta escuela es el pavo real; entre las aves, la más hermosa de todas; este animal se cree único en su especie, es imponente y le gusta alardear mostrando su belleza y su majestuosidad, siente que es único y que nadie lo podrá igualar. Según esto, el estilo del estratega es el de una persona que admira mucho la cultura que tiene a su alrededor y que hace parte de 177 ella. Debe ser una persona muy presumida, para demostrar que su cultura organizacional es mejor que las demás, que sobresalte la ventaja competitiva que tiene su empresa frente a otras; que le guste competir y además, ganar. La escuela ambiental nos dice que debemos tener en cuenta el entorno porque es el principal factor a la hora de crear una estrategia, además considera que es muy difícil manejarlo, pero guiándose por la experiencia es posible sortear o amortiguar las dificultades que aparezcan. El entorno es fundamental para esta escuela y es una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el liderazgo y la organización, que contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. El entorno, por lo general, es tratado como un conjunto de fuerzas vagas “allá fuera”: En efecto, es todo aquello que no constituye la organización misma, pero se dice que cuanto más estable sea el ambiente externo, más formalizada será la estructura interna; más adelante, será estas ideas se extendieron a la creación de estrategias. Esta escuela tiene sus raíces en la contingencia, donde para los teóricos, todo depende del tamaño de la organización, de su tecnología, de la estabilidad de su contexto, de la hostilidad externa, etc. Mintzberg describió cuatro dimensiones responsables de las diferencias en las organizaciones: 1. La estabilidad, el entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. 2. La complejidad, el entorno de una organización puede variar de simple a complejo. 3. La diversidad del mercado, los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. 4. La hostilidad, el entorno de una organización puede variar de munífico a hostil. 178 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés El animal que representa esta escuela es el avestruz. Con sus grandes y lindos ojos observa todo lo que está a su alrededor; es un buen corredor, nadie lo podrá alcanzar; este animal, además tiene algo en particular, cuando lo cree necesario esconde su cabeza para analizar qué pasa en su interior. Cuida sus huevos demasiado, es muy sobreprotector, y cuando algún animal se les acerca, se enfrenta como una bestia. De acuerdo con esto, el estratega debe ser una persona amable, que le guste indagar qué pasa en el entorno para cambiar lo que tiene o prevenir que pase algo que perjudique la organización; una persona competitiva, que le guste estar más en el exterior que en el interior de la empresa; debe de tener liderazgo, y estar dispuesto a los cambios. Escuela de la configuración. Esta escuela es prácticamente la recopilación de las escuelas pasadas, y dependiendo del momento o de la empresa se crea una estrategia, teniendo en cuenta elementos como el proceso de elaboración de estrategia, la estructura de la organización y su contexto en etapas diferentes del crecimiento de la empresa o de su madurez estable. Esta escuela, a pesar de ser la recopilación de las demás, define que dependiendo de cada momento por el que esté pasando la organización, se genera la estrategia; una estrategia que puede coger de todo un poco, además porque la escuela de la configuración toma las características más importantes de cada una de las escuelas y las mejora y hace que la transformación entre a funcionar en la creación de estrategia. Es muy útil para la organización la formación de la estrategia en un proceso de transformación porque así se puede estructurar y tomar las decisiones correspondientes. Se identifican las siguientes etapas en el proceso de configuración de la estrategia en una organización: 1. Desarrollo, contratación de personas, establecimiento de sistemas, adopción de posiciones estratégicas, entre otras. 2. Estabilidad, sintonización de las estrategias y estructuras, etc. 3. Adaptación, cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas. 4. Esfuerzo, búsqueda de un nuevo sentido de orientación, ya sea de la nada, mediante la experimentación. 5. Revolución, transformación rápida de muchas características al mismo tiempo. El animal que representa esta última escuela es el camaleón. Este animal se adapta a cualquier circunstancia, su capacidad de pasar desapercibido cambiando de color es su ventaja, así podrá esconderse de los depredadores, además cambia de color dependiendo de su estado de ánimo y le gusta moverse de un lado a otro; es un animal muy cambiante y se adapta a lo que le conviene. