Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990)

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Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990)
Edición en español: Javier Vergara Editor SA, Bs.As., 1991
Resumen realizado del prof. Cr. Francisco de León
Objetivo de este resumen
El libro de Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (en adelante
VCN), editado originalmente en inglés en 1990, contiene 1.020 páginas en la edición en
español repartidas entre un prefacio y cuatro partes.
En el Prefacio y la Primera parte (240 págs.) establece los aspectos más generales
o abstractos de su estudio: la metodología empleada y las principales conclusiones
teóricas respecto a los determinantes de la VCN (cap. 1 a 4).
En la segunda parte, cap.5, “aplica la teoría para explicar la historia de cuatro sectores
representativos” (p.14): el sector alemán de las máquinas de imprimir, el
norteamericano de los equipos para vigilancia intensiva de pacientes, el sector italiano
de los azulejos cerámicos y el japonés de la robótica. En el cap.6 analiza la VCN en el
sector servicios en general.
En la tercera parte (cap. 7 a 10) aplica la teoría a ocho de las diez naciones investigadas:
EEUU, Suiza, Suecia, Alemania, Japón, Italia, Corea y Gran Bretaña (estudió también el
caso de Dinamarca y Singapur pero no los presenta), “facilitando un perfil detallado de
los sectores internacionalmente triunfantes...” (p.14).
Finalmente, en la cuarta parte, “desarrolla algunas de las implicaciones de la teoría para
la estrategia de la compañías y para la política del gobierno” (cap.11. y 12), y expone
cómo puede utilizarse la teoría para identificar algunas líneas de actuación nacional para
cada uno de los ocho países mencionados (cap.13).
Nuestro objetivo es presentar una versión resumida de los capítulos 1 a 4 para
acercar las ideas allí expuestas a los estudiantes de Economía Aplicada o Internal. y
estimularlos a que lean el libro de Porter y utilicen sus enseñanzas, si lo creyeran
conveniente, en futuras investigaciones o en su profesión. Para ello hemos
esquematizado necesariamente su pensamiento y suprimido la mención continua a
ejemplos concretos.
Prefacio
Dejemos que Porter mismo explique sus objetivos:
“Mi propósito ... es contribuir a la comprensión ... de los atributos nacionales que
fomentan las ventajas competitivas (en adelante VC) en determinados sectores, y las
implicaciones para empresas y gobiernos. En el núcleo de mi teoría están los principios
de estrategia competitiva (en adelante EC) en sectores específicos” p.13.
“Mi teoría empieza a partir de competidores y sectores individuales y va aumentando
hasta la economía como un todo. El sector en particular ... es donde se gana o se pierde
la VC. La nación donde radican (dichas ventajas) influye en la capacidad de sus empresas
para triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas en sectores
individuales determina el estado de la economía de una nación y su capacidad para
progresar” p.13.
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Cap. I. Necesidad de un nuevo paradigma
En este capítulo se exponen las ideas al mayor nivel de abstracción, tratando de
determinar de qué depende el progreso de las naciones (el aumento sostenido en su
nivel de vida), el cual se asocia desde el inicio con su éxito internacional.
El éxito internacional de una nación hace referencia a dos aspectos
interrelacionados: el comercio internacional y las inversiones extranjeras directas (IED).
En cualquier caso, “la principal meta económica de una nación es producir un alto
y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad para conseguirlo depende ...
de la productividad con que se empleen los recursos de una nación (trabajo y capital). La
productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
Depende tanto de la calidad y características de los productos (lo que determina los
precios a que pueden venderse) como de la eficiencia con que se producen” (p.28).
Una productividad elevada genera ingresos elevados (salarios y ganancias altos),
y/o permite disfrutar de mayor tiempo de ocio y/o pagar mayores impuestos que
mejoran los servicios públicos y/o cumplir con normas exigentes de tipo social.
El éxito en el comercio internacional consiste en exportar bienes producidos con
alta productividad, que soporten altos salarios y por los cuales se cobren precios
superiores, “e importar aquellos productos en los que sus empresas sean menos
productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de
productividad en la economía” (p.30).
El éxito en la IED lo asocia Porter con el establecimiento se subsidiarias en el
exterior que impliquen “el traslado de las actividades menos productivas a otras
naciones o la realización en el extranjero de determinadas actividades (tales como la
prestación de servicio o la modificación del producto para satisfacer las necesidades
locales) que sirvan de apoyo para una mayor penetración en los mercados extranjeros (o
sea para aumentar las exportaciones) y obtener beneficios que se reviertan hacia la
nación.
Ahora bien, “ninguna nación puede ser competitiva en todo (y exportadora neta
de todo)”. Antes bien, el éxito internacional de un país en las exportaciones y en la IED se
asocia a determinados sectores y segmentos de sectores (y a determinadas empresas
dentro de ellos). Los sgtes. dos párrafos son muy claros:
“Nuestra tarea fundamental es ... explicar la razón de que empresas con sede en
una nación sean capaces de competir con todo éxito contra rivales extranjeros en
determinados segmentos y sectores. El hecho de competir internacionalmente puede
materializarse en forma de exportaciones y/o en el traslado de algunas actividades de la
compañía al extranjero (IED). Estamos particularmente interesados en los determinantes
del éxito internacional en sectores relativamente complicados que entrañen tecnología
compleja y recursos humanos altamente cualificados, que ofrecen la posibilidad de
altos niveles de productividad así como de crecimiento sostenido de la productividad”
(p.33).
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“Para alcanzar el éxito competitivo, las empresas de la nación han de poseer una
ventaja competitiva (en adelante VC) en forma bien de costos inferiores, bien de
productos diferenciados que obtengan precios superiores.
