DO 16 INVESTIGACIÓN DE EFECTOS OLVIDADOS EN EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD) JAVIER RUIZ FERNÁNDEZ LABEIN. CENTRO INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA JAVIER ZUBILLAGA ZUBIMENDI DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO/EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA Resumen: Se propone aplicar la Teoría de Efectos Olvidados a la metodología del Despliegue Funcional de Calidad (Quality Function Deployment, QFD). La matriz A-1 es crítica durante el proceso de aplicación del método QFD. Las decisiones tomadas durante el desarrollo de productos se basan en buena medida en la información contenida en dicha matriz. Es por ello que se propone investigar los efectos olvidados de segundo y tercer orden para verificar la coherencia de la Matriz A-1, en base a las matrices de incidencia de redes con valores en los arcos o en los vértices. Palabras clave: Despliegue Funcional de Calidad, QFD, Efectos Olvidados. I. Introducción Si bien existen antecedentes en la antigüedad, cabe situar los orígenes de la moderna gestión de la calidad en la revolución industrial de nuestro siglo. Los autores americanos Juran, Deming, Crosby o Feigenbaum han sido considerados los promotores de la denominada "revolución de la calidad", cuya idea central es la calidad como estrategia fundamental en la administración de los negocios, que penetra la cultura de toda la organización que la adopta. Es sin embargo en Japón donde tal revolución se hace realidad, con rasgos culturales propios y realizaciones que le confieren una intensidad singular (,,,,,,). Es la evolución industrial desde la inspección hasta la gestión total de la calidad, pasando por el control (estadístico del producto y del proceso) y el aseguramiento de la calidad.Tal evolución de la concepción de la calidad en las organizaciones, reveladora del progreso cultural, tecnológico y económico, tiende a la generalización a todas las áreas de la empresa y a su migración "aguas arriba" del ciclo de vida de productos y servicios. Migración desde el control final de la fabricación al control del proceso, al diseño, la investigación y el desarrollo (I+D) y el marketing. Así son varios los autores (1,3,7,13,,,) que consideran la gestión de la calidad como una disciplina con un cuerpo de conocimientos, estrategias, métodos y procedimientos de carácter interdisciplinar y alto grado de horizontalidad. Pero es de nuevo en Japón donde tal migración "aguas arriba" de los métodos de la gestión total de la calidad (denominada Total Quality Control,TQC) se produce con mayor rapidez. El método "Despliegue de la Función Calidad" es uno de los elementos clave de la respuesta japonesa a los problemas de calidad en el diseño y desarrollo de productos desde la década de los setenta. En el presente trabajo se presenta la metodología del Despliegue de la Función Calidad QFD y se propone una aplicación de la teoría de "Efectos Olvidados" (,,) a la Matriz A-1 del método QFD. Ésta trabajos posteriores (,) el Dr. Akao integró el QFD con la ingeniería del valor, análisis de costes, o la ingeniería de fiabilidad. En Estados Unidos, Bob King (), fue uno de sus primeros alumnos, y buscó su colaboración en repetidas ocasiones para impartir seminarios y preparar materiales de formación más didácticos y comprensibles (). En la década de los 80, Growth Oportunity Alliance of Lawrence (G.O.A.L./QPC) y American Supplier Institute (ASI) son los principales focos de difusión del método, junto con las grandes compañías multinacionales. A partir de 1990, crece el número de aplicaciones y expertos, especialmente en Estados Unidos, donde se celebra un congreso anual desde dicho año. Según el Dr. Akao, QFD puede definirse como la conversión de las necesidades de los consumidores en características de calidad, desarrollando un sistema de calidad del producto terminado mediante el despliegue sistemático de las interrelaciones entre necesidades del cliente y características del producto, empezando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a la calidad de cada parte y proceso. La calidad total del producto quedará constituida a través de esta red de interrelaciones. En una traducción más "occidental", QFD se ha definido como un proceso estructurado y disciplinado que sirve para identificar y trasladar la voz del cliente y convertirla en requisitos del producto, a través de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio, con la participación de todas las funciones de la empresa que intervienen en el mismo. Para analizar la etimología del Despliegue Funcional de Calidad (QFD), debemos remontarnos a la expresión japonesa: es la matriz cuyas conclusiones y datos son la base de todo el proceso QFD, y resultaría de gran interés investigar efectos olvidados de 2º y 3er orden, que se hallan ocultos y que no son más que efectos de efectos de una acumulación de causas. El modelo que se va a aplicar se basa en las matrices de incidencia de redes con valores en los arcos o en los vértices. 