Disciplina en el trabajo

Disciplina en el trabajo
La disciplina tiene mal marketing. Su mención en la empresa suele ser “políticamente
incorrecta” y la imaginería teórica del liderazgo generalmente la ubica al fondo, detrás de
tolerancia, flexibilidad y complacencia. Cuando el tema se maneja inadecuadamente, por
exceso o por defecto, se enredan las situaciones más simples. Veamos.
¿Para qué sirve la disciplina?
Para organizar cualquier conducta humana eficiente, desde crear una obra de arte,
practicar un deporte, aprender matemáticas, preparar una comida, pintar un muro o
convivir con hijos adolescentes.
El origen del término se encuentra en el latín “discere” que significa aprender y se
relaciona con el autocontrol y el dominio de sí mismo necesarios para organizar cualquier
experiencia cognitiva de resultados duraderos.
También la disciplina apunta a la definición de límites, los
que pueden ser entendidos como barreras arbitrarias pero
también como continentes que permiten la organización de
un contenido. Es decir, una frontera es un límite que separa,
pero a la vez une.
La clara definición de lo que se puede y no se puede hacer o
no es tolerable en cualquier contexto, define el “rayado de
cancha” sin el cual no se puede jugar ningún partido.
En inglés existen dos definiciones para juego: “Play” que
supone un juego libre e improvisado, pero también “Game”
que alude a un juego con reglas. Cuando se juega con otros
es imprescindible contar con la definición de las reglas de
juego.
Los equipos de trabajo dependen de sus reglas, formales e informales, para lograr la
coordinación y la sincronía que les asegure sumar esfuerzos complementarios a fin de
conseguir un objetivo común con eficiencia (Mayores resultados con menores esfuerzos).
En un conjunto de danza, un grupo de trapecistas, un equipo de fútbol o una sucursal
bancaria, la calidad del desempeño conjunto se encuentra en los links, en los enlaces que
permiten compensar debilidades individuales y compartir fortalezas especiales, bajo
secuencias organizadas por una lógica sistémica. Esa lógica grupal supone ciertas reglas.
Lo satírico de Homero Simpson está, justamente, en su incapacidad para cumplir casi
cualquier regla, en su habilidad para alejarse de la ética del esfuerzo y la constancia, junto
a las consecuencias que padece en su interés por la inmediatez.
1
La disciplina tiránica
La disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal generalmente indica que los
resortes de la conducción no están funcionando con la agilidad esperable.
No es una situación simple. Es cierto que los límites deben ser claros, pero cuando un líder
se ve forzado a insistir en la puesta de límites con un equipo que no es nuevo, algo de su
capacidad de influencia está mostrando señales de fragilidad.
No es raro observar en la calle a una madre complicada con un
niño encaprichado que no para de patalear. Si el escándalo se
intenta resolver aceptando las demandas del niño, se compra un
problema mayor para el futuro. Pero si el escándalo se intenta
resolver con mayor violencia por parte de la madre, resulta
impresentable a la mirada pública, genera resentimiento en el niño
y también complica la relación para el futuro.
¿Dónde está el problema? ¿En la madre o en el niño? En la relación
entre ambos. Con frecuencia la madre se muestra insegura o
ambigua al principio, lo que termina aumentando la ansiedad del
niño en lugar de aliviarla.
¿Las madres no pueden dudar? Claro que pueden. Pero no cuando sus niños tienen un
ataque de ansiedad y necesitan ser contenidos, direccionados con cariño firme.
No es muy diferente en la dinámica de los equipos de trabajo.
Cuando los grupos laborales muestran reacciones infantiles suelen estar indicando que
algunos factores del contexto les provocan una ansiedad desmedida. En esos casos los
líderes inexpertos, inseguros o inestables, tienden a aumentar la presión para imponer la
disciplina, provocando una reacción de sometimiento y dependencia en su equipo, que
pasará la cuenta cuando el mismo jefe les pida iniciativa, creatividad y autonomía.
El estilo de liderazgo “Ritalín” es funcional a la necesidad de evitar molestias, mantiene a
los equipos ordenados, silencia los ruidos en los pasillos, pero el costo de la tranquilidad
es una pérdida de productividad muy importante.
La disciplina es funcional a las necesidades del equipo cuando se organiza desde adentro
hacia afuera, cuando es centrífuga, cuando el propio equipo la valida como necesaria.
La disciplina impuesta de afuera hacia adentro, la centrípeta, suele acompañarse con baja
participación en las decisiones, bajo acceso a información de gestión, tendencia a
disimular errores por temor al castigo, censura de las propias iniciativas de mejora.
La disciplina impuesta le quita pasión al equipo, lo anestesia, lo vuelve pesado y
monótono.
2
La disciplina ausente
Algunos líderes buscan conducir con la técnica de la cercanía. Son los jefes siempre
amigables, cómplices, hermanados, que intentan agradar y tratan por todos los medios de
silenciar cualquier diferencia para no exponer conflictos.
En muchos casos son ex compañeros de equipo ascendidos a su cargo de supervisión, que
siguen administrando el team con buena voluntad y paciencia.
En situaciones normales los equipos pueden
autorregularse con cierta autonomía del líder.
Pero cuando la ansiedad aumenta, la función de
liderazgo es necesaria para estabilizar al equipo,
se la requiere para nivelar las tensiones.
El líder -diferenciado del resto- ocupa una función
necesaria, es un papel que debe actuarse para
beneficio del equipo, sobre todo en los momentos
de confusión, tensión, incertidumbre o temor.
Si el líder está demasiado cerca del grupo, se vuelve uno más, pierde distancia y sufre
todas las angustias que afectan al equipo. Esa cercanía le hace más difícil asumir una
posición operacional en momentos especiales, ya sea para motivar, contener organizar o
alinear al equipo.
Cuando el líder no asume su rol organizador, el equipo pierde flexibilidad para tolerar
tensiones y ajustes, extraviando el rumbo con mucha frecuencia.
Un equipo con liderazgo ausente o débil puede expresar su desconcierto quebrando la
disciplina, aumentando los roces entre los integrantes, disparando quejas y lamentos por
cuestiones menores, rompiendo acuerdos, buscando ventajas poco transparentes,
perdiendo el foco de los esfuerzos conjuntos.
Un grupo sin disciplina trabaja el doble y rinde la mitad. La gente se dispersa, los esfuerzos
no se complementan, las metas no se logran o se logran provisoriamente.
La falta de disciplina es el síntoma. El liderazgo débil es la enfermedad.
Cada cambio importante en la estructura, las funciones, las políticas o los sistemas, exige
una actualización de las reglas que involucran al equipo tanto como al líder.
En este como en todos los temas de management nadie está libre de equivocarse. Lo
importante es darse cuenta rápidamente y corregir el desvío alejándose de los extremos.
Esa es una buena regla. ©
3