Para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo VCs. más
refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un
proceso de producción más eficiente. Esto se traduce directamente en crecimiento de la
productividad” (p.33).
Finalmente, “la influencia de la nación parece que es aplicable a sectores y
segmentos, más que a firmas per se. Los sectores nacionales de mayor éxito
comprenden grupos de firmas, no participantes aislados. Los competidores
internacionales líderes (en un sector) no sólo tienden a localizarse en la misma nación
sino que frecuentemente se encuentran en la misma ciudad o región dentro de la
nación.
Las posiciones nacionales en los sectores son sorprendentemente estables y se
extienden durante muchas décadas...” (p.34).
Al explicar las causas del comercio internacional y de la especialización de las
naciones, Porter no rechaza las teorías de la ventaja absoluta en costos (Smith, 1776) ni
de las ventajas relativas o comparativas en costos (Ricardo, 1818), “...la ventaja
absoluta, tanto como la relativa, son necesarias para el comercio” (p.35), pero señala
que la versión dominante de la última –Heckscher y Ohlin (1933)- no resulta satisfactoria.
Esta versión afirma que “las naciones consiguen ventajas comparativas en aquellos
sectores que hacen un uso intensivo de los factores que poseen en abundancia (porque
sus costos son allí menores). Exportan estos bienes e importan aquellos en los que
tienen una desventaja comparativa en los factores” (p.35). Aunque se reconoce que “las
diferencias nacionales en los costos de los factores han desempeñado ...un papel
importante en la determinación ...del comercio en muchos sectores”, y que “siguen
siendo importantes en sectores dependientes de los recursos naturales, o en los que la
parte dominante del costo total es mano de obra no calificada o semicalificada, o en los
que la tecnología es sencilla y ampliamente disponible” (p.37), esta teoría es insuficiente
para explicar la especialización y el comercio internacional “en aquellos sectores y
segmentos...en los que intervienen tecnologías refinadas y empleados altamente
calificados, precisamente aquellos más importantes para la productividad nacional”
(p.37) y por lo tanto para el aumento del ingreso de la población, como ya se explicó.
Diversas características del mundo actual requieren, según Porter, de un nuevo
paradigma para explicar la ventaja nacional en los sectores y el comercio internacional
Uno de ellos es el cambio tecnológico en curso, el cual “ha dado a las empresas la
facultad de poder salvar la escasez de factores mediante nuevos productos y
procesos....El acceso a abundantes factores es menos importante en muchos sectores
que la tecnología y las técnicas para procesarlos en forma efectiva o eficiente....La VC
que se basa en los costos de los factores es vulnerable a unos costos todavía más bajos
de los mismos factores en algún otro lugar, o a la intervención de Gobiernos que
deseen subvencionarlos. El país que hoy en día ofrece el más bajo costo de la mano de
obra se verá rápidamente desplazado por el que lo ofrezca mañana. La fuente más
barata para el aprovisionamiento de un recurso natural puede cambiar de la noche a la
mañana en el caso de que una nueva tecnología permita la explotación de ese recurso en
lugares que hasta entonces se hubieran considerado imposibles o antieconómicos. ...La
ventaja en los factores, rápidamente cambiante, atrae sin cesar a nuevos contendientes
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que tiran por bajo sus beneficios y mantienen muy bajos los salarios (los anteriores
participantes quedan en desventaja, pero se ven forzados a continuar por la existencia
de activos especializados). ...Casi todas las exportaciones de los países menos
desarrollados tienden a estar vinculadas a los (bajos) costos de los factores y a la
competencia en precios... sin una estrategia que trascienda tales ventajas. Las naciones
que estén en esta situación se enfrentarán a una continua amenaza de perder su
posición competitiva y a problemas crónicos para soportar salarios y ganancias
atractivos. Su generación de beneficios, aunque éstos sean modestos, está a merced de
las fluctuaciones económicas” (p.38-40).
Hacia una nueva teoría de la ventaja competitiva nacional
La nación adquiere cada vez más importancia, según Porter, como espacio
geográfico en el cual se crean las VC. “Aunque la mundialización de la competencia
pudiera parecer que restaba importancia a la nación, antes al contrario, parece que se
la añade...Las diferencias a escala nacional en estructuras económicas, valores,
culturas, instituciones e historias contribuyen profundamente al éxito competitivo”
(p.45).
Finalmente, Porter establece cinco premisas sobre las cuales conformar una
nueva teoría de la ventaja nacional en los sectores:
1. Se debe explicar por qué las empresas de determinadas naciones eligen mejores
estrategias que las de otras para competir en determinados sectores. Esto es, en el
centro de la teoría se sitúa el análisis de las estrategias empresariales.
2. Se debe integrar a la explicación del éxito internacional tanto el comercio como las
inversiones extrajeras, ya que “muchas de las causas fundamentales de las
exportaciones y de las IED resulta que son las mismas”. La nación “es la base central de
unos competidores ...exitosos...que acometen tanto el comercio como la IED” (p.45).
3. La competencia es dinámica y evolutiva: “Un nueva teoría debe reflejar un rico
concepto de la competencia que comprenda los mercados segmentados, los productos
diferenciados, las diferencias en las tecnologías y en las economías de escala. La
calidad, las características y la innovación en los nuevos productos son determinantes en
los sectores y segmentos avanzados.... La competencia es un paisaje sometido a
constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de
comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercado
completamente nuevos. La eficiencia estática en un determinado punto temporal
rápidamente se ve rebasada por un ritmo de progreso más rápido” (p.46).
