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Marco Teórico
Introducción
En la actualidad, las empresas no pueden sobrevivir por el simple hecho de realizar un buen
trabajo o crear un buen producto. Como sugiere Coffman (2002), una buena labor de
interacción con el cliente y/o consumidores mejorara el éxito en los mercados globales cada
vez más competitivos. Estudios recientes han demostrado que la clave para una
rentabilidad exitosa de la empresa es el conocimiento de las necesidades del cliente y el
nivel de satisfacción alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio.
Hoy en día en México, el buen servicio al cliente ha ido tomando mayor fuerza,
aunque aun no se le da la importancia que merece, cada vez es mayor el número de
empresarios que lo toman en cuenta para poder ofrecer ese valor agregado y distinguirse
de la competencia para que a su vez se vea reflejado en utilidades.
El objetivo de este capítulo es dar a conocer las definiciones y conceptos básicos de
la filosofía de la calidad en el servicio al cliente. Con el paso del tiempo dentro de la práctica
empresarial se ha percibido que la calidad en el servicio se ha vuelto una herramienta
básica, convirtiéndose en una tendencia principal dentro las organizaciones la cual propicia
una ventaja competitiva sobre los demás.
Calidad
Para dar inicio a este proyecto es necesario saber y entender el concepto de calidad. La
calidad es: “El producto o servicio que satisface o sobrepasa las expectativas del cliente una
y otra vez, entonces estaría en la mente del consumidor un producto o servicio de calidad”
(Berry, 1995 p2).
Dos significados críticos maneja Juran (1993) para poder definir ampliamente a la
calidad. (Pág. 48)
•
El primero se refiere al comportamiento del producto, es decir el motivo por el cual
los clientes deciden comprar el producto, satisfaciéndolos completamente.
•
El segundo se refiere a la ausencia de eficiencia, este punto abarca la insatisfacción
de los clientes hacia el producto, provocando quejas, devolución y reproceso del
producto.
“La calidad tiene que ser definida como ajustes a los requerimientos y no como a una
bondad” (Crosby, 1984. p64)
En concreto, se puede afirmar que a pesar de que existen muchas definiciones y
conceptos de lo que es y no la calidad; todos los autores mencionados coinciden en que el
objetivo principal de la calidad se encuentra en la satisfacción plena del cliente.
La importancia de conocer y comprender los fundamentos principales del marketing
te da una ventaja sobre tu competencia. Conocer la diferencia entre bienes y servicios hace
que comprendas que en los servicios no puedes esconder errores, por lo mismo debes
buscar cero errores.
Propiedades
Rol de las
Estandarización
Evaluación
Ejemplo
No
Difícil de
Outsourcing
personas
Servicios
Intangibles
Son parte
del servicio
Bienes
Tangibles
Están aparte
del producto
Evaluar
Si
Fácil de
Vidrio de
evaluar
lente
(Malhotra, Análisis de Mercados pg. 85 1995)
Servicio
“El servicio en español es un sustantivo que denota la acción o el efecto de servir, estar a
disposición de una persona, organización, estado, etc.” (Colunga, 1995, p24).
El servicio al cliente es ofrecido por cualquier tipo de compañía, no importando su
giro, ya que todas ellas deberán interactuar de cierta manera con sus clientes en algún
punto de sus actividades, ya sea el hacer el pedido, al realizar la venta, atendiendo
reclamaciones o sugerencias etc. Sin embargo esto no convierte a todas estas empresas en
una empresa de servicio: ya que las verdaderas empresas de servicio, se caracterizan
porque su función principal es la de otorgar servicio a los clientes y no la manufactura o el
comercio de algunos bienes.
(Zeithaml V. y Bitner, M; 2002).
Este proyecto esta basado principalmente en la importancia que tiene la calidad en
el servicio al cliente, por eso es importante saber la definición que le otorgan algunos
autores
Calidad en el Servicio
Desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: “la amplitud
de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y
sus percepciones. (J. Horivitz, 1995).
