aprendiendo a aprender desde el mentoring

APRENDIENDO A APRENDER DESDE EL
MENTORING
¿Por qué mentoring?
Probablemente pocos departamentos están más ávidos de tendencias
innovadoras y enfoques vanguardistas que los de RR.HH (salvando claro
está, las áreas tecnológicas de las compañías que por su propio
dinamismo y evolución, necesitan de actualización permanente). En
esta continua búsqueda por aportar valor estratégico a sus
organizaciones, muchos responsables de RR.HH, talento y/o desarrollo,
acaban acudiendo a alguno de los talleres de divulgación que
promovemos desde IMS para educar acerca del propósito,
aplicaciones y modelos existentes en mentoring. La mayoría de los
asistentes tienen en común, además de su procedencia de RR.HH, el
que casi indistintamente acuden con la idea de poder comprender de
qué forma el mentoring puede satisfacer sus necesidades
organizacionales, aunque sea desde un sentido de aportación de
“novedad”.
No es infrecuente, por tanto, que la pregunta con la que inicio el
artículo, resuene en sus cabezas, porque muchos vienen con la idea de
que de contestarla satisfactoriamente conseguirían vender de forma
efectiva el mentoring en su organización y así aportar valor diferencial.
Cuanto menos es una pregunta que es interesarse hacerse, no ya con el
propósito de “vender” o aportar algo novedoso o distinto a lo que “ya
se ha estado haciendo”, sino para ser conscientes de para qué
concretamente queremos impulsar el mentoring en nuestra
organización antes realmente de promoverlo.
Entender el origen y fundamento del mentoring en nuestro desarrollo
como seres humanos es clave para comprender el por qué puede ser
útil implantarlo de una manera más formal y sistemática en la cultura de
una organización.
Para explicar su génesis, no voy a remitirme a estas alturas a las
referencias literarias con la consabida explicación del origen de la
palabra Méntor en la épica obra de Homero, o la pedagógica obra de
Fénelon de aleccionamiento político, sino a algo mucho más
primigenio, como es el hecho de nuestra evolución como seres
humanos. Y es que la base del mentoring es la de promover y facilitar el
aprendizaje, aprovechando la experiencia adquirida por algunos en el
campo que sea en beneficio del desarrollo de los demás.
A diferencia de otros animales, como seres humanos nacemos con muy
pocos aprendizajes “automatizados” (o lo que es lo mismo, instintos).
Ésto, sin lugar a dudas, nos aporta una gran ventaja evolutiva con
respecto al resto de fauna que puebla nuestro planeta al no estar
restringidos a ningún nicho ecológico concreto, es decir, no somos
animales de montaña, de mar o de desierto, por lo que en cierta
medida podemos trascender y habitar cualquier entorno por distinto
que éste sea. Pero esta mayor ventaja colonizadora y evolutiva,
también nos hace pagar un cierto “precio”. Por el simple hecho de
nacer con pocos instintos imbricados, tenemos también la desventaja
de que en nuestros primeros años de existencia, dependemos
enteramente de las personas que nos rodean para satisfacer nuestras
necesidades vitales y aprender a cómo responder al mundo en el que
vivimos.
Aprender de otros y de nosotros mismos a partir de nuestra experiencia
es, por tanto, la actividad fundamental en la que nos implicamos desde
los primeros minutos de existencia fuera del seno materno. Un animal
puede en muy poco tiempo empezar a valerse por sí mismo
adaptándose rápidamente a su entorno, para ellos el aprendizaje tiene
un recorrido bastante corto, nosotros no tenemos esta “ventaja”. El
beneficio es que nuestra capacidad de comprender y operar en el
mundo es infinitamente mayor, pero también nuestra necesidad de
aprender continuamente se convierte en vital.
A medida que vamos creciendo, aprendemos a responder al mundo y
darle un sentido, inicialmente teniendo la referencia de nuestros padres
y más adelante a partir de diferentes personas con las que
progresivamente nos iremos cruzando (familiares, maestros, amigos,
etc…). Como adultos somos el producto de una amplia gama de
aprendizajes que hemos ido tomando tanto de los demás como a partir
de nuestra propia experiencia directa. La sociedad evoluciona en sí
misma gracias a que una generación anterior “transfiere” buena parte
de sus descubrimientos y aprendizajes a las generaciones posteriores. Así
que la trasferencia y facilitación de aprendizajes a partir de nuestra
experiencia, es el motor de nuestra evolución y también, por qué no
decirlo, nuestra supervivencia.
En este sentido, consciente o inconscientemente nos convertimos en
figuras de referencia para otros, inicialmente para nuestros hijos, pero
más adelante también seguimos ejerciendo de “facilitadores de
aprendizajes” para otras personas sin ser muy conscientes de cómo lo
hacemos. En las organizaciones por ejemplo, influimos en el
conocimiento que otras personas tienen para que puedan tomar
mejores decisiones y conseguir así resultados. Igualmente aprender de la
experiencia se convierte en un aspecto clave para satisfacer nuestras
necesidades, vamos aprendiendo a saber cómo funciona el mundo y
también cómo hacerlo funcionar, es lo que podemos llamar
“aprendizaje auto generado”. Siendo esta una actividad tan
omnipresente y relevante en nuestra condición de seres humanos, una
cuestión que se plantea desde el enfoque del mentoring es cómo
poder hacer ésto de una forma más estructurada, consciente y
sistemática y por ende, más efectiva y rápida.
¿Por qué el mentoring en las organizaciones?