4. Debe reconocerse el papel central de la innovación y “explicar el papel de la nación
en el proceso de innovación. ...La cuestión es cómo brinda una nación un entorno en el
que sus empresas sean capaces de mejorar e innovar más de prisa que sus rivales
extranjeros en determinado sector. ... En la competencia real, el carácter esencial es la
innovación y el cambio. En lugar de desplazar pasivamente los recursos allí donde los
rendimientos sean mayores, la auténtica cuestión es ver cómo pueden aumentar las
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empresas los rendimientos ...mediante la incorporación de nuevos productos y
procesos” (p.47).
5. Por último, “dado que las empresas desempeñan un papel estelar en el proceso de
creación de la VC, el comportamiento (estrategias) de las empresas debe ser parte
integrante de una teoría de la ventaja nacional” y proporcionar así a los directivos de
éstas “una visión profunda de cómo perfilar su estrategia para llegar a ser unos
competidores internacionales más eficientes” (p.47).
Metodología
El estudio insumió cuatro años y el concurso de más de treinta investigadores, la
mayoría residentes en la nación que estudiaban. Las diez naciones representaban en
1985 el 50% de las exportaciones mundiales y tenían características e instituciones
ampliamente diferentes. Algunas contaban con una población pequeña: Suecia 8.4,
Suiza6.5, Dinamarca 5.1 y Singapur 2.6 millones de habitantes en 1987.
El trabajo se compuso de dos partes en cada nación:
1) identificar los sectores de éxito internacional (= presencia de exportaciones
sustanciales y sostenidas a un buen número de países y/o IED significativa fuera de sus
fronteras basadas en técnicas y activos creados en el país de origen) en tres momentos:
1971, 1978 y 1985.
2) “examinar la historia de la competencia en determinados sectores (más de cien) para
comprender el proceso dinámico en virtud del cual se creaba la VC” (p.53).
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Cap.II. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales
En este capítulo Porter resume los conceptos planteados en Estrategia
Competitiva (1980), Ventaja Competitiva (1985) y Competition in Global Industries
(1986), añadiendo “algunos nuevos elementos”.
1) Los principios de la estrategia competitiva de Porter ya han sido estudiados en
otras asignaturas de la carrera por lo que no se expondrán nuevamente. Se incluye en
este capítulo los sgtes. conceptos: sector (unidad básica para el análisis de la
competencia), estructura del sector (las cinco fuerzas competitivas), estrategias
genéricas (costo inferior, diferenciación y ámbito), fuentes de ventajas competitivas (las
actividades de la cadena del valor de la empresa y del sistema del valor), la innovación en
sentido amplio como creadora de VC, las ventajas de ser el primero, la percepción de la
innovación y finalmente el mantenimiento o sustentabilidad de la VC.
2) En segundo término se profundiza en el desarrollo de una estrategia mundial o
sea cómo competir internacionalmente. Se incluyen aquí apreciaciones sobre:
* la configuración mundial de la empresa, analizando dónde y en cuántas naciones se
lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor (problema de la
concentración o dispersión de actividades y su ubicación);
* la coordinación mundial de filiales, analizando cómo se coordinan las actividades
realizadas en varias naciones diferentes; por ej.,: ¿todas las filiales usan las mismas
marcas y métodos de venta o se adaptan éstos, y en qué medida, a las necesidades
locales?;
* la combinación de las ventajas derivadas de la sede central, de la ubicación de
actividades en el extranjero y las que se derivan de un sistema de ámbito mundial
“forman los cimientos del éxito internacional” (p.98);
* la elección de una determinada estrategia mundial depende del sector particular en
que se compita, no existiendo según Porter, una única forma de competir
mundialmente. Se exponen numerosos ejemplos de empresas y sectores de diversos
países, en particular casos de PYMES;
* las ventajas de ser el primero nuevamente, ahora en la competencia mundial;
* las alianzas o coaliciones con empresas de otros países “que van más allá de las
transacciones normales del mercado pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las
fusiones” (p.104), permiten obtener una serie de beneficios tales como economías de
escala o de aprendizaje, acceso a mercados o tecnologías, cumplimiento de normas
gubernamentales de propiedad local, reparto del riesgo, etc., pero “entrañan unos
costos sustanciales en términos estratégicos y organizativos” , por lo que suelen ser
mecanismos de mera transición y en definitiva “no son un panacea...y rara vez son un
medio sustentable de crear la VC” (p.106).
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3) Por último, hay una referencia introductoria al papel de las circunstancias
nacionales en el éxito competitivo.
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Cap. 3. Determinantes de la ventaja competitiva nacional1
En este capítulo Porter plantea las ideas centrales del libro acerca de los atributos
genéricos de una nación que fomentan el desarrollo de ventajas competitivas para las
empresas de algunos sectores, agrupándolos en cuatro conceptos:
1) condiciones de los factores productivos necesarios para la empresa,
2) condiciones de la demanda interna de los productos del sector,
3) existencia se sectores proveedores o conexos de la empresa que sean
internacionalmente competitivos , y
4) las condiciones en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de la rivalidad entre ellas o “estrategia, estructura y rivalidad de la empresa”.
Estos determinantes se refuerzan mutuamente y el efecto de uno de ellos
depende del estado de los otros, conformando así un sistema. Aunque pueden existir
sectores de éxito basados en uno o dos determinantes, “para alcanzar y mantener el
éxito en los sectores intensivos en conocimiento que forman la espina dorsal de las
economías avanzadas es necesario contar con ventajas en todo el diamante” (p.112). El
término “diamante” hace referencia a los cuatro determinantes, haciendo un símil con el
dibujo que los representa.
Otros dos elementos también influyen en el sistema pero su influencia se
canalizaría a través de alguno de los cuatro elementos presentados:
* el papel de acontecimientos casuales, y
* la política del Gobierno.
