Southwest Airlines - Fernando Sandoval arenas
Anuncio
Southwest Airlines [La compañía aérea más admirada del mundo] Contenido Todo comenzó en Love Field, Texas Pag 1 Título del Libro: The Southwest Airlines Way : Using the Power of Relationships to Achieve High Performance Autor: Jody Hoffer Gittell Fecha de Publicación: Enero 2.003 Editorial: McGraw-Hill Trade Un modelo de gestión diferente Pag 2 Retos estratégicos Pag 3 Metas y conocimiento compartido y el respeto mutuo Pag 4 Diez prácticas organizativas Pag 4 Aprendiendo a hacer las cosas a la manera Southwest Pag 6 Nº Páginas: 320 ISBN: 0071396837 EL AUTOR : La Dra. Jody Hoffer Gittell obtuvo su doctorado en la Sloan School of Management del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Durante cinco años fue profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Actualmente es profesora de Gestión en la Escuela Heller de Políticas Sociales y Gestión de la Universidad de Brandeis y miembro de la Facultad del Programa Global Airline Industry del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Su actividades de investigación y de enseñanza están centradas en el campo de los Recursos Humanos y en la Gestión de la operación de servicios. La Dra. Hoffer Gittell ha desarrollado la teoría de la coordinación relacional (theory of relational coordination), que promueve la coordinación del trabajo a través de relaciones basadas en compartir metas, conocimiento y mutuo respeto. Ha identificado resultados de calidad y eficiencia en la coordinación relacional y en el conjunto de prácticas organizacionales. Todo comenzó en Love Field, Texas. Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com quebrado y desaparecido del mercado. Sin embargo, los orígenes de Southwest Airlines es hoy en día una Southwest fueron muy modestos. línea aérea excepcional con un Durante las primeras dos décadas de récord en su haber inusual en el tur- su existencia, Southwest estaba conbulento y poco rentable negocio de la siderada por su particular idiosincraaviación comercial, y ello debido a sia como una línea aérea regional de que durante 31 años consecutivos se cierto mal gusto, cuyo centro de opeha mantenido como una empresa ren- raciones estaba en el pueblo de Love table. Su crecimiento anual se sitúa Field, Texas. El nombre del pueblo entre el 10% y el 15%, mientras quiere decir Campo de Amor. La línea durante ese mismo tiempo muchos de aérea era conocida porque, en medio sus competidores más cercanos han de la cultura hippie de los 70, sus luchado arduamente para poder azafatas vestían un tipo de minúsculograr al menos tres o cuatro años los "shorts" llamados "hot pants". Sus consecutivos con beneficios. De pequeñas blusas exhibían las letras hecho, muchos de sus competidores LUV y eran el reflejo de esa cultura han eliminado sus productos o han LUV que transmitía la campaña pro- Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way : Using the Power of Relationships to Achieve High Performance, por Jody Hoffer Gittell, McGraw-Hill Trade © 2003. 1 The Southwest Airlines Way mocional de la línea. En ingles, LUV se pronuncia como LOVE, "amor". La empresa había sido creada para competir en rutas cortas con coches y con empresas de autobuses de línea. Southwest era popular entre aquellos viajeros que buscaban tarifas baratas entre Texas y la región del suroeste de Estados Unidos, pero no tenía ninguna relevancia para el resto del país y menos para el mundo. De esa época inicial como exponente de la cultura LUV hasta nuestros días ya han transcurrido más de 33 años. Hace más de una década que Southwest Airlines obtuvo el primer gran reconocimiento público a su modo particular de hacer las cosas, cuando en 1993, el Departamento de Transportes del gobierno federal la señaló en un informe como la línea aérea más importante del país en términos del impacto que generaban sus innovaciones y su estructura como organización sobre las prácticas del sector. Tampoco su récord de 31 años con beneficios ha pasado desapercibido para los inversores. En el año 2002, y en medio de la crisis mundial que atravesaba el sector tras los atentados del 11 de septiembre de Nueva York, el valor en el mercado de Southwest era de más de 9,000 millones de dólares y constituía el 73% del sector en los Estados Unidos. La empresa