8.0 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES EN LA EMPRESA 8.1

8.0
8.1
CONFIGURACIONES
EMPRESA
ESTRUCTURALES
EN
LA
Introducción
Los recursos organizativos de una empresa no únicamente se han
convertido en la base esencial de su ventaja competitiva, sino
también de los procesos innovadores. De hecho, la innovación no
es el resultado de un proceso aislado, sino de una larga trayectoria
en la que la estructura organizativa desempeña un papel
importante para las estrategias que quiera desarrollar la empresa.
Estrategias cuyo éxito está en adecuar la estructura organizativa a
la particular cultura de la empresa, y que representa el soporte
para los procesos de renovación o cambio de los recursos
organizativos. Es más, sin la cultura organizativa adecuada es
difícil que las organizaciones evolucionen hacia nuevas
configuraciones que se alejen de las estructuras piramidales, en
las que el sentido de poder tiene un recorrido vertical inamovible:
de arriba abajo. Alejamiento imprescindible si queremos orientar la
empresa hacia la mejora continua, la satisfacción total de cliente,
la necesidad de procesos eficaces y eficientes, etc. Aspectos que
requieren un cambio profundo en el diseño organizativo, es decir,
en la orientación y las prácticas organizacionales, y que se debe
manifestar tanto en una orientación a la organización más que al
puesto de trabajo, como en el apoyo en el desempeño de grupo
más que en el desempeño individual.
En este marco, el objetivo último es desarrollar la organización a
través de la mejora de la productividad al utilizarse más
eficientemente los recursos y la eliminación de los procedimientos
que no añaden valor. Este objetivo se logra a través del desarrollo
de las competencias de las personas que componen la
organización, y que conlleva una democratización del poder de la
empresa. Democratización que se fundamenta en tanto que el
cambio que supone es imprescindible si la empresa pretende
seguir siendo competitiva, y que ha dado pie a la emergencia de
nuevas formas organizativas y que se concreta en políticas
empresariales orientadas a crear en la organización condiciones
de dinamicidad y flexibilidad. Estas condiciones explican que las
104
características de la empresa del siglo XXI tengan las
características siguientes: las organizaciones serán mucho más
planas; tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de
decisión y una mayor involucración de los empleados; primacía del
trabajo en equipo; integración de los empleados en base a la
cultura, la misión de la empresa, la estrategia, los valores y los
códigos de conducta; la utilización del sistema de información
como elemento coordinador, como apoyo de los procesos; los
sistemas de información se convierten en el sistema nervioso de la
red y actúan también como formas nuevas de control de la red, de
las nuevas formas organizativas.
8.2 Cambios y condiciones de trabajo.
El diseño organizativo permite definir la estructura de la
organización y se refiere a las elecciones efectuadas en una
organización en relación a la estructura de la misma, existiendo
dos enfoques: 1) selección estratégica y 2) los modelos
institucionales de estructura y/o isomorfismo institucional. Este
último enfoque se enmarca en el institucionalismo y se refiere al
hecho de que las organizaciones tienden a adoptar los mismos
diseños estructurales que otras organizaciones, con independencia
de que sean o no los mejores, con el objeto de ganar legitimidad y
con ello posibilidad de supervivencia. Para este enfoque el
isomorfismo institucional se puede lograr de tres maneras:
mediante coerción, mimetismo o normas. El isomorfismo coercitivo
surge cuando la organización debe adoptar medidas como
consecuencia de presiones establecidas en otras organizaciones
de las que depende; el isomorfismo mimético es resultado de
imitar a las organizaciones con éxito, y el isomorfismo normativo
es el resultado de la aplicación de una serie de normas
compartidas por diferentes organizaciones1.
Un ejemplo del enfoque de selección estratégica lo tenemos en
Mintzberg (1979). Este autor considera los parámetros de diseño
son los componentes básicos de la organización que determinan
cómo va a funcionar. Estos parámetros son: diseño de puestos
1
DiMaggio y Powell (1983), Scott (1995).
105
(especialización del cargo, formalización del comportamiento,
preparación y adoctrinamiento), diseño de la superestructura
(agrupación de unidades, tamaño de la unidad), diseño de enlaces
laterales (sistemas de planificación y control, dispositivos de
enlace) y diseño del sistema de toma de decisiones
(descentralización vertical y horizontal).
El diseño de puestos está compuesto, para Mintzberg (1993), por
tres funciones distintas: la especialización, la formalización o
normalización del comportamiento y la preparación o
adoctrinamiento. La especialización consiste en dividir las
actividades laborales totales de la organización en porciones
manejables, y la coordinación es la integración de todas estas
partes en un todo significativo y eficaz. Especialización y
coordinación caracterizan la actividad de lo que se denomina
diseño organizacional de la empresa, y que define tipos de
comportamiento laboral que tienden a ser relativamente duraderos
y a repetirse en el transcurso del tiempo. De este requerimiento de
definición de tipos de comportamiento surge el rediseño el cual
enfatiza la búsqueda de métodos alternativos que posibiliten tareas
menos rutinarias y más significativas. La diferencia entre el
enfoque de rediseño, también denominado de la calidad de vida en
el trabajo, con la óptica de diseño primitiva o taylorismo, deriva de
que mientras esta última considera fundamentalmente factores de
tipo tecnológico a la hora de dar contenido a los puestos de
trabajo, aquélla reconoce la importancia de no olvidar las
necesidades psicosociales de los trabajadores.
Por formalización o comportamiento entiende Mintzberg la forma
en que la organización prescribe la libertad de acción, esto es, la
medida en que todos los procesos y formas de actuación están
formalizados. Formalización ya sea según el puesto, ya sea según
el flujo de trabajo o ya sea según las reglas. Pero, el diseño de
puestos comprende, también, la preparación y el adoctrinamiento.
La preparación corresponde al proceso mediante el que se
enseñan las habilidades necesarias y conocimientos a utilizar
relacionados con el puesto de trabajo, mientras que en el
adoctrinamiento se adquieren las normas de organización2.
2
Tena (1996).
106
El grupo Tavistock fue quien introdujo el concepto de diseño y
rediseño del grupo de trabajo, definido como la optimización
conjunta de los sistemas social y técnico. Este grupo se propuso
una reconceptualización en la que las organizaciones de trabajo se
concebían como sistemas sociotécnicos y no simplemente como
sistemas sociales. Los sistemas social y técnico eran los factores
sustantivos: las personas y el equipo. El rendimiento económico y
la satisfacción en el trabajo eran resultados cuyo nivel de
consecución dependía de la bondad del ajuste entre los factores
sustantivos3.
Las investigaciones de este grupo estaban orientadas en torno al
objetivo de lograr la optimización tanto del sistema técnico como
del social al afirmar que las organizaciones de trabajo existen para
trabajar, lo que supone la existencia de personas que utilizan
artefactos tecnológicos (complicados o sencillos) para realizar
conjuntos de tareas relacionadas con objetivos generales
especificados. Por otra parte, la empresa como sistema
sociotécnico contiene dos postulados básicos: el primer postulado,
con el que rompe la escuela de Tavistock, es el que estipula que el
establecimiento del sistema técnico debe estar ante todo y en
todos los casos concebido y organizado para asegurar una
distribución en puestos de trabajo individuales y no cualificados. La
escuela de Tavistock considera este principio de organización
estrecho y tecnicista, de ahí que Tavistock planteara la necesidad
de concebir la tecnología como una variable que debe depender a
su vez del sistema social que se pretende instaurar en el seno de
la fábrica y en el cual está inserta la propia empresa. Además, los
investigadores de Tavistock se vieron llevados también a rechazar
la idea de que el individuo debe ser el elemento básico sobre el
cual se organice el trabajo; así llegaron a rehabilitar el principio del
trabajo en pequeños grupos autónomos.
En torno a estas dos rupturas, la escuela de Tavistock ha permitido
reconstituir el pensamiento gerencial, pero no todas las
organizaciones son sociotécnicas. Este grupo distinguió entre
organizaciones operativas y organizaciones reguladoras, y
3
Trist (1991).
107
propuso limitar el uso del calificativo sociotécnico a las primeras.
Las organizaciones reguladoras están directamente interesadas en
los fines psicosociales de sus miembros y en inculcar, mantener o
cambiar valores culturales y normas, el poder y la situación de
grupos de interés o la estructura social misma. Muchas de estas
organizaciones emplean tecnologías como elemento auxiliar y
disponen de sistemas instrumentales secundarios que son
sociotécnicos. Por contraste, las organizaciones operativas son,
fundamentalmente, sociotécnicas tienen una dependencia directa
de los medios y recursos materiales para sus resultados. Su punto
de unión esencial lo constituyen las relaciones entre un sistema no
humano y un sistema humano.
Para Trist (1991) los sistemas social y técnico son independientes
entre sí, en el sentido de que el primero obedece las leyes de las
ciencias naturales, mientras que el segundo cumple las leyes de
las ciencias humanas y es un sistema propositivo. Con todo, son
correlativos, en tanto que se necesitan mutuamente para la
transformación de un input en un output, lo que incluye la tarea
funcional de un sistema de trabajo. Su relación representa un
acoplamiento de elementos dispares que sólo pueden optimizarse
conjuntamente. Los intentos de optimizar únicamente el sistema
técnico o el social darán por resultado una suboptimización de la
totalidad sociotécnica.
El ajuste óptimo entre el sistema social y el sistema técnico
conduce tanto al máximo rendimiento económico como la
satisfacción del trabajador al presuponer la participación y la
implicación de los trabajadores en el diseño del trabajo. De no ser
así es imposible desarrollar un puesto de trabajo o una
organización efectiva. Por ello para el enfoque sociotécnico, el
taylorismo constituye un viejo enfoque y/o paradigma a desplazar.
Este desplazamiento se producirá porque el nuevo modelo tiene la
flexibilidad y resistencia precisas para hacer frente a cambios
turbulentos, mientras que el viejo paradigma carece de estas
cualidades. El nuevo, empleará menos recursos al hacerlo y, por
tanto, será más eficiente y eficaz.
En la Tabla siguiente se exponen los rasgos fundamentales del
nuevo paradigma organizativo, según Trist (1991) que en potencia
108
es capaz de procurar un alto nivel de calidad de vida laboral para
todos los integrantes de la empresa. Estos rasgos contrastan con
los del viejo paradigma organizativo, que se exponen en el lado
izquierdo de la tabla, que ha contribuido materialmente a condenar
a la mayoría de los empleados a un bajo nivel de calidad de vida
laboral:
Rasgos de los paradigmas organizativos
Viejo paradigma
Nuevo paradigma
Imperativo tecnológico
El hombre como extensión
de la máquina
El hombre como pieza de
recambio desechable
Máxima descomposición de
las tareas, cualificaciones
simples y restringidas
Controles externos
(supervisores, personal
especializado,
procedimientos)
Esquema organizativo
vertical, estilo autocrático
Competitividad, juego a
ganador
Unicamente objetivos de la
organización
Alienación
Escasa asunción de riesgos
Fuente: Trist (1991).
Optimización conjunta
El hombre como complemento de
la máquina
El hombre como recurso a
desarrollar
Agrupamiento óptimo de tareas,
cualificaciones múltiples y amplias
Controles internos (subsistemas
autorregulados)
Esquema organizativo horizontal,
estilo participativo
Colaboración, colegialidad
También objetivos de sus
miembros y de la sociedad
Compromiso
Innovación
Con respecto a los principios para mejorar el diseño de trabajo y
con el objetivo de aproximación al ideal de optimización conjunta,
Trist (1991) propone separar las dimensiones extrínsecas e
intrínsecas de la satisfacción en el trabajo, pese a los argumentos
estadísticos a propósito de factores “de descontento” y
“motivadores”. Se trata, para este autor, de mantener o conquistar,
109
allí donde no se hubieran producido, las mejoras por las que los
sindicatos habían luchado: un salario adecuado y justo, seguridad
en el puesto de trabajo, prestaciones, condiciones de seguridad e
higiene, un procedimiento oportuno. Estas eran las condiciones de
empleo, pero también había que tener en cuenta hasta qué punto
los puestos de trabajo satisfacían un conjunto adicional de
requisitos que sólo podían derivarse de su misma naturaleza y del
tipo de organización del trabajo en que se inscribían.
Trist (1991) señala las siguientes características intrínsecas
comparándolas con las características extrínsecas:
Propiedades de los puestos de trabajo
Extrínsecas
Intrínsecas
Salario justo y adecuado
Variedad e incentivo
Seguridad en el puesto de Aprendizaje continuo
trabajo
Prestaciones
Independencia, autonomía
Seguridad
Reconocimiento y apoyo
Higiene
Contribución social significativa
Procedimiento oportuno
Futuro deseable
Condiciones
de
empleo: El puesto de trabajo: psicosocial
socioeconómicas
Fuente: Trist (1991).
Estos requisitos intrínsecos no se limitan a un nivel dado de
empleo. No es posible satisfacerlos de la misma manera en todos
los contextos de trabajo o para todo tipo de personas. No siempre
pueden juzgarse desde su expresión consciente. Cuando una
persona no tiene expectativas de que alguno de los puestos de
trabajo a su alcance le vaya a ofrecer una gran oportunidad de
aprendizaje, enseguida aprenderá a “olvidar” esa exigencia. Estos
requisitos son demasiado generales para servir de principios en el
rediseño del trabajo. A tal objetivo es preciso vincularlos a las
características objetivas de los puestos de trabajo industriales.
Trist (1991) resume este acoplamiento de la siguiente manera:
110
Principios del diseño del trabajo
A nivel individual
Variedad óptima de tareas dentro
del puesto de trabajo
A nivel grupal,
interrelacionados allí donde:
Existe una interdependencia
necesaria de puestos de trabajo
por
razones
técnicas
o
psicológicas
Los
puestos
de
trabajo
individuales generan un grado
relativamente alto de tensión
Una pauta significativa de tareas
que proporcione a cada puesto
de trabajo el semiequilibrio de
una tarea única y global
Longitud óptima del ciclo de Los
puestos
de
trabajo
trabajo
individuales no contribuyen de
forma perceptible a la utilidad del
producto final
Cierto margen para fijar criterios Los
vínculos
crean
una
de cantidad y calidad de la apariencia de tarea global
producción y una realimentación
adecuada del conocimiento de
los resultados
Inclusión en el puesto de trabajo Hay cierto margen para fijar
de algunas tareas auxiliares y criterios y recibir información
preparatorias
sobre los resultados
Inclusión de cierto grado de Puede ejercerse algún control
cuidado, destreza, conocimiento sobre las “tareas límite”
o esfuerzo que sea merecedor
de respeto en la comunidad
Inclusión de alguna contribución Los canales de comunicación
perceptible a la utilidad del permiten incorporar los requisitos
producto para el consumidor
mínimos de los trabajadores al
diseño de puestos de trabajo en
una primera fase
Existen canales de promoción a
la categoría de capataz que son
sancionados por los trabajadores
Fuente: Trist (1991).
Hall (1991) argumenta que toda decisión de cambiar el contenido
del puesto de trabajo o llevar a cabo una reorganización del lugar
111
de trabajo no responde a una intención filantrópica, tal como darle
al trabajador un puesto mejor o hacerle más agradable las
condiciones de trabajo. La determinación de efectuar cambios de
esta naturaleza es económica ya que la empresa quiere hacerse
con los trabajadores apropiados, mantenerles todo el tiempo
posible y hacer que trabajen dura y eficientemente para mantener
bajos los costes y maximizar los beneficios. Por tanto, la tarea de
los teóricos del rediseño está en formular hipótesis a cerca del
modo más adecuado de motivar a los trabajadores para que se
incorporen a una empresa, para que permanezcan en ella y para
que trabajen más. De aquí el desarrollo de las teorías de la
motivación como las de Maslow, McGregor, Herzberg o
McClelland.
a) Abraham Maslow (1991). Postuló la noción de jerarquía de
necesidades humanas con motivo de mejorar la predicción y la
comprensión de la motivación. La motivación estaría
determinada por un impulso general de satisfacción de
necesidades, y, por consiguiente, una vez satisfecha la
necesidad ésta ya no determinará el comportamiento. Este
autor define cinco categorías generales de necesidades que
considera exhaustivas y mútuamente excluyentes: a)
necesidades fisiológicas (o de supervivencia), b) necesidades
de seguridad (o de protección), c) necesidades sociales, d)
necesidades del “yo”, y e) necesidades de autorrealización (o
de autosatisfacción). La teoría de Maslow afirma que una
medida determinada sólo puede servir de incentivo para un
individuo si resuelve una necesidad previamente insatisfecha o
bien se refiere a una necesidad que ya no existe porque ya se
ha satisfecho. Las motivaciones tradicionales en la empresa se
han dirigido casi siempre a las motivaciones de orden inferior:
el dinero (fisiológica, de seguridad), la seguridad en el puesto
de trabajo (fisiológica, de seguridad), las relaciones humanas
(social), las condiciones de trabajo (fisiológica, de seguridad) y
el estatus (del “yo”). En cambio las necesidades de orden
superior, las relacionadas con la autorrealización, apenas han
sido tenidas en cuenta.
b) Douglas McGregor (1960). Formuló la dicotomía de estilos de
dirección, la teoría X y la teoría Y. La idea básica de este autor
112
es que las suposiciones que realizamos sobre otras personas
determinan en buena medida nuestra manera de comportarnos
con ellas, así como su comportamiento también viene
determinado por esta circunstancia. La teoría X está recorrida
por suposiciones de carácter negativo, esto es partiendo de
que al individuo no le gusta el trabajo y lo elude, prefiere que
se le dirija ya que tiene poca ambición al buscar sólo seguridad
y, por consiguiente, hay que dirigirle, controlarle y forzarle. Por
el contrario, la teoría Y se construye en base a suposiciones
positivas: el individuo se esfuerza en el trabajo, si se satisfacen
sus necesidades se esforzará y autocontrolará, incrementará
su responsabilidad y, por tanto, el control externo y las
amenazas no son funcionales. Este autor concibió estas
teorías como extremos de un continuo donde los individuos
pueden situarse en cualquier lugar intermedio. Para aumentar
la motivación hay que utilizar y aplicar más los supuestos de la
teoría Y.
c) Frederick Herzberg (1976). Llega a la conclusión que la
maximización de las satisfacciones y la minimización de las
insatisfacciones son procesos diferentes y que lo contrario de
la satisfacción no es la insatisfacción, sino un estado neutro.