1. Primer determinante de la VCN: condiciones de los factores productivos
* Dotación de factores
Tierra, trabajo y capital son los insumos clásicos necesarios para competir en
cualquier sector y Porter los agrupa de esta manera:
1. Recursos humanos: la cantidad, calificación y costo del personal (incluida la dirección)
2. Recursos físicos (tierra cultivable, recursos naturales incluyendo condiciones de
clima), su cantidad, calidad, accesibilidad y localización geográfica.
3. Recursos de conocimiento: científicos, técnicos y de mercado.
4. Recursos de capital para financiar las empresas, que dependen de la existencia de
mercados nacionales de capital y de las tasas internas de ahorro, los cuales varían de país
en país.
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En este capítulo hemos prescindido de las comillas para indicar las citas textuales. La mayoría de lo escrito
tiene sin embargo ese carácter.
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5. Infraestructura: sistemas de transporte y comunicaciones, servicios de correo,
métodos de transferencia de fondos, asistencia sanitaria, dotación de viviendas,
instituciones culturales, etc.
La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito
competitivo; la VC que se deriva de ellos depende del grado de eficiencia y efectividad
con que se desplieguen. Incluso en ciertos casos los factores pueden abandonar el país,
como es el caso de los recursos humanos y el capital.
* Jerarquía de Factores: básicos y avanzados, generales y especializados
Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación
geográfica y la mano de obra no calificada y semicalificada; se heredan de forma pasiva o
su creación requiere una inversión privada y social modesta o carente de complicaciones.
Cada vez más tales factores o carecen de importancia para la VCN, o la VC que aportan a
las empresas de una nación es insostenible.
Su importancia se ha visto minada por su decreciente necesidad y/o por su
creciente disponibilidad o fácil acceso a ellos por parte de las empresas mundiales
gracias a sus subsidiarias o su facilidad para aprovisionarse en los mercados
internacionales.
Los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores básicos son bajos,
con independencia del lugar donde se encuentren.
Los factores básicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados
en la agricultura y forestación, y en aquellos donde las necesidades tecnológicas y de
formación son modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio (por ej. la
construcción con bajo contenido en ingeniería).
Los factores avanzados incluyen el personal altamente especializado, ingenieros,
científicos, institutos de investigación en disciplinas complejas, la infraestructura digital
de comunicación de datos, etc. Son necesarios para conseguir VC de orden superior,
tales como productos diferenciados y tecnología de producción propia y/o son parte
integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de la empresa, así como
de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la casa central.
Son más escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y
frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Son también más
difíciles de conseguir en mercados mundiales o de aprovechar por medio de filiales.
Los factores generales son los utilizables en amplia gama de sectores.
Incluyen red de carreteras, empleados bien motivados con formación universitaria, etc.
Los factores especializados son los utilizables para una limitada gama de
sectores o incluso para uno solo de éstos, como el personal con formación muy
específica, infraestructura con propiedades particulares, bases de conocimiento en unos
campos en particular, etc.
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Los factores más avanzados tienden también a ser más especializados (aunque
los ing.de sistemas –un factor avanzado- pueden emplearse en varios sectores).
Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para
VC que los generalizados. Estos sólo sirven de apoyo para los tipos más rudimentarios de
ventaja (operaciones de montaje que requieren personal semiespecializado); existen en
muchas naciones y pueden llevarse a cabo fuera de la casa central. Los factores
especializados requieren inversiones más centradas y frecuentemente. más arriesgadas;
estas dos cosas los hacen todavía más escasos. Son necesarios para las formas más
refinadas y complejas de VC y su perfeccionamiento, y por lo tanto forman parte integral
de la innovación. Son por supuesto necesarios en la casa central de una empresa.
Frecuentemente es difícil para las empresas transnacionales (ET) conseguir un acceso
igual al de las empresas nacionales a los factores especializados y a los avanzados.
. La VC basada en factores. básicos y/o generalizados es rudimentaria y
frecuentemente esfímera. Para mantener la VC internacional, las empresas deben anular
o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores básicos aunque todavía
persistan.
El patrón de lo que constituye un factor avanzado está continuamente subiendo a
medida que mejoran el estado del conocimiento, de la ciencia y de la práctica y a medida
que los factores especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de
mañana. Por lo tanto disponer de ventaja en factores en un momento determinado dista
mucho de ser suficiente para explicar el éxito nacional sostenido.
* Creación de factores: factores heredados y factores creados
Los factores heredados son los recursos naturales y la ubicación geográfica.
Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la
creación y, lo que es más importante, en el perfeccionamiento de los factores
necesarios. Así pues, las naciones serán competitivas cuando cuenten con mecanismos
institucionales de calidad excepcionalmente alta para la creación de factores
especializados. Los mecanismos creadores de factores de una nación son más
importantes para la VC que la bolsa de factores actuales.
El sector público normalmente concentra las inversiones en factores más básicos
y generalizados, por ej. investigación básica. Pero ésta, si bien importante como simiente
de posibilidades de innovación empresarial, no conducirá a VC alguna a menos que se
transmita a la industria para su ulterior desarrollo, lo cual suele fracasar porque las
autoridades públicas son notoriamente lentas, o incapaces, a la hora de detectar nuevos
campos o las necesidades especializadas de algunos sectores en particular.
El sector privado debe desempeñar un papel en la creación de factores; nadie
mejor que las empresas para saber cuáles factores avanzados y especializados son más
necesarios para competir en sus respectivos sectores; en todo caso una inversión directa
significativa por parte de las empresas, asociaciones gremiales y particulares para la
creación de factores, así como una estrecha coordinación de las inversiones públicas y
privadas, son características de los sectores nacionales que más éxito alcanzan.