2. Despliegue de la función calidad (QFD) El concepto de "Despliegue de Calidad" se remonta a finales de los años 60. Es en esta época cuando en la aplicación del TQC en Japón comienza a emerger con fuerza la convicción de que la calidad del diseño también debe ser mejorada. Inicialmente, se comenzaron a usar diagramas causa-efecto para identificar las necesidades del cliente y establecer la calidad del diseño. Alrededor de 1966, el Dr. Akao comenzó a poner de manifiesto la necesidad de identificar los puntos críticos para asegurar la calidad del diseño (16). Estas inquietudes fueron más tarde formuladas en el QFD. En 1972, con la ayuda de los Drs. Akao, Mizuno y Furukawa, los astilleros de Mitsubishi Heavy Industries en Kobe desarrollaron una matriz de necesidades de clientes y características de calidad. Dos años más tarde, el Dr. Akao fundó y presidió el Comité de Investigación en QFD de la Asociación Japonesa para el Control de la Calidad (JSQC). Como presidente, jugó un papel clave en el desarrollo de esta técnica. En 1978, los Drs. Akao y Mizuno escribieron el primer texto japonés sobre Quality Function Deployment. En investigaciones y HIN SHITSU CALIDAD CARACTERISTICAS ATRIBUTOS CUALIDADES KI NO FUNCION MECANIZACION TEN KAI DESPLIEGUE DIFUSION DESARROLLO EVOLUCION ficaciones de diseño a través del filtro de los técnicos conocedores del producto. Se elabora para ello una matriz (Casa de la Calidad o matriz A-1) que compara las necesidades de los clientes, entrada de la parte izquierda, con las características de calidad, que son su entrada superior. En esta comparación, se identifican las relaciones fuertes, medias y débiles o posibles. En la parte derecha se reflejan la importancia de las necesidades del cliente, su valoración del producto actual frente El concepto básico tras el método QFD es la transmisión de las necesidades del cliente a través de todo el proceso de desarrollo de un producto. Esta transmisión se puede representar de manera simplificada mediante lo que se conoce como Despliegue de Calidad, esquematizado en la figura 1, que se realiza en cuatro etapas: ❑ Planificación del Producto. Los deseos o requisitos expresados por el cliente se traducen en especi- 174 a los de la competencia, el plan de mejora y argumentos de venta. Combina tales puntuaciones para obtener los pesos absoluto y relativo (porcentaje) de cada necesidad. tar de "inventar" nuevas prestaciones del producto que puedan dar gran satisfacción al cliente y nos permitan lograr una importante ventaja competitiva a un coste mínimo. ❑ Despliegue de las Partes. Los requisitos de diseño se traducen en las especificaciones de las piezas, componentes o sub-sistemas que forman el producto. Ello se realiza mediante una matriz que examina la correlación entre las características de calidad y las partes del producto. Esta es una de las primeras matrices que se emplearon para reconocer las partes críticas y controlarlas. ❑ Ayuda a utilizar de una manera coherente y sistematizada, otras técnicas de calidad (Herramientas de Control y Planificación de la Calidad, Análisis Modal de Fallos y Efectos, Diseño de Experimentos, Estudios de Fiabilidad y Mantenibilidad,...) que normalmente son de uso más restringido, difícil y costoso. No hay un camino único para aplicar QFD. Cada aplicación debe seguir sus propias directrices y crear las representaciones matriciales adecuadas a las peculiaridades intrínsecas de cada proceso. Para poder implantar con éxito QFD, la dirección tiene que ser consciente de que puede hacer falta un cambio en la forma de trabajo y en la cultura de la empresa. Debe además permitir dedicar suficiente tiempo al proyecto.También una información fluida y una buena comunicación