que hace eficaz

¿Qué hace
a un
EFICÁZ
EJECUTIVO?
¿Qué hace EFICÁZ a un EJECUTIVO?
Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o
sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Lo primero es preguntarse ¿qué es lo que nos
hace eficaces?; A esta pregunta y es posible
contestar con ocho (8) preguntas:
1. ¿Qué hay que hacer?. Lo que normalmente nos preguntamos en una circunstancia como la nuestra es ¿qué hay que
hacer? y, nótese que la pregunta no es
¿Qué quiero hacer?. Preguntarse que hay
que hacer y tomar el asunto en serio es
fundamental para el éxito de cualquier iniciativa de carácter
empresarial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los
ejecutivos se vuelve inútil. La respuesta a la pregunta ¿qué hay que
hacer?, casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los
directivos no se fragmentan sino que se centran en una sola tarea.
2. ¿Qué le conviene a la organización?. La segunda práctica de un buen
directivo es preguntarse, ¿es esto lo correcto para la Organización?. No
se pregunta si es lo correcto para los dueños o para los directivos,
aunque todos ellos son importantes y deben apoyar las decisiones o por
lo menos aceparlas, si se opta por ser eficaces. Pero también saben que
una decisión no correcta para la empresa, en última instancia tampoco
lo será para ninguna de las partes interesadas. Es claro que hacerse esta
pregunta tampoco garantiza que se tome la decisión correcta, pero es
justo recordarse que hasta los ejecutivos brillantes están propensos a
cometer errores. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantizan
una decisión equivocada.
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Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C.
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3. Escribir un plan. Los directivos, dirigen y ejecutan. Para ellos, el
conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero
antes de pasar a la acción, el directivo o ejecutivo debe trazar su plan.
Debe pensar en los resultados deseados, aquello que mueve sus
motivaciones, sus posibles restricciones, las futuras visiones, los puntos
a considerar y las consecuencias en la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el directivo define los resultados deseados al preguntar ¿qué
contribuciones deben esperar de mí, mis jefes en los próximos 18 a 24
meses? ¿A qué resultados me puedo
comprometer? ¿con qué plazos? ¿es
ética esta línea de acción? ¿Es compatible con la misión, la visión y los
valores de la organización? ¿es legal?.
Respuestas positivas a estas preguntas
no garantizan una acción eficaz. Pero
violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada
como ineficaz. Además del plan de
acción se necesita crear un sistema
para controlar, no perder el objetivo
y medir el tiempo.
4. Actúe. Al traducir los planes en acciones, es necesario prestar atención
a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de
los problemas) y las reuniones: Asumir responsabilidad por las
decisiones; Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: el
nombre de la persona encargada de realizarla; el plazo; el nombre de
las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por tanto
deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceparla o al menos no
oponerse. Un enorme número de decisiones se convierten en problemas
porque no consideramos estos principios. Revisar periódicamente las
decisiones en un momento preestablecido, es tan importante, como
tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse
antes que produzca un daño real. Si se encuentra que una decisión no
ha sido productiva o dado los resultados esperados, no se concluye
necesariamente que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello
se concluye, que nosotros mismos cometimos un error. Los directivos
somos los responsables de que en la organización no haya personas
improductivas en puestos importantes, comenzando por nosotros
mismos (aún que sean los hijos del dueño de la empresa). Revisar los
resultados de una decisión en función de las expectativas, muestra a los
directivos cuáles son las fortalezas, dónde debemos mejorar y en qué
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nos falta conocimiento o información. Nos muestra sus sesgos. Muchas
veces nos muestra qué decisiones no dieron resultado, porque no
escogimos a las personas adecuadas para el trabajo. Muchas de nuestras
reuniones en torno a la toma de decisiones, supone que sólo los altos
directivos toman decisiones o que sólo importan las decisiones de los
altos directivos. Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la
organización se toman decisiones, empezando por profesionales
externos (si son idóneos) que contribuyen a la empresa. Estas decisiones
en apariencia de bajo nivel, son muy importantes en una organización
basada en el conocimiento y supone que estos empleados saben más
acerca de su especialidad; por ejemplo contabilidad tributaria;
entonces es probable que sus decisiones afecten a toda la organización
(si no hay conflicto de intereses).