Para lograr la motivación hay que incidir sobre los aspectos
satisfactorios del puesto de trabajo como por ejemplo el
rendimiento, el reconocimiento, el valor del trabajo, el
crecimiento y el progreso.
d) David McClelland (1989). Para lograr la satisfacción en el
trabajo, y por consiguiente aumentar la motivación del
individuo, éste debería tener un criterio de referencia
(resultados) y tomar decisiones acerca del modo de trabajar
mejor.
Precisamente para lograr la motivación de los trabajadores, se han
desarrollado algunos cambios como la ampliación de puestos de
trabajo (cambio horizontal), el enriquecimiento de los puestos de
trabajo (cambio vertical) y la rotación de los puestos de trabajo.
Veamos algunas características de cada uno de ellos:
113
Características de diversos cambios en el trabajo
Ampliación del
Enriquecimiento del Rotación del puesto
puesto de trabajo
puesto de trabajo
de trabajo
Supone cambios en Trata de intensificar el Se ha aplicado a
el trabajo inmediato compromiso
del trabajadores en ciclos
para permitir que el operario dándole más de
trabajo
operario ejerza un voz en la política de razonablemente
mayor control sobre empresa, aumentando cortos e implica la
su ritmo de trabajo y su responsabilidad en alternancia de los
haga más uso de sus el
proceso
y mismos en tareas que
destrezas mediante la ofreciéndole
la pueden
ser
adición de una o más oportunidad
de semejantes
o
tareas relacionadas formarse y progresar. diferentes,
con
con su puesto de
carácter obligatorio o
trabajo.
voluntario.
Beneficios
Reducción
de
la Supone el aumento de Aumento del interés
fatiga,
alivio
del la responsabilidad, del del puesto de trabajo y
aburrimiento
del rendimiento,
del aumento
de
las
trabajo
altamente reconocimiento,
destrezas del operario
especializado
y progreso
y y, en consecuencia, la
repetitivo
y crecimiento mediante flexibilidad.
ampliación de las la
adición
de
destrezas laborales. destrezas y de mayor
autonomía.
Críticas
Generalmente
el No todos los puestos Pueden
darse
puesto de trabajo de trabajo pueden o solapamientos
y
ampliado se compone necesitan
desajustes
si
la
de múltiplos de la enriquecerse.
Se rotación
no
viene
tarea original y añade observa un conflicto acompañada
de
poco o nada a la ganancia/pérdida
antemano de una
satisfacción
del entre la eficiencia en cuidada política de
empleado.
La la
tarea
y
la formación.
También
principal motivación satisfacción humana. puede utilizarse como
de los directores para
un instrumento de
implantar
la
aumentar
el
ampliación ha sido la
rendimiento con pocas
de reducir costes.
contrapartidas.
Fuente: elaboración propia.
114
- La rotación. La rotación de puestos de trabajo es la técnica de
intervención tecno-estructural más elemental y en realidad puede
legítimamente dudarse de que sea una auténtica técnica de
intervención en la medida que no implica cambios en el contenido
y los métodos de trabajo, sino solamente en la forma en que el
trabajo es organizado. Se trata de la técnica más difundida aunque
sea de manera informal y no programáticamente, ya que sin
presentarse como técnica de intervención es una práctica corriente
sobre todo en el trabajo en cadena para suplir los problemas de
equilibrio y de mala organización. Consiste simplemente en que los
trabajadores cambien entre las diversas fases o puestos del
proceso productivo. El trabajador circula entre los diversos puestos
necesarios para la fabricación de un producto, grupo de productos
o parte de un producto. Sus principales objetivos son la ampliación
de la capacidad del trabajador individual, aumentar el conocimiento
sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso llegar a
un conocimiento general y complejo del ciclo de trabajo, aumentar
la elasticidad de la programación y disminuir el peso derivado de la
monotonía y repetitividad del trabajo fragmentario. En este sentido
la rotación de puestos de trabajo se preconiza como un importante
correctivo a la monotonía de muchos trabajos, a la carga excesiva
de ciertos puestos y a los peligros derivados de la prolongada
actividad en trabajos considerados penosos. En algunas ocasiones
es necesaria una formación adicional del trabajador antes de los
cambios de puesto. Su papel más importante desde el punto de
vista del sistema productivo es el de un incremento notable de su
flexibilidad y desde el punto de vista de las dimensiones a
introducir en el trabajo, el de aumentar la variedad y en menor
medida la significación intrínseca y el uso de capacidades4.
- El alargamiento de puestos de trabajo. Las primeras definiciones
explícitas de esta técnica de intervención se producen en la
década de los años cincuenta y ya en ellas está implícita un cierta
dosis de confusión con otras técnicas de intervención y
particularmente con el enriquecimiento del trabajo. Se define como
el proceso de alargar y enriquecer el contenido básico de la tarea y
se considera que esta técnica implica un cambio en el trabajo en sí
mismo por alargamiento o enriquecimiento para la conclusión de
4
Alcaide (1982a).
115
una mayor variedad de operaciones que disminuyen la monotonía
y para la plena utilización de la experiencia y del potencial de
capacidades del trabajador5.
- El enriquecimiento de puestos de trabajo. Las definiciones o
caracterizaciones de la técnica de intervención pueden ser
reconducidas a dos grandes grupos. En primer lugar se
encuentran las caracterizaciones que se apoyan en las funciones
que explican la estructura de la tarea. Desde esta perspectiva se
insiste en que si el taylorismo supuso la sustracción a la
competencia obrera de las funciones de planificación y de control
de su propio trabajo, el enriquecimiento tiene por objetivo devolver,
al menos dentro de ciertos límites, estas funciones al trabajador.
En este caso el reagrupamiento de funciones no es horizontal sino
vertical. Ello hace que algunos autores hablen de “alargamiento
vertical” del trabajo en sustitución del término enriquecimiento. En
segundo lugar, otro conjunto de definiciones trata de caracterizar el
enriquecimiento a través de las características del área contractual
de adecuación que trata de introducir en el trabajo. Desde esta
perspectiva, el enriquecimiento consiste en una técnica de
intervención que incluye una mayor variedad en el contenido del
trabajo, que exige mayor nivel de conocimientos y habilidades, que
da al trabajador mayor autonomía y responsabilidad, que da
oportunidad de crecimiento y permite la obtención de una
experiencia de trabajo significativa6.
La diferencia, pues, entre alargamiento y enriquecimiento es clara:
el enriquecimiento es una forma de alargamiento donde se intenta
aumentar el interés de la tarea poco motivadora mediante la
adición de tareas nobles, es decir, susceptibles de presentar un
interés para el trabajador. Contrariamente al alargamiento, el
enriquecimiento genera una forma distinta de organizar el trabajo.
Si la primera se trata solamente de una modificación de la
repartición del trabajo, la segunda atenta contra la división
taylorista del trabajo. La actividad de un trabajador en un puesto
enriquecido no es completamente previsible, puesto que hace
frente a aspectos que son no planificables. El control que el
5
6
Alcaide (1982a).
Alcaide (1982a).
116
trabajador efectúa reduce el control que sobre él mismo se ejerce.
Desde esta óptica, las incursiones en el dominio de las tareas de
reparación, mantenimiento y control, constituyen el medio más
claro de diferenciar el alargamiento del enriquecimiento. El
alargamiento es una carga horizontal del trabajo mientras que el
enriquecimiento es una carga vertical. Mientras que la dimensión
horizontal se refiere al número y la variedad de operaciones y a lo
sumo que formen un conjunto significativo la dimensión vertical
hace alusión al grado en que el empleado controla la planificación
y la ejecución de su trabajo.
Los cambios en el trabajo subrayan el hecho , pues, de que las
características de los puestos de trabajo pueden ser rediseñados.
Cambios que pueden estar relacionados: a) con el contenido del
trabajo, esto es, el trabajo real que se hace; b) con el método de
trabajo y la organización, esto es, el modo cómo se planifica,
realiza y controla el trabajo; c) con las oportunidades del puesto de
trabajo, y d) con las condiciones/relaciones sociales de trabajo.
Hall (1991) enumera las características deseables de los puestos
de trabajo en cada una de estas cuatro categorías señaladas
previamente; características deseables que deberían ser
perseguidas cuando se acomete la reestructuración de puestos de
trabajo:
Características deseables en la reestructuración de puestos
de trabajo
Contenido del trabajo
Métodos del trabajo y
organización
Integridad: un módulo completo Se da al trabajador una serie de
de trabajo.
métodos a elegir.
Relación obvia entre las tareas. El trabajador elige.
Adición de tareas nuevas y más El operario planifica su propio
difíciles.
trabajo.
Aumento de la variedad de El operario organiza su propio
tareas.
trabajo.
Utilización de las destrezas y Autorregulación.
aptitudes apreciadas por los El trabajador es responsable de
trabajadores.
controlar su propio trabajo.
Inclusión de algunas tareas El operario se fija sus propias
117
auxiliares y preparatorias.
El individuo inspecciona su
propio trabajo.
El montador repara las piezas
defectuosas.
El operario monta las máquinas.
El operario es responsable del
mantenimiento.
Se percibe la contribución a la
utilidad del producto.
El contenido del trabajo hace
que el puesto de trabajo sea
significativo
y
digno
de
consideración.
Oportunidades del puesto de
trabajo
Se ofrece más formación que la
mínima exigida.
El trabajador puede aprender
cosas nuevas sobre el proceso.
Hay perspectivas de promoción
para el trabajador.
La
asignación
de
tareas
específicas o especializadas
permite al trabajador adquirir
pericia.
Aumenta la exigencia para el
trabajador.
Fuente: Hall (1991).
metas de rendimiento.
La máquina no marca el ritmo de
trabajo.
Hay submetas para medir la
ejecución.
El individuo es responsable de
su propio trabajo.
Responsabilidad del puesto de
trabajo (en general).
Autonomía del trabajador.
El operario interviene en la
resolución de problemas.
Los trabajadores participan en el
diseño y mejora de su puesto de
trabajo.
Los trabajadores intervienen en
la toma de decisiones relativas al
trabajo.
Los trabajadores son informados
sobre su rendimiento a intervalos
regulares.
Condiciones sociales
Se permite o no la conversación.
Se facilitan los movimientos de
los trabajadores dentro de la
empresa.
Por otra parte, en el estudio de las relaciones existentes entre
economía y mejora de las condiciones de trabajo hay que señalar
tres elementos esenciales: a) el medio utilizado, esto es la gestión
118
coste-ventaja y las demás gestiones posibles; b) su aplicación en
materia de condiciones de trabajo, esto es una dinámica basada
esencialmente en el comportamiento de los trabajadores, y c) el
modelo económico al que corresponde, concretamente, el de la
regulación por los costes del mercado. La consideración
económica de los efectos de las condiciones de trabajo sobre las
empresas puede abordarse desde (1) los balances de costes y
ventajas, que son instrumentos que permiten comparar, para una
situación determinada, las repercusiones económicas favorables
para la empresa, y desde (2) la perspectiva de los efectos
favorables para la empresa de una mejora de las condiciones de
trabajo, centrándolos sobre el concepto de adaptabilidad.
Estos análisis ponen de manifiesto que las condiciones de trabajo
deficientes producen actitudes de reacción por parte de los
trabajadores, cuyo resultado es un aumento del coste de utilización
de la mano de obra. Es por ello que las empresas están
interesadas en aplicar políticas de mejora de las condiciones de
trabajo con el objetivo de mejorar la actitud de los trabajadores. No
es en vano que todas las metodologías de evaluación económica
del coste de las condiciones de trabajo reservan un lugar
importante a las actitudes de los trabajadores resultantes de la
reacción a las condiciones en que trabajan. Las reacciones de los
trabajadores ante unas condiciones de trabajo deficitarias tienen
un doble estatuto psicosociológico y económico que puede
concretarse en términos de absentismo, de rotación de personal,
de accidentalidad laboral, de bajas por enfermedad, de conflictos
colectivos o de sabotajes de manera individual o grupal. Hay que
tener en cuenta que es el propio trabajador el que soporta la mayor
parte del coste de las condiciones de trabajo. Por otra parte, los
poderes públicos y los convenios colectivos permiten que una
parte de los costes que no repercuten directamente sobre la
empresa, lo hagan a través de la legislación o de la protección de
los propios convenios colectivos.
Tchobanian (1991) señala que en el modelo de equilibrio subyace
implícitamente la idea del balance coste-ventaja de la empresa
para la mejora de las condiciones y la seguridad en el trabajo, los
trabajadores llegan a repercutir costes suficientes en su
interlocutor directo, la empresa, lo que anima a ésta a poner en
119
práctica las acciones de corrección necesarias según el estado de
opinión de los trabajadores. La presiones de trabajo patógenas no
experimentan una regresión por la influencia del progreso
tecnológico, en contra de la opinión manifestada por algunos
autores, sino que se limitan a cambiar de forma con las tareas de
producción en masa, que afectan sobre todo a las aptitudes
sensomotoras de los trabajadores. Hecho que se pone también de
relevancia con la intensificación del uso de las nuevas tecnologías
en diversos tipos de trabajo en empresas del sector servicios
vinculadas a la nueva economía (como por ejemplo, los call
centers, las empresas de procesamiento de datos, etc.). La
influencia de estas alteraciones de la salud de los trabajadores, así
como las actitudes que pueden desencadenar, repercuten
probablemente en todos los planos del funcionamiento económico.
Entre estas repercusiones, el coste colectivo más analizado ha
sido el derivado de los accidentes de trabajo, cuyo análisis
económico se realiza contabilizando el volumen que suponen las
pensiones de invalidez y las indemnizaciones por cese temporal de
la actividad de los trabajadores. Las consecuencias colectivas de
las condiciones de trabajo quedan manifestadas en estos tres
ámbitos: a) en el ámbito del trabajo y la salud y las repercusiones
sobre los sistemas colectivos de indemnización por enfermedad, b)
en el ámbito del mercado de trabajo y el volumen de
empleo/desempleo, y c) en el ámbito de la eficacia del sistema
productivo. Por consiguiente, para este autor, si los problemas de
la calidad del trabajo se consideran de forma restringida,
difícilmente se contribuirá a un equilibrio macroeconómico por
medio de la mejora de las condiciones de trabajo. De este modo,
Tchobanian (1991) propone la valorización de los recursos
humanos a nivel micro y macroeconómico, valorización que tenga
en cuenta:
a) El mantenimiento y la valorización de las aptitudes de la mano
de obra, y ello supone que los puestos de trabajo, las formas
de organización del trabajo, las cargas de trabajo y la gestión
de la mano de obra en el centro productivo no menoscaben las
capacidades fisiológicas de los trabajadores, ni originen un
desgaste de determinadas aptitudes.
b) La valorización de las cualificaciones y el nivel de competencia
de la mano de obra; así, la movilidad de la mano de obra es a
120
veces un medio para lograr un mejor ajuste de las necesidades
y los recursos de mano de obra.
c) El mantenimiento y potenciación de los elementos de tareas
que posibiliten el interés en el trabajo y la socialización de los
trabajadores.
8.3 Diseño de trabajo.
Alcaide (1982a) plantea dos preguntas: ¿qué es diseñar el trabajo?
y ¿cuál es el objetivo básico del mismo? Con respecto al diseño
del trabajo, Alcaide (1982a) lo plantea como una faceta del análisis
estructural de las organizaciones. Se trata de un problema
estructural específico debido a que una de las fases del proceso
de decisión para fijar las relaciones estructurales es el dividir la
tarea total de una unidad realizando una especialización entre los
miembros de la misma. El diseño del trabajo es la faceta de la
estructura de la organización que se centra sobre cómo las tareas
y responsabilidades son combinadas en asignaciones individuales,
por lo tanto el contenido y el diseño de los puestos de trabajo
forma parte del diseño de la organización y son además la más
viva representación de la estructura, tanto ante los empleados
como ante los clientes.
