cambios organizativos en el sector de equipos y componentes

COMUNICACIONES
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CAMBIOS ORGANIZATIVOS EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y
COMPONENTES DE LA AUTOMOCIÓN
M. Consol Torreguitart Mirada
Universidad Autónoma de Barcelona
INTRODUCCIÓN
La organización empresarial, en los últimos años, ha pasado a ocupar una de las primeras páginas de la
actualidad económica como punto que puede ayudar o facilitar un análisis apropiado de la fuerte crisis
económica que afecta o ha afectado a nuestras empresas. Esta perspectiva de estudio gana fuerza al
contrastar los modelos de organización de las empresas europeas y americanas, más sensibles a las
turbulencias del entorno, con los modelos de gestión de las empresas japonesas y coreanas que han
aparentado estar más inmunizadas frente a las mismas situaciones socioeconómicas.
Al hablar de organización empresarial nos vienen a la mente las distintas y variadas aportaciones que se
han ido incorporando al pensamiento organizativo desde finales del siglo pasado. Aunque sería muy
ambicioso y demasiado extenso intentar citar todas las aportaciones realizadas y sus diferentes artífices, sí
que consideramos apropiado comentar que todas y cada una de las mismas, aunque en diferente medida e
intensidad, han incidido en el avance de los actuales modelos organizativos1.
Para explicar las constantes modificaciones que han de afrontar las empresas en sus modelos de
organización, hemos considerado interesante comentar algunas de las transformaciones que han
experimentado y deben continuar aplicando los fabricantes de equipos y componentes del sector de la
automoción como consecuencia de los nuevos modelos organizativos que han adoptado las empresas de
este mismo sector.
TENDENCIAS ORGANIZATIVAS EN EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN
El sector de la automoción en España se ha visto afectado por un proceso de reajuste y de cambios
estructurales, como consecuencia de los cuales la industria automovilística, actualmente, se nos presenta
completamente multinacionalizada y plenamente integrada en las estrategias de competencia
internacional, si bien con una elevada dependencia tecnológica.
Este sector ha sido uno de los más dinámicos en la incorporación de nuevos modelos organizativos. Se
vinculó al taylorismo -"que permitió una división y especialización del trabajo en el nivel del trabajador
que ejecuta las tareas mediante la medición y estudios de tiempos y movimientos"2-, adoptó las
aportaciones de Ford -"el cual mediante la racionalización de los elementos de la producción, ideó la línea
de montaje, lo que le permitió el desarrolló industrial de la producción en serie; que obtiene gracias a una
1. Hablando de la teoría general de la organización resaltaría la aportación de Maurio F. Guillén en "The age of eclecticism: current
organizational trenchs and the evolution of managerial models". Sloan Management Review Association, 1995. En esta defiende la idea de
que la historia de la teoría y la práctica organizativas pueden resumirse en tres modelos básicos: gestión científica, relaciones humanas y
análisis estructural. Con esta aportación nos simplifica la visión del campo organizativo -aunque podamos discrepar de su simplificación- a
tres modelos. Y, a la vez, considera las tendencias actuales de gestión, como la producción ligera -lean production- o la gestión de la calidad
total, como desviaciones de los tres modelos organizativos básicos, es decir eclécticos.
2.Chiavenato, Idalberto (1981): Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed. McGraw-Hill, Bogotá; cap.3.
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organización productiva que integra unidades mínimas de un bien útil estandarizado en su material, mano
de obra, diseño y, además, al mínimo coste posible"1-, que permitieron la aparición del consumo de
masas; y, finalmente, se ha visto influenciado por los modelos de gestión japoneses representados por el
Toyotismo.
El Toyotismo parte de las experiencias iniciadas en la empresa Toyota y que se expandieron a otras
empresas japonesas durante las décadas de los cincuenta y sesenta. En su inicio se adoptó esta forma de
gestión por las dificultades que encontraban las empresas japonesas para competir con las economías de
escala de las empresas norteamericanas. "Es un sistema -como expone Bertojo2 (1995)- pensado para un
mercado diversificado y no en expansión permanente, un mercado que limita por tanto las posibilidades
de la producción seriada y que presenta un alto nivel de saturación de la demanda, al tiempo que apunta
hacia una nueva organización del trabajo".