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Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las áreas en
que se realizan las inversiones destinadas a la creación de factores, así como en la
naturaleza y calidad de los mecanismos de creación de factores. En algunos países hay
mayor creación privada (Japón) en otros pública (Suecia), en otros más informal (Italia,
mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias). El carácter de los
mecanismos institucionales que prevalecen en cada nación para la creación de factores,
que es en parte una función de sus valores sociales y políticos de su historia, limita en
cierta medida la gama de sectores en que puede competir la nación.
No hay nación que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y
variedades de factores. Qué tipos se crean y perfeccionan y con qué efectividad,
depende marcadamente de los otros determinantes.
* Desventajas selectivas en los factores
La VC puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Dentro de la
concepción restringida del comercio internacional, la VC se deriva de la abundancia de
factores y las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnología se
toma como un hecho dado. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo
costo de un factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario, las
desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de
materia prima o la incidencia de condiciones climatológicas adversas, crean presiones
para innovar. Una constante apreciación del tipo de cambio (retraso cambiario) puede
tener el mismo efecto.
La necesidad de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra
semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, eliminar
o reducir por medio de la innovación (automatización que reduce el contenido de la
trabajo, nuevos materiales, etc.).
Las innovaciones no sólo pueden economizar factores sino que también pueden
crear nuevas ventajas derivadas de los factores al potenciarse otros puntos fuertes
locales como infraestructura, materiales o mano de obra disponibles internamente.
Innovar en torno a desventajas en factores básicos puede conducir a las empresas
a perfeccionarse mediante el desarrollo de VC más refinadas (tecnologías propias o
economías de escala (en adelante EE) derivadas de unas instalaciones más
automatizadas) que se puedan mantener durante más tiempo y que también puedan
justificar precios superiores.
La tasa y orientación de la mejora y la innovación es una función de la atención y
el esfuerzo de la empresa en las vías que le parecen más prometedoras.
La innovación para contrarrestar las debilidades selectivas es más probable que la
innovación para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de
botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorar la posición competitiva.
La presión, en lugar de la abundancia o de un entorno cómodo, sostiene la auténtica VC.
La abundancia local de factores básicos induce a las empresas a caer en la
autocomplacencia y les disuada de la aplicación de tecnologías avanzadas. Las VCs
resultantes frecuentemente son efímeras, como efímero es el crecimiento de la
productividad.
Claro que demasiada adversidad puede conducir a la parálisis.
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Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la VC cuando emiten
las señales adecuadas respecto a las circunstancias que habrán de enfrentar las
empresas en otras partes. Entonces las empresas de una nación pasan a ser tempranas y
agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas que van a generalizarse (en el
mundo).
El caso más evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales
experimentan un costo absoluto elevado de un factor en comparación con sus rivales
extranjeros (por ej., el elevado costo del suelo en Japón y las graves limitaciones de
espacio en las fábricas, impulsó la creación de técnicas “justo a tiempo”).
El papel positivo que las desventajas selectivas han desempeñado para estimular
la innovación depende, no obstante, de los otros determinantes de la VCN. Por ej.,
podría el factor caro o faltante conducir a su abastecimiento en el exterior, en lugar de
innovar internamente para superarlo.
2. Segundo determinante de la VCN: condiciones de la demanda interna
Según Porter, las condiciones de demanda interior tuvieron influencia en casi
todos los sectores estudiados. Más allá de su influencia a través de las EE, otros
elementos fueron más importantes: la composición de la demanda, su magnitud y
pautas de crecimiento, y los mecanismos de transmisión al resto del mundo de las
pautas de consumo interior.
2.1) Composición de la demanda interior
Se consigue VC en sectores donde la demanda interior brinda a las empresas
locales una imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana que la que
pueden tener sus rivales extranjeros, o cuando los compradores locales presionan a las
empresas locales para que innoven más de prisa y alcancen VC más refinadas en
comparación con sus rivales extranjeros.
A pesar de la mundialización de la competencia, el mercado interior tiene una
influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e
interpretar las necesidades del comprador por una serie de razones:
1. La atención a las necesidades próximas (las domésticas) es más sensible y
comprenderlas es menos costoso.
2. Los equipos de desarrollo de producto tienen su centro de trabajo en el mercado
doméstico.
3. El orgullo y la satisfacción personal también centran la atención en el éxito de
satisfacer las necesidades del mercado interior, y
4. Las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se siente más
viva y frecuentemente en el propio país.
Comprender las necesidades requiere acceso a los compradores, comunicación
clara entre ellos y los directivos y técnicos, y una comprensión intuitiva de las
circunstancias de los compradores, lo cual es extremadamente difícil, en la práctica, con
compradores extranjeros.
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Hay tres características de la demanda interna particularmente significativas
para conseguir la VC nacional:
a) Estructura segmentada de la demanda
Se refiere a la distribución de la demanda por unas variedades en particular, lo
cual sucede en la mayoría de los sectores.
Es bastante probable que las empresas de una nación consigan VC en segmentos
mundiales que representen un porcentaje grande de la demanda interior pero un
porcentaje mucho menor en otras naciones. Los segmentos relativamente grandes de
una nación reciben la mayor y más pronta atención de las empresas de la nación (diseño,
fabricación, comercialización). Los segmentos que se consideran menos rentables
también se pasarán por alto.
La naciones pequeñas pueden ser competitivas en segmentos que representen
una participación importante de la demanda interior, pero un porcentaje pequeño de la
demanda en otros sitios, incluso aunque el tamaño absoluto sea mayor en otras
naciones.