5. Asumir la responsabilidad de comunicar: Esto significa compartir
los planes con todos los superiores, subordinados y que se les
pida comentarios al respecto. Las
organizaciones se mantienen unidas por la información más que
por la propiedad o el mando. Aún
así algunos actuamos como si la
información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la
información, por ejemplo el contador. En general se reciben una
cantidad de datos que no se necesitan o no pueden usar, pero poco de
la información que se necesita. Lo mejor para enfrentar este problema,
es que cada directivo determine la información que necesita, la pida y
siga insistiendo hasta conseguirla, precisa y confiable.
6. Centrarse en las oportunidades y en vez de los problemas: Por
supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados.
Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce
resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí
produce resultados. Ante todos los directivos eficaces tomamos el
cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Si observamos
los cambios fuera y dentro de nuestra propia organización, entonces nos
preguntamos: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una
oportunidad para nuestra organización?. Se debe tener cuidado de que
los problemas no ahoguen las oportunidades. Casi siempre en nuestros
informes, en las primeras páginas ponemos la lista de los problemas
clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de las oportunidades en la
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primera página y los problemas para la segunda. A menos que haya una
verdadera catástrofe. Lo correcto es no abordar los problemas hasta
que no se hayan analizado debidamente las oportunidades. La
asignación del personal es otro aspecto importante de los directivos que
se enfocan en las oportunidades. Los directivos eficaces, asignan a sus
mejores personas en las oportunidades y no a los problemas. Una
manera de asignar personal según las oportunidades es pedir a los
miembros del consejo directivo que cada semestre preparen dos listas:
Una de oportunidades para toda la organización y otra con las personas
de mayor desempeño en la organización. Luego se funcionan de manera
que se hagan coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas: Si se quiere ser eficaz, se debe
hacer reuniones productivas. ¿para qué y
con qué resultado? Debe asegurarse que
las reuniones sean sesiones de trabajo y
no juntas de cotorreo. La clave para
conducir una reunión eficaz es definir
con anterioridad qué tipo de reunión se
hará. Diferentes tipos de reunión, requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados. Las
reuniones para anunciar cambios organizacionales, por ejemplo, debe
limitarse al anuncio y a un análisis en torno a éste. Una reunión en la
que los participantes presentan un informe, no se debe tratar nada más
que, excepto el informe mismo, con preguntas o aclaraciones. En este
caso los informes deben repartirse a los participantes con anterioridad
y, es bueno que tengan un tiempo limitado. Toda reunión es eficaz en la
medida que no interfiera con jornada de trabajo de los mismos
directivos. Los directivos eficaces saben que una reunión o es
productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga “NOSOTROS”: La última práctica es ésta: “NO” pensemos
ni digamos “YO”; pensemos y digamos “NOSOTROS”. Un directivo eficaz
sabe que tiene la responsabilidad final, y que ésta no puede ni
compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad por que cuentan
con la confianza de la organización. Esto significan que pensamos en las
necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en
nuestras propias necesidades y oportunidades (en la vida religiosa le
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llamamos sentido de pertenencia). Esto tal vez suene simple, pero no
lo es y debe ser seguido estrictamente.
Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la
elevaré a la categoría de regla: escuche primero, hable de último. Entre
todos los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad,
fortalezas, debilidades, valores y convicciones. Lo que tenemos en común
es que debemos hacer lo correcto. La eficacia es una disciplina y como
toda disciplina puede aprenderse y debe ganarse.
(El presente artículo es tomado de la revista Summa, Meter F. Drucker, edición 132, mayo de 2005)
Espero que esta reflexión nos ayude a mejorar la buena marcha de
nuestra desea organización apostólica.
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