Para evitar que el área de servicio sea difícil, el personal que trabaja en servicios
necesita una visión en la que pueda creer, una cultura de logros permanentes que le
desafíe a dar siempre lo mejor de sí, un sentido de equipo que le nutra y le anime,
determinadas normas y reglas que le muestren el camino, esa es la esencia del liderazgo.
(J. Horivitz, 1995).
Las características que debe seguir un líder son las siguientes:
1)Visión del servicio- concebir la calidad como la clave del éxito, nunca ceder en el
compromiso de ofrecer calidad, ver el servicio como una tarea que nunca acaba y entender
que no existen “píldoras para mejorar el servicio”, se requiere de una permanente y repetida
vigilancia.
2) Altos estándares de calidad- Los líderes del servicio están interesados en los detalles y
matices del servicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los competidores
podrían considerar triviales. El plus es determinante ante la competencia y los líderes del
servicio se muestran celosos en dar el servicio adecuado desde la primera vez, se busca el
“cero defectos”
3) Liderazgo sobre el terreno- Simplemente se dirigen las operaciones donde esta la acción.
Están siempre visibles para los empleados, persuadiendo, observando, preguntando,
corrigiendo etc.
4) Integridad- Tener el valor de hacer lo correcto, inclusive cuando esto traiga consigo
costos y gastos. Los líderes asignan un valor, Premium, al hecho de ser justos, consistente
y fiables, y como resultado se ganan la confianza de los colaboradores.
“A. Parasuraman y Leonard L. Berry; 1993”.
Horovitz (1994) dice que para lanzar un programa de calidad y diagnosticar son
necesarias para las empresas hacerse una serie de preguntas, como lo son; ¿Se
corresponde su promesa de calidad con las expectativas del mercado? ¿La promesa de
calidad es clara, concisa y es 100% utilizable? ¿Es competitiva? ¿La comunicación con los
clientes es la adecuada? ¿Está satisfecho su cliente? ¿Cómo satisfacer aún más al cliente?
La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar, y estas son sus principales etapas:
•
Asegurarse de que todos compartan las normas de calidad. (Es inútil pedir a alguien
que haga algo a la primera si no sabe lo que tiene que hacer, es por eso que se
deben conocer bien las normas.)
•
Definir las prioridades. (Aquí el diagnóstico facilitará las cosas para encontrar a base
de las preguntas las prioridades y su orden).
•
Lanzar una compaña de cero para todo el personal, ejecutivos y empleados.
(Levantar el entusiasmo en base a comunicación interna, como discursos, carteles,
insignias etc. y de ahí buscar la perfección).
•
Preparar la caza de cero defectos. (Aquí son dos los factores indispensables; el
conocimiento de las normas de calidad y la capacidad de trabajar en grupo.)
•
Implantar un proceso de caza de errores. (Formar grupos, equipos los cuales
buscaran medio para mejorar el servicio e ir traduciendo todas las acciones que se
han hecho).
•
Medir los progresos realizados y darlos a conocer. (Señalar por más pequeños que
sean los logros alcanzados).
J. Horovitz; (1994).
Cliente (enfoque y expectativas)
“Un cliente es aquel que recibe bienes o servicios comúnmente, esto involucra una
transacción en el cual algo de valor cambia de manos”. (Foster, T 2001, p.84)
Se puede hablar de dos tipos de clientes; internos y externos.
1) Cliente interno: Se refiere a los empleados que reciben bienes o servicios dentro de la
empresa.
2) Cliente externo.- Los que pagan por recibir un bien o servicio fuera de la empresa. Son
las últimas personas a las que se busca satisfacer con el trabajo de la empresa.
(Foster 2001, p. 124)
Satisfacción al cliente
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la
calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que
aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción
consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la
eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los clientes. Esto se puede lograr mediante el aseguramiento de
calidad en el servicio y el pleno conocimiento por parte de los clientes de los mecanismos
de gestión de la calidad.