En otros casos el contacto con una amplia gama de segmentos significativos en el
mercado interior confiere una experiencia que puede utilizarse para penetrar mercados
extranjeros.
b) Compradores entendidos y exigentes
Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden
contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes más avanzados. La
proximidad tanto física como cultural a estos compradores ayuda a las empresas a
detectar nuevas necesidades. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las
empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo concerniente a
calidad, características y servicio de los productos.
Esta presencia es tan importante, o más, para mantener la ventaja que lo que
pudiera haber sido para crearla. Las empresas locales se ven constantemente azuzadas a
mejorar y pasar a segmentos más nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como
resultado adicional una mejora de la VC.
Los compradores son exigentes cuando las necesidades domésticas de un
producto son especialmente rigurosas o difíciles debido a circunstancias locales.
Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se
enfrentan a desventaja selectivas en los factores al competir en su propio país.
Los compradores de una nación pueden tener necesidades excepcionalmente
rigurosas debido a muchas razones, entre las que cabe citar la geografía, el clima, la
disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las
normas sociales.
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La presión de la competencia centra más la atención en nuevos productos y da
lugar a mayores esfuerzos para controlar los costos, que se refleja en las exigencias que
se plantean a los proveedores.
El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden
desempeñarlo los canales de distribución. Caso de Italia en zapatos, ropas, mobiliario y
artículos de iluminación: se venden en comercios especializados mucho más que en
otros países. Estos comerciantes entendidos son una potente fuerza que presiona a los
fabricantes para que presenten nuevos modelos, reduzcan costos y precios.
Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qué campo
serán entendidos y exigentes los compradores.
c) Necesidades de los compradores domésticos precursoras
de las necesidades del resto del mundo
Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las
necesidades de los compradores que van luego a generalizarse mundialmente. Este
beneficio es importante no sólo para los nuevos productos sino también si se presenta
con carácter continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los
productos y potencia la capacidad de competir en segmentos nacientes. La demanda
precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores más entendidos
del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser tempranos
adquisidores de las nuevas variedades de productos que luego tendrán buena demanda
en externa.
Las necesidades acuciantes en el mercado interno benefician a la VC nacional
solamente si son precursoras de las necesidades que surgirán en otros sitios. Si son
privativas de la idiosincrasia de la nación, minarán la VC de las empresas locales. Si la
demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las
más refinadas, las empresas de esa nación están en desventaja.
Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores
políticos o sociales de una nación presagien necesidades que surgirán en otros sitios.
La demanda interior de una nación va por delante o por detrás de la demanda mundial
en parte porque los valores encarnados en su cultura se están propagando o están en
retirada.
Las condiciones de los factores (por ej. su escasez) desempeñan a veces un papel
determinante del momento en que se produce la demanda.
La normativa vigente (por ej. de regulación) que se anticipa a la de otros países
también puede favorecer la VC.
2.2) Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior
Dando por sentado que su composición es avanzada y que prevé las necesidades
internacionales, el tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior pueden
reforzar la VC nacional de un sector.
14
* Tamaño de la demanda interior
El gran tamaño del mercado interior puede conducir a VC en aquellos sectores
con EE o economías de aprendizaje, grandes avances ‘generacionales’ en la tecnología o
altos niveles de incertidumbre, al animar a las empresas a invertir agresivamente en
instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología (I + D) y en mejoras de la
productividad.
Pero una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca en
segmentos que también gocen de demanda en otras naciones.
A veces se da el caso de que países de menor tamaño representen mercados muy
grandes para determinados productos, debido a condiciones locales.
Sin embargo, un gran mercado interior podría minar el dinamismo de una
empresa y convertirse en una desventaja, debido a que puede ofrecer oportunidades
muy amplias. Otros determinantes, particularmente la intensidad de la rivalidad interior,
son decisivos para determinar si un gran mercado interior va a ser un punto fuerte o un
punto débil.
* Número de compradores independientes
Un buen número de compradores independientes (y sometido a presiones
competitivas) crea un mejor entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes
dominan el mercado interior. Servir a uno o dos clientes dominantes puede dar lugar a
algunas eficacias estáticas, pero rara vez creará el mismo nivel de dinamismo,
aumentando además el riesgo de inversión y limitando el poder de negociación.
* Tasa de crecimiento de la demanda interior
La tasa de inversión en un sector es una función de la prisa con que esté
creciendo el mercado interior tanto o más que su tamaño. Ese crecimiento permite
adoptar nuevas tecnologías con menos temor a que hagan superfluas las inversiones
existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con plena confianza de que se
utilizarán provechosamente. Al contrario, donde la tasa de crecimiento es más
moderada, cada una de las empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma
meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más reacias a adoptar nuevas
tecnologías que hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan.
* Temprana demanda interior
Dando por sentado que sea precursora ..., la temprana demanda ayuda a las
empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias
para asentarse firmemente en el sector. Por lo que sacan ventajas en la construcción de
instalaciones de gran capacidad y en el acopio de experiencias.
15
* Temprana saturación
La temprana saturación del mercado interior obliga a las empresas a seguir
innovando. Crea intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas
características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que
los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más
modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar costos, y a una
reestructuración de las empresas más débiles o su desaparición, con la supervivencia de
las empresas más innovadoras.
Entonces pueden surgir vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una
nación para penetrar mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e
incluso hacer plena utilización de su capacidad.
La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina
con un crecimiento fuerte de los mercados extranjeros.... En muchos sectores estos
momentos han sido decisivos para el liderazgo definitivo.
2. 3) Mecanismos de internacionalización de la demanda interior
* Compradores locales viajeros o empresas transnacionales (ET)
Los compradores locales viajeros siguen siendo leales en los mercados
extranjeros. Se resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero,
reduciendo a la vez el riesgo que se percibía (de no poder vender allí).