La teoría sobre el diseño de la estructura, es decir, sobre la
estructura construida de manera intencionada ha evolucionado
hacia una nueva perspectiva en la que los aspectos del modelo de
comportamiento de la organización que son relativamente
estables, o estructura situacional, o situación organizativa, son
considerados como una variable dependiente. No como un
instrumento a ser manipulado, sino como algo cuya forma depende
de otras fuerzas causales, especialmente el ambiente y la
tecnología. Este cambio de óptica, sostiene Alcaide (1982a),
aunque se encuentre todavía lejos de llegar a conclusiones
definitivas y concluyentes, supone un neto progreso en relación a
las aproximaciones tradicionales en las que la estructura era
tratada de una manera prescriptiva, a menudo con la noción
implícita o explícita de que la eficiencia organizacional aumentaría
al estructurarse de una manera específica.
121
Vemos, por tanto, que las teorías sobre el diseño de la estructura
organizacional han evolucionado desde las aproximaciones
prescriptivas propias de la teoría clásica y de las relaciones
humanas, a otras aproximaciones de tipo descriptivo-interpretativo
en la que la eficiencia del diseño va a depender de la congruencia
de un conjunto de variables contingentes, agrupables básicamente
bajo los conceptos de ambiente y tecnología, y la estructura.
Con respecto al objetivo del diseño de trabajo, Alcaide (1982a)
afirma que consiste en especificar el contenido, métodos y
relaciones entre puestos de tal forma que se satisfagan tanto las
exigencias individuales como las exigencias organizacionales en
un área contractual concreta: la de la estructura de la tarea. Este
autor delimita los campos en los que la adecuación individuoorganización es necesaria, indicando que las exigencias del rol, es
decir, las exigencias organizacionales y la disposición de
necesidades o exigencias individuales, deben adecuarse en su
conjunto de áreas contractuales: contrato de conocimientos,
contrato psicológico, contrato de eficiencia, contrato ético y
contrato sobre la estructura de la tarea. El objetivo anteriormente
señalado y la posibilidad de su logro es la premisa de la que parte
cualquier teoría sobre el diseño del trabajo a raíz del taylorismo.
Se trata de lograr una adecuación entre las necesidades de los
individuos y las exigencias organizacionales en lo referente al
grado de complejidad del trabajo, en lo referente a las
características intrínsecas del mismo. Se intenta, sin modificar la
naturaleza del contrato salarial, confrontar al individuo con un
trabajo que siendo compatible con las exigencias organizacionales
esté en sintonía con sus aspiraciones y necesidades.
Tradicionalmente a las exigencias tecnológicas se les ha prestado
una atención prioritaria a la hora de diseñar el trabajo y la
adecuación entre necesidades humanas y exigencias tecnológicas
se resolvía por la adaptación unilateral de las primeras a las
segundas. Diseñando el trabajo para satisfacer ambas de manera
conjunta, se rompe con un postulado ampliamente aceptado
implícita o explícitamente y según el cual el contenido del trabajo
está fijado por las necesidades de los procesos y estructuras de la
organización y sólo puede ser modificado al precio de su eficiencia
económica.
122
Toda teoría del diseño del trabajo debe, a juicio de Alcaide
(1982a), incorporar una respuesta a los interrogantes que se
derivan de su objetivo básico:
1. ¿Cómo caracterizar el “área contractual” de adecuación
individuo-organización en lo referente a la “estructura de la
tarea”? ¿A través de qué dimensiones se pueden caracterizar
los puestos y roles de trabajo en este “área contractual”
concreta?
2. ¿Cuáles son las necesidades de los individuos en lo referente
a este “área contractual”? ¿Cómo influyen los recursos
humanos sobre la organización en la determinación del grado
de complejidad del trabajo?
3. ¿Cuáles son las fuerzas de distinto signo que concurren sobre
la organización para determinar las exigencias de ésta sobre el
grado de complejidad del trabajo o sobre el “área contractual”
de adecuación?
4. ¿Cuáles son las técnicas de que el management dispone para
intervenir sobre el “área contractual” o grado de complejidad
del trabajo en caso de inadecuación entre ésta y las exigencias
individuales y/u organizacionales?
5. ¿Qué estrategia de intervención utilizar? O, lo que es lo mismo,
¿con qué instrumentos puede el management gestionar los
complejos problemas prácticos y cognoscitivos que implica la
intervención?
En opinión de Alcaide (1982a), una teoría del diseño del trabajo
para que sea completa debe incorporar una respuesta a cada uno
de estos interrogantes y señala que el área contractual de
adecuación puede caracterizarse a lo largo de un continuo que va
de baja a alta: variedad, interacción, responsabilidad, autonomía,
capacidad, identidad, feedback, desarrollo y significación.
Sintéticamente este autor caracteriza dichos factores:
·
Variedad. La variedad es una dimensión caracterizadora de los
puestos de trabajo que a nivel intuitivo se comprende por
oposición a la uniformidad inherente a la extrema parcelación y
al ritmo impuesto. En un mismo puesto de trabajo es posible
distinguir entre una “variedad de los objetos” que nace del
número diferente de piezas, instrumentos y controles a utilizar
123
·
·
·
124
y a efectuar, y una “variedad motora” que nace de los cambios
en la localización física, de los cambios en las operaciones
físicas requeridas y de los cambios en el ritmo de trabajo.
Interacción. La interacción o contacto social en un puesto de
trabajo puede ser prescrita u opcional. El grado de contacto
social prescrito o requerido nace del número de personas con
las que se tiene que interactuar por período de tiempo y de la
cantidad de tiempo empleado en estos contactos. Los
contactos sociales de carácter opcional pueden darse en la
realización de la tarea o fuera de la realización de la misma. En
el primer caso están determinadas por el número de personas
con las que potencialmente se puede interactuar y por el
tiempo disponible durante el período de trabajo para que se
realice este contacto. Aspectos como el ruido, la distancia, la
inmovilidad, las exigencias de atención mental y la visibilidad
influyen de manera sustancial en las oportunidades de
interacción en el trabajo. En el segundo caso están
determinadas por la cantidad de tiempo durante el cual el
trabajador es libre de interactuar fuera del puesto de trabajo sin
sanción. Mientras que el contacto social prescrito puede ser
definido como el grado en que las tareas exigen de los
trabajadores tratar con otras personas, ya sean clientes,
compañeros o supervisores, el contacto social opcional puede
definirse como el grado en que el trabajo permite a los
empleados el establecimiento de relaciones informales.
Responsabilidad. La creciente división del trabajo en tareas
fraccionarias y repetitivas y sobre todo la determinación por
otros del contenido y los métodos de trabajo tienden a
minimizar la responsabilidad ejercida por el trabajador. La
responsabilidad puede ser definida como la actuación
autónoma del individuo en concordancia con sus propios
valores. El grado de responsabilidad que ejerce un individuo en
su puesto de trabajo viene determinado por el grado de
ambigüedad de las acciones de corrección exigidas para la
resolución de los problemas relacionados con el desarrollo del
trabajo, por el ámbito temporal de discreción y por la
probabilidad de cometer serios errores.
Autonomía. La autonomía ha sido caracterizada como la
discreción concedida al trabajador sobre la elección de
métodos, de secuencia, de ritmo, aceptación o negativa de la
·
·
·
·
·
calidad del material, y en la búsqueda y utilización de los
servicios externos. La autonomía es una dimensión tácita o
expresamente utilizada en todas las críticas al ritmo de trabajo
impuesto y a la predeterminación en el uso de herramientas y
métodos de trabajo: por otra parte la ausencia de autonomía se
encuentra vinculada a la alienación derivada de la ausencia de
poder.
Capacidad. El uso de capacidades hace alusión al grado en
que los puestos de trabajo requieren una variedad de
diferentes actividades para la realización del trabajo, exigiendo
el uso del conjunto de habilidades y talentos de la persona.
Puede medirse como el tiempo necesario de aprendizaje para
la realización de un trabajo de manera eficiente.
Identidad. La identidad en el trabajo o significación intrínseca
del mismo puede ser definido como el grado en que un puesto
de trabajo permite la realización de un trabajo en su conjunto o
una parte identificable del mismo, es decir, de principio a fin
con un resultado identificable.
Feedback. El conocimiento de los resultados o feedback puede
ser definido como el grado en que el trabajador obtiene una
clara y directa información sobre la efectividad de su ejecución.
Desarrollo. Esta dimensión abarca el logro, el avance y el
crecimiento en competencia. El logro puede ser considerado
no solamente algo opuesto al fracaso sino también como algo
opuesto a la simple ausencia del mismo. La buena ejecución,
la resolución de problemas, la superación de dificultades puede
ser considerado como logro. El crecimiento en competencia se
refiere a la probabilidad de desarrollo individual.
Significación social del trabajo. La significación social del
trabajo puede ser definida como el grado en que las tareas
realizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre
otros individuos de la organización o del exterior. Se considera
que el trabajador tendrá una experiencia de trabajo más
significativa en la medida que conozca que el trabajo que
realiza tiene un impacto sustancial sobre el bienestar físico o
psicológico de otras personas. Se trata de que la tarea que se
realice o el producto que se fabrique se relacionen con la vida
social.
125
Al hilo de esta argumentación podríamos preguntarnos ¿por qué
debe una organización proceder al rediseño de sus puestos de
trabajo? En este sentido, toda organización debe buscar una
situación de congruencia entre las variables contextuales, tanto
aquellas que afectan al individuo –personalidad, actitud, valores,
educación- como las que afectan a la organización –tecnología,
estilo de dirección, cultura...-, y las dimensiones del puesto de
trabajo –variedad, autonomía, significación...-, permitiendo la
existencia de esta congruencia alcanzar la eficiencia que le
permitirá conseguir los máximos resultados posibles con los
recursos de que dispone, tal como se ilustra en la figura siguiente:
EL DISEÑO DE PUESTOS: esquema general
VARIABLES CONTEXTUALES
(entorno)
QUE AFE CTAN
AL INDIVIDUO
DIMENSIONES DEL PUESTO
QUE AFE CTAN
A LA
ORGANIZACIÓN
PSICOLÓGICAS
TECNOLÓGICAS
ECONÓMICAS
ESTRUCTURALES
RECURSOS:
HUMANOS
MATERIALES
NO
INTERVENCIÓN
TECNOESTRUCTRURAL
OBJETIVOS
GRADO DE
COMPLEJIDAD
DEL TRABAJO
CONGRUENCIA
PERCIBIDOS
VARIEDAD
IDENTIDAD
SIGNIFICACIÓN
AUTONOMÍA
INFORMACIÓN
DESARROLLO
RESPONSABILIDAD
INTERACCIÓN
CAPACIDAD
SI
EFICIENCIA
SIMPLIFICACIÓN
ROTACIÓN
ALARGAMIENTO
ENRIQUECIMIENTO
GRUPOS SEMIAUTONOMOS
Fuente: Fernández (1993)
Las variables contextuales procedentes del entorno en el que
opera la empresa pueden afectar (y de hecho afectan) al diseño
126
estructural de la organización en la medida en que dichas variables
pueden ser el reflejo de entornos más o menos dinámicos, más o
menos estables o cambiantes. Por ejemplo, la naturaleza de los
mercados de trabajo han exigido a muchas empresas la aplicación
de estructuras productivas flexibles, determinando distintas
necesidades de organización del trabajo y características
diferentes en las competencias y cualificaciones de los recursos
humanos. A propósito de las consecuencias que la naturaleza de
los entornos tiene sobre la estructura organizativa, Fernández
(1993) resume la interdependencia de la siguiente forma:
Relación entre la estructura organizativa
y el diseño de puestos de trabajo
Estructura
burocrática
Entorno
plácido
Entorno
turbulento
Empresas
Mecánicas
Empresas
Flexibles
Normalización
del
trabajo
Diseño de
trabajo
rutinario
Recursos
humanos
especializados
Tecnocracia
Estructura
Adaptación
orgánica
Mutua
Diseño de
trabajo
enriquecido
Recursos
humanos
polivalentes
Descentralización
Selectiva
(control experto)
Fuente: Fernández (1993)
127
La implementación o el logro de estructuras productivas flexibles
constituye uno de los tópicos más abundantes en la literatura
managerial cuya necesidad se está poniendo de manifiesto a
causa de la incesante evolución de dos de los
factores de contingencia con mayor peso: el entorno y la
tecnología. Al respecto, el incremento de la turbulencia del entorno
y las posibilidades de las nuevas tecnologías está obligando a las
empresas a rediseñar su organización modificando su diseño
organizativo. En efecto, como señala Mintzberg (1993), toda
empresa posee una estructura o forma organizativa que viene
determinada por la influencia de sus factores de contingencia y la
configuración de sus variables de diseño. Para este autor el diseño
organizacional se realiza tomando como factores importantes
cuatro grupos de actuaciones: 1) diseño de puestos; 2) diseño de
la superestructura; 3) diseño de los enlaces laterales, y 4) diseño
del sistema de toma de decisiones.
En torno a los procesos de adaptación de las empresas a la
naturaleza de los entornos en los que opera, Mintzberg señala que
existen cinco mecanismos de coordinación de actividades:
adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los
procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y
normalización de las habilidades del trabajador. A estos elementos
se les debería considerar como los elementos fundamentales de la
estructura, como el aglutinante que mantiene viva la organización:
I.
II.
128
Adaptación mutua: consigue la coordinación del
trabajo mediante la simple comunicación informal.
Se utiliza más
frecuentemente en las
organizaciones más sencillas, como puedan ser dos
personas en una canoa o unas cuantas en un taller
de cerámica. Se ha demostrado que es el único que
funciona en condiciones extremadamente difíciles.
Supervisión directa: a medida que una organización
supera su grado más sencillo (más de 5 o 6
individuos en un taller), suele recurrirse a un
segundo
mecanismo
de
coordinación.
La
supervisión directa consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los
III.
IV.
V.
demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones.
Normalización de los procesos de trabajo: se
normalizan los procesos de trabajo cuando el
contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado. La normalización puede utilizarse muy
extensamente en las cadenas de montaje, donde el
trabajo a realizar esta muy programado y es muy
sistemático.
Normalización de los resultados: esto se produce al
especificarse los resultados que se quieren obtener,
como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento. No le decimos a un
taxista como debe conducir ni la ruta que debe
tomar, sino que simplemente le comunicamos
nuestro destino.
Normalización de las habilidades: en algunas
ocasiones resulta imposible normalizar tanto el
trabajo como los resultados, necesitándose no
obstante algún tipo de coordinación. La solución que
se adopta consiste en normalizar al trabajador en el
momento de su contratación. Las habilidades (y los
conocimientos) se normalizan cuando ha quedado
especificado el tipo de preparación requerida para la
realización del trabajo.
Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto
orden. A medida que el trabajo de la organización se vuelve más
complicado, los medios de coordinación primordiales van
cambiando, tal como vemos en la ilustración de abajo, de la
adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la
normalización, preferentemente los puestos de trabajo; en caso
necesario se pasa luego a la normalización de los resultados y de
las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la
adaptación mutua.
129
Procesos de Adaptación Mutua
Normalización
del
trabajo
Adaptación
Mutua
Supervisión
directa
Normalización
de
resultados
Adaptación
Mutua
Normalización
de
habilidades
Fuente: Mintzberg (1993)
Los cinco mecanismos de coordinación nos remiten al hecho de
que la contribución del personal de la organización a la realización
de los objetivos le es inherente una jerarquización del poder y de
las responsabilidades, un sistema de dependencias y de
relaciones que lleva a coordinar los esfuerzos hacia la realización
de los objetivos. Por tanto, la distribución de poder y autoridad
dentro de la organización constituye ya, en sí misma, una forma de
coordinación; por otra parte, la existencia de una estructura de
poder da cuenta de que toda organización se asienta sobre la base
de la dirección del comportamiento de unos agentes por otros al
objeto de que determinadas tareas sean realizadas; en otras
palabras, la estructura de la autoridad o distribución de poder
establece que el lugar en el que las decisiones son tomadas y el
nivel de participación de las distintas unidades en el proceso
decisional. El grado de autoridad, organizada, estructura, según la
situación en la toma de decisiones, sufre una ordenación en
niveles jerárquicos mediante la denominada cadena de mando o
jerarquía de autoridad. Desde este punto de vista, la autoridad es
el derecho de imponer el cumplimiento de determinadas acciones
organizacionales. Es una forma institucionalizada de poder que se
confía a una posición y que da derecho a programar y dirigir
diversas acciones organizacionales.
130
La autoridad en la organización establece el nivel de poder que un
miembro de la organización puede ejercer legítimamente en la
realización en su puesto de trabajo. Cuando la autoridad de un
miembro de la organización incluye el derecho a dirigir
subordinados, esta autoridad le confiere el derecho a limitar la
elección y la acción de los subordinados. Se espera que éstos
obedezcan, aunque es evidente que este tipo de poder tiene
límites. de cualquier forma, puede considerarse la autoridad como
aquél hecho que fluye en sentido descendente en una estructura
organizativa, y descansa en normas organizacionales que son
justificadas por la meritocracia.
8.4
Formas de estructura organizativa.
Mintberg (1993) describe una amplia variedad de formas
organizativas que se pueden clasificar de diversas maneras
dependiendo de la estructura. El término configuración, se refiere a
cualquier forma de organización consistente y altamente integrada
que existe en la empresa, como sistema y como organización.
Para este autor en principio todas las configuraciones son
posibles, pero en la práctica sólo se dan algunas.