Se entenderá como satisfacción, a la respuesta de saciedad del cliente. “Es un juicio
cerca de un rango del producto o servicio, o un producto y servicio en sí mismo, que
proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo” (Oliver,
R. citado por Zeithaml et al 2002 p.94)
Para entenderlo mejor, la calidad en el servicio es una herramienta que debe estar
supervisada y darle una mejora continua afirma Zeithaml (2002). Se pueden hablar cosas
muy buenas del servicio al cliente, pero solo la actitud día a día, sin pausas, constante y
siempre perseverante, asegurará el logro. El servicio se brinda todos los días
automáticamente, pero la calidad con la cual se da no es automático, la motivación para
trabajar todos los días se trabaja y se motiva para que los empleados tengan una razón
para cumplir con su labor de la mejor manera.
La premisa y tarea principal de un negocio es ofrecer un servicio que sea tan bueno
que la gente esté dispuesta a pagar un beneficio como reconocimiento de lo que se está
haciendo por ellos. (Zeithaml 2002)
La herramienta SERVQUAL el cual es una de las herramientas más conocidas para
medir la calidad en el servicio, este modelo enfatiza en la diferencia de cómo se da el
servicio al cliente y las percepciones y expectativas que ya tenía del mismo.
El modelo señala de qué manera el cliente ha recibido el servicio ofrecido, si
ha rebasado sus expectativas, se tomará de forma positiva pero si éstas son
mayores a la calidad en el servicio el cliente sin duda lo tomará de manera negativa.
Las expectativas son creadas por medio de experiencias en el pasado,
comunicación que le ha sido dada al cliente, tanto externa como la de boca-oído y
finalmente por sus propias necesidades. Las dimensiones de calidad son por ello,
las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación
mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar
las expectativas de sus clientes.
Dentro del modelo también se encuentran las dimensiones de calidad, éstos
son los elementos que más valora el cliente a la hora de ofrecerle el servicio. El
primero son los elementos tangibles, esto se refiere a toda la apariencia física de la
empresa, instalaciones, equipos, empleados, instrumentos, etc.
En segundo
término está la fiabilidad, la cual es la seguridad de saber que la organización nos
ofrecerá el servicio de manera prometida y de forma precisa. La tercera dimensión
que menciona el modelo es la capacidad de respuesta, la cual consta del deseo de
ayudar al cliente de manera eficiente y servirlos de forma rápida. La cuarta habla de
la seguridad, esto se refiere a confianza que otorga la organización al cliente por
medio del conocimiento que se tiene del servicio presta junto con la cortesía de los
empleados.
Finalmente, dentro de las dimensiones de calidad, se encuentra la
empatía, la cual se refiere a la atención que se le brinda al cliente de forma
individual.
(A. Parasuraman y Berry; 1993).
Aprendizaje Organizacional
En los objetivos de este estudio, las percepciones de los directivos y la forma en que
estos lo llevan a la actividad cotidiana, se puede intentar observar a través de el
aprendizaje organizacional que es un proceso en el que participan diversos
individuos a través de la interacción entre ellos, ya que un cambio en el
comportamiento de un individuo tiene un efecto en otros.
El aprendizaje “se da cuando se detectan y corrigen errores. Un error es
cualquier falta de correspondencia entre intenciones y consecuencias efectivas"
(Argyris, 1999, p. 77). Lo que en nuestro caso podemos traducir como la falta de
correspondencia entre el diseño de las estrategias dirigidas al ser humano en los
programas de mejora continua y la realidad.
Conceptos Previos a los Modelos de Argyris
Para poder identificar la brecha entre las estrategias dirigidas en las empresas
seleccionadas para ser entrevistadas en sus programas de mejora continua y las
consecuencias
que producen en realidad, se ha decido emplear el Modelo I y
Modelo II de Argyris. (Argyris, 1999, p. 77).