cubría rutas en 59 aeropuertos en 30 estados de la Unión. Si observamos los datos de participación de la empresa en el mercado americano, uno de los más grandes y complejos del mundo, las cifras son impresionantes. Southwest era la cuarta línea aérea más grande del país en términos de la cantidad de pasajeros transportados por kilómetro, la tercera por la cantidad de pasajeros que transportaba diariamente y la más grande del país por el número de vuelos diarios. La prensa de negocios celebró el dato y la revista Fortune la nombró "la línea aérea más exitosa de toda la historia" de la aviación comercial. Pero el éxito de Southwest no se limi ta a cifras para beneficios de los inversores. También la compañía alcanza los más altos niveles de satisfacción entre sus empleados, hasta el punto de que la revista Fortune la ha colocado, durante tres años consecu2 tivos, entre una de las 100 mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos, siendo la única línea aérea que recibe tal distinción. Además, la empresa tiene una de las tasas más bajas de movimiento o rotación de personal entre las líneas aéreas de EE.UU. En la estela de los atentados del 11 de septiembre, Southwest pudo mantener su posición en el mercado e incluso rehusó despedir ni a uno solo de sus empleados ni reducir rutas. Southwest, respaldada por su sólida posición económica y por tener el más bajo nivel de endeudamiento en el sector, aprovechó la coyuntura para aumentar su presencia y expandir la disponibilidad de su modelo de vuelos de bajo costo a nuevos públicos. Mientras, sus competidores se vieron obligados a tomar drásticas medidas como despedir a miles de empleados o reducir rutas. Southwest, por el contrario, creció. ¿Cómo pudo lograrlo? ¿Cómo creció esta particular empresa, imbuida de una fuerte cultura tejana, hasta convertirse en una organización modélica que gestores de todo el mundo quieren imitar? La autora del libro, Jody Hoffer Gitell, ha dedicado varios años al estudio de las estructuras y organización interna de varias líneas aéreas como Southwest, American Airlines, Continental y Delta. En The Southwest Airlines Way nos explica el modo de trabajar de Southwest y cómo a través de unas estrechas relaciones entre los empleados se comparten metas, conocimiento y respeto mutuo y se establecen vínculos que ayudan a tener un apoyo continuo, a ser puntuales y a tener una comunicación diaria efectiva para solucionar los problemas cotidianos, todo lo cual le permite como empresa brindar un servicio de calidad a sus pasajeros a la vez que realiza un uso más eficiente de sus recursos. El libro intenta comprender y explicar los efectos de cómo esas relaciones entre todos han permitido construir una organización modelo, mientas sus competidores aún luchan por sobrevivir. Un modelo de gestión diferente Su notable éxito se ha producido gra- cias a sus impresionantes resultados y a las innovadoras medidas adoptadas por la empresa, hasta el punto de que Southwest ha transformado el sector de la aviación comercial del mismo modo que el fabricante de coches Toyota lo hizo con la industria automotriz en los años 80. El modelo de Southwest es muy parecido al de Toyota: brindar productos de bajo costo utilizando sus recursos de manera eficiente mientras mantiene un récord de servicios fiables. Su éxito en el mercado ha sido tan contundente y visible que sus competidores se han visto obligados a copiar su modelo. Varias compañías america nas y europeas de aviación han copiado el tradicional modelo "al hablar de un centro de operaciones", otras han adoptado el concepto de una línea aérea dentro de otra. Algunas compañías como United Shuttle, Continental Lite, US Airways, Delta o las europeas Ryanair, Easy Jet o Debonair han tomado prestado su modelo operacional con la esperanza de obtener el mismo éxito. Como organización, Southwest ha desarrollado cuidadosamente un conjunto de prácticas que promueven fuertes relaciones y, entre ellas, muchas que son vitales para su éxito. Sus competidores han intentado copiar sus métodos pero no han podido reproducir el marco de relaciones que distingue a Southwest. Un obstáculo determinante para el fracaso de "otras líneas aéreas" ha sido la tradicional y profunda división y los prejuicios que existen entre los diferentes profesionales de una