interfuncional son parte de las claves del éxito de este sistema. Antes de finalizar este apartado es conveniente realizar una evaluación del método a partir de la experiencia y resultados de empresas que lo han aplicado. Esta labor no resulta fácil, dado el interés de los difusores del método en resaltar los aspectos positivos y amplificar los beneficios que reporta su uso. Se trata pues, de hacer una lectura desapasionada y basada en datos objetivos que los usuarios del método hayan aportado. Pese a la escasez de información fiable sobre el tema, se han encontrado dos fuentes principales que reúnen estas condiciones, y aportan datos contrastados, aún cuando ambos estudios son de diferente naturaleza, fechas y objetivos. El primero de ellos se basa en una encuesta realizada en 1986 por el Comité de investigación sobre QFD de la Asociación Japonesa de Control de la Calidad (Japan Society for Quality Control J.S.Q.C.)1, presidida por Akao, entre empresas asociadas a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Japan Union of Scientist and Engineers J.U.S.E.). El segundo estudio de referencia, de naturaleza más cualitativa, es el publicado en 1991 por Abbie Griffin2, profesora de Marketing y Gestión de la Producción de la Universidad de Chicago (University ❑ Planificación del Proceso. A partir de las especificaciones definidas en la etapa anterior, se establecen los requisitos del proceso. Éstos se recogen en una tabla donde aparece el número de proceso, el nombre, condiciones de fabricación, equipamiento a emplear, con sus códigos o índices, características de las partes, y puntos centrales del proceso. ❑ Planificación de la Producción. Se definen los puntos de control de dicho proceso, y se reflejan en el procedimiento correspondiente, establecido a partir de los puntos críticos que proceden de las etapas anteriores. En cada una de las matrices, se hace una priorización, filtrado y selección de los aspectos que se puedan considerar críticos y se sigue todo el proceso solamente con estos. Se tiene pues un proceso estructurado y coherente. La mecánica de las matrices consiste en cruzar entradas verticales y horizontales, (ver figura 2), e incluso más de dos entradas utilizando cubos u otro tipo de matrices. Esta técnica presenta algunas ventajas: ❑ Visión global de todo el problema, a pesar de su complejidad. ❑ Cruce de todos los parámetros, mostrando interferencias, interrelaciones e influencias positivas o negativas. Esto es, constituye una herramienta de análisis pormenorizado de relaciones entre los múltiples factores que entran en juego en el proceso de desarrollo de productos. ❑ Ayuda a seguir un camino marcado, enfocando siempre los requisitos del cliente. Se trata de no olvidar nada. Se intenta prever todas las necesidades del producto a lo largo de su vida útil. 1 Proceedings of International Conference of Quality Control, B-1-02, Tokyo, 1987 (Citado por King B., "Better Design in Half the Time", GOAL/QPC, 1989, p. 34-2) ❑ Potencia la creatividad de los miembros del equipo al mostrar las lagunas o puntos débiles a potenciar. Se incorporan algunas técnicas para tra- 2 GRIFFIN A.; "Evaluating Development Processes: QFD as an Example"; University of Chicago, Report No. 91-121, 1991 175 of Chicago Graduate School of Business), sobre 35 proyectos QFD realizados por nueve empresas americanas. A partir de los datos y conclusiones de ambos estudios, se trata de identificar los puntos comunes y las divergencias encontradas, de manera que nos facilite un acercamiento más realista a la metodología QFD. De forma general, puede afirmarse que mientras en las empresas japonesas la aplicación del QFD produce beneficios tácticos3, en las empresas americanas son más frecuentes los beneficios estratégicos4, mientras que los beneficios tácticos son menos frecuentes y espectaculares. Para valorar esta afirmación en su justa medida, habría que considerar las grandes diferencias existentes en la gestión de los procesos de desarrollo de nuevos productos en empresas japonesas y americanas. Mientras en Japón la aplicación del QFD ha propiciado el logro de reducciones sensibles en los tiempos y costes de desarrollo, esto no ha sido tan claro en las empresas americanas, en las que por otro lado, ha tenido importantes efectos en facilitar la comunicación y en la creación de equipos interfuncionales sólidos. Por