Sin embargo antes de presentarlo será necesario definir algunos conceptos que
el propio Argyris a definido, tales como: teorías de la acción, aprendizaje de circuito
simple y circuito doble.
Rutinas Defensivas
Para poder definir las rutinas defensivas debemos distinguir entre rutinas
defensivas individuales y
rutinas defensivas organizacionales. Las rutinas
defensivas individuales han sido definidas por Argyris, (2004) como la manera en la
que actuamos de forma habitual para protegernos de aquello que como sujetos nos
resulta amenazante o embarazoso, impidiéndonos aprender. En la investigación se
ha encontrado que en muchas ocasiones, estás rutinas tienden a llevarse a cabo de
manera inconciente.
Senge (1998), explica las rutinas defensivas apoyándose en la existencia de
modelos mentales, a los que considera como aquellas imágenes internas acerca del
funcionamiento del mundo que determinan el modo como interpretamos el mundo
y actuamos. Cualquier concepto que no coincida con nuestras imágenes internas,
será rechazado impidiendo así su puesta en práctica puesto que todo aquello que
difiere de las imágenes arraigadas por el ser humano a lo largo de su vida, provoca
una comportamiento defensivo del individuo.
Al momento de diseñar las estrategias dirigidas al ser humano en los programas
de mejora continua, debe ser considerada la existencia de rutinas defensivas, ya
que sería muy fácil decir que vamos a adoptar una nueva filosofía basada en la
mejora, pero debido a la existencia de nuestros modelos mentales y si estos no
coinciden con la filosofía de los nuevos programas entonces nuestro actuar será el
mismo, dando pie a la existencia de inconsistencias entre lo que decimos que
hacemos y lo que realmente llevamos a cabo.
Rutinas Defensivas Organizacionales
Una de las consecuencias de las rutinas defensivas individuales puede observarse
claramente en las organizaciones en donde, como resultado del razonamiento
defensivo individual se crea rutinas defensivas organizacionales.
Las rutinas defensivas organizacionales son definidas como:
Cualquier política o acción rutinaria cuyo propósito es evitar la experiencia perturbadora o de
la amenaza, pasando por alto las situaciones que pueden provocar esas respuestas. Dichas
rutinas hacen que sea improbable que la organización aborde los factores que, en primer
lugar, causaron la perturbación o la amenaza. Las rutinas defensivas organizacionales son
antiaprendizaje y sobre protectoras (Argyris, 2001, p. 281).
La importancia de las rutinas defensivas organizacionales radica en el hecho
en que impiden aprender nuevas acciones; así podemos considerar que en aquellas
organizaciones en donde predominan las rutinas defensivas organizacionales, los
programas de mejora continua tenderán a resultar poco exitosos en el largo plazo
debido a que realmente no se está generando un aprendizaje que permita
transformar definitivamente el comportamiento, por lo que se corre el peligro de
regresar a las prácticas tradicionales al encontrarse con alguna situación de tensión
o amenaza.
Se debe tener mucho cuidado para evitar la creación de rutinas defensivas
organizacionales ya que éstas difieren de las rutinas defensivas personales en que:
ƒ
Existen, aunque los individuos ingresen en las organizaciones y salgan de
ellas, es decir que se perpetúan
ƒ
Las utilizan individuos psicológicamente diferentes en las mismas formas
ƒ
La fuente de su aprendizaje es la sociabilización
ƒ
Lo que provoca su empleo es el interés y el hecho de ser realistas, más que
una ansiedad personal
Teorías de la acción
Existen dos tipos de teorías de la acción. Las teorías adoptadas que son lo que las
personas dicen que hacen y las teorías empleadas, lo que se puede inferir de sus
actos, es decir que realmente hacen.