Por otra parte, Mintzberg señala que la teoría reciente sobre
administración se ha ido alejando de la idea de encontrar la mejor
forma de diseño organizacional como si existiera una forma ideal
válida para todas las organizaciones. Sin embargo, el enfoque de
la teoría de la contingencia que se basa en la idea de que la
estructura debería reflejar la situación de la organización tampoco
es suficiente, por lo que Mintzberg propone un tercer enfoque
basado en la configuración, es decir, la organización debería
adoptar configuraciones lógicas en forma de agrupaciones con
consistencia interna.
Existe toda una gama de formas organizativas para la empresa.
Mintzberg (1993) identifica cinco elementos básicos en cada forma
o configuración organizativa: a) el núcleo de operaciones, b) el
ápice estratégico, c) la línea media, d) la tecnoestructura y e) el
staff de apoyo:
131
A.
Núcleo de operaciones. Realiza el trabajo básico operativo
fundamental, la producción de bienes y servicios. Abarca a
aquellos miembros que realizan el trabajo básico, y tienen cuatro
funciones básicas: (1) asegurar los inputs para la producción, (2)
transformar los inputs en outputs, (3) distribuir los outputs, (4)
proporcionar un apoyo directo a las funciones de input,
transformación y output.
B.
El ápice estratégico. Abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general de la organización: el
director general, y los demás directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les
asisten personalmente como secretarias, adjuntos, etc. Su trabajo
es que la organización cumpla con su misión de manera efectiva y
que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algún poder sobre la organización (accionistas, sindicatos
laborales). Juega el papel más importante en cuanto a la
formulación de la estrategia. Se trata de un núcleo directivo,
encargado de señalar los objetivos, definir la estrategia y efectuar
el control de la entidad.
C.
La línea media. El ápice estratégico está unido con el
núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea
media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los
directivos superiores, hasta los supervisores de primera línea
(jefes de taller) que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios. Ello se debe a que en la medida que la organización es
grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación,
necesita directivos de línea media. Las organizaciones de tamaño
reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras que las
mayores necesitarán más en la línea media.
El ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones se
encuentran en línea jerárquica descendente. En la parte superior
de la estructura se encuentra situada la cumbre estratégica,
inmediatamente debajo se encuentra la línea media y en la base
de la organización y dependiendo de ésta, el núcleo de las
operaciones. Para Mintzberg existen también dos subsistemas
132
colaterales o en línea horizontal con los tres anteriores: la
tecnoestructura y el staff de apoyo.
D.
La tecnoestructura y/o subsistema de estandarización.
Encontramos en ella a los analistas (así como a su personal
administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo
ajeno. Los analista forman lo que llama Mintzberg la
tecnoestructura situada fuera de la jerarquía y que representa la
autoridad en línea. La tecnoestructura se compone de los analistas
que estudian la adaptación, el cambio de la organización en
función de la evolución del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilización y la normalización de las pautas de
actividad en la organización. Los analistas de control sirven para
afianzar la normalización en la organización, que reduce la
necesidad de supervisión directa, capacitando al personal
administrativo para ocuparse de lo que antes hacia el directivo.
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno,
su propio trabajo pareceria estar coordinado con el de los demás,
ante todo mediante la adaptación mutua, así pues, dedican mucho
tiempo a la comunicación informal.
E.
El staff de apoyo. Si echamos una ojeada al organigrama
de cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos
que existe un gran número de unidades especializadas cuya
función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera
del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de
apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontramos la editorial
universitaria, la oficina de pagos, el servicio de limpieza. Nada de
todo esto forma parte del núcleo de operaciones, pero cada una de
estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a las
funciones fundamentales. En las empresas de fabricación existe
una amplia gama de staff de apoyo, desde asesorías legales hasta
cantinas de fábrica. El crecimiento de los staff a sido muy
pronunciado en el curso final de este siglo, han aparecido staff
más especializados y en todos los temas.
Para Mintzberg las organizaciones están estructuradas para captar
y dirigir sistemas de flujos (de autoridad, de material de trabajo, de
información y de procesos de decisión), y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Ahora bien, no existe una
133
única forma de organizar la empresa y que pudiéramos tomar
como modelo de organización óptima, independientemente de su
situación concreta. Por el contrario, cada empresa ha de estudiar
la relación existente entre su estructura y los procesos productivos
que se desarrollan en su seno, así como los canales y vías de
comunicación e información y las contingencias y circunstancias
específicas que caracterizan sus influencias exteriores (tamaño,
tecnología, entorno, edad, poder...). A continuación vemos algunas
hipótesis que señala Mintzberg en relación a cómo afectan estas
variables a la estructura organizacional
Efectos de los factores que afectan la organización
Edad y tamaño
Sistema técnico
Entorno
Cuanta más edad Cuanto más reglado Cuanto más dinámico
tenga
una esté
el
sistema sea el entorno de
organización, más técnico –es decir, una
organización,
formalizado será su cuanto más controle más orgánica será su
comportamiento.
el trabajo de los estructura.
operariosmás
formalizado estaré el
trabajo operativo y
más burocrática será
la
estructura
del
núcleo operativo.
Cuanto más grande Cuanto más complejo Cuanto más complejo
sea
una sea
el
sistema sea el entorno de
organización, más técnico,
más una
organización,
formalizado estará profesional y mejor más descentralizada
su comportamiento. formado estará el será su estructura.
personal de apoyo.
134
Cuanto más grande
sea
una
organización
más
elaborada será su
estructura, es decir
sus
puestos
de
trabajo
y
sus
unidades
estarán
más especializados
y los
elementos
administrativos
estarán
más
desarrollados.
La
automatización
del núcleo operativo
transformará
una
estructura
administrativa
burocrática en una
estructura orgánica.
Cuanto
más
diversificados estén
los mercados de una
organización, mayor
será la probabilidad
de que se produzca
una separación de
unidades o divisiones
en función de los
mercados, dada una
situación
favorable
para
aprovechar
economías
de
escala.
La extrema hostilidad
del entorno empuja a
la organización a
centralizar
temporalmente
su
estructura.
Cuanto más grande
sea
una
organización mayor
será
el
tamaño
medio
de
sus
unidades.
La estructura refleja
la edad del sector
desde
su
constitución,
con
relativa
independencia de la
edad
de
la
organización.
Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg (1993).
Mintzberg señala las siguientes características de los entornos
organizativos: 1) estabilidad. El entorno de una organización puede
ser dinámico o estable; 2) complejidad. El entorno puede ser
simple o complejo, abarcando todas las situaciones mixtas o
intermedias entre estos dos puntos extremos; 3) diversidad del
mercado. Los mercados que afectan en los que se desenvuelve
una empresa pueden ser integrados o diversificados, y 4)
hostilidad. El entorno de la empresa puede ser hostil,
diferenciándose situaciones de distinto nivel. Cuando se produce la
135
estabilidad en el entorno la empresa es capaz de prever las
condiciones futuras, aun permaneciendo invariables los demás
factores, por tanto, puede aislar su núcleo de operaciones
normalizando las actividades del mismo, estableciendo las reglas,
normalizando el trabajo y planificando las acciones o normalizando
las habilidades.
Por otra parte, cuanto más dinámico es el entorno, más dinámica
resulta la estructura, y cuanto más complejo es aquél, más
descentralizada será dicha estructura. Existen dos tipos de
estructuras burocráticas y dos tipos de estructuras orgánicas en
cada caso. Concretamente una descentralizada por los entorno
simples y otra centralizada por los entornos complejos. Cuanto
más diversificados estén los mercados, mayor será la tendencia a
dividir la empresa en unidades basadas en la estructura del
mercado, suponiendo que existan economías de escala
favorables; y cuando existe extrema hostilidad en el entorno, esta
situación conduce a la organización a una centralización
provisional de su estructura.
Para Mintzberg, en referencia a la pregunta de cuántas
configuraciones estructurales necesitamos para describir todas las
estructuras organizativas, las reduce a siete: estructura simple,
organización maquinal, burocracia profesional, organización
diversificada, organización innovadora, organización misionera y
organización de tipo político. Configuraciones que nos indican por
qué la organización diseña su estructura de un modo determinado,
por medio de nueve parámetros de diseño, que Mintzberg articula
en cuatro grupos de actuación. El primero de ellos, diseño de
puestos; el segundo, diseño de la superestructura; el tercero,
diseño de los enlaces laterales, y el cuarto, diseño del sistema de
toma de decisiones. Junto a estos parámetros de diseño hay que
plantear unos factores de contingencia que afectan a dichos
parámetros, y que Mintzberg divide en cuatro grupos: 1) edad y
tamaño de la organización, 2) sistema técnico del núcleo de
operaciones, 3) aspectos del entorno, y 4) relaciones de poder.
Mintzberg sintetiza los nueve parámetros de la siguiente manera:
136
Parámetros organizativos
GRUPO
PARÁMETRO DE
DISEÑO
Diseño de puestos
Especialización del
cargo
Formalización del
comportamiento
Diseño de la
superestructura
Diseño de los
enlaces laterales
Diseño del sistema
de toma de
decisiones
CONCEPTOS
RELACIONADOS
División fundamental
del trabajo
Normalización del
contenido del trabajo
Sistema de flujos
Preparación y
regulados
adoctrinamiento
Normalización de las
habilidades
Agrupación de
Supervisión directa
unidades
División
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
Tamaño de la unidad comunicación
informal y
constelaciones de
trabajo
Organigrama
Sistema de
comunicación
informal
Supervisión directa
Ámbito de control
Sistemas de
Normalización de los
planificación y control outputs
Sistema de flujos
Dispositivos de
regulados
enlace
Adaptación mutua
Sistemas de
comunicación
informal,
Descentralización
constelaciones de
vertical
trabajo y procesos de
decisión ad hoc
137
Descentralización
horizontal
División
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisión ad hoc
División
administrativa del
trabajo
Sistemas de
comunicación
informal,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisión ad hoc
Fuente: Mintzberg (1993).
Como hemos indicado Mintberg reduce a siete el total de
configuraciones, tal como se observa en el cuadro siguiente:
Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de
las configuraciones
Configuración
Mecanismo
Parte o
Ideas fuerza
coordinador
sistema clave
Estructura simple
Supervisión
Ápice
Dirección
o empresarial
directa
estratégico
Burocracia
Estandarizació Tecnoestructur
Eficiencia
mecánica u
n de procesos
a
organización
maquinal
Burocracia
Estandarizació
Núcleo de
Capacitación
profesional
n de destrezas
operaciones
Organización
Estandarizació
Línea media
Concentración
diversificada
n de productos
Staff de apoyo
Organización
Adaptación
Aprendizaje
innovadora
mutua
o núcleo de
138
(Adhocracia)
Organización
Normalización
misionera
de as normas
Organización de
Ninguna
tipo político
Fuente: Mintzberg (1993).
operaciones
Ideología
Aceptación
Ninguna
Vinculación
Pasaremos ahora a estudiar cada configuración una a una,
teniendo en cuenta que las
configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que
estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales
distintas y que configuran un pentágono:
·
La primera es la fuerza ejercida por el ápice estratégico
inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la
supervisión directa, y , por tanto, por la estructuración de la
organización en forma de estructura simple.
·
La segunda es la fuerza ejercida por las
tecnoestructuras, inclinándose por la coordinación mediante la
normalización a fin de aumentar su influencia y, así pues, por la
estructuración de la organización en forma de burocracia maquinal.
·
La tercera es la fuerza ejercida por los operarios,
inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la
normalización de las habilidades a fin de maximizar su autonomía
y estructurar así a la organización a modo de burocracia
profesional.
·
La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios,
inclinándose por una fragmentación, ansiosos de obtener
autonomía para gestionar sus propias unidades, limitando la
coordinación a la normalización de los outputs y, por tanto, a
favor de que la organización adopte una estructura de forma
divisional.
·
La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo
inclinándose por la colaboración en la toma de decisiones, la
coordinación mediante la adaptación mutua y, por tanto, la
estructuración de la organización en forma de adhocracia.
Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas; la
estructura que acaben diseñando dependerá en gran parte de la
intensidad de cada una de ellas. Por otra parte, muchas
139
organizaciones dominadas por una de las cinco fuerzas, suelen
diseñar estructuras bastante cercanas a una de las
configuraciones. No hay estructura que se ajuste perfectamente a
una configuración, pero a algunas les falta realmente poco, como
pueden ser la pequeña entidad emprendedora controlada por su
empresario en una estructura simple casi pura o la corporación
conglomerada
que
presenta
prácticamente
todas
las
características de la forma divisional pura.
La organización se ve atraída por una de las configuraciones en
busca de una armonía interna de su estructura. Tal vez sienten
fuerzas que la atraen hacia más de una configuración, pero
probablemente de prioridad a una de ellas, considerando que será
preferible ser consistente y selectiva que global y débil. De ahí que
a veces descubramos que las distintas organizaciones de un
mismo sector prefieren configuraciones diferentes según la fuerza
ante la cual deciden reaccionar.
El conjunto de cinco configuraciones puede concebirse como la
base para describir los híbridos estructurales.
No todas las
organizaciones deciden ser consistentes en el diseño de sus
estructuras. Utilizan lo que hemos denominado estructuras
híbridas, estructuras que presentan características propias de más
de una configuración. Algunos de los híbridos que hemos visto
parecen ser disfuncionales, correspondiendo a organizaciones
que no consiguen decidirse, o que, deseosas de cubrir todos los
frentes, acaban no cubriendo ninguno.
Pero hay otros híbridos que parecen perfectamente lógicos, que
corresponden a la necesidad de reaccionar simultáneamente ante
más de una fuerza válida. Hay organizaciones que utilizan
configuraciones distintas en las diversas partes de la organización
creando así otro tipo de híbrido. De este modo puede haber una
consistencia en la estructura de cada parte, sino en
la
organización global.
La teoría de las configuraciones estrucurales también puede
utilizarse para entender cómo y por qué las organizaciones
efectúan transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos
140
pautas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con
las etapas del desarrollo estructural de las organizaciones:
·
La primera se aplica a las organizaciones que
empiezan en entornos sencillos. La mayoría de las
organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una
estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los
años, suelen formalizar su comportamiento para finalmente
efectuar la primera transición hacia la burocracia maquinal.
Cuando sigue creciendo, suelen acabar diversificándose e
iniciando a la larga una segunda transición estructural hacia la
forma divisional. Puede que se detengan por el camino en
alguna forma híbrida intermedia, o que se dirijan directamente
hacia una forma divisional pura. Puede que dicha estructura
resulte inestable y que surjan presiones, hacia otra transición.
Al reconocer las interdependencias divisionales, la
organización puede tal vez consolidarse, volviendo a la
burocracia maquinal, o establecer un nuevo híbrido de camino
hacia la adhocracia.
·
La segunda pauta entre las transiciones se aplica a
las organizaciones surgidas en entornos complejos. En este
caso, las organizaciones se fundan sobre una base
adhocrática, ansiosa de desarrollar soluciones innovadoras
para amplias gamas de contingencias. A veces permanecen
ahí, encerradas en entornos complejos y dinámicos; pero entre
las que desean salir hay muchas que lo consiguen, y que a
medida que pasa el tiempo se vuelven más conservadoras
debido a las diferentes presiones que reciben por parte de
clientes, trabajadores,...
8.4.1 La estructura simple
Esta estructura se suele adoptar por las empresas pequeñas que
se caracterizan, principalmente, por la poca formalización existente
en las relaciones dentro de la misma y por la centralización de la
autoridad en una sola persona. Sus principales características son,
de forma sintética:
· Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa
141
· Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico
· Principales parámetros de diseños: Centralización, estructura
orgánica.
· Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco
sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de extrema
hostilidad o fuertes ansias de poder del director general, escasa
influencia de la moda.
La estructura simple dispone de una tecnología mínima o incluso
nula, de un reducido staff de apoyo, una división poco estricta de
trabajo, una diferenciación mínima entre unidades y una pequeña
jerarquía directiva. Presenta poco comportamiento formalizado,
haciendo mínimo uso de la planificación, de la preparación y de los
dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica. En cierto
sentido, la estructura equivale a la ausencia de la estructura. En la
estructura simple, la coordinación se obtiene principalmente
mediante la supervisión directa. El poder sobre todas las
decisiones importantes suele estar centralizado en manos del
director general constituyendo por consiguiente el ápice
estratégico la parte central de la organización. Normalmente este
ápice estratégico se centra en un solo hombre y un núcleo de
operaciones orgánico. En referencia a la estructura simple, se
pueden destacar que las decisiones correspondientes a las
estrategias y a las operaciones están centralizadas conjuntamente
en el despacho del director general. La centralización presenta la
importante ventaja de asegurar que la reacción estratégica refleje
un conocimiento profundo del núcleo de operaciones. Facilitar
también la flexibilidad y la adaptabilidad de la reacción estratégica:
·
·
Sólo hace falta que actúe una persona.
Pero la centralización puede también crear confusión entre los
temas estratégicos y de operaciones. En muchos casos si el
director general se preocupa más de las operaciones, se pueden
perder oportunidades estratégicas e igual con lo contrario, estos
problemas surgen mucho en las entidades emprendedoras cuando
se de un descuido de sus funciones.
·
La estructura simple es también la más arriesgada a merced a
que depende de un sólo individuo. La muerte o abandono crea la
desaparición de la empresa.