otro lado, los proyectos QFD japoneses, aunque de carácter genérico en ocasiones, siempre persiguen resolver problemas específicos. En muchos proyectos americanos tales objetivos específicos están ausentes, lo que ha dificultado la obtención de beneficios en el corto plazo. Para finalizar, nos referiremos a algunos factores de éxito que han sido puestos de manifiesto como consecuencia de los dos estudios descritos. Desde el punto de vista del contexto o del proceso de implantación del método QFD en una organización, habría que tener en cuenta lo siguiente: ● Buscar un alto compromiso y motivación tanto de la dirección como de los miembros del equipo que va a aplicar el método QFD. ● Ser persistente a largo plazo, y no esperar resultados espectaculares en el corto plazo, especialmente cuando no existe una buena integración funcional. ● equipo QFD. Matrices construidas por una ó dos personas pueden ser de gran utilidad, especialmente cuando existe una buena comunicación interfuncional. ● Comenzar por productos sencillos o componentes que impliquen modificaciones limitadas. Los productos complejos con un alto grado de reconsideración presentan mayor riesgo y menores probabilidades de éxito en las primeras aplicaciones del método. ● La aplicación del QFD puede presentar mayores ventajas en el diseño y desarrollo de procesos de servicio que en productos. ● Plantear siempre objetivos específicos o problemas a resolver durante el comienzo de todo proyecto QFD. En un plano operacional, habría que tener en cuenta: ● No infravalorar la dificultad de recoger y comprender "La Voz del Cliente", y planificar desde el principio las vías que van a ser empleadas con los medios y plazos adecuados. ● Construir matrices de reducido tamaño, focalizadas en aspectos concretos, evitando en lo posible matrices de más de 10 ó 12 entradas. A modo de sumario, cabe concluir con los tres rasgos que Griffin identifica como de importancia fundamental para la mejora de los procesos de desarrollo de las empresas americanas, que podrían suscribirse para las occidentales en general, y que fueron los beneficios estratégicos más frecuentes: 1º Estructurar los procesos de toma de decisiones a través de grupos interfuncionales. 2º Construir equipos altamente motivados y sólidamente organizados. No ser muy dogmáticos en la constitución del 3º Trasladar información con eficiencia desde su origen hasta el último usuario. 3 Se entiende por beneficios tácticos aquellos que se producen en el No resulta fácil encontrar datos sobre la aplicación de este método en empresas españolas. Si bien existen diversas experiencias en empresas de tamaño medio y grande, preferiblemente del sector industrial, no se han publicado estudios comparativos que permitan hacer un balance objetivo. Los casos de aplicación en empresas españolas son más bien esporádicos, y toman la forma de proyectos corto plazo, incidiendo de forma directa y cuantificable en el proyecto en el que se aplica QFD, en forma de reducciones del tiempo o coste de desarrollo, 4 Se entiende por beneficios estratégicos aquellas mejoras a medio o largo plazo que inciden sobre el propio proceso de desarrollo más que sobre el producto en cuestión, en forma de racionalización del proceso de toma de decisiones, mejoras en el flujo de información, consolidación de equipos interfuncionales,... 176 aislados en el tiempo, que sin embargo no se incorporan a los procesos de diseño. Será necesario un crecimiento de las actividades de diseño, y en particular de la planificación del mismo para encontrar aplicaciones de QFD sistemáticas. 3.2. Utilización de Matrices Borrosas M En una relación borrosa o matriz borrosa, la evaluación de un par (aj bj) ∈ R ⊂ A x B, en vez de tomar valores 0/1, no incidencia/incidencia, puede adquirir cualquier valor entre 0 y 1, expresado de la forma: 3. Investigación de efectos olvidados en QFD f(ai bj) ∈ MAB v(m) ∈ [0,1] Con frecuencia se cometen errores respecto al olvido de efectos en el tratamiento de la información que da lugar a riesgos que pueden poner en peligro la gestión o al menos reducir su eficacia. La introducción de una valuación comprendida entre 0 y 1, permite hacer intervenir niveles de certeza en la noción de incidencia. En nuestro caso, y dado que se han definido escalas de relación en las matrices QFD, adoptaremos la escala denominada internacional, que