línea aérea y las funciones que realizan: pilotos, azafatas, oficiales de puerta, oficiales de billetes, empleados de rampas, empleados de movimiento de equipaje, empleados de limpieza, empleados de catering, empleados de combustible, empleados de carga y mecá nicos. En algunas líneas aéreas, como American Airlines o Continental, ha existido durante mucho tiempo un pésimo clima laboral y una ausencia total de sentimiento de trabajo en equipo. A veces, esa división está presente entre los principales directivos y gestores de las empresas. Del mismo modo que en el pasado todos estudiaban y copiaban el modelo de Toyota, hoy en día los gestores de todo el mundo intentan com- The Southwest Airlines Way prender y aplicar los principios que subyacen bajo el espectacular éxito de Southwest. Pero, a pesar de ello y a juicio de la autora, siguen sin comprender bien en qué estriba ese éxito. Hay muchas falsas interpretaciones, en donde muchos "expertos" piensan y repiten sin fundamento su opinión y consideran que su éxito obedece a que la línea aérea no tiene sindicatos o pocos empleados sindicalizados. Cuando la realidad es que se trata de una de las empresas más sindicalizadas de su sector dentro de los Estados Unidos y los sindicatos que representan a sus empleados provienen de los sectores más tradicionales y activos del movimiento obrero del país. Otros, por el contrario, piensan que su éxito se debe al uso de un solo tipo de avión y de sus rutas básicas. Pero no ven que una vez sus competidores han adoptado esas prácticas operacionales, no logran los mismos resultados. Según Jody Hoffer Gitell, los gestores no habrán entendido su éxito hasta que comprendan cómo ha sido su forma de ser y cómo se han adaptado como compañía a unos escenarios tan cambiantes y competitivos. Este libro tiene como uno de sus propósitos ayudar a los gestores a comprender el "milagro" de Southwest. La autora argumenta que, como organización, la herramienta mas poderosa que tiene Southwest, el "ingrediente secreto" que la hace tan particular, es su habilidad para construir y mantener relaciones de alto rendimiento entre sus gestores, empleados, sindicatos y proveedores. Estas relaciones se caracterizan por compartir metas, conocimiento y respeto mutuo. A pesar de que estas relaciones puedan parecer simples, las apariencias engañan. La eficiencia y la calidad del servicio, junto con el crecimiento controlado, son los tres pilares donde descansa su éxito. En un principio, sus bajas tarifas fueron diseñadas para competir con los coches y autobuses en vez de con otras líneas aéreas. Es en esta política donde reside el interés de los gestores por el modo de hacer de Southwest: cómo puede ofrecer bajos precios sin tener que bajar los salarios de sus empleados y seguir obteniendo ganancias. Los sueldos de sus empleados se sitúan en la media del sector en los Estados Unidos. Para la autora, la razón de su éxito estriba en el hecho de que pueden ofrecer precios bajos porque hacen un uso productivo y eficiente de sus mejores bienes: los aviones y los empleados. Los aviones, para producir beneficios en rutas cortas, deben estar permanentemente volando. Por eso, todo el sistema de Southwest está diseñado para agilizar el proceso y hacer que sus aviones permanezcan el menor tiempo posible en la pista del aeropuerto. La idea es que a sus aviones les tome cinco minutos el reflotamiento. Por lo tanto, todos los empleados trabajan de manera eficiente y los procesos se llevan a cabo con la idea de cumplir esta meta común. Actualmente, la empresa es la línea aérea más productiva del país. Cuando Southwest saltó a la palestra, ya la compañía era conocida no solo por su eficiencia sino por sus niveles de fiabilidad. Southwest destaca por la calidad de su servicio y es la única línea aérea que ha ganado los tres principales premios que concede el sector de la aviación comercial en los Estados Unidos. No solo ha sido la única que ha ganado la "Triple Corona", sino que consiguió el premio a la línea aérea con menor cantidad de demoras, menor cantidad de reclamaciones de viajeros y menor cantidad de maletas y equipaje extraviados durante todos los meses entre 1992 y 1996. Ninguna compañía ha obtenido esta distinción más de un mes consecutivo. Además, destaca por sus niveles de seguridad. La