142
·
Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su
sentido de misión. Hay una organización pequeña e intima, cuyo
líder, a menudo carismático, marca los objetivos; hay menos
personas, menos niveles de jerarquía organizativa y una menor
subdivisión del trabajo. Le resulta más fácil al empleado adaptarse
a un sistema más sencillo.
·
Pero hay quienes tachan la estructura simple de sumamente
restrictiva.
En realidad, la ampliación de las normas democráticas más allá de
las esferas políticas, llegando a la de las organizaciones, ha
dejado algo desfasada a la estructura simple en la sociedad
contemporánea, en lo que a moda se refiere. Se describe cada vez
más como una forma paternalista, a veces autocrática, y se la
acusa de distribuir inadecuadamente el poder organizativo. Sin
duda nuestra descripción identifica a la estructura simple como la
propiedad de un individuo, bien sea real o prácticamente. No
existen poderes que la contrarresten, por lo que el director general
puede abusar fácilmente de su autoridad.
En conclusión, como todas las configuraciones, cuando se aplica a
la situación adecuada, la estructura simple suele funcionar
efectivamente. Su flexibilidad encaja muy bien en los entornos
sencillos y dinámicos, de extrema hostilidad y en las
organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero, al carecer de una
administración desarrollada, la estructura simple se convierte en
un alto riesgo fuera de su estrecha gama de condiciones. Su
estado orgánico le impide producir outputs normalizados
necesarios en un entorno ya estabilizado o una organización que
ha aumentado, al ser un entorno más complejo.
Han existido organizaciones simples desde que nacieron las
organizaciones, seguramente fue la única estructura conocida en
un principio. La estructura simple vio su apogeo en la época de los
grandes trusts norteamericanos de finales de s XIX, cuando los
poderosos empresarios controlaban personalmente sus enormes
imperios. Desde entonces, y al menos en la sociedad occidental, la
estructura simple ha ido decayendo, mientras que la
correspondiente a los burócratas en particular y a los
administrativos en general han aumentado continuamente. Hoy en
143
día se tiene que seguir teniendo en cuenta esta configuración,
porque sigue constituyendo una configuración extendida e
importante y así seguirá mientras sigan creándose nuevas
organizaciones, mientras algunas prefieran permanecer pequeñas
e informales y otras, precisen un fuerte liderazgo a pesar de su
mayor tamaño, mientras la sociedad fomente al emprendedor y
muchas organizaciones se encuentren inmersas en entornos
provisionalmente hostiles, o permanentemente, pero dinámicos y
sencillos.
8.4.2 La burocracia maquinal.
Las características que dan pie a las burocracias maquinales en
nuestras sociedades y estructurarlas perfectamente para funcionar
como máquinas integradas y reguladas son:
·
Principal mecanismo de coordinación: normalización de
procesos de trabajo
·
Parte fundamental de la organización: tecnoestructura.
·
Principales parámetros de diseño: formalización del
comportamiento, especialización vertical y horizontal del puesto,
agrupaciones generalmente funcionales, centralización vertical y
descentralización horizontal limitada, planificación de acciones
·
Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora,
sistema técnico no automatizado, entorno simple y estable, control
externo, escasa influencia de la moda
En la burocracia maquinal hay una clara configuración de los
parámetros de diseño que se ha mantenido consistentemente
válida en los resultados de las investigaciones. Se observan
tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias,
procedimientos sumamente formalizados en el núcleo de
operaciones, una proliferación de reglas, normas y comunicación
formal a través de toda la organización, unidades de gran tamaño
en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a base de su función,
un poder de decisión relativamente centralizado y una elaborada
estructura administrativa con una clara distribución entre línea y
staff.
144
Respecto al núcleo de operaciones flujo de trabajo altamente
racionalizado. Las tareas de operaciones son sencillas y
repetitivas, precisando por regla general una habilidad mínima y
una escasa preparación (a menudo de meras horas y raras veces
de más de unas cuantas semanas), preparación que suele
realizarse dentro de la empresa. Hay una marcada división del
trabajo en el núcleo de operaciones (con puestos estrechamente
definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y al
fomento de la normalización de los procesos de trabajo para la
coordinación). Los trabajares tienen poca libertad de acción en su
trabajo, son escasas las posibilidades de adaptación mutua dentro
del núcleo de operaciones, el uso de la supervisión directa por
parte de los directivos de primera línea queda limitado por el hecho
de que la normalización se ocupa de gran parte de la coordinación.
Respecto al componente administrativo, la estricta regulación del
trabajo de operaciones requiere que la estructura administrativa
este sumamente elaborada. En primer lugar, hayamos la línea
media, plenamente desarrollada (especialmente muy por encima
del núcleo de operaciones) y netamente dividida en unidades
funcionales. Los directivos de esta línea media tienen tres tareas
primordiales. Una es el tratamiento de las anomalías que puedan
surgir entre los trabajares altamente especializados del núcleo de
operaciones; otra tarea es desempeñar su rol de enlace con los
analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas de éstos
en las unidades de operaciones. La tercera tarea, relacionada con
los roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, consiste en
apoyar los flujos verticales de la estructura (la agregación de
información de feedback subiendo por la jerarquía y la elaboración
de los planes de acción que bajan a continuación). Todas estas
tareas que los directivos de línea media requieren contactos
personales (con sus subordinados, con los analistas y con sus
supervisores) que limitan el numero de personas a los que pueden
subordinar. O sea, las unidades situadas por encima del núcleo de
operaciones suelen ser de tamaño más bien reducido, y de forma
algo alta la jerarquía administrativa global.
Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la
normalización de los procesos del trabajo de operaciones para su
145
coordinación, la tecnoestructura, que aloja a los analistas
encargados de dicha normalización, se revela como parte central
de la estructura. Ello sucede a pesar del hecho de que la
burocracia maquinal distingue claramente entre la línea y staff. A
los directivos de línea se les delega la autoridad formal sobre las
unidades de operaciones, y el staff tecnocrático se limita a
asesorar. Pero a pesar de su falta de autoridad formal, asumen un
considerable poder informal ocupados de formalizar el trabajo de
todos los demás, la estructura sin ellos seria incapaz de funcionar.
El poder informal de la tecnoestructura implica sobre todo la
perdida del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo
formaliza en grado sumo los analistas, aunque también por parte
de los directivos de primera línea, que bajo otras circunstancias
supervisan directamente a los operarios. El puesto del directivo de
primera línea puede, de hecho, llegar a quedar limitado, que
apenas puede actuar en su condición directiva (es decir como una
persona que esta encargada de una unidad organizativa).
Las reglas y las normas penetran toda la estructura de la
burocracia maquinal, la comunicación formal se fomenta en todos
los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de
autoridad formal. En general, de las cinco configuraciones
estructurales, la burocracia maquinal es la que más importancia
atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las
unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea/staff,
funcional, jerarquía y de status). Así pues, la burocracia maquinal
tiende a funcionar con máxima claridad de acuerdo con los
principios clásicos de la gestión: la autoridad formal se va filtrando
en sentido descendente por una jerarquía claramente definida, a
través de la cual se mantiene con sumo cuidado el principio de la
unidad de mando, así como la rígida distinción entre línea y staff.
Respecto a la variable control, Mintzberg asegura que la
burocracia maquinal es una estructura obsesa por el control. La
mentalidad del control prevalece en todos sus niveles. La obsesión
por el control refleja dos aspectos centrales de estas estructuras.
En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible,
a fin de que la máquina burocrática pueda funcionar con
regularidad, sin ningún tipo de interrupción. En segundo lugar,
146
gracias a su diseño, las burocracias maquinales albergan
numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los
sistemas de control. Las marcadas divisiones de trabajo,
horizontales y verticales, la fuerte diferenciación entre
departamentos, la rígida distensión entre línea y staff y los
problemas de motivación que surgen al separar el trabajo rutinario
del núcleo de operaciones permean la estructura, creando
conflictos. De ahí que el problema de la burocracia maquinal no es
desarrollar un ambiente receptivo en el que los individuos puedan
parlamentar acerca de sus conflictos, sino imponer un ambiente
cerrado y estrictamente controlado en el que se realice el trabajo
aun a pesar de los conflictos existentes.
En relación al ápice estratégico, los directivos que forman parte del
mismo, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de
su maquinaria burocrática. Están continuamente a la búsqueda de
formas más eficientes para producir los outputs determinados, por
lo que el rol de empresario asume una forma muy restringida en el
ápice estratégico. Otra de las funciones del ápice estratégico es
mantener unida a la estructura a pesar de los conflictos que
puedan aparecer.
Los conflictos no se resuelven en la burocracia maquinal, sino se
taponan para que pueda realizarse el trabajo. Son los altos
directivos los que tienen que mantener “controlados” los conflictos
mediante su rol de gestores de anomalías. La supervisión directa
es otra importante preocupación de la dirección puesto que la
formalización sólo puede instaurar una coordinación parcial en los
niveles medios, en los que el trabajo es más complejo e
impredecible que en el núcleo de operaciones. La coordinación
entre las unidades de nivel intermedio altamente diferenciadas
(entre ingenierías, marketing, etc.) precisa, a menudo, de un
mecanismo flexible. La elección más obvia sería la adaptación
mutua, pero el uso de ésta quedaría limitado por los distintos
obstáculos de la comunicación informal (diferencias de status entre
línea y staff, o directivos de diferente nivel jerárquico, marcadas
diferenciaciones entre unidades del mismo nivel y la importancia
atribuida en general a la comunicación formal y a las relaciones
verticales de información).
147
Los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir,
frecuentemente, en las actividades de la línea media a fin de
instaurar en la misma una coordinación mediante los roles de líder,
asignador de recursos. Los altos directivos son los únicos
individuos polifacéticos de la estructura, los únicos directivos cuya
visión es lo suficientemente amplia como para abarcar todas las
funciones -los medios- con relación a los fines globales. Todos los
demás son especialistas, ocupados de un único eslabón en la
cadena de actividades que produce los outputs. En la burocracia
maquinal gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del ápice estratégico, por lo que se trata de estructuras
bastante centralizadas. Los únicos que comparten algún poder
informal de importancia con los altos directivos son los analistas de
la tecnoestructura, gracias a su rol de normalización de todo el
trabajo. En conclusión que la burocracia maquinal esta
centralizada en la dimensión vertical y descentralizada sólo en un
grado limitado en la dimensión horizontal.
En la burocracia maquinal la determinación de estrategias
constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte
énfasis en la planificación de acciones. Cabe señalar las dos
características principales de este sistema de determinación de
estrategias. En primer lugar, intenta ser completamente racional.
Todas las decisiones de la organización tienen que quedar
contenidas en un sólo sistema perfectamente integrado. En
segundo lugar, es particular de esta estructura la marcada
dicotomía entre la formulación y la puesta en practica de las
estrategias. El ápice estratégico formula la línea media y el núcleo
de operaciones la aplica.
8.4.3 La burocracia profesional
De forma sintética, las características de la burocracia profesional
son las siguientes:
·
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de
habilidades.
· Parte fundamental de la organización: Núcleo de
operaciones.
148
·
Principales
parámetros
de
diseño:
Preparación,
especialización horizontal del puesto, descentralización vertical
y horizontal.
· Factores de contingencia: Entorno complejo y estable,
sistema técnico no regulador y carente de sofisticación,
influencia de la moda.
Para la coordinación del trabajo del núcleo de operaciones la
burocracia profesional cuenta con la normalización de las
habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la
preparación y el adoctrinamiento. Contrata especialistas
debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su
núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control
considerable sobre su propio trabajo. El trabajo esta sumamente
especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la
vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el
profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas,
pero en estrecho contacto con su clientela.
La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto
complicado en la burocracia profesional. La preparación inicial
suele recibirse durante varios años en una universidad o institución
especializada. Aquí las habilidades y los conocimientos de la
profesión serán formalmente programados en el incipiente
profesional. Pero en muchos casos ello sólo representa una
primera etapa, aun siendo la más importante; va seguida a
menudo de un largo periodo de preparación práctica, como el que
atraviesan los internos en los hospitales o los aprendices de
contabilidad. En estos casos se aplican los conocimientos formales
y se perfecciona la practica de las habilidades bajo la estricta
supervisión de miembros de la profesión. La preparación práctica
completa asimismo el proceso del adoctrinamiento, que se indica
durante la educación formal. Una vez concluido el dicho proceso,
la asociación profesional suele examinar al candidato para
determinar si dispone de las habilidades, las normas y los
conocimientos necesarios para introducirse en el campo. A medida
que se generan conocimientos nuevos y se desarrollan nuevas
habilidades, el profesional actualiza su experiencia: lee
publicaciones, asiste a conferencias y quizás incluso participe de
vez en cuando en un reciclaje formal.
149
Respecto a la naturaleza burocrática de la estructura, ésta se
centra en la interiorización de las normas que sirven al cliente y
coordinan el trabajo profesional. La estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su
coordinación (como la de la burocracia maquinal) mediante el
diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer.
La burocracia maquinal genera sus propias normas; su
tecnoestructura diseña las normas de trabajo de los operarios, que
imponen luego los directivos de línea, mientras que las normas de
la burocracia profesional surgen por la regla general fuera de su
propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen
a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.
La burocracia maquinal recurre a la autoridad de la naturaleza
jerárquica (el poder de la posición), mientras que la burocracia
profesional hace hincapié en la autoridad de la naturaleza
profesional (el poder del experto).
Para entender cómo funciona la burocracia profesional en el
núcleo de operaciones, resulta útil concebirla como un repertorio
de programas normativos -en realidad, el conjunto de habilidades
que están dispuestos a utilizar los profesionales-, que se aplican a
situaciones predeterminadas, denominadas contingencias que
también están normalizadas. El profesional tiene dos tareas
básicas: 1) Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con
una contingencia, indicando así el programa normativo que habrá
que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y 2) aplicar o ejecutar
dicho programa. Esto es el llamado proceso de encasillamiento, el
cual permite que la burocracia profesional separe sus distintas
tareas de operaciones para asignárselas a profesionales
individuales relativamente autónomos. Entonces cada uno de ellos
puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener que
prestar tanta atención a la coordinación de su trabajo con el de sus
colegas. Una característica interesante de la burocracia profesional
es que su proceso de encasillamiento crea en su estructura una
equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de
mercado. Al ser categorizados los clientes (o, en casos como el
de los beneficiarios de la asistencia pública, al categorizarse ellos
mismos) con relación a los especialistas funcionales que los
150
atienden, la estructura de la burocracia profesional deviene a la
vez funcional y basada en el mercado.
El núcleo de operaciones constituye, pues, la parte central de la
burocracia profesional. La única otra parte plenamente elaborada
es el staff de apoyo, aunque éste se dedica ante todo a servir al
núcleo de operaciones.
Dado el elevado coste de los
profesionales, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible, ayudarlos
y hacer que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste
a la formalización. La tecnoestructura y la línea media de gestión
no están muy elaborada en las burocracias profesionales. La línea
media esta muy reducida al ser escasa la necesidad de
supervisión directa de los operarios y de adaptación mutua entre
los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy
grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisión y
los estratos superiores. Así, pues, la burocracia profesional
muestra un perfil de estructura plana con una delgada línea media,
una tecnoestructura minúscula y un staff de apoyo plenamente
elaborado.
La burocracia profesional es una estructura sumamente
descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. Gran parte del poder correspondiente al trabajo de
operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de
los profesionales del núcleo. El poder del profesional deriva de
que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para poder
ser supervisado por los directivos o normalizado por los analistas,
y de que, por otra, existe una fuerte demanda de sus servicios. Ello
le brinda movilidad profesional, permitiéndole exigir una
considerable autonomía en el trabajo. El profesional suele
identificarse mas con su profesión que con la organización donde
la practica. Además, los profesionales no solo controlan su propio
trabajo sino también ansían un control colectivo de las decisiones
administrativas que los afectan.
Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son
jerarquías administrativas paralelas: una democrática,
ascendente, para los profesionales, y otra con forma de
burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo. En la
jerarquía profesional, el poder corresponde al carácter experto;
151
se tiene influencia según las habilidades y los conocimientos de
que se disponga. Una gran proporción del poder permanece en
parte inferior de la estructura, en manos de los propios
operarios profesionales. Ello no impide sin embargo que se cree
entre ellos una jerarquía, pero si exige que esta refleje la
experiencia y destreza del profesional. En la jerarquía no
profesional, el poder es estatus, depende del puesto
administrativo; se saluda a los galones y no al individuo. A
diferencia de la estructura profesional, en ésta tiene que
practicarse la administración y no una función especializada de
la organización, para alcanzar cierto estatus. Pero las
investigaciones indican que la orientación profesional hacia el
servicio y la orientación burocrática hacia el cumplimiento
disciplinado de los procedimientos representan planteamientos
contrarios del trabajo, creando a menudo conflictos en las
organizaciones. De ahí que estas dos jerarquías se mantengan
bastante independientes entre sí.