Esta nueva organización del trabajo, impulsada por el Toyotismo, ha influido no únicamente en las
empresas japonesas, sino que ha marcado a la quasi totalidad de las empresas del sector, si bien es sabido
que ningún modelo de gestión se puede importar sin considerar las especificidades de las empresas que lo
han de implementar, ha comportado cambios en las tendencias organizativas del sector.
Algunas de las ideas que se han impulsado han incidido en tres niveles diferenciados, aunque
complementarios, de la empresa: la organización de la producción, la organización del trabajo y las
relaciones laborales.
Se ha pasado a fabricar el tipo de unidades requeridas por el mercado en el menor tiempo posible,
menores costes y mayor calidad. Con lo cual se deben eliminar los tiempos muertos en los procesos de
fabricación, así como concebir la producción para el mercado, sin el destino del almacenaje; se fabrica lo
que el mercado requiere. Para obtener esta flexibilidad, en los años cuarenta Tai-ichi Ohno impulsa el
"just in time" -JIT-.
Entre las principales características del JIT podemos resaltar -entre las que nos expone García Vázquez3
(1992)- las siguientes:
1. Producir o comprar lo necesario, en la cantidad justa y en el momento oportuno. Con lo cual se utiliza
el "pull system" y la producción en función de la demanda real.
2. Se mejora la competitividad mediante la diversidad y la flexibilidad. Así pues, el precio de venta no se
fija estrictamente en función de los costes, se producen pequeños lotes de cada producto y se establecen
centros de trabajo polivalentes.
3. Se eliminan todos los costes innecesarios. Este sistema considera que los stocks no son necesarios, se
propone la preparación de la producción instantánea, la mejora constante de la calidad, la minimización
de los transportes internos, la minimización de fallos e incidencias en el funcionamiento de los equipos y
la reducción de los tiempos de mano de obra.
4. Se busca la máxima eficiencia, flexibilidad, calidad y productividad del proceso productivo.
5. La simplificación de los sistemas de información.
6. Aumentar la relevancia de la incidencia del elemento humano en el funcionamiento del proceso
productivo. Así, se procede a formar y motivar al personal, se utiliza personal calificado y polivalente y
se definen las tareas de forma que el trabajo se convierta en enriquecedor para el operario.
7. Se establecen relaciones de cooperación con proveedores y clientes. Lo que comporta:
3. Chiavenato, Idalberto (1981): op. cit. cáp. 3.
4. Bertojo, Miguel (1995): "Nuevos modelos de organización en la industria automovilística", Capital Humano. Suplemento, nº 78, mayo.
5. García Vázquez (1992): "Just in Time: El enfoque japonés en gestión de la producción. Una revisión. Esic Market, Enero-Marzo, nº 75,
Enero-Marzo.
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- La selección de pocos (en el límite sólo uno) proveedores para cada elemento a comprar, en
base a la garantía de calidad de sus productos y a su capacidad de suministro.
- Se establecen relaciones contractuales (de colaboración e incluso de compromiso de compra) a
largo plazo con los proveedores.
- Los lotes de compras son pequeños y con envíos frecuentes.
- Se reduce la inspección de compras. Se pretende eliminar el control de recepción, por la garantía
de calidad de los proveedores.
- Se colabora con los clientes con el objetivo de lograr un flujo de pedidos lo más regular posible.
CAMBIOS ORGANIZATIVOS DE LOS FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES
Los cambios organizativos que ha comportado para las empresas de la automoción la adopción del JIT no
han dejado en una situación de indiferencia a sus proveedores, dado que el propio modelo implica
variaciones en sus relaciones.
En España, tradicionalmente, las empresas del sector de fabricantes de equipos y componentes para la
automoción se han venido clasificando según dos criterios distintos:
- El primer en función del grado de vinculación a la industria fabricante de vehículos. Según este criterio
tendríamos, en primer lugar, las empresas directamente vinculadas a la industria automovilística a la que
destinan la totalidad de su producción; éstas se caracterizan por disponer de una tecnología especial para
la fabricación de conjuntos, subconjuntos y componentes exclusivamente para los vehículos. En segundo
lugar, estarían el conjunto de empresas que no destinan la totalidad de la producción únicamente al sector
de la automoción. Y por último, los fabricantes de materias primas y los fabricantes de accesorios.