empresa nunca ha tenido accidentes fatales ni accidentes menores. Según los controladores de tráfico aéreo, el nivel de pericia de sus pilotos es sorprendente, hasta el punto de tener la menor tasa de desviaciones y equivocaciones por vuelo de todas las líneas aéreas americanas. La crisis de 1991-1994 producida en el sector por la primera guerra del Golfo no hizo mella en Southwest; por el contrario, la compañía aprovechó la coyuntura para expandirse a nuevas rutas y crecer de manera controlada. Se extendió a California, Arizona y a diferentes ciudades como Chicago y otros puntos de la costa este. A su vez, esta expansión coincidió con el informe del gobierno federal que comenzó a hablar del "efecto Southwest", señalando a la compañía como fuerza dominante por su impacto sobre los precios y el incremento en el número de pasajeros que se observaba cada vez que entraba a un nuevo mercado. Cada vez que la empresa empezaba a cubrir una nueva ruta, los precios disminuían en un 65% y el número de pasajeros aumentaba en un 30%, llegando incluso a registrarse incrementos de hasta el 500% en un solo mercado. La empresa sigue creciendo a un ritmo anual de entre el 10% y el 15%, hasta haberse convertido en la principal línea aérea en las 100 ciudades o mercados más importantes del país. ¿Cuáles son las fuerzas que han marcado su sorprendente desempeño y su transformación? Entre las razones podemos señalar el liderazgo de su fundador Herb Kelleher y su CEO durante más de 20 años, su cultura única como organización, las estrategias y los niveles de coordinación entre sus empleados. Pero, a juicio de la autora, las verdaderas claves del éxito de Southwest se encuentran en haber adoptado como organización diez prácticas de "relational coordination", o coordinación relacional, que le han permitido desarrollar, construir y mantener relaciones caracterizadas por compartir metas, compartir conocimiento y mantener el respeto mutuo. Retos estratégicos ¿Cómo utiliza Southwest las relaciones de alto rendimiento para superar retos estratégicos? Existe la creencia de que los vuelos cortos, aquellos de menos de 1000 kilómetros de recorrido, son más baratos de operar que los de largo recorrido. Esta creencia es falsa, lo que hace más impresionante el trabajo de Southwest y sus niveles de rendimiento. En el tipo de ruta que cubren los aviones, estos pueden pasar más tiempo en tierra que volando. Por ese motivo, el reto estratégico que tiene como empresa es desarrollar procesos que permitan a sus aviones permanecer poco tiempo en tierra. Antes de que un avión despegue de la pista de un aeropuerto, los empleados de una línea aérea deben realizar doce funciones diferentes, que van desde lim3 The Southwest Airlines Way piar los servicios sanitarios y el avión, a poner combustible, verificar los billetes o iniciar el proceso de despegue. Southwest ha desarrollado procedimientos internos y establecido sus servicios de modo que esas doce funciones se realicen en un mínimo periodo de tiempo. Entre las medidas adoptadas por Southwest está la de no tener un centro de operaciones. Sus aviones vuelan en rutas de un punto a otro. Por lo general, aterrizan en aeropuertos poco congestionados. Para evitar problemas con piezas y reparaciones utiliza en todos sus vuelos el mismo tipo de avión. Durante el vuelo ofrece servicios muy limitados a sus pasajeros, solo bebidas y pequeños refrigerios. No realiza transferencia de equipaje a otras líneas aéreas. Sus asientos no están numerados, lo que obliga a que sus pasajeros se presenten a tiempo en el mostrador si quieren obtener un buen asiento. Metas y conocimiento compartido y el respeto mutuo En el sector de los servicios de la economía actual hay tres condiciones que están incrementando la necesidad de la coordinación relacional: la interdependencia recíproca, la incertidumbre y las limitaciones de tiempo. La coordinación relacional se ha vuelto relevante para las organizaciones. En Southwest, con el propósito de ser productivos y eficientes, se fomenta la comunicación entre las 12 funciones. Se busca resolver los problemas trabajando juntos de manera rápida. Las metas compartidas son seguridad al volar, hacerlo a tiempo y de manera que satisfaga al cliente para que vuelva a utilizar los servicios de la compañía. Las metas compartidas