Los administradores de la jerarquía profesional comparados con
los puestos equivalentes en estructuras simples o burocracias
maquinales, realmente disponen de poco control, pero hay que
ver la situación desde una perspectiva más amplia: aunque el
administrador profesional no sea capaz de controlar
directamente a los profesionales, sí desempeña una serie de
roles que le otorgan un considerable poder indirecto en la
estructura. El administrador profesional dedica mucho tiempo a
la gestión de anomalías en la estructura; los administradores
profesionales, y especialmente los situados en niveles
superiores, desempeñan papeles de enorme importancia en los
límites de la organización, entre los profesionales internos y las
partes interesadas de fuera ( gobiernos, asociaciones de
clientes, etc.).
El profesional llega a depender del administrador efectivo, el
cual se encuentra ante un dilema fundamental. A menudo
rechaza la administración, deseoso de que le dejen a solas para
practicar su profesión, pero esa libertad solo se obtiene
pagando el precio del esfuerzo administrativo, ya que dispondrá
de menos tiempo para dedicarse a su profesión, o dejarlo en
manos de los administradores, lo que le obligara a ceder parte
152
de su poder decisor. De lo cual deducimos que el poder fluye de
estas estructuras hacia los profesionales dispuestos a
desempeñar un trabajo administrativo en vez de profesional.
Pero ese poder, cabe señalar, no es el de laissez-faire: el
administrador profesional sólo conserva su poder mientras los
profesionales sigan opinando que sirve efectivamente a sus
intereses. Los directivos de la burocracia profesional serán tal
vez los más débiles de las cinco configuraciones estructurales,
pero distan de ser impotentes.
En relación a la formulación de estrategias en la burocracia
profesional, la noción de estrategia pierde en gran medida su
sentido en la burocracia profesional, de modo que les limitan en
gran medida las habilidades que han aprendido, por lo que las
asociaciones de instituciones de preparación profesional
situadas fuera de la organización desempeñan un importante
papel en la determinación de las estrategias que utilizarán los
profesionales. Las estrategias de la burocracia profesional
suelen ser las de los profesionales individuales de la
organización, así como las de las asociaciones profesionales
situadas fuera de la misma. Así, ¿cuál es el papel del
administrador profesional en todo este asunto? La
administración no es el fuerte ni el interés del profesional
operativo, de modo que depende del administrador de
dedicación exclusiva para que le ayude a negociar su proyecto
a través del sistema. Por una parte, el administrador tiene
tiempo para preocuparse de estos asuntos (al fin y al cabo, es
este su trabajo, ya que no ejerce la profesión). Por otra, el
administrador conoce a fondo el sistema de comités
administrativos y tiene muchos contactos personales dentro de
los mismos, lo cual es necesario para conseguir que se apruebe
un proyecto. El administrador trata con el sistema a diario; el
empresario profesional promocionará tal vez un nuevo proyecto
en toda su carrera. Por último el administrador reunirá
probablemente más habilidades directivas, de negociación y de
persuasión, y sin ir más lejos.
Pero el poder de administración a la hora de influir en la
estrategia transciende la ayuda a los profesionales, todo buen
directivo ansía cambiar a su manera la organización alterando
153
sus estrategias para hacerla más efectiva. En la burocracia
profesional ello se traduce en un conjunto de estrategias que
desea emprender el propio administrador. En conclusión,
hemos visto de nuevo que, aunque el administrador débil de la
burocracia profesional puede ser poco más que el recadero de
los profesionales, dotado de fuerza y siendo él mismo un
profesional políticamente hábil plenamente consciente del
sistema de poder de su organización, puede desempeñar un
importante papel en el cambio de estrategias.
En la burocracia profesional los trabajadores cualificados –
profesionales- que utilizan procedimientos difíciles de aprender
pero bien definidos dominan el núcleo de operaciones. Ello
implica un entorno a la vez complejo y estable; lo
suficientemente complejo como para precisar los difíciles
procedimientos que solo pueden aprenderse en los extensos
programas de preparación formal, pero también lo
suficientemente estable como para permitir que estas
habilidades queden bien definidas, llegando incluso a
normalizarse. Por tanto, el sistema técnico es un importante
factor de contingencia, al menos por las características que no
presentan dentro de la burocracia profesional: no es ni
sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los
operarios profesionales de esta configuración estructural
requieren una considerable libertad de acción en su trabajo, de
modo que sirven a menudo directa y personalmente a sus
clientes y el sistema técnico no puede así ser excesivamente
regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse.
Tampoco puede sofisticarse el sistema técnico, puesto que ello
obligaría al profesional a entablar una relación de trabajo más
estrecha con sus colegas y más distante con sus clientes,
haciendo que la organización adoptase otra estructura (la forma
adhocratica). De ahí que en la forma pura de la burocracia
profesional la tecnología de la organización-su base de
conocimientos- es sofisticada a diferencia del conjunto de
instrumentos que utiliza para aplicar dicha base de
conocimientos, que no lo es.
En conclusión, aunque en la burocracia profesional estén las
características de democracia y autonomía, tiene los principales
154
problemas de la burocracia maquinal, puesto que no existe
prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni
forma alguna de corregir las deficiencias que los propios
profesionales decidan pasar por alto. Y lo que suelen pasar por
alto son los importantes problemas de coordinación, libertad de
acción e innovación que surgen en dichas estructuras. La
burocracia profesional solo puede coordinarse efectivamente
mediante la normalización de las habilidades. La supervisión
directa y la adaptación mutua quedan descartadas como
violaciones directas de la autonomía profesional, en el primer
caso por parte de los administradores, y en el segundo por
parte de los colegas. Y la normalización de los procesos de
trabajo y de los outputs no resulta efectiva para un trabajo tan
complejo, con outputs de difícil definición. Pero la normalización
de las habilidades es como máximo un mecanismo de
coordinación poco estricto, incapaz de hacer frente a las
múltiples necesidades que surgen en una burocracia
profesional.
Quizá sean más graves los problemas de coordinación entre los
mismos profesionales. A diferencia de las burocracias
maquinales, las burocracias profesionales no son entidades
integradas, sino colecciones de individuos que se reúnen para
aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes, pero que
por lo demás prefieren que se los deje en paz. Mientras el
proceso de encasillamiento funcione efectivamente, no se los
molesta; pero este proceso nunca puede ser capaz de evitar
que las contingencias logren introducirse en las ranuras que
existen entre los programas normativos. En realidad, el proceso
de encasillamiento resulta ser fuente de muchísimos conflictos
en la burocracia profesional. Son numerosas las luchas políticas
que surgen a raíz de la continua revalorización de
contingencias,
imperfectamente
concebidas,
formando
programas artificialmente diferenciados.
La suposición subyacente en el diseño de la burocracia
profesional es que el proceso de encasillamiento retiene toda la
incertidumbre en determinados puestos profesionales. Dicha
suposición resulta a menudo falsa, en detrimento del
rendimiento de la organización. Pero incluso cuando funciona
155
surgen problemas, puesto que deja toda la libertad de acción en
mano de profesionales individuales cuyas complejas
habilidades, por normalizadas que estén, requieren el uso de un
juicio considerable. Puede que ello sea adecuado para los
profesionales
competentes
y
concienzudos,
pero,
desafortunadamente, no todos lo son, y la estructura de la
burocracia profesional no puede hacer frente fácilmente a los
profesionales incompetentes o inconscientes. Los profesionales
inconscientes, los que se niegan a actualizar sus habilidades
una vez conseguido el título, que se preocupan mas por sus
ingresos que por los clientes, o que se quedan tan fascinados
por sus habilidades, que olvidan las necesidades reales de
aquellos. La libertad de acción no solo permite que algunos
profesionales hagan caso omiso de sus clientes, también
estimula a muchos para que se desentiendan de les
necesidades de la organización.
8.4.4 La forma divisional
La estructura divisional está basada en la agrupación que toma
como referencia el conjunto de productos, de clientes, de
programas, de mercados... Se trata de una configuración
estructurada en forma de unidades autónomas o divisiones y una
dirección central, cuya responsabilidad fundamental es la de
asignar eficientemente los recursos, la de definir las estrategias a
segir y efectuar el control de la gestión. Por tanto, la forma
divisional es, más que una organización, una serie de entidades
semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa
central. La forma divisional se utiliza normalmente en el sector
privado de la economía industrializada. La forma divisional difiere
del resto de estructuras en el hecho que se trata de una estructura
superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una
estructura propia.
Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende, a las
que se concede acto seguido control sobre las funciones
operativas precisas para servir a los mismos. Cada división se
ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería,
fabricación y marketing. Así, de este modo, la dispersión y
156
duplicación de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas
puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de
coordinarse con las demás.
Esta disposición estructural conduce naturalmente a una acusada
descentralización de la sede central: a cada división se le delega el
poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus
propias operaciones. Si la sede central delegara todo su poder a
los directivos de división, dejaría de existir y cada división se
convertiría en una organización autónoma e independiente. Así
pues, tiene que haber algún tipo de control o de coordinación entre
la sede central y sus divisiones. Surge así uno de los grandes
dilemas de la forma divisional: cómo puede ejercer un control la
sede central permitiendo a la vez suficiente autonomía a cada
división para que pueda gestionar sus propias operaciones. Una
de las soluciones más adoptadas en este tipo de estructuras
organizacionales es el sistema de control de rendimiento. La sede
central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi
completa para tomar sus propias decisiones, controlando después
el resultado de las mismas. Los indicadores que utiliza la sede
central para ejercer dicho control monitor (a posteriori) son en
términos cuantitativos concretos, o en medidas de negocio,
crecimiento de volumen de ventas y rentabilidad.
El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la
normalización de los outputs, y el parámetro de diseño central, el
sistema de control de rendimientos. La forma divisional depende
para su éxito de la competencia de los directivos divisionales, en
los cuales se delega gran parte del poder de decisión. Los
responsables de las divisiones ven en su trabajo la posibilidad de
desarrollar sus aptitudes, de este manera pueden realizar sus
tareas con una mayor motivación y ganas de superación. Se
convierten en verdaderos directores generales responsables de
tomar decisiones por su cuenta. Los directivos de división regresan
periódicamente a la sede central para recibir un adoctrinamiento,
asisten a conferencias y reuniones con los administradores
centrales, y son trasladados a menudo de una división a otra a fin
de desarrollar una visión más amplia de la organización. Aparece
aquí el concepto de polivalencia, asimismo los directores de la
157
sede central tienen que disponer de un cierto conocimiento de las
operaciones de las distintas divisiones, para saber en que
momento tendrán que intervenir para solucionar los distintos
problemas que pueden ir surgiendo.
La forma divisional produce sus mejores resultados con
estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso
obliga a las mismas a que adopten dicha forma,
independientemente de cuales sean sus tendencias naturales. La
explicación de este fenómeno se basa en la normalización de los
outputs:
·
Cada división tiene que tratarse como un solo sistema
integrado con un solo conjunto consistente en objetivos.
· Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen
que prestarse a medidas cuantitativas de control de
rendimiento. El directivo de división, en quien delega el poder
la sede central, ha de ser capaz de imponer las medidas en su
división, tiene que poder tratarla como un sistema regulado de
forma descendente.
Las estructuras descentralizadas se caracterizan, a diferencia
de las estructuras simples, en el hecho de que el poder se
concentra en diferentes lugares y no en un solo sitio. Por otra
parte, existe otra alternativa más lógica que la forma divisional:
la fragmentación completa de la organización. En realidad, la
forma divisional no surge a partir de la descentralización de una
burocracia maquinal que funciona en muchos mercados, sino
en la centralización de un conjunto de organizaciones
independientes que funcionan en mercados distintos.
Existe una clara división de trabajo entre la sede central y las
divisiones. La comunicación entre ambas está restringida y suele
ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisión
de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados
correspondientes hacia la sede central. Ésta se complementa
mediante los intercambios personales entre directivos de ambos
niveles, pero estos también están cuidadosamente limitados. De
haber demasiados conocimientos detallados en la sede central,
puede fomentarse la intromisión en las decisiones de las
158
divisiones, lo cual resulta contraproducente para la función misma
de la descentralización, es decir, para la autonomía de las
divisiones. Las divisiones disponen del poder preciso para
gestionar sus propias unidades, controlando a los operarios y
determinando las estrategias para los mercados de los cuales se
ocupan. Los jefes se convierten en directivos que desempeñan
todos los roles directivos normales, con una especial importancia
los de portavoz y de negociador al representar a sus divisiones de
cara a la sede central y conseguir de esta tanto capital como les
sea posible.
Nos podríamos preguntar, entonces, ¿cuál es el poder que
conserva la sede central? Fundamentalmente hay que destacar la
determinación de objetivos corporativos, la planificación
estratégica, la determinación de políticas básicas, las finanzas, los
sistemas de contabilidad, la investigación básica, la consumación
de fusiones y compras, la aprobación de gastos de capital por
encima de determinados limites, la determinación de salarios
ejecutivos y extras por encima de ciertos niveles y la selección de
individuos para puestos hasta cierto nivel de la organización.
Asimismo, se encarga de la formación de la estrategia general de
producto/mercado de la organización, esto es decide en qué
mercados actuar. La sede central estable, compra, vende y cierra
divisiones a fin de cambiar su combinación de productos y
mercados.
La sede central asigna los recursos financieros globales y gestiona
dichos recursos (extrae los fondos excesivos de las divisiones que
no los necesitan, o reúne los fondos necesarios en los mercados
de capital cuando es necesario). En general, la valoración de los
proyectos divisionales de capital por parte de la sede central suele
ser de naturaleza puramente económica (les preocupa únicamente
las cuestiones de riesgo y de la disponibilidad de fondos, pero no
las de estrategia producto/mercado). Diseña el sistema de control
de rendimiento: deciden cuáles serán las medidas de rendimiento
y los plazos de presentación de informes, establecen formatos
para planes y presupuestos. Ponen a continuación en
funcionamiento el sistema, fijando objetivos para cada plazo de
presentación de informes, tal vez junto con los directivos de las
divisiones y repasando los resultados. Sustituye y nombra a los
159
directivos de las divisiones. Se trata de un poder importante en la
forma divisional, dado que la estructura impide la interferencia
directa de los directivos de la sede central en los asuntos de las
operaciones en las divisiones; no obstante pueden determinar
quien llevará las divisiones. Un grado considerable del éxito de la
forma divisional depende de la selección de las personas más
indicadas, directores generales con la confianza y capacidad
necesarias
para
gestionar
efectivamente
operaciones
semiautónomas.
Efectúa un control monitor del comportamiento divisional a nivel
personal: los directivos de la sede central visitan las divisiones de
vez en cuando par estar en contacto, tanto para llegar a
conocerlas suficientemente como para prever los problemas. Así
pueden valorar las solicitudes divisionales de grandes inversiones
de capital, y conocen asimismo a las personas en las divisiones a
la hora de realizar sustituciones. Proporciona servicios de apoyo
comunes a las divisiones.
Un factor de contingencia primordial que encamina a la
organización hacia la forma divisional es la diversidad de
mercados. La organización que dispone de mercados
diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente
a cada uno de ellos, lo que le permite gestionar el portafolio
estratégico desde un punto central, otorgándole a cada
componente del mismo la atención exclusiva de una unidad. La
divisionalización estimula una mayor diversificación. La facilidad
con que la sede central puede añadir una nueva división a esta
estructura le estimula a hacerlo; por otra parte, la divisionalización
genera un flujo continuo de directores generales que buscan más
divisiones de mayor envergadura para gestionar. Los mercados
físicamente dispersos crean problemas; como por ejemplo, de
comunicación que le dan a la organización un motivo para
establecer divisiones geográficas que traten con cada zona.
Por otra parte, la divisionalización resulta a menudo incompleta
debido a que no existe una diversificación de productos y servicios.
Al ofrecer productos y servicios idénticos en cada región o a cada
grupo de clientes, la sede central tiende a centralizar gran parte de
las decisiones, concentrando muchos servicios de apoyo a fin de
160
asegurar normas de funcionamiento comunes para todas las
divisiones. Esta centralización y concentración de determinadas
funciones reduce severamente la autonomía divisional. La
divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la
organización puede ser eficientemente separado formando
segmentos, uno para cada división. Cuando se diversifican las
líneas de productos y no las regiones geográficas, la separación
del sistema técnico suele producirse de forma natural,
independientemente de cuales sean sus economías de escala. Las
organizaciones que tienen que dedicar enormes recursos de
capital a sistemas técnicos de costes fijos sumamente elevados
(productores de aluminios y de acero) no suelen diversificar en
principio sus líneas de productos de modo que no se
divisionalizan.
La dimensión del entorno que define la forma divisional es
básicamente la diversidad del mercado, concretamente la
diversidad del producto. La forma divisional es idónea para los
entornos que no son muy complejos ni muy dinámicos, que son de
hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias
maquinales. Cuando una organización intenta imponer la
divisionalización en las unidades que funcionan en entornos de
otro tipo, en los que no puede medirse los outputs mediante
controles de rendimiento, suele producirse una estructura híbrida.
La competencia es otra variable que se ha sugerido como
determinante del entorno en la forma divisional. De hecho las
empresas que funcionaban con cárteles y otros acuerdos similares
solían mantener sus estructuras funcionales mucho tiempo
después de que se hubieran diversificado.