- La segunda clasificación nos vendría dada en función de la propiedad del capital de la empresa. En ésta
tendríamos, en primer lugar, las empresas pertenecientes a grupos extranjeros, mayoritariamente europeos
-en la actualidad dominan el 80% de la producción-. Y en segundo lugar estarían las empresas con capital
enteramente nacional, entre las que cabe diferenciar dos tipos de industrias. Por una parte, las que tienen
una vocación internacional y pueden competir en mercados globales, siendo éstas un número reducido, y
por la otra las que por su estructura se ven obligadas a ser proveedores de segunda línea, que son la
mayoría de empresas, que suministran componentes a los de primera línea.
Esta clasificación de las empresas del sector de equipos y componentes nos hace prever profundos
cambios en sus estructuras organizativas para poder adaptarse a las variaciones que vayan introduciendo
los fabricantes; sobre todo si consideramos que tradicionalmente había predominado una relación en la
cual la industria proveedora suministraba productos a bajo precio, de calidad no muy alta y en base a
pedidos a medio plazo, con la posibilidad de recurrir a las existencias como medio de ajuste de los
altibajos del sistema productivo.
Así pues, en líneas generales, si bien el modelo japonés no se ha importado en su totalidad, sí que ha
comportado cambios en las empresas automovilísticas españolas, cambios que se han intensificado desde
la drástica disminución de la demanda de 19931, a pesar de que posteriormente se ha iniciado un proceso
de recuperación.
6. Si bien se ha hablado largo y tendido de las consecuencias de la crisis de 1993 para el sector automovilístico, al ser un sector industrial
que contribuía en el 4,3% del P.I.B., daba empleo a unos 100.000 trabajadores -antes de la crisis- y representaba el 25% de las exportaciones.
Las consecuencias que la misma situación contextual produjo sobre el sector de equipos y componentes no obtuvo la misma resonancia
informativa ni preocupación político-social. Tal vez la justificación nos vendría dada por la propia estructuración sectorial que nos llevaría a
agrupar a los fabricantes de equipos y componentes en diferentes subsectores: fabricantes de motores, chasis, carrocerías, equipos eléctricos
y neumáticos; esta diversidad provocaría una falta de identificación colectiva. A la vez, algunas de las empresas no son exclusivamente
proveedoras del sector de la automoción y al presentar características tan diferenciadas en cuanto a su tipología, se ha justificado que la crisis
en el sector de equipos y componentes se haya considerado como algo particular de algunas empresas.
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Nos encontramos que las empresas automovilísticas aplican una política de reducción de costes a todos
los niveles: salariales, de producción, del capital circulante, ... . Esto incide en las relaciones con los
proveedores, sobre todo en los últimos años en los que ha aumentado la externalización de las actividades
de aquéllas, de tal manera que los suministros externos, en algunas empresas, representan más del 50%
del valor añadido. Esta presión sobre los costes se traspasa directamente a sus proveedores que deben de
reestructurar sus sistemas para poder cumplir con los objetivos marcados1.
A la vez que se trabaja en disminuir costes, las empresas del sector automovilístico han iniciado
transformaciones tecnológicas encaminadas a mejorar la calidad -vehículos con consumo más bajo, más
ecológicos, más atractivos para el comprador, más seguros, con mayores prestaciones, ...- .
Esto ha motivado cambios en los componentes utilizados, en la calidad de los mismos y en las relaciones
con los suministradores. Dado que la calidad del producto final se ve afectada por la calidad de los
componentes utilizados, las exigencias en este nivel por parte de las empresas del sector automovilístico
ha comportado fuertes cambios en las tradicionales relaciones del sector, en las que se consideraba como
habitual un porcentaje de producto defectuoso en las diferentes entregas y la calidad del producto no era
uno de los condicionantes prioritarios de la continuidad del contrato. Con ello nos encontramos que en la
actualidad las empresas suministradoras deben alcanzar altos niveles tecnológicos, preocuparse por la
innovación y el diseño en las diferentes fases de sus procesos. Todos estos factores han propiciado, en
algunos casos, convenios de colaboración con las empresas fabricantes.
La exigencia de flexibilidad, unida a la necesidad de simplificar el proceso de aprovisionamiento -hecho
que comporta una disminución de los costes de funcionamiento-, ha ocasionado la disminución del
número de suministradores directos, y que éstos hayan pasado a ser proveedores de subconjuntos y
sistemas en lugar de componentes individuales. Además, la necesidad de flexibilidad en el suministro
obliga a los fabricantes de equipos y componentes a alcanzar un modelo organizativo adaptable a la
exigencia de tener que realizar varias entregas diarias con la calidad certificada.