juegan un papel importante porque todas las funciones están encaminadas a proveer un mismo servicio. El conocimiento compartido permite que cada empleado comprenda en qué consiste el trabajo que realiza cada colega en la cadena de las 12 funciones. También conocen los vínculos que existen entre cada parte del trabajo que cada uno realiza y la importancia que tiene para que el resto de los empleados pueda llevar a 4 cabo su tarea correctamente. Cada parte del trabajo es importante porque ayuda a alcanzar las metas compartidas. Los empleados de Southwest sienten mutuo respeto por el trabajo que cada uno desarrolla y actúan de manera cómoda entre ellos. La compañía no tiene ni fomenta estructuras jerarquizadas ni elitistas: todos son conscientes de que nadie es más importante que el otro. El resultado es que los empleados de Southwest realizan un trabajo de calidad y de manera eficiente que han convertido a la compañía en una empresa modélica. En ese sentido, en Southwest la coordinación relacional requiere que, por medio de una coordinación efectiva, se trabaje para cumplir de manera eficiente y puntual las metas estratégicas. En esta visión, la comunicación frecuente se utiliza para resolver problemas y obliga a que los empleados trabajen mas allá de las estrechas percepciones que predominan en otras empresas, en donde los empleados se limitan a cumplir su trabajo sin ningún compromiso hacia el trabajo en equipo ni hacia los objetivos de la empresa. ingredientes capitales del liderazgo que Herb Kelleher, fundador y ex CEO de Southwest, ha transmitido a toda la organización. Él y otros altos directivos, como Collen Barret, han construido una relación basada en la confianza y unos niveles de comunicación únicos que les han permitido tener una gran credibilidad entre los empleados. Como directivos, siempre han estado disponibles para hablar con cualquier empleado en cualquier lugar y momento y escuchar sus puntos de vista. 2) Invertir en los empleados que trabajan de cara al público o que realizan funciones esenciales. A pesar de que Southwest tiene una estructura horizontal o plana y es una compañía que basa sus servicios en equipos de trabajo, tiene más supervisores por empleado de primera línea que ninguna otra en la industria. Este aspecto contradice a muchos teóricos modernos que han argumentado que el efecto de los supervisores es perpetuar la burocracia, abogando así por su eliminación. La realidad es que en los Estados Unidos, en los últimos 20 años, el número de supervisores y gestores sigue incrementándose sin cesar desde los años 50. Diez prácticas organizativas En Southwest cada supervisor es resCon el tiempo, Southwest ha desarro- ponsable de entre 10 y 12 empleados llado 10 prácticas organizativas para y colaboran estrechamente con ellos facilitar la coordinación entre las en el lugar de trabajo en la consecudiversas funciones estableciendo ción de las metas compartidas. Los metas compartidas, conocimiento supervisores dedican gran parte del compartido y respeto mutuo. La auto- tiempo a brindar adiestramiento en ra dedica más del 80% del libro a des- forma de técnicas de solución de procribir esas prácticas y a cómo los ges- blemas y asesoramiento sobre temas tores pueden implementarlas en cual- específicos a los empleados. Más quier escenario para mejorar los tarde son los propios compañeros los resultados de sus empresas. A la vez que deben adiestrar a los que se que describe cómo esas prácticas incorporan. De esta forma se increorganizativas se han desarrollado y menta el nivel de comunicación entre funcionan en Southwest, presenta todos y se alcanzan altos niveles de cuáles son las condiciones laborales "feedback" en toda la estructura. que prevalecen entre los empleados Todo el mundo se conoce y sabe cómo de sus principales competidores, realiza el trabajo cada uno. como American Airlines, United 3) Reclutar y adiestrar para obtener Airlines, y Continental. Todas estas competencia relacional. Debido a prácticas son las que hacen que que cada puesto de trabajo requiere Southwest pueda alcanzar unos altos diferentes habilidades, uno de los de niveles de coordinación relacional objetivos más importantes del procey pueda mover sus aviones rápida- so de selección debe ser encontrar las mente hasta alcanzar los máximos personas que