Siguiendo con las variables que pueden ayudar a la organización
divisional, están la antigüedad y tamaño de la organización. El
hecho es que cuando las organizaciones empiezan a volverse
grandes, se prestan más a la diversificación y a una posterior
divisionalización. Un motivo es la protección: las grandes
empresas de fabricación suelen estar organizadas en forma de
burocracia maquinal, estructuras que intentan evitar los riesgos. La
diversificación los dispersa. Además cuanto mayor se vuelve una
empresa con relación a sus competidores, más llega a dominar su
161
mercado tradicional. Acaba agotando sus posibilidades de
expansión, por lo que tiene que encontrar otras oportunidades de
crecimiento en otros ámbitos. Así pues, se diversifica, teniendo
luego que divisionalizarse. Existe de hecho una importante relación
entre el tamaño y la divisionalización, y que la diversificación es la
variable intermedia. En realidad, son muchas las corporaciones
que han crecido y se han diversificado tanto que no les basta la
forma divisional tal cual, por lo que recurren a una variante que
denominados la forma divisional múltiple, con divisiones
superpuestas. Al igual que el tamaño, la edad está relacionada con
la forma divisional . No obstante, la forma divisional no tiene por
qué sustituir a otras configuraciones estructurales en una fase
avanzada de su desarrollo; incluso hay algunas organizaciones
que ya se fundan con dicha estructura. Se divisionalizan desde
fuera, se aglomeran en vez de diversificarse.
También hay que tener en cuenta la variable poder que explica la
tendencia a la federación de las empresas: las organizaciones
pequeñas tienen que unirse para ponerse a la altura del poder de
las grandes, y los gobiernos o propietarios utilizan su poder para
obligar a participar a los socios de opinión contraria. A medida que
el gobierno crece, se ve obligado cada vez más a recurrir a una
especie de forma divisional. Es decir, que los administradores
centrales, incapaces de controlar directamente todas las agencias
y departamentos (divisionales), se conforman concediéndoles a
sus directivos una considerable autonomía, e intentan luego
controlar su rendimiento.
Respecto a las etapas en la transición hacia la forma divisional,
cabe destacar los sigueintes rasgos:
- La forma integrada: sus actividades de producción forman una
cadena integrada e ininterrumpida. Solo se vende el producto final
a los clientes. Las estrechas interdependencias entre las distintas
actividades imposibilitan el uso de la forma divisional para las
corporaciones de este tipo, de modo que se organizan a modo de
burocracias maquinales funcionales (o adhocracias si les rodean
entornos complejos y dinámicos). Normalmente producen una sola
línea de productos, o al menos domina una de ellas. Las grandes
empresas que utilizan esta estructura también parecen estar
162
integradas en el sentido vertical y ser intensivas en capital. Las
unidades responsables de las distintas fases de la cadena de
producción se denominan a veces “ divisiones “, y a veces
producen productos parecidos a las auténticas divisiones de otras
corporaciones. A estas unidades no les queda más remedio que
comprar o vender a sus unidades hermanas de la misma
corporación, por lo que carecen de la autonomía de una auténtica
división.
- La forma de los subproductos: cuando la empresa integrada
busca mercados más amplios puede optar por diversificar sus
líneas de productos finales y adoptar una estructura divisional
pura. Otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a
comercializar sus productos intermedios en el mercado, lo que
introduce pequeñas interrupciones en la cadena de procesos
creando la necesidad de una medida de divisionalización de su
estructura, que puede denominarse la forma de los subproductos.
Cada eslabón de la cadena de procesos puede ahora recibir cierta
autonomía a fin de comercializar sus subproductos, aunque se
entiende que la mayoría de sus outputs pasaran directamente al
siguiente eslabón de la cadena. Un gran número de las
organizaciones de esta categoría están integradas en la dimensión
vertical y basan sus operaciones en un solo material básico, como
puedan ser la madera, el petróleo, o el aluminio, material que
procesan formando una variedad de productos finales de
consumo. Dado que, en la forma de los subproductos, la cadena
de procesos permanece más o menos intacta, la sede central
conserva un control considerable sobre la formulación de
estratégicas así como sobre algunos aspectos de las operaciones.
- La forma de los productos relacionados: algunas corporaciones
continúan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo
con la descomposición de sus cadenas de procesos hasta que lo
que venden las divisiones en el mercado se vuelve más importante
que lo que se suministran entre sí. La organización adopta
entonces la forma de los productos relacionados. Por ejemplo: una
empresa que fabrica lavadoras puede establecer una división de
producción de motores. A la larga, la división de motores puede
alcanzar tanto éxito que la división de lavadoras ya no sea el
principal cliente al que abastece. Se precisa entonces una forma
163
más seria de divisionalización, a fin de reflejar la mayor
interdependencia entre distintas divisiones.
- La forma conglomerada: a medida que la empresa de productos
relacionados se expansionan en nuevos mercados o adquiere
otras empresas, teniendo más o menos en cuenta un tema
estratégico central, la organización va adoptando la forma
conglomerada con una forma divisional pura. Cada división atiende
a sus propios mercados, ofreciendo líneas de productos no
relacionados con las de las demás divisiones. En el conglomerado
no existen importantes interdependencias entre las divisiones, a
excepción de los recursos mancomunados, por lo cual el sistema
de planificación y control de la sede central se convierte en un
mero vehículo de regulación del rendimiento, concretamente el
rendimiento económico. Las conglomeradas desempeñan menos
actividades en la sede central, concentrándose en el control
financiero, la planificación a largo plazo, la asesoría jurídica y las
relaciones laborales. Las empresas integradas presentan todas
estas funciones además de la investigación y desarrollo, la
planificación central y el calendario de outputs, así como compras
centralizadas.
Muchos autores coinciden en el hecho de que la forma divisional
es la más vulnerable de las configuraciones estructurales, sin
embargo, la forma divisional ofrece ventajas sobre la estructura
funcional con operaciones integradas, como por ejemplo, fomenta
la asignación eficiente del capital, abre el camino a oportunidades
de gestión de negocios individuales, dispersa los riesgos, además
de que la forma divisional reacciona estratégicamente.
8.4.5 La forma adhocrática. la misionera y la del tipo político
Mintzberg (1993) indica que la adhocracia es la forma de
organización de nuestra era ya que es la idónea para adaptarse
rápidamente a entornos complejos y dinámicos. La adhocracia es
un modelo de organización flexible con unos sistemas de
comunicación no fríos y donde se constituyen equipos de expertos
para desarrollar los proyectos de innovación. Concretamente este
autor señala que la innovación sofisticada precisa la quinta
164
configuración estructural, sumamente distinta, capaz de combinar
expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de
proyectos ad hoc que funcione sin impedimentos. La adhocracia es
la estructura más compleja; pero, por otro lado, al ser la más
reciente es también la que menos conocemos.
La adhocracia es una estructura sumamente orgánica con una
escasa formalización del comportamiento; una elevada
especialización horizontal del puesto basada en una preparación
formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades
funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero
desplegándose en pequeños equipos de proyectos formados a
base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de
dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y
entre estos equipos; y una descentralización selectiva
constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y
expertos staff y de operaciones.
Innovar significa romper con las pautas establecidas. Así pues, la
organización innovadora no puede contar con ninguna forma de
normalización para su coordinación. La estructura de la adhocracia
tiene que ser flexible, autorrenovadora y orgánica. Es la
configuración estructural que menos respeta los principios clásicos
de gestión, especialmente la unidad de mando. La información y
los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia
donde sean necesarios para incitar la innovación. La adhocracia
tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales
cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo
en programas de preparación. La adhocracia tiene que transgredir
los límites de la especialización y la diferenciación convencionales.
Los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en
equipos multidisciplinares, cada uno de los cuales se forma
alrededor de un proyecto de innovación determinado. En este
sentido la mayoría de directivos no dan ordenes mediante la
supervisión directa, recurriendo a los roles de líder y de asignador
de recursos. Desempeñan más bien los roles de enlace y
negociador, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos
equipos, así como entre estos y las unidades funcionales. El poder
de decisión está distribuido entre directivos y no directivos en
todos los niveles de jerarquía, según la naturaleza de las distintas
165
decisiones que haya que tomar. No hay nadie que monopolice el
poder a fin de innovar.
Cabe distinguir entre dos tipos de adhocracia:
·
La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y
soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
equipos multidisciplinares de expertos trabajan a menudo con
contratos, como en la empresa de equipos de consultores, la
agencia de publicidad, o el fabricante de prototipos de ingeniería.
Está selectivamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical
como horizontal. El poder de toma de decisiones está ampliamente
distribuido en todos los niveles jerárquicos. Al encontrarse ante un
problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo
creativo para dar con una solución novedosa. Un factor central en
este tipo de adhocracia es que sus trabajos administrativos y de
operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo.
·
La adhocracia administrativa: se aventura en proyectos para
servirse a sí misma. En marcada contraposición a la adhocracia
operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre
su núcleo de operaciones y su componente administrativo. El
núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo;
contratando, de hecho, a otras organizaciones. Ello deja libre a la
organización, permitiéndole concentrarse en el trabajo de
desarrollo. El proceso de determinación de estrategias es más
ordenado que en la adhocracia operativa. En gran medida debido
a que suele concentrar su atención en menos proyectos en los que
participan más personas con relaciones interdependientes.
De estos dos tipos de adhocracia podemos extraer la conclusión
de que, en ambos, la relación entre el núcleo de operaciones y el
componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en
cualquier otra configuración estructural. En la administrativa el
núcleo de operaciones esta truncado convirtiéndose en una parte
relativamente poco importante de la organización; en la adhocracia
operativa, ambas partes se confunden, formando una sola entidad.
En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de línea
que ejerzan una estrecha supervisón directa de los operarios; de
hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los
166
equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de
conseguir la coordinación entre los mismos.
El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia. Es
la parte central de la adhocracia administrativa, dado que es en
dicho staff donde se hallan la mayoría de expertos. No obstante
gran parte del staff de apoyo no se diferencia de las demás partes
de la organización. El componente administrativo de la adhocracia
deviene una masa orgánica de directivos de línea y expertos staff
que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante de
proyectos ad hoc.
En la adhocracia las estrategias evolucionan a medida que se van
tomando decisiones concretas dentro y acerca de cada proyecto.
La formación de la estrategia dependerá de los proyectos que van
surgiendo. Así pues, su estrategia nunca acaba de estabilizarse,
sino que va cambiando continuamente a medida que van
cambiando los proyectos. Se rechaza todo aquello que impida la
flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente frente
su entorno incierto. La estrategia de la adhocracia operativa
evoluciona constantemente mientras se van tomando cientos de
decisiones de este tipo en modos sumamente complicados; cada
proyecto deja su huella en las estrategias. Es en el proceso de
determinación de estas donde vemos con máxima claridad las
complejas combinaciones de todas las decisiones de la adhocracia
(operativas, administrativas y estratégicas). Todos los que
participan (directivos superiores y medios, especialistas del staff y
operarios combinados, formando distintos equipos de trabajo y
comités permanentes) influyen en la estrategia que se forma.
En la planificación de acciones uno de los mayores problemas con
los que nos encontramos es que, aunque el objetivo o el fin de la
organización estén claramente definidos, no lo están los medios
para llegar hasta él, y por lo tanto, tiene que irse desarrollando de
camino hacia el objetivo, cometiendo errores y corrigiéndose sobre
la marcha. Por ello, cuando aparecen problemas y conflictos en los
grupos, en la toma de decisiones, la labor de los altos directivos no
será la de reprimir la agresividad, sino en encauzarla hacia fines
productivos. De ahí, que al desempeñar los roles de líder y de
gestor de anomalías, el director general de la adhocracia tenga
167
que disponer de un perfecto dominio de las relaciones humanas,
mostrándose capaz de recurrir a la persuasión, a la negociación, a
la coalición, a la reputación, a la conformidad o a lo que fuere
necesario a fin de reunir a los expertos individualistas de los
equipos multidisciplinares de funcionamiento eficaz. Pero tal vez el
rol más importante sea el enlace con el entorno externo. Ello
implica el desarrollo de contactos de enlace con posibles clientes y
la subsiguiente negociación de contratos.
Sintéticamente podemos
adhocracia las siguientes:
señalar
como
condiciones
de
la
- La adhocracia está claramente situada en un entorno a la vez
dinámico y complejo. La adhocracia es la única organización que
es a la vez orgánica y está relativamente descentralizada. Las
disparidades en el entorno de una organización estimulan su
descentralización selectiva hacia las distintas constelaciones de
trabajo. La organización tiene que crear distintas constelaciones de
trabajo para hacer frente a los distintos aspectos de su entorno e
integrar acto seguido todos sus esfuerzos..
- La juventud como condición de la adhocracia: resulta muy difícil
mantener durante mucho tiempo una estructura completamente
adhocrática. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la
adhocracia hacia una burocratización a medida que va pasando el
tiempo. La forma adhocrática suele estar relacionada con la
juventud, con las primeras etapas de desarrollo de las estructuras
organizativas. Aunque algunas adhocracias operativas sobreviven
poco tiempo porque fracasan, las hay también que duran poco
precisamente porque tienen éxito. Este éxito, así como el
transcurso del tiempo, provoca una metamorfosis en la adhocracia
operativa conduciéndola hacia condiciones más estables y una
estructura más burocrática. Con el tiempo la organización con éxito
gana renombre por su actividad más lograda. Ello le estimula a
repetir determinados proyectos, presentando una mayor atención a
determinadas contingencias y programas, lo que suele sentarle
muy bien a los empleados, quienes, también cada vez mayores, se
muestran receptivos a una mayor estabilidad de trabajo. Las
adhocracias administrativas suelen ser más duraderas, aunque
también acusar las presiones hacia la burocratización a medida
168
que pasan los años. El resultado es que muchas dejan de innovar,
o innovar en formas esteorotipadas, tiende más a una estructura
burocrática maquinal. Pero a diferencia de la operativa, la
adhocracia administrativa no suele poder cambiar de estructura y
permanecer en el mismo sector.
- El sistema técnico constituye otra condición importante en
determinados casos de esta configuración. Las adhocracias
operativas, al igual que las burocracias profesionales, suelen
presentar sistemas técnicos sencillos y no reguladores, mientras
que sucede a menudo todo lo contrario en el caso de las
adhocracias administrativas. Muchas organizaciones recurren a la
adhocracia administrativa porque disponen de sistemas técnicos
sofisticados y tal vez incluso automatizados.
- Resulta evidente que la moda constituye una condición de la
adhocracia. Cada característica de la adhocracia está muy en
boga en la actualidad: la importancia de la experiencia, la
estructura orgánica, los equipos de trabajo y de proyectos, la
descentralización sin concentración del poder, la estructura
matricial, los sistemas técnicos sofisticados y automatizados, la
corta edad, los entornos complejos y dinámicos. En consecuencia,
si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las
estructuras del pasado, y la burocracia profesional y la forma
divisional son las del presente, resulta evidente que la adhocracia
es la estructura del futuro. Es la estructura de una población cada
vez más preparada y especializada, aunque sometida al constante
fenómeno del planteamiento de sistemas, de concebir al mundo
como un todo integrado en lugar de cómo una colección de partes
apenas acopladas.
Mintzberg (1998)
señala la existencia de otras dos
configuraciones: la misionera y la de tipo político. La organización
misionera hace referencia a la organización que está dominada por
su ideología y que anima a sus miembros a aunar esfuerzos, por lo
que existe una escasa división del trabajo y un menor número de
formas de distinción (entre el ápice estratégico y el resto de la
organización, entre el personal de plantilla y el de línea, entre la
administración y las operaciones, etc.).
169
Lo que permite la coordinación de esta configuración es la
estandarización de las normas, el hecho de que todos sus
miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave
para conseguir esto es la socialización, ejercida a través del
adoctrinamiento. El producto de un adoctrinamiento eficaz puede
ser la libertad posterior de toma de decisiones y la
descentralización de la organización. Este tipo de organización
formaliza muy poco su comportamiento como tal y hace uso
mínimo de los sistemas de planificación y control. Como resultado
apenas existe tecnoestructura. Asimismo, no se emplea la
formación profesional externa ya que esto obligaría a la
organización a ceder parte del control a agentes externos.
Las organizaciones misioneras no suelen ser organizaciones
jóvenes ya que se necesita tiempo para llegar a institucionalizar un
conjunto de creencias en ideología. Ni el entorno ni el sistema
técnico de la organización misionera puede ser muy complejo ya
que haría necesario el uso de especialistas muy cualificados que
mantendrían cierto poder y condición social respecto a los demás
y, por tanto, haría que la estructura se diferenciase. Este tipo de
organizaciones apenas existe normalmente, como en el caso de
las órdenes religiosas o en las primitivas cooperativas agrícolas.
La organización de tipo político se caracteriza precisamente por lo
que le falta. Es un tipo de organización en la que ninguna de sus
partes domina y no existe una forma de coordinación dominante, ni
una forma estable de centralización o descentralización. Su
comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus parte a
separarse. Las organizaciones de tipo político pueden adquirir
formas temporales y otras más permanentes, dependiendo de las
correlaciones de fuerza entre diferentes fuerzas internas. Las
organizaciones temporales reflejan transiciones difíciles en su
estrategia o en su estructura que provocan conflictos. Las
permanentes son el resultado a motivos como que la organización
haya de hacer frente a fuerzas internas en competencia (por
ejemplo, entre dos departamentos fuertes), o a problemas de
corrupción política, etc. En definitiva, este tipo de organización
parece estar más representada por las fuerzas de la cultura y el
conflicto que existen en todas las organizaciones.