establece la siguiente correspondencia semántica para los 5 valores de 0 a 1: Estos riesgos, con frecuencia, no son siempre explícitos sino que hallan ocultos, como consecuencia de que no son otra cosa que efectos de efectos de una acumulación de causas. A estos efectos olvidados se les denomina “ Efectos de segundo, tercera, ... generación” V(P) = = = = = 3.1. Incidencia de Primer, Segundo Ordenes y Superiores Sea C un conjunto de características de calidad de un producto: 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 Muy Débil Incidencia Débil Incidencia Incidencia Media Fuerte Incidencia Muy Fuerte Incidencia 3.3 Cálculo de los efectos olvidados. C = {c1, c2, c3, c4, c5, c6} Sea MAB la matriz de incidencia fe los elementos A sobre los elementos de segunda generación siendo: que tiene una incidencia sobre un conjunto de necesidades N o resultados que los usuarios esperan obtener mediante dicho producto: A C A x B y B C B x B, en donde A representa la incidencia de los elementos de A sobre A y B representa los de B sobre B. La matriz que dará los efectos de 1er y 2ª generación será: N = {n1, n2, n3, n4} diremos que existe una incidencia de ci sobre nj si el valor del par (nj ci) es igual a 1, y que no existe incidencia si el valor de este par es igual a 0. El conjunto de valores evaluados de esta forma define una matriz de incidencia. El conjunto de valores (ci nj) formaría una matriz recíproca que expresaría la influencia de las necesidades de los clientes en las características de calidad del producto, y se denominaría matriz de influencia. Cuando sólo se utiliza una matriz de incidencia, se dirá que el análisis se ciñe a una incidencia de primer orden. M *AB = A o M mxn mxn AB oB mxn Si volvemos sobre nuestro caso, podríamos representar una relación borrosa o subconjuntos borrosos de CxN en la forma: Para obtener las incidencias de segundo orden y superiores, condensaremos la incidencia de un conjunto A sobre un conjunto B y la incidencia de este conjunto sobre una tercera C. MAC=MAB o MBC, obteniendo las incidencias de segundo orden y sucesivamente. 177 n1 n2 c1 0.9 0 c2 0 0.5 c3 0.1 0.9 c4 0 0 n3 n4 0 0 0 0 0 0 0.5 0 c5 0.3 c6 0.1 c1 = Número de movimientos para abrir y cerrar c2 = Peso c3 = Dimensiones (ratio de la superficie cubierta con el paraguas está abierto y la longitud cuando el paraguas está cerrado y plegado al máximo). c4 = Peso de óxido tras ensayo acelerado en cámara de niebla salina. c5 = Número de golpes admitido manteniéndose en buen uso. c6 = Fuerza del viento (m/s) sin doblarse (ensayo en túnel de viento). 0 0.7 0.9 0.3 0.5 0.7 que corresponde a una matriz A-1 en la que se han invertido las posiciones de las necesidades y características. Para proseguir en la investigación de los efectos olvidados en el experto, debemos aislar los efectos de segunda generación, para lo que aplicando las propiedades de las matrices borrosas tendríamos la expresión: D AB = M* AB – M AB mxnmxnmxn C = {c1, c2, c3, c4, c5, c6} El equipo de expertos elabora la matriz de incidencia MCN mencionada arriba5, esto es: siendo: DAB = Matriz de efectos olvidados de la 2ª generación, de m filas y n columnas. M*AB = Matriz que engloba los efectos de primera y segunda generación, que se obtiene componiendo: M* AB = Ao M AB oB mxnmxmmxnnxn donde A representa la incidencia de los elementos de A sobre A y B representa la incidencia de los elementos de B sobre B. n1 n2 n3 n4 c1 0.9 0 0 0 c2 0 0.5 0 0 c3 0.1 0.9 0 0 c4 0 0 0.5 0 c5 0.3 0 0.7 0.9 c6 0.1 0.7 0.3 0.5 MAB = Matriz de incidencia de los elementos de A sobre B. MCN La matriz que engloba los efectos de primera y segunda generación será: 3.4 Investigación de los Efectos Olvidados en la Matriz A-1 M*CN = C o MCN o N Según lo reflejado en la Figura 2, en el desarrollo de un paraguas se han considerado cuatro necesidades básicas de los usuarios a partir de la investigación de mercado: n1 n2 n3 n4 = = = = y la de efectos olvidados: DCN = M*CN - MCN Los expertos definen la siguiente matriz de incidencia para las características de calidad: Sencillo de abrir y cerrar Cómodo de transportar Que tenga buena vejez Resistente a los golpes c1 c2 c1 1 N = {n1, n2, n3, n4} c3 c4 0 0.1 El equipo QFD, que reúne expertos de marketingcomercial, ingeniería, fabricación y calidad, ha establecido 6 características de calidad para el nuevo modelo de paraguas: 5 La técnica de las matrices borrosas, basada en la teoría de los expertos, podría ser utilizada en esta etapa para mejorar la fiabilidad en la cuantificación de esta información. 