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona muy abierta al cambio y que le gusta estar aprendiendo de todo; ve la necesidad de tener que estar transformando la estrategia para el éxito de la empresa, le gusta adaptarse a todo y procura adaptar a los demás. Si es necesario, cambia todo a su alrededor por conveniencia. Aunque competir no esté en su mente, le gusta estar siempre de primero. Usa todos los métodos y herramientas necesarios para crear estrategias exitosas. A continuación se describe cada una de las matrices con las preguntas representativas de las características clave de cada escuela, tomadas del estudio analítico hecho al compendio de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en el libro Safari a la estrategia (1999): Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 179 Marque con una “X” su respuesta: Escuela del diseño Preguntas Sí ¿Conoce usted el modelo DOFA y lo aplica en su organización? ¿Considera que la responsabilidad del control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal de la empresa? ¿Cree usted que la creación de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida y aprendida formalmente? ¿Cree usted que en la creación de la estrategia es más importante el proceso de creación y no su contenido para tener éxito al implementarla? ¿Considera que es necesario proceder a la aplicación de una estrategia una vez se haya elegido? ¿Conoce usted completamente los procesos internos de la organización? ¿Considera que la creación de estrategias para la empresa sólo lo deben hacer sus directivos o sus dueños? ¿Cree usted que después de haberse implementado la estrategia se debe seguir con ella durante y después de la aplicación? ¿Cree usted que al implementar una estrategia en la organización se debe revisar también su estructura? ¿Considera que una forma de asegurar que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso de la empresa? Total No Escuela del aprendizaje Preguntas ¿Cree usted que la creación y la implementación de la estrategia debe estar dividida por etapas para su éxito? ¿Considera que para la creación de estrategia es necesario tener en cuenta una fijación de objetivos? ¿Para la creación de estrategia se debe tener en cuenta como herramienta fundamental el análisis DOFA? ¿Considera que antes de crear estrategias se debe hacer un estudio minucioso de la situación actual de la empresa? ¿Cree usted que para la creación de estrategia es necesario analizar las proyecciones y los presupuestos de la empresa? ¿Considera que antes de poner en marcha la estrategia se debe evaluar respecto a los procesos internos de la organización? ¿Piensa usted que hay estrategias de todo tipo así sean para la misma empresa? ¿Cree usted que se debe invertir más tiempo en la formulación de la estrategia que en implementarla? ¿Considera que para tener éxito en la aplicación, la estrategia debe ser dividida en subestrategias? ¿Cree usted que para la creación de estrategias de cualquier tipo es necesario hacerles un control y evaluarlas como un proceso formal? Total Sí No 180 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés Escuela del posicionamiento Preguntas Sí ¿Al hacer estrategias para su organización lo que busca es ganar puntos para posicionarse en el mercado? ¿Cree usted que es necesario crear más de una estrategia porque en cualquier momento se puede aplicar? ¿Se basa usted sólo en el análisis numérico de la empresa para crear las estrategias adecuadas? ¿Considera que para la creación y la implementación de la estrategia debe haber un control minucioso? ¿Considera que para posicionarse y ser competitivo usar cualquier herramienta seria útil para lograrlo? ¿Cree usted que el mercado es sólo económico y competitivo? ¿Cree usted que para una empresa entrar al mercado a competir es como ir a la guerra? ¿Cree que los directivos son los que controlan oficialmente las estrategias? ¿La creación de la estrategia depende del cálculo analítico? No ¿Conocer los movimientos de la competencia es un factor importante para la creación de estrategia? Total Escuela empresarial Preguntas ¿Cree usted que el empresario debe ser, aparte de un estratega potencial, una persona intuitiva? ¿Cree usted que es necesario que el líder o empresario deba ser talentoso, con criterio y perceptivo? ¿Cree usted que un empresario debe ser necesariamente un líder para guiar la compañía? ¿Cree usted que elaborar estrategias exitosas depende de la personalidad del empresario o estratega? ¿Considera que las estrategias no deben ser creadas sólo cuando se presentan problemas, sino también cuando se toman iniciativas estratégicas en la organización? Sí No ¿Cree usted que el mejor