mejor se ajustan al perniveles en cuanto a la productividad fil del trabajo. Los reclutadores de sus aviones y de sus empleados. deben identificar en las primeras 1) Dirigir con credibilidad y cuidan- entrevistas cuándo una persona no do a sus empleados son dos de los tiene la personalidad adecuada para The Southwest Airlines Way integrase a un equipo de trabajo. En el caso de Southwest se entiende que los candidatos deben tener ciertas características, como competencia relacional o la capacidad para desarrollarla. En la empresa hay un "Departamento de las Personas de Southwest", en donde cada vez que se entrevista o asciende internamente a una persona se evalúa si el candidato puede afectar negativamente las operaciones. Una vez seleccionado un candidato, se sigue observando su desempeño por todos. La empresa tiene dos programas, "Day in the Field" y "Walk a Mile", para que sus empleados puedan por un día cambiar sus funciones y trabajen en otros departamentos con el propósito de que conozcan y se familiaricen con el trabajo de sus compañeros. Por otra parte, como la mayoría de los nuevos puestos de trabajo que surgen se cubren internamente por movimientos de empleados entre departamentos, no se afecta el funcionamiento interno de la empresa, porque muchos de los nuevos empleados ya conocen sus funciones y han sido adiestrados en la misma empresa. 4) Utilizar los conflictos para construir relaciones que ayuden a mejorar la calidad de los servicios y el rendimiento de los empleados. En Southwest se habla abiertamente de los conflictos y se les busca solución entre todos, porque se considera que son oportunidades para comprender el trabajo que realizan las otras divisiones. Por eso cuando hay un conflicto entre empleados, se intenta que las partes comprendan la función y las perspectivas del otro. Se organiza un tipo de reunión que ellos llaman "come to Jesus" o "Ven a Jesús que busca la reconciliación entre las partes mediante la comunicación abierta y franca de los afectados en el conflicto. En caso de que no funcione este mecanismo, entonces interviene un comité de resolución de conflictos. 5) Construir vínculos que unan el trabajo y la familia de todas las personas como una gran familia. Las relaciones en Southwest se caracterizan por las metas y el conocimiento compartido y el respeto mutuo, pero en sí mismas las relaciones van más allá del trabajo, se entrelazan con relaciones de amistad e incluso adop- tan algunos elementos de lazos familiares. Las prácticas tradicionales de muchas organizaciones establecen una división estricta entre el mundo del trabajo y otros aspectos de la identidad de la persona en el trabajo. Southwest considera que, cuando se eliminan los límites entre el trabajo y los aspectos de la vida personal de los trabajadores, se generan poderosos beneficios tanto para la organización como para los empleados. Estos pueden presentar una imagen de sí mismos más precisa y sentirse mas cómodos. Southwest fomenta que sus empleados sean auténticos y fieles a sí mismos en el trabajo, a la vez que asumen sus compromisos hacia la empresa y mantienen sus vínculos con la familia y la comunidad. Por eso tiene como política tomar en cuenta los mayores acontecimientos en la vida de sus empleados y familias, como triunfos o situaciones dolorosas tales como muertes o enfermedades. La empresa quiere que sus empleados tengan claro que la gerencia comprende y se preocupa por todo lo que les ocurre. Con ello quieren que tanto el empleado como su familia se identifiquen como parte de la empresa. Aunque esta no tiene horarios flexibles, acepta acomodar el horario de trabajo de sus empleados a las necesidades de su familia. 6) Crear un eje desde donde se controlan todos los límites del trabajo, porque aunque todos los empleados de Southwest desempeñan un papel crítico al coordinar sus vuelos, existe una función que es central para la coordinación de todo el vuelo: el agente de operaciones. Su función consiste en ser el centro de comunicaciones de todas las personas que participan en el proceso de poner en condiciones un avión para un vuelo. El agente de operaciones sirve como una llave o eje que controla los límites del trabajo que cada uno realiza y cómo se van efectuando las diferentes funciones. Este eje se compromete a construir relaciones efectivas en toda la estructura, aunque tradicionalmente ha sido un mecanismo para recoger, filtrar, trasladar, interpretar y difundir datos e información a través de toda la organización. En Southwest cada agente lleva un solo vuelo, mientras que en otras líneas aéreas cada agente lleva entre 3 y 15 vuelos. Para llegar a ocupar este puesto deben ser personas con mucha experiencia que hayan trabajado en distintos departamentos, han de conocer a mucha gente y gozar de credibilidad. 