Pero no nos podemos olvidar de la tendencia a las políticas de internacionalización por parte de los
fabricantes, lo que ha motivado una centralización de las decisiones en la casa matriz. Este hecho produce
un desplazamiento, fuera de España, de una parte importante de las decisiones de compra. A la vez que
para los diversos modelos de una misma marca que se ofertan al público se utilizan una serie de
componentes comunes, independientemente de la ubicación de la factoría de ensamblaje. Todo ello
comporta que las empresas de componentes en un mercado de este tipo deban adoptar modelos
organizativos que les permitan la internacionalización de sus actividades, no sólo para satisfacer a los
mercados europeos sino, simplemente, para poder seguir proveyendo al español.
CONSIDERACIONES FINALES
Frente a los retos que han de afrontar -y en la actualidad están afrontando- los fabricantes de equipos y
componentes- niveles tecnológicos más elevados, mayor preocupación por la innovación, más
responsabilidad en el producto final, colaboraciones con los fabricantes en inversiones conjuntas y en
distintos ámbitos, flexibilidad en sus suministros, mayor preocupación por la calidad, disminución de los
proveedores directos,...-, las empresas deben de introducir cambios en sus estructuras organizativas para
poder adaptarse a la nueva situación que se está configurando en el sector. Pero, como exponen Bartlett y
Chashal (1991)2, muchas veces no es suficiente introducir cambios en la estructura formal1 de la
7. En los últimos años los fabricantes han dejado de considerar el precio de compra unitario como el elemento exclusivo de coste y han
pasado a realizar gestiones para obtener los menores "costes globales". Es decir, consideran si podrán cumplir con los plazos de entrega, los
niveles de calidad demandados, tarifas legales..., factores que implicarían costes adicionales para los fabricantes. Por todo ello se considera
que el coste más bajo al final del proceso no es el precio inicial más barato por unidad.
8. Bartlett Chiristopher, A y Sumantra Ghashal (1991): "La estructura matricial, más que un modelo de organizar, es una manera de pensar y
dirigir". Harvard-Deusto Bussiness Review, Nº 45, 1er. trimestre.
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organización para responder a la complejidad externa, sino que es mejor empezar alterando la cultura de
la organización -el conjunto de creencias y normas existentes- para pasar a mejorar, enriquecer y
especificar los procesos de comunicación y terminar con la introducción de cambios en la estructura
formal.
Así pues, los cambios que deben de realizar las empresas proveedoras en sus estructuras organizativas no
obtendrán los resultados deseados si no van acompañados de transformaciones en la "cultura
empresarial". Sin embargo, queremos hacer notar que no todas las empresas se encuentran en la misma
situación, no únicamente en cuanto a recursos, tamaño, ubicación,... sino también en cuanto a la
mentalidad y actitud de los directivos frente al nuevo entorno competitivo creado. Creemos que uno de
los ejes de actuación de las empresas pasa por intentar posicionarse en la nueva situación competitiva
analizando las oportunidades y las amenazas, conjuntamente con los puntos fuertes y débiles
empresariales, para poder definir desde la dirección de las empresas la mejor estrategia. Esta estrategia
comportará, con toda seguridad, la necesidad de adaptar la estructura organizativa a las exigencias de una
economía cada vez más internaciona-lizada, preocupada por la calidad de los productos, la reducción de
los costes de producción y de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
Y, para finalizar, consideramos que sería interesante realizar un estudio exhaustivo de las
transformaciones que acontezcan en el sector de equipos y componentes hasta finales de 1999- año en el
que de la Unión Europea tiene previsto levantar las restricciones existentes en sus mercados frente a los
productos japoneses-. Este estudio consideramos que debería centrarse en el tipo de empresa -utilizando
las clasificaciones propuestas- y en los cambios y medidas adoptadas para enfrentarse al nuevo entorno
competitivo. Sin embargo, tendremos que esperar todavía un par de años para conocer los resultados
definitivos de esta inevitable y previsible reestructuración sectorial.
BIBLIOGRAFÍA
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Guillén, Maurio F. (1995): "The age of eclecticism: current organizational trenhs and the evolution of
managerial models". Sloan Management Review Association.
9. Bartlett y Ghashall (1991), consideran que cambiando la estructura formal de una empresa no se forzarán los cambios en las relaciones
interpersonales y en los procesos de decisión, lo que, a su vez, se suponía que daría nueva forma a las actividades individuales y a las
acciones de los directivos.
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