Las ET prefieren tratar, en la mayoría de los casos, con proveedores de productos
o servicios afincados en su nación de origen, particularmente durante los primeros años
pero frecuentemente también después.
* Influencias de una nación sobre las necesidades extranjeras
Se produce cuando los extranjeros vienen a una nación a recibir formación, y
también por la emulación de prácticas científicas de líderes mundiales (efecto
demostración).
Otros factores que contribuyen a lo mismo son las exportaciones que difundan cultura
(programas de TV, films), la emigración y el turismo, así como las alianzas políticas y
vínculos históricos entre naciones, y la ayuda internacional.
3. Tercer determinante de la VCN: contar en el país con sectores proveedores y
conexos internacionalmente competitivos
3.1) Contar en el país con proveedores de calidad internacional
16
* La primera ventaja es por la vía del acceso eficaz, pronto, rápido y a veces preferencial
a insumos más rentables en relación a su costo. De cualquier manera, la maquinaria y
otros insumos suelen estar disponibles en los mercados mundiales, pero la disponibilidad
es mucho menos importante que la eficacia con que se empleen esos insumos.
* Más importante es l ventaja que los proveedores establecidos en el propio país
pueden aportar en cuanto a coordinación continuada, facilitada por la proximidad de las
actividades esenciales y de la alta dirección de los proveedores (tema de los enlaces
entre las cadenas del sistema del valor). Los proveedores extranjeros rara vez son un
sustitutivo completo, aún contando con filiales locales.
* El beneficio más importante tal vez estribe en las ventajas en el proceso de innovación
y perfeccionamiento; pero deben esforzarse por conseguirlas. La VC emerge de unas
estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector.
Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades
para la aplicación de la tecnología más avanzada. Las empresas consiguen rápido acceso
a la información, a nuevas ideas y percepciones, y a las innovaciones de los
proveedores....Estos tienden a ser un canal para la transmisión de información e
innovaciones de empresa a empresa. Todos estos beneficios se potencian si los
proveedores están ubicados en las proximidades de las empresas.
* El mercado interior está muy a la vista de los proveedores domésticos y el éxito allí es
cuestión de amor propio. La proximidad del personal directivo y técnico, junto con la
similitud cultural, tiende a favorecer un libre y franco flujo de información. Se reducen
los costos de transacción. ... Los proveedores extranjeros también son menos deseables
para la totalidad del sector nacional porque rara vez propician nuevas incorporaciones
en el mercado interior (véase cap.4).
* Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores
son, a su vez, competidores a escala mundial, porque entonces poseerán los medios para
perfeccionar sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de
tecnología a sus clientes del mercado interior. También constituyen fuentes valiosas de
información y revelaciones.
Los proveedores locales que son importante según pautas mundiales también refuerzan
la VC de los sectores a los que sirven, aunque ellos mismos no compitan a escala mundial
(caso de los medios de EEUU (tv, radios, revistas) como proveedores (de publicidad) de
sectores intensivos en marketing, como los bienes de consumo masivos).
* No es necesario contar con ventaja nacional en todos los proveedores. Los insumos
que no tengan un efecto significativo en la innovación o en el rendimiento de los
productos o procesos de un sector, pueden adquirirse fácilmente en el extranjero. Lo
mismo sucede con otras tecnologías generalizadas para las que el sector representa un
reducido campo de aplicación.
3.2) Contar en el país con sectores conexos internacionalmente acreditados
* Sectores conexos son aquellos con los que las empresas pueden coordinar o compartir
actividades de la cadena del valor cuando compiten (en el desarrollo de tecnologías, en
la fabricación, distribución, comercialización, servicio de productos, etc.).
17
* También lo son aquellos que comprenden productos que son complementarios, como
hardware y software.
* La presencia de sectores conexos acreditados internacionalmente facilita el flujo de
información y los intercambios técnicos, semejante al caso de los proveedores. Aumenta
también las posibilidades de que se detecten nuevas oportunidades en el sector.
También abre una fuente de nuevas incorporaciones de empresas al sector que traerán
consigo un nuevo enfoque de la competencia.
* Las compañías domésticas de sectores conexos comparten frecuentemente
actividades y a veces forjan alianzas formales....La presencia en una nación de sectores
conexos acreditados también puede acelerar el desarrollo de sectores proveedores que
les sirvan.
* El éxito internacional de un sector puede generar demanda para productos o servicios
complementarios, al recomendar a otras empresas de su nación de origen, porque están
acostumbradas a tratar con ellas y tienen la certeza de que sus productos son
adecuados.
* La vinculación entre bienes complementarios puede crear ventajas derivadas de ser el
primero en hacer algo, las cuales bien pueden perdurar hasta bastante después de que
se extinga la vinculación.
* El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene VC en un
buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquellos auténticamente
significativos para la innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de
compartir actividades críticas.
* Estos dos beneficios de contar con proveedores y sectores conexos en el país
acreditados internacionalmente, dependen de los otros determinantes.
4) Cuarto determinante de la VCN: estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
(Contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de la rivalidad en el sector).
4.1 Estrategia y estructura de las empresas domésticas
* Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a
gestionarse y a competir. Aunque no hay nación donde exista uniformidad entre todas
sus empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes para
ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador.
* No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las
naciones tenderán a alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las
formas de organización propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las
fuentes de VC de los sectores.
En Italia, por ej., con empresas líderes mundiales en ciertos sectores fragmentados, las
mismas tratan de evitar productos estandarizados, con atención a pequeños nichos de
18
mercado con su propio y particular estilo o variedad de producto muy adaptado a los
gustos de la clientela; dominadas con harta frecuencia por una sola persona, desarrollan
rápidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los cambios de mercados con
sorprendente rapidez.