empresario exitoso y mejor estratega es empírico? ¿Cree usted que la creación de la estrategia se determina por la búsqueda activa de nuevas oportunidades? ¿Cree usted que el líder no necesariamente deba ser el directivo de la compañía? ¿Cree usted que al momento de crear la estrategia sólo se debe basar en la visión de la empresa? ¿Considera que al crear una estrategia es necesario que el líder deba comunicárselo al resto de la empresa antes de ponerla en marcha? Total Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 181 Escuela cognoscitiva Preguntas Sí No ¿Cree usted que al conocer la mente de sus directivos ya esta conociendo la empresa? ¿Cree usted que cuando una estrategia ya no resulta viable es muy difícil cambiarla cuando ya se ha implementado? ¿Cree usted que la personalidad interfiere mucho para la toma de decisiones en la empresa? ¿Considera que las personas extrovertidas crean estrategias distintas a las de personas introvertidas? ¿Cree usted que lo que se hace también puede influir en lo que se ve para crear estrategias? ¿Cree usted que los estrategas son autodidactas, es decir, que desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa? ¿Usted se considera una persona objetiva que busca comprender el proceso y la estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir estrategias? ¿Usted se considera una persona subjetiva que busca la interpretación de los sucesos, los símbolos y la conducta de los clientes, entre otros para crear estrategia? ¿Cree usted que las estrategias sólo existen en la mente de los directivos? ¿Cree usted que el estratega tiene diferentes estilos para crear estrategias y guiar una compañía? Total Escuela del aprendizaje Preguntas Sí No ¿Considera que en la mayoría de las organizaciones existen muchas estrategias en potencia? ¿Usted cree en el modelo “ensayo – error” en su organización y lo aplica? ¿Considera que la experiencia es la base esencial para la creación de estrategia? ¿Cree usted que el estar adquiriendo nuevos conocimientos constantemente es fundamental para crear estrategias exitosas? ¿Cree usted que es necesario tener estrategias emergentes? ¿Cree usted que para ser una empresa exitosa debe estar exponiéndose al riesgo y a la incertidumbre? ¿Está de acuerdo con esta afirmación: “De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones sólidos del pasado; sólo después, posiblemente, como planes para el futuro; y por último, como perspectivas para orientar la conducta general? ¿Considera que trabajar en grupo en una organización es más útil que trabajar individualmente a la hora de crear e implementar estrategias? ¿Para aprender y no cometer errores en un futuro es necesario experimentar primero? ¿Cree usted que es necesario que todos los integrantes de la organización estén en constante conocimiento para que aporten a la creación de la estrategia? Total 182 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés Escuela del poder Preguntas Sí No ¿Cree usted que negociando no sólo con los integrantes de la empresa, sino con el entorno externo (la competencia. El Gobierno, la sociedad), se puedan generar estrategias exitosas? ¿Considera que la política influye mucho en la cotidianidad de una organización? ¿Usted implementa políticas en su organización para obtener resultados positivos y así poder crear estrategias? ¿Cree usted que hacer alianzas con otras empresas es beneficioso para la organización? ¿Cree usted que para tomar decisiones efectivas en la organización sólo se necesita analizar la parte política de la empresa? ¿Está de acuerdo con esto: “La creación de estrategia moldeada por el poder y la política, ya sea como proceso dentro de la organización o como la conducta de ésta en su ambiente externo”? ¿Cree usted que las estrategias formuladas mediante el análisis de la política tienden a ser emergentes? ¿Cree usted que las políticas en una organización son fundamentales para competir en el mercado? ¿Considera que sin políticas en la organización se pueden generar estrategias útiles? ¿Para tener el control de la empresa y para que sea exitosa y competitiva es necesario tener el poder absoluto de la misma? Total Escuela cultural Preguntas Sí No ¿Considera usted que la cultura es un factor importante en la toma de decisiones de la compañía? ¿Para usted la ventaja competitiva es una herramienta fundamental para posicionarse en el mercado? ¿Cree usted que todas las empresas son diferentes en cuanto a la cultura organizacional? ¿Se puede competir solamente con la cultura organizacional? ¿Cree usted que se puede cambiar en cualquier momento la cultura de las organizaciones? ¿Cree usted que la cultura organizacional se asocia con el conocimiento colectivo? ¿Considera