Esta pregunta fácilmente surge a partir de la anterior. Si miramos los
cambios que hemos experimentado en el mundo empresarial en los
últimos 20 años, es una obviedad afirmar que el ritmo del cambio se ha
multiplicado exponencialmente. Cada vez vivimos en un mundo con
una menor estabilidad, donde las predicciones de cómo van a
responder los mercados y los sectores cambian a cada día (casi me
atrevería a decir a cada minuto). Y esto representa un desafío
formidable para nuestra capacidad de “aprender a aprender”, de
adaptarnos a nuevos entornos, sabiendo cómo responder a diferentes
escenarios y modus operandi.
Antiguamente el desarrollo empresarial estaba basado principalmente
en la fuerza y solidez de las empresas y en lo estable de una manera
determinada de actuar en un sector determinado. La posibilidad de
prosperar y evolucionar en una organización tenía que ver más con el
nivel de fidelidad del profesional y con seguir las directrices marcadas
que con la capacidad de responder flexible y creativamente a nuevos
desafíos. Ahora, la capacidad de seguir lo ya establecido,
probablemente sea la actitud menos apreciada en nuestro panorama
empresarial. Igualmente, hace años nuestro valor profesional estaba
fundado principalmente en nuestro nivel de conocimiento. Si alguien
“sabía” probablemente ese conocimiento le valiera para buena parte
de su vida profesional, posicionándole en un determinado status. Su
necesidad de aprender a responder a lo desconocido, al cambio, era
desde luego menos necesaria.
En la actualidad, nos guste o no, lo que ya sabemos es mucho menos
relevante que nuestra capacidad de llegar a aprender a adaptarnos a
escenarios nuevos, es lo que llamamos el fenómeno de “obsolescencia
del saber”. Por tanto, ¿cómo llegar a ser más efectivos en nuestro
aprender a aprender y por qué fomentarlo en una organización?
Saber-Hacer-Conseguir
Este modelo desarrollado por el psicólogo escocés John McWhirter
creador del campo de estudio del Modelado DBM, da respuesta de
forma aparentemente sencilla (que no simple) a este punto.
Básicamente hacemos cosas a efectos de conseguir resultados, Y lo que
hacemos es consecuencia directa de lo que sabemos, pero la cuestión
es, ¿qué ocurre cuando lo que sabemos hacer no es suficiente para
conseguir el resultado deseado?. Aquí entran en juego algunas fórmulas
para ampliar nuestro saber.
Una opción habitual que siguen las organizaciones para seguir
adaptándose y evolucionando es incorporar lo que hacen otros en su
sector de actividad. El problema de este método es que en el mejor de
los casos la empresa estará haciendo uso de lo que otras ya han
creado, restringiendo su capacidad de diferenciarse e innovar y
convirtiéndose en un excelente seguidor, pero desde luego no en un
líder referente en el mercado.
Otra menos frecuente, es la de aprovechar lo que hace única y
diferente a esa organización, haciendo uso de la propia experiencia de
las personas que la integran para generar nuevo conocimiento e ir más
allá de donde se encontraba (algo semejante a lo que hacemos en
nuestros primeros años de vida). Y es aquí, donde el establecimiento de
un proceso formal de mentoring, en el que se generen relaciones que
aprovechen y hagan uso del saber de las personas, se revela
particularmente útil y necesario, no sólo con el fin de preservar ese
conocimiento y transmitirlo sino también de renovarlo y desarrollarlo más
allá, aspecto básico de la innovación.
El mentoring, entendido como proceso de co-aprendizaje que se da
entre dos o más personas, busca saber aprovechar la propia
experiencia, como motor para generar nuevo conocimiento,
conectando con lo que es único y diferente en cada persona.
Disponer de una metodología específica para hacer esto es preciso si
un aspecto tan importante como el aprendizaje no se quiere dejar al
azar.
Algunas consideraciones antes de embarcarnos en un proceso de
mentoring
¿Qué queremos lograr a partir del proceso? ¿Qué estructura sería la
más efectiva para ello? ¿A qué razones obedece?, quizás podrían ser
las preguntas más generales desde las que podemos ir “tirando de la
madeja” antes de acudir al mentoring. Muchas dificultades para medir
posteriormente la eficacia de un programa de mentoring se derivan de
una insuficiente respuesta a estas cuestiones. Si no tenemos un sentido
claro de propósito y razón de por qué hacerlo y qué pretendemos
conseguir con ello, será muy difícil que podamos medir la efectividad
de lo que implantemos.
Si pensamos en términos de aprovechar y/o mejorar el uso del capital
experiencial algunas preguntas que es interesante que nos planteemos
de cara a los actores principales del proceso (mentores y mentees),
pueden ser:
* Consolidar/ mejorar el uso de lo que ya saben: ¿Qué es lo que quiero
que estas personas sepan y sean capaces de hacer más eficazmente –
dentro lo que ya saben hacer?
* Añadir nuevo saber: ¿Qué quiero que sepan hacer diferentemente?
¿Qué nuevas habilidades, conocimiento necesitamos que desarrollen?
* Extender lo que ya saben: ¿Quiénes podrían beneficiarse de su
experiencia y/o conocimiento? ¿Qué quiero que añadan dentro de lo
que ya saben hacer para poder extender o hacer uso de su
conocimiento?
Estas y otras cuestiones en cada una de estas áreas, pueden ser
interesantes empezar a plantearlas como una forma de añadir una
respuesta más sólida a por qué mentoring en mi organización y cómo
empezar a generar una auténtica cultura de “aprender a aprender”.
Estimular la creación de culturas de aprender a aprender, en las que el
uso sistemático de la experiencia se convierta en un elemento más del
trabajo en el día a día, probablemente sea la única fórmula para seguir
creciendo y diferenciándose en un entorno donde el cambio continuo
es la constante más presente.
Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de International
Mentoring School (IMS)