178 c5 0.9 0.3 c6 0 c2 0 c3 0.9 c4 0 c5 0 c6 0 1 0 0.3 0 0 1 0 0 0.5 0 0 0.5 1 0 0 0 0 1 0.9 0.1 0.7 M" 0.9 A continuación, calculamos M*CN = (C o MCN) o N y obtenemos: 0 n1 n2 c1 0.9 0.9 MCC c2 0.7 0.7 que coincide con la matriz A-3 del proceso QFD ("tejado de la Casa" en la Figura 2). Para elaborar la matriz de incidencia de las necesidades, se reúne a un grupo de usuarios que, conducidos por un monitor6, llegan al siguiente resultado: c3 0.9 0.9 c4 0.1 0.3 c5 0.7 0.3 c6 0.7 0.9 n1 n1 n2 1 0.7 0.1 1 n2 0.3 n4 0.7 0 c1 0.9 0.9 c2 0.3 0.7 c3 0.9 0.9 c4 0 0 c5 0.3 0.1 c6 0.1 0.9 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.1 0.7 0.9 0.5 0.5 0.1 0.3 0.1 Finalmente, para el cálculo de los efectos olvidados aplicamos: 1 0.1 DCN = M*CN - MCN 0.5 1 M*CN y obtenemos la matriz: Calcularemos en primer lugar M" = (C o MCN) n2 0.3 0 MNN n1 0.3 n4 1 0.1 n4 n3 0.5 n3 n3 n3 0.3 0.5 0.3 n1 n2 c1 0 0.9 c2 0.7 0.2 c3 0.8 0 c4 0.1 0.3 c5 0.4 0.3 c6 0.6 0.2 n4 0.3 0.5 0.5 n3 n4 0.3 0.3 0.5 0.5 0.5 0.5 0 0.1 0 0 0.2 0 0.5 0 0.7 0.9 DCN 0.3 0.5 que revela los siguientes efectos de segunda generación: (c1 n2): Nº Movimientos abrir/cerrar ⇒ Cómodo de Transportar (0.9). (c2 n1): Peso ⇒ Sencillo de abrir y cerrar (0.7). (c3 n1): Dimensiones ⇒ Sencillo de abrir y cerrar (0.8). (c6 n1): Fuerza del viento ⇒ Sencillo de abrir y cerrar (0.6). 6 Este proceso corresponde a la investigación cualitativa de mercado, que debe permitir comprender la “voz del cliente”, estructurarla y formularla con claridad para pasar a la investigación cuantitativa Ésta debe dar lugar a datos representativos del mercado potencial al que va dirigido el nuevo producto. Así pues, la obtención de esos valores se basa en valores medios de la muestra de usuarios potenciales del producto que son encuestados. 179 El primer efecto olvidado se produce a través de las dimensiones. Es decir, que el diseño del número de movimientos para abrir y cerrar va a afectar a las dimensiones del paraguas, las cuales están directamente relacionadas con la comodidad de transporte. La vía de relación se puede observar en el grafo de la Figura 3. Los demás efectos olvidados podrían ser representados mediante grafos y analizados de manera análoga. Sería en cualquier caso el equipo QFD quien haría la valoración de estas conclusiones, para aceptarlas, y modificar las relaciones establecidas inicialmente en la matriz A-1, o rechazarlas, por existir alguna suposición o valoración errónea en las matrices MCC y MNN. En cualquier caso y dada la importancia de la matriz A-1, en la que se basan las decisiones posteriores del diseño, la investigación de efectos olvidados proporciona una forma de comprobar la consistencia entre necesidades del cliente y características de calidad. Esto resulta tanto más importante cuanto mayor es la complejidad de dicha matriz. Estas suelen alcanzar con facilidad quince o veinte entradas en los proyectos QFD reales. Bibliografía JURAN J.M., GRYNA F.M.; "Manual de Control de Calidad"; Ed. McGraw Hill 4ª Edición, Vol. I y II, 1993. DEMING W.E.; "Quality, Productivity and Competitive Position"; Massachusetts Institute of Technology, Center of Advanced Engineering Study, 1982. 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El Despliegue de la Función Calidad ha suscitado un interés creciente durante la última década en las empresas occidentales, por representar una metodología estructurada con resultados probados sobre dos aspectos críticos de la gestión de las organizaciones: la creación y consolidación de una cultura centrada en el cliente, y el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios. 3. Se realiza una aplicación de la Teoría de los Efectos Olvidados en las matrices QFD. El procedimiento propuesto, ilustrado en un caso para la matriz A-1, permite revisar las prioridades de ellas derivadas, y evitar no considerar efectos o relaciones que aún siendo de segundo o tercer orden, pueden tener efectos combinados significativos sobre las conclusiones obtenidas en las matrices. 180 ZAÏDI A.; "QFD: Une Introduccion"; Ed. Lavoisier, 1990. EUREKA W. E., RYAN N.E.; "Customer Driven Company"; p. 35, ASI Press, 1988. 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