7) Establecer criterios para medir el rendimiento de manera amplia, con el fin de que en caso de errores se pueda evitar señalar con el dedo. La mayoría de las líneas aéreas, en caso de demora en el despegue, han operado bajo el sistema de responsabilidad por las funciones que se desempeñan. Este sistema casi policial tiende a generar una búsqueda del departamento responsable en que se produce el fallo e imponer algún tipo de sanción. Para fijar responsabilidades se impone la regla "whoever was off the plane last", es decir, que el departamento que al realizar sus funciones sale el último del avión es el responsable de que este no salga a tiempo. Southwest aplica el sistema de "cross functional performance", que promueve que las personas de todos los departamentos cooperen con sus compañeros para que el vuelo no sufra una demora. A comienzos de los noventa estableció el concepto de "demora del equipo". Cuando el avión se retrasa y no sale a tiempo, la responsabilidad es de todos. Así los empleados, en vez de estar señalando al otro y acusándose mutuamente, aprenden de la experiencia. Es un tipo de responsabilidad general con el que se evitan tensiones y conflictos entre departamentos y personas. Este concepto promueve el trabajo en equipo y el compromiso de brindar un trabajo de calidad y eficiente. Además, Southwest tiene otras 10 categorías de demora. Su análisis le permite aprender y mejorar la calidad de los servicios que ofrece. Aparte, la empresa tiene programas de incentivos como bonificaciones mensuales y pago de dietas diarias. 8) Southwest es una de las empresas mas sindicalizadas de Estados Unidos: cerca del 90% de sus empleados pertenece a algún sindicato. Los empleados de Southwest tienen sus funciones y deberes muy definidos. A pesar del alto nivel de sindicalización, ha creado una cultura laboral como organización en donde se mantienen los límites del trabajo flexible. 5 The Southwest Airlines Way Tradicionalmente, los gestores se han encargado de que los trabajadores reciban una descripción de los deberes y funciones de su puesto. También la acción de los sindicatos ha desempeñado un papel importante en que se expresen los límites que tiene cada puesto. A pesar de ello, los empleados de Southwest siempre participan de manera voluntaria cada vez que es necesario ayudar a sus colegas de otros departamentos para que realicen sus funciones a tiempo, sin que ello suponga ningún conflicto laboral. En otras empresas, los empleados, con el apoyo de los sindicatos y basándose en la hoja descriptiva de deberes y funciones, se limitan a hacer su trabajo en torno a los aspectos enumerados para su puesto. En ese detalle está el límite de su compromiso hacia la empresa. 9) Hacer que los sindicatos sean sus socios, no sus adversarios. Esta práctica está muy relacionada con la anterior y sirve para explicar cómo, a pesar de la alta sindicalización de sus empleados, Southwest tiene un índice de 2 conflictos laborales anuales, la tasa más baja del sector en Estados Unidos. En todos los años que ha operado solo ha tenido una huelga de mecánicos en 1980, y esta duró solo 6 días. ¿Cómo se explica esto? Solo hay una explicación: la respetuosa conducta de sus directivos y gestores hacia los sindicatos. Este buen clima de entendimiento ha reforzado la credibilidad de la empresa frente a los empleados y los propios sindicatos. Ha creado una identificación de todos con los objetivos y metas de la empresa. 