que en el momento de crear estrategias se apoyan en un proceso de interacción social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por los miembros de una organización? ¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “Un individuo adquiere las convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización, en su mayor parte tácito y no verbal, aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal”? ¿Cree usted que para la creación de estrategias y tomas de decisiones es necesario trabajar colectivamente para que sean exitosas? ¿Cree usted que la cultura y en especial la ideología no estimulan el cambio estratégico tanto como la perpetuación de la estrategia existente? Total Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 183 Escuela ambiental Preguntas ¿Cree usted que es importante estar muy informado lo que pasa alrededor de la organización para crear estrategias? ¿Considera que el directivo no necesariamente deba estar en la empresa, porque crea mejores estrategias cuando interactúa con el entorno? ¿Considera que el entorno, el liderazgo y la organización son las principales fuerzas de los procesos para la creación de estrategia? ¿Cree que cuanto más estable esté el ambiente externo, más formalizada es la estructura interna de la organización? ¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia”? ¿Tiene usted estrategias de contingencia por si llegado el caso, falla alguna en su implementación? ¿Utiliza usted métodos como analizar el entorno para la toma de decisiones? ¿Cree usted que para implementar la teoría de la contingencia, todo depende del tamaño de la organización, de su tecnología, de la estabilidad de su contexto y de la hostilidad externa? ¿Si llegado el caso el ambiente externo varía, usted considera necesario cambiar la estructura interna de la empresa y sus estrategias? ¿Cree usted que los verdaderos problemas que surgen en la organización son causados por cambios que se producen de forma inesperada? Total Escuela de la configuración Preguntas ¿Cree usted que es necesario transformar la estrategia, cuando ya ha sido aplicada en la organización, para que sea efectiva? ¿Considera que es necesario adquirir herramientas y modelos de todas partes para crear estrategias exitosas? ¿La creación de estrategia se debe ver más allá de una simple formulación, como todo un proceso que implica transiciones drásticas en la organización? ¿Cree usted que para crear una estrategia es mejor tener personas externas a la organización para que analicen todo más objetivamente, como por ejemplo los consultores? ¿Considera que para la creación de estrategia debe ser muy importante el momento y la situación en los que se encuentre la empresa? ¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “De acuerdo con ello, el proceso de creación de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal, de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto”? ¿Considera que es necesario cambiar la estructura de una organización sólo porque la estrategia no fue exitosa? ¿Cree usted que el directivo debe tener liderazgo para crear estrategias competitivas y que se adapten a los cambios? ¿Considera que las empresas deben ser como el camaleón, que se transforman según el momento, para ser competitivas? ¿Cree usted que la organización debe tomar en cuenta la política, la cultura, el ambiente, los procesos, el posicionamiento, entre otros aspectos, para ser exitosa? Total Sí No Sí No 184 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184 Leidy Garcés Conclusiones La matriz elaborada es el reflejo de la percepción del estratega según su personalidad, sus ideales y su conocimiento. Se cogen todas las escuelas del pensamiento estratégico y se resalta la característica principal de cada una con el fin de aclarar su significado y el de poder organizar la matriz presente con más facilidad al describir la personalidad que representa cada estratega según la escuela. Con este estudio se busca primordialmente identificar en qué escuela se encuentra cada individuo, para hacer más fácil la comprensión de cada escuela y así poder saber en qué se asemejan o se diferencian unos empresarios de otros. El objetivo de esto es principal- mente ofrecer una herramienta básica para futuros estudios del pensamiento estratégico, para los empresarios que quieran basarse y conocer sobre la planeación estratégica y sobre todo para los estudiantes que quieran empaparse de este tema tan global. Bibliografía – MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph (1999). Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A. – PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D.F.: Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.