170
8.4.6 Nuevas formas organizativas
Si el modelo adhocrático es la forma de organización de nuestra
era para Mintzberg, en la literatura se formulan modelos
organizativos similares a la adhocrática, y que se caracterizan por
ser organizaciones en red. Así, organizaciones como el modelo de
Handy y la organización virtual acaban configurando modelos en
red, también denominados en estrella o starbust, en anillo o
circulares por los diseños gráficos que tienen. El modelo en red
representa la máxima fragmentación de la empresa mediante la
segregación de actividades y es el resultado de una combinación
de distintas clases de relación contractual, pudiéndose distinguir
distintas clases de redes, como las siguientes7:
a) Redes internas. Parecidas a las empresas tradicionales en las
que las distintas unidades de la empresa funcionan de forma
bastante autónoma y sin demasiados recursos externos.
b) Redes estables. Empresas vinculadas entre sí alrededor de
una empresa núcleo que proporciona a otras empresas una buena
parte de sus inputs y outputs, reservando para sí su principal
competencia (la actividad en la que destaca, es más eficiente y le
da mayor valor añadido).
c) Redes dinámicas. En las que la empresa núcleo se convierte
en broker, funcionando como un especialista en relaciones, un
gerente institucional de redes entre una multitud de compañías que
intercambian actividades especializadas. Las características de
estas estructuras reticulares dinámicas son: a) desagregación
vertical: actividades que antes se realizaban dentro de la
organización ahora se realizan fuera, en organizaciones
independientes; b) intermediarios: los grupos de empresas se
ponen de acuerdo a través de intermediarios; c) mecanismos de
mercado: las funciones principales son llevadas a cabo
conjuntamente; d) sistemas de información de última generación.
El beneficio principal de la participación de una empresa en una
red es que puede concentrarse en su competencia distintiva
particular, sin olvidar que la tecnología de la información es la
7
Miles y Snow (1992).
171
herramienta indispensable para la puesta en práctica de una
organización en red. De hecho, la organización en red es el
resultado, por una parte, de la descentralización interna de las
grandes empresas, que adoptaron estructuras de cooperación y
competencias horizontales y ligeras; por otra, es el resultado de la
cooperación entre pequeñas y medianas empresas que unen sus
recursos para llegar a mercados más amplios; en tercer lugar, la
conexión entre las pequeñas
y medianas empresas y los
componentes diversificados de las grandes empresas; finalmente
las alianzas estratégicas entre grandes empresas y redes
auxiliares.
Handy (1985) propone la consideración del modelo federal y la
organización en trébol. El modelo federal de Handy se basa en que
la autonomía es fuente de energía, se trata más que de una
estructura política de una forma de vida. Los principios del
federalismo, según este autor, son los siguientes: 1) la
subsidiariedad que sitúa el poder en los niveles jerárquicos más
bajos de la empresa; 2) la interdependencia que hace que el poder
se extienda, evitando el riesgo de burocracia central; 3) el
federalismo necesita una ley y un lenguaje comunes, esto es una
manera uniforme de hacer negocios; 4) la separación de poderes
que hace que la gestión se realice desde unidades pequeñas.
Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran que la representación
más clara del modelo federal se encuentra en los denominados
keiretsu japonés y en el chaebol coreano. El primero está
compuesto por grandes familias o grupos de organizaciones
independientes, cuyo origen son los entramados familiares
(zaibatsu) anteriores a la Segunda Guerra Mundial y que fueron
abolidos por la administración norteamericana. En los keiretsu las
firmas trabajan conjuntamente de manera cooperativa para
asegurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas. Se
concretan, así, redes de participación cruzada, de alianzas
estratégicas y relaciones contractuales a largo plazo, con un
reconocimiento mutuo de intereses, basados en el intercambio de
pequeñas participaciones accionariales y de consejeros mutuos
entre las empresas con relaciones operativas, reuniones
periódicas para el intercambio de información, un alto nivel de
autofinanciación intragrupo, alto nivel de transacciones
172
comerciales de bienes y servicios dentro del grupo y promoción de
nuevas filiales conjuntas de varias empresas para el reparto de
riesgos, inversiones y tecnología. Los chaebol coreanos son
agrupaciones familiares de negocios con la cooperación y apoyo
del gobierno. Estas redes se caracterizan por un control y gestión
familiar, liderazgo paternalista, planificación y control centralizados,
orientación emprendedora, estrechos vínculos con el gobierno y
con las instituciones formativas.
Handy (1985) propone, también, la “organización en Trébol” para
significar la adecuación de las organizaciones a situaciones de
dinamismo, complejidad e incertidumbre. El modelo propuesto por
Handy consta de una imagen de la organización como un trébol en
el que en la primera hoja se encontraría el núcleo de los
trabajadores permanentes, núcleo lo más reducido posible y en
donde encontramos tanto a los directivos y a los trabajadores fijos
de la empresa; la segunda hoja vendría representada por la
subcontratación, es decir actividades que no conviene o no se
puede realizar debido a que es difícil rentabilizarlas; la tercera hoja
contiene la fuerza de trabajo flexible. Pero Handy añade una
posible cuarta hoja al trébol, compuesta por el autoservicio, es
decir el traslado del trabajo al cliente (por ejemplo, utilizando los
cajeros automáticos, sirviéndose uno mismo la gasolina, etc.).
Para este autor, las características del modelo de organización en
trébol serían las siguientes:
Características de la organización en forma de trébol
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de resultados
junto a las habilidades.
Estructura:
Descentralización y especialización.
El diseño organizativo dependerá de cada parte.
Numerosos mecanismos de enlace y sistemas de
coordinación.
Parte fundamental de la organización: El núcleo de trabajadores
permanentes.
Contexto: Entornos dinámicos, complejos y competitivos.
173
Rasgos:
Sistema técnico sofisticado.
Poder múltiple.
Profesionalización y colaboración.
Flexible.
Inconvenientes:
Difícil de coordinar.
Problemas de control.
Problemas de identificación con la organización.
Fuente: Handy (1985).
La organización virtual8, como una organización abierta, flexible,
ligera o estilizada, es un modelo evolucionado de la estructura en
trébol de Handy, que pretende potenciar las relaciones
contractuales y la cooperación con otras organizaciones creando
anillos o redes derivadas de la subcontratación y del trabajo
flexible. Al respecto, Davidov y Malone (1992) la definen como una
organización orientada al mercado que se configura como un
conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores,
clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la organización virtual sería
una extensión de las estrategias interorganizativas de control
externo, tema recogido en la literatura como redes o relaciones
interorganizativas. Por otra parte, Fernández Calvo (1994)
distingue tres definiciones de corporación virtual: a) como red
temporal de empresas que tienen un objeto común y que se
relacionan entre sí principalmente mediante tecnologías de la
información y la comunicación; b) como empresas capaces de
poner en el mercado de forma extremadamente rápida productos y
servicios que satisfacen necesidades de los consumidores, y c)
como empresas que para conseguir sus objetivos utilizan la
subcontratación en todo el mundo, emplean el teletrabajo,
contando con un pequeño núcleo de dirección central.
8
Davidov y Malone (1992); Hammer y Champy (1994).
174
Según Travica (1997) existen dos condiciones básicas y
estructurales para que pueda existir la organización virtual: la
dispersión geográfica de las unidades organizativas y la existencia
de un proceso productivo que no puede ser completado sin la
ayuda de las tecnologías de la información y la comunicación. La
organización virtual, según este autor, coincide con la adhocracia
en su volatilidad pero se distingue de ésta en la dispersión espacial
o en las uniones electrónicas. Por consiguiente, para este autor la
organización virtual es un conjunto disperso geográficamente, y
temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades
organizativas (que pueden depender o no de la misma
organización), u organizaciones completas dependientes mediante
uniones electrónicas con el objeto de completar un proceso
productivo. En consecuencia, el modelo de la organización virtual
expresa la necesidad de competir de forma más ágil con la
creación más rápida de recursos y productos que a menudo
necesitan el acceso a un amplio abanico de competencias worldclass. Para Goldman, Nagel y Preiss (1995) las razones de las
empresas para usar el modelo de organización virtual son las
siguientes: 1) compartir infraestructuras, I+D, riesgos y costes; 2)
unir competencias básicas complementarias; 3) reducir el ciclo del
capital circulante a través de la colaboración; 4) incrementar los
equipos; 5) ganar en acceso a mercados y compartir mercados y
fidelizar clientes, y 6) centrarse en la venta de soluciones más que
en la venta de productos.
Las características diferenciales de la empresa virtual9 pueden
resumirse de la siguiente forma:
1. Tecnología. La utilización de la tecnología de la
información y la comunicación, no como hecho puntual,
sino como la base del negocio, posibilita un permanente
flujo de información entre las propias empresas socias y
sus clientes; puede decirse que las tecnologías de la
información y la comunicación tienen aquí una función
de facilitadoras e integradoras de la estructura.
2. Oportunidad. La empresa virtual se constituye para
explotar una oportunidad específica de mercado, lo que
9
Gil Estallo (2001), Cuesta Fernández (1998).
175
conlleva a una optimización permanente de costes ya
que sólo consume recursos que tienen que ver con
dicho objetivo.
3. Excelencia. El conjunto de empresas que constituyen la
empresa virtual sale beneficiado de la aportación
específica de cada empresa ya que la red se forma con
las mejores aportaciones de cada uno de sus
miembros.
4. Confianza. Aspecto fundamental en este tipo de
estructuras ya que se comparte un objetivo común y
donde los miembros son altamente interdependientes.
Se espera que cada miembro de la estructura responda
con las mejores aportaciones sin ningún tipo de
restricciones.
5. Sin limitaciones. Aumento considerable de las
posibilidades de desarrollo como consecuencia de la
cooperación especializada de las empresas, así como
aumento también de la complejidad del sistema en
general.
Los requisitos de funcionamiento de la empresa virtual son: a) la
orientación al cliente, b) una dinámica flexible, c) la búsqueda de la
excelencia, y d) la gestión global. La empresa virtual se orienta al
cliente en el sentido en que todas las acciones que se realizan en
el marco de la cooperación tienen como único objetivo el
cumplimiento de los requisitos de los clientes que, en definitiva,
son los que constituyen las oportunidades de mercado que se
pretenden aprovechar. En este sentido, la empresa virtual es
flexible y dinámica en cuanto que es absolutamente dependiente
de las oportunidades específicas de mercado, disolviéndose
cuando estas desaparecen, para resurgir con los mismos o nuevos
componentes cuando se identifiquen nuevas oportunidades de
negocio. Por otra parte, la cooperación entre los miembros de la
empresa virtual tiene como telón de fondo la excelencia en los
procedimientos, excelencia que exige el cumplimiento de los
requerimientos de los siguientes componentes de la cadena
productiva, que confluyen finalmente en el cumplimiento de los
requerimientos del cliente. Por último, la empresa virtual es una
empresa gestionada globalmente en la que el conjunto de la
estructura gestiona de manera global por parte de una de las
176
empresas, siendo necesario que le resto de las componentes
acepten esta función de liderazgo10.
En el proceso de constitución de las estructuras denominadas
como empresa virtual, cobra especial relevancia la utilización de
Internet como una de las herramientas de las tecnologías de la
información y la comunicación. Herramienta que no se originó en el
mundo empresarial sino que es el fruto de trabajo de instituciones
gubernamentales, grandes Universidades y centros de
investigación, a causa de ser una tecnología demasiado osada, un
proyecto demasiado caro y una iniciativa demasiado arriesgada
como para ser asumida por la empresa privada. Así, Castells
(2001) afirma que Internet se desarrolló en un entorno seguro
gracias a los fondos públicos y a un proyecto de investigación
orientado hacia una misión de interés nacional. El mundo de la
empresa aprovechó posteriormente Internet para obtener
aplicaciones lucrativas de esta innovación.
Podemos resumir en el siguiente cuadro las ventajas que aporta la
utilización de Internet en la gestión de la empresa:
Ventajas de la utilización de Internet en la gestión de a empresa
virtual
Ámbitos
Impacto de la red
Producción.
Fundamentalmente produce reducción de costes
de producción y mejora la eficiencia productiva.
En la actualidad se desarrollan una serie de
procedimientos tecnológicos que van en esta
línea: la organización en redes nacionales o
supranacionales y la gestión de la cadena de
proveedores/distribuidores. En ambos casos se
trata de facilitar las relaciones a lo largo de la
cadena de suministros para poder reducir costes
para todas las empresas de la red.
Producto.
Internet impacta aquí en cuanto al efecto que
tiene sobre la retroalimentación del mercado,
permitiendo conocer más rápidamente los
cambios que se van produciendo en el mismo y,
10
Kimberley (1991), Sidro (1988), Martínez Soler et al (1996).
177
Ventas.
Marketing.
Marketing
social.
178
así, lograr mantener una posición competitiva del
producto. Especialmente útil en esta tarea es la
utilización del marketing on-line que permite
mantener un
contacto continuo con los
consumidores. Por otro lado, con la aplicación de
Internet a la organización interna de la empresa
(Intranet) se gana en la mejora de la calidad del
producto final. La Intranet permite el desarrollo
de entornos cooperativos de trabajo y
mensajería interna a través de sistemas de
gestión del conocimiento y de los workflows, que
combinados con sistemas groupware para los
procesos, permiten reconocer e todo momento
las variables administrativas o de producción
sobre las que actuar para mejorar el resultado
final.
La red impacta aquí como nuevo canal de venta.
Por ejemplo, las tendencias actuales utilizadas
por las empresas son las siguientes: la venta
directa por Internet, los regalos y ofertas por
Internet ligado a la obtención de datos
individuales del potencial cliente, las apuestas
por Internet y la promoción de productos
facilitando el proceso de compra en el
ecosistema físico.
Se utiliza la red para el desarrollo del marketing
individualizado, centrándose en la creación de
relaciones duraderas y estables con los clientes.
Internet permite tener una relación directa con
los clientes a un coste muy bajo y, además,
permite realizar un seguimiento de sus
preferencias y comportamientos respecto a los
productos. El objetivo es lograr la fidelización de
los clientes a través de la retroalimentación que
se genera con la utilización de Internet.
Se utiliza la red para lanzar campañas que
conectan con los intereses de los individuos y de
la sociedad en general. Se ha generado una
nueva técnica de marketing, el marketing de
componentes por Internet, que consiste en hacer
hincapié en los componentes que forman el
producto a vender. En este sentido las
posibilidades de Internet con sus conexiones
(links) son muchas. Se trata de “vender” el
producto no tanto por lo que es en sí mismo sino
por las bondades sociales que produce en la
salud, medio ambiente, respeto a los protocolos
éticos de trabajo, etc.
Fuente: elaboración propia.
Como todas las áreas funcionales en la empresa, la incorporación
de la informática a la gestión de la producción, de los servicios y
de los recursos humanos, ha de contribuir a alcanzar los objetivos
generales de la empresa, definiendo las necesidades de hardware
y de software en función de dichos objetivos. Es una manera de
evitar la fascinación por los instrumentos para situarlos al servicio
del negocio. En este sentido, el software tiene una mayor
importancia que el equipamiento de hardware, ya que lo
verdaderamente relevante es adecuar la programación informática
a las necesidades específicas de la organización. El paso siguiente
está en trascender la antigua necesidad de las empresas de
identificarse con sus productos materiales a favor de los
significados profundos de sus marcas; en este sentido, los
departamentos de marketing que gestionan la identidad de as
marcas han comenzado a considerar que su tarea no sólo no
coincide con la tarea de producción, sino que está en competencia
con ella. En este sentido, los productos se hacen en las fábricas,
pero la marca es lo que compra el cliente e incluye una serie de
rasgos como el estilo de vida y las actitudes; las marcas se han
convertido en los productos primarios de la llamada economía del
conocimiento.
En conclusión, la organización en red se rige por dos principios
fundamentales: el primero, es la concentración en sólo algunas
actividades nucleares (de núcleo), y el segundo es la búsqueda
incesante de redes, subcontratas y/o socios que realicen el resto
de actividades complementarias de la cadena productiva. La
formación de redes hace referencia a la tendencia hacia la
especialización productiva de las empresas en un cierto tipo de
actividades con las que colabora en la red, produciendo, así, una
179
aportación valiosa para el conjunto de la estructura reticular; por
otra parte, la empresa virtual descansa sobre el principio de
temporalidad, poniendo de manifiesto la elevada flexibilidad que
exige este tipo de estructura productiva, esto es las empresas
colaboran y cooperan para explotar diversos tipos de negocio y/o
mercado en alianzas en las que aportan distintivamente sus
capacidades tecnológicas. Esta cooperación en la red es temporal
en la medida en que puede disolverse una vez que se hayan
alcanzado los resultados perseguidos. Desde este punto de vista
se puede considerar que la estructura reticular que da como
resultado la empresa virtual, es una estrategia de las empresas
para ganar escala sin ganar volumen. En la base de esta forma de
afrontar el negocio se encuentra el compartir los costes entre todos
los componentes de la empresa virtual, hecho que posibilita a las
empresas abrir sus posibilidades de mercado sin aumentar
considerablemente los costes que ello les supondría si lo tuvieran
que hacer por ellas mismas.
180