10) Construir relaciones con sus proveedores. Southwest tiene fama de ser una compañía muy independiente que prefiere hacer las cosas por sí misma y no depender de otros. Por ejemplo, no paga comisiones a los agentes de viajes y no tiene sistema de reservas "online". Tampoco participa en ninguna alianza estratégica aunque la evidencia señale que este tipo de alianzas ayuda a incrementar los mercados y los beneficios. Southwest no subcontrata ni externaliza ninguno de los servicios que dan apoyo a sus vuelos. No importa el tamaño de los aeropuertos: son sus empleados los que realizan todas las funciones, desde limpieza, rampas, 6 catering o poner combustible. Ellos argumentan que solo pueden apoyarse en sí mismos y que no hay posibilidad de establecer alianzas porque no hay ninguna otra línea aérea que tenga un sistema similar al suyo. Consideran que "no hay otra línea que hable su mismo idioma y no quieren tener que depender de otros ni bajar la calidad y eficiencia de sus servicios para acoplarnos a su ritmo". Sin embargo, a pesar de su carácter independiente, sus directivos son muy conscientes de que hay partes del mundo exterior con las que deben contar y trabajan de manera decidida para tener buenas relaciones profesionales con ellos. Southwest mantiene excelentes contactos con los directores y los consejos de administración de todos los aeropuertos en los que opera, con los controladores de tráfico aéreo y sus cuadros directivos a nivel nacional y con los fabricantes de sus aviones Boeing 737. Aprendiendo a hacer las cosas a la manera Southwest A través de las páginas de su libro, la autora demuestra que los extraordinarios resultados de Southwest no son producto del azar. Por el contrario, sus logros son una combinación del destacado liderazgo de sus directivos, su particular cultura como organización y las estrategias excepcionales que utiliza para operar y establecer intensas relaciones. También su capacidad de hacer que todos trabajen con unas metas comunes, compartir el conocimiento y el respeto mutuo, le han dado una ventaja competitiva hasta convertirla en una empresa modélica y líder del sector. Además, los 10 principios o prácticas organizativas establecen los efectos decisivos que transforman las relaciones de sus empleados y los procesos en que participan. Gittell considera que cualquier empresa puede adoptar esos 10 principios o prácticas organizativas y aplicarlos a su propia cultura como organización. Su aplicación requiere tiempo y energía, pero los resultados merecen la pena. Eso sí, no debemos pasar por alto en nuestro esfuerzo que estos principios se deben adoptar en conjunto. La aplicación aislada de alguno de ellos podría ser efectiva, pero no será una práctica consistente ni efectiva a largo plazo. Si dentro de una organización ya hay problemas, debemos tener mucho cuidado al aplicarlos. En estos casos, nuestra acción debe estar encaminada a que su implementación sea efectiva y no una pérdida innecesaria de recursos. Debemos recordar que el éxito de Southwest Airlines no se debe a la aplicación de uno solo de estos principios, sino a la aplicación de todos de manera consistente. Cada uno de ellos tiende a reforzar al otro. Su modelo tiene tres componentes básicos: el producto, la estructura y las relaciones. Como hemos visto, sus competidores han intentado copiar sus productos, sus estructuras y sus relaciones con resultados desiguales. El futuro se presenta lleno de incertidumbre y grandes retos para todas las líneas aéreas, entre ellas una posible ley federal que protegerá a los consumidores y que obligará a incrementar la calidad de los servicios que ofrecen o a aplicar nuevas tecnologías y servicios. Southwest puede caer en la trampa de su propio éxito y de sus excepcionales capacidades y no responder de manera efectiva a los nuevos retos. La autora, tras dedicar varios años al estudio del sector, considera que el éxito de Southwest está garantizado porque ha sabido invertir y trabajar cuidadosamente en su modelo. Porque sus directivos son conscientes de su propia naturaleza y cultura organizativa, saben que son una empresa joven que en el pasado ya ha afrontado duros retos, con un modelo de gestión único que podemos describir como convencional y excepcional a la vez. Los actuales directivos, que han reemplazado a Herb Kelleher en la dirección de Southwest, saben que deben dirigir con credibilidad y cuidando con bondad a sus empleados. Saben que en los 10 principios de coordinación racional tienen un arma poderosa y en sus empleados, un ejército comprometido a seguir brindando a sus miles de clientes diarios un servicio de calidad y eficiencia a la manera de Southwest.