A continuación, se presenta la estructura que los investigadores pueden
emplear para la construcción de los modelos de la teoría empleada:
Modelo de la teoría empleada
El diseñador y sus intenciones
•Consecuencias
Variables de
Atributo:
•Intenciones
•Variables
del sistema
Estrategias para la
Acción
•Previstas
•No previstas
•Ciclo Simple
•Doble Ciclo
Talleres de Formación "Conversaciones para la Productividad" Elaborado por: Morales y
Sosa
ƒ
Las variables reguladoras son los valores que los individuos buscarán saciar
ƒ
Las estrategias para la acción es la serie de pasos que siguen los individuos en
situaciones específicas con el fin de saciar las variables reguladoras. Las estrategias
para la acción se caracterizan por tener consecuencias pretendidas
ƒ
Las consecuencias se retroalimentan a las estrategias para la acción y a las
variables reguladoras y pueden ser no intencionales y contraproducentes
Aprendizaje de circuito simple y circuito doble
Hablamos de un aprendizaje de un solo circuito cuando se utilizan nuevas estrategias de la
acción al servicio de las mismas variables reguladoras. En este caso el cambio se genera
en la acción, pero no en las variables reguladoras. Otra posibilidad es cambiar las variables
reguladoras mismas, la estrategia de la acción asociada podría ser la discusión de los
aspectos del conflicto. En tal caso, hablamos de un aprendizaje de doble circuito. El
aprendizaje de un solo circuito hace una respuesta de una sola dimensión para evocar una
respuesta de una sola dimensión.
En tanto que, el aprendizaje de doble circuito requiere pasos adicionales, es decir,
envía la pregunta de vuelta a quien la hizo, haciendo preguntas no sólo acerca de hechos
objetivos, sino también acerca de las razones y los motivos detrás de esos hechos.
Un aprendizaje de un solo circuito
aborda una dificultad pero ignora un
problema más profundo, lo que explica que un enfoque de doble circuito nos da un
diagnostico más completo, ya que se cuestionan las suposiciones y el
comportamiento propio. Lo que llamamos razonamientos defensivos rara vez sirven
para resolver problemas, ya que sólo nos permiten protegernos a nosotros mismo
sin saber que lo hacemos.
Por lo tanto, cuando las personas realizan sus percepciones con un ciclo simple de
aprendizaje, no reflexionan en su trabajo ni en su comportamiento, no están fomentando la
responsabilidad individual y no están haciendo salir a la superficie los tipo de información a
fondo y potencialmente amenazadora o perturbadora que puede motivar el aprendizaje y
producir un cambio real. En cambio cuando indagamos y cuestionamos a fondo el
comportamiento, tenemos un aprendizaje de ciclo doble, lo que nos va a permitir tener una
mejor percepción.
Con el ciclo simple nuestra percepción puede resultar pobre debido a que en ese
caso las rutinas defensivas son las que nos rigen, por lo que sólo nos permitimos captar
aquello que concuerda con lo que sabemos o creemos o bien aquello que no nos amenaza.
En el ciclo doble nuestra percepción resulta ser más enriquecedora ya que nos
permitiremos suspender nuestros supuestos y modelos mentales para indagar y cuestionar
más a fondo logrando así representar, seleccionar y retener información, es decir, nos
abrimos más y por tanto podemos ser más perceptivos.
Argyris (1991), señala que la mayoría de los profesionales destacados, generalmente
se mueven en un solo circuito, puesto que al no fracasar nunca se han visto en la necesidad
de aprender de ellos por lo que no son aptos para lograr el aprendizaje de doble circuito.
Así, debido a que trabajan dentro del circuito simple tienden a diseñar sus estrategias bajo
el mismo modelo que generalmente resultan erróneas.
El “ambiente social y de trabajo es cada vez más complicado y estresante” (Iwata,
Okuyama, Kawakami, Saito, 1989, p. 1486), por lo que se debe buscar promover un
cambio real de valores para lograr adquirir aprendizaje de doble circuito.
Modelo I Argyris
Para este proyecto el modelo I de Argyris nos permitirá identificar las características
del la teoría empleada que impiden llegar a un aprendizaje de doble circuito. De
acuerdo con la investigación, la variación de las teorías empleadas es mínima, en
contraste con las teorías adaptadas en las cuales existe pluralidad.
Después de realizar diversas investigaciones, se ha llegado a determinar que
todos los individuos
tienden a actuar de manera congruente con sus modelos
mentales.
Las cuatro variables reguladoras del modelo que define son:
1. Logre su objetivo
2. Maximice las ganancias y minimice las pérdidas
3. Suprima los sentimientos negativos
4. Compórtese de acuerdo con lo que considera racional
Las estrategias para la acción del modelo I son: el control unilateral del
ambiente y las tareas importantes; la protección a sí mismo y a los demás que se
logra a través de hacer atribuciones y evaluaciones personales, así como
atribuciones y evaluaciones disfrazadas para salvar las apariencias, desalentando la
indagación y buscando tener la verdad absoluta de las cosas.
Las consecuencias que se desprenden de dichas estrategias abarcan:
relaciones defensivas con las personas que nos rodean, poca libertada de elección
y comunicación escasa de información válida.
El modelo I deja ver como la creencia que genera la persona evita lograr un
aprendizaje debido a que las personas sólo están dispuestas a retomar aquellos
aspectos que les resultan aceptables, manteniéndose en un circuito simple que les
brinda seguridad, impidiendo que el aprendizaje trascienda a un circuito doble.
El resultado no será otro más que el arraigo del error, la disminución de la
efectividad de la solución del problema y de la conducta.
Modelo I Opuesto
El modelo I Opuesto es a lo que podemos llamar la teoría donde la mayoría de las
organizaciones gustarían de trabajar, difiere mucho de la teoría en uso pero para
cumplirla se debe tener a todo el personal involucrado y comprometido.
La variables reguladoras de este modelo opuesto son;
•
Participación
•
Ganar-ganar
•
Los sentimientos si importan
Modelo II de Argyris
Para poder ayudar a las empresas de la investigación a realzar, será necesario
hacer reflexionar a los participantes de las consecuencias de su actuar para que
puedan cambiarlas de manera congruente con los valores y las teorías que adoptan
empleando para ello el modelo II.
El modelo II expresa permite combatir las consecuencias negativas que se
derivan del uso del modelo I, promoviendo al mismo tiempo el aprendizaje.
Las variables reguladoras del modelo II son:
1. información válida
2. elección libre e informada
3. compromiso interno De estas variables se derivan las siguientes estrategias de acción; compartir el
control con los que nos rodean a pesar de encontrarnos con posturas discordantes a la
nuestra, el empleo combinado de la asesoría con la indagación, la realización de
atribuciones y evaluaciones mediante el uso de datos observables en forma directa, se
promueve el expresar las ideas que se consideran puntos de conflicto permitiendo la
verificación de los puntos de vista expresados.
Las consecuencias de las estrategias de comportamiento del modelo II abarcan; la
disminución de las relaciones defensivas con los que nos rodean, un mayor grado de
libertad reelección así como una fuerte disposición a correr riesgos. Los resultados
obtenidos varían mucho en relación con los del modelo I, pues el empleo del modelo II
promueve el aprendizaje de doble ciclo y mejora la efectividad de las soluciones propuestas
para resolver los problemas y la conducta.
En general como puede observarse, el modelo II permite desarticular los
mecanismos defensivos que los individuos han ido adquiriendo para crear un nuevo
programa maestro que promueva el aprendizaje de circuito doble.
Síntomas de rutinas defensivas:
o
Echar culpas
o
Contradicciones
o
Falta de sustento en los comentarios
o
Sarcasmo
o
Exceso de persuasión
o
Ciclo simple
o
Talleres de Formación "Conversaciones para la Productividad" Elaborado por:
Morales y Sosa
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