En Alemania las compañías están jerarquizadas en su organización y prácticas directivas
y la formación técnica y mecánica de muchos ejecutivos da lugar a una acusada
inclinación hacia la mejora metódica de los productos y procesos. Estas características
dan pie a un éxito sensacional en sectores con alto contenido técnico y mecánico,
especialmente cuando los productos intrincados y complejos requieren una fabricación
de precisión, un cuidadoso proceso de desarrollo, un esmerado servicio posventa y, por
lo tanto una estructura directiva altamente disciplinada. El éxito alemán es mucho más
raro en bienes de consumo y servicios, en los que son importantes para la competencia
la comercialización de imagen y la rápida incorporación de nuevas características y la
frecuente variación de modelos.
* Se dan importantes diferencias nacionales en las prácticas y enfoques de gestión en
áreas tales como la formación, la capacitación y orientación de los ejecutivos, el estilo de
grupo en vez del jerárquico, la fortaleza de la iniciativa individual, los medios para la
toma de decisiones, la naturaleza de las relaciones con los clientes, la capacidad de
coordinar unas y otras funciones, la actitud hacia las actividades internacionales y las
relaciones entre trabajadores y la dirección. Estas diferencias en los métodos de
dirección y las técnicas de organización crean diferencias a la hora de competir en
diferentes tipos de sectores.
* Muchos aspectos de una nación influyen en las formas de organizar y gestionar las
empresas: actitudes de los trabajadores hacia la dirección y viceversa, las normas
sociales de conducta individualista o de grupo, y las normas profesionales. Estas, a su
vez, se derivan del sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las estructuras
familiares, y de muchas otras condiciones nacionales frecuentemente intangibles pero
singulares.
* Como excepción citaremos in extenso el caso italiano: las pequeñas empresas y la
propiedad familiar que allí impera reflejan, entre otras cosas, un alto grado de
individualismo y un recelo hacia la autoridad a menos que ésta proceda de miembros de
la familia. Italia es un país en el que los vínculos familiares son fuertes y donde, todavía
en estos tiempos, la gente prefiere vivir cerca de su lugar de nacimiento. Las situaciones
en las que todos los miembros de una familia trabajan en la misma empresa son muy
corrientes, y en vez de ampliar la empresa existente más allá de determinado nivel (con
miembros no familiares), los hijos e hijas crean nuevas empresas.
* La orientación de las empresas hacia la competencia mundial depende, además de
otros determinantes (saturación del mercado interno, rivalidad, etc.), de varios aspectos
del entorno nacional; uno es las actitudes hacia los viajes (Suecia y Suiza), otro las
aptitudes lingüísticas y el aprendizaje de nuevos idiomas (Suiza), otro la política
gubernamental como los controles cambiarios que en Italia han dificultado los outflows
de IED (raramente sus empresas tienen éxito en sectores donde la IED es esencial para
competir), otro las posturas políticas (la neutralidad suiza y sueca, por ej., ha sido una
ventaja importante para el establecimiento de redes internacionales).
19
* Las metas de la compañía dependen de la estructura de la propiedad, motivación de
los propietarios, la naturaleza de la gestión societaria y los procesos de incentivos a la
alta dirección;
a) las metas de las sociedades que cotizan en bolsa reflejan las características de los
mercados públicos de capital, los cuales varían en cada país.
b) las metas de las que no cotizan en bolsa son más complejas: los propietarios suelen
tener un horizonte temporal a más largo plazo, están profundamente comprometidos
con el sector, y operan con diferentes umbrales de rentabilidad
c) l actitud de los titulares de recursos ajenos también influyen sobre las metas de las
compañía. En algunos países los Bancos pueden ser accionistas -Japón, Alemania, Suiza- y
entonces se ven motivados a centrarse más en la salubridad de la empresa a largo plazo.
* Las circunstancias nacionales en cuanto a la estructura de propiedad, las condiciones
de los mercados de capital y la naturaleza de la gestión societaria pueden favorecer a
determinados sectores y no a otros, porque éstos difieren en cuanto a necesidades de
fondos, perfiles de riesgo, horizontes temporales para las inversiones y tasas medias de
rendimientos sostenidos. Las naciones alcanzarán el éxito en sectores en que las metas
de los propietarios y directores encajen con las necesidades del sector. Una estructura
institucional dada puede beneficiar la VC en algunos sectores y perjudicarla o
entorpecerla en otros.
Las circunstancias alemanas y suizas favorecen a los sectores con escasas necesidades
iniciales de capital de riesgo, pero que necesitan importantes inversiones y reinversiones
después de asentados. Las condiciones de EEUU favorecen la entrada en nuevos sectores
que requieran capital de riesgo y que compitan en sectores donde los fuertes incentivos
para la rentabilidad anual sean compatibles con la VC debido a la naturaleza de sus
necesidades de inversión (por ej., en muchos servicios).
* En sectores donde sea factible la propiedad privada sin cotizar en bolsa, una nación
puede alcanzar perfectamente el éxito a pesar de que los mercados de capital
establezcan metas contraproducentes (limitaciones?). En tales casos son otras partes del
diamante las que rigen.
* Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan en ellas
pueden propiciar o dificultar el éxito en algunos sectores en particular. La cuestión
fundamental es si tanto unos como otros están motivados para desarrollar sus
habilidades y para hacer los esfuerzos necesarios para crear y mantener la VC.
* Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el
sistema de retribución que se aplique a los empleados. Un aspecto de ésto son los
valores sociales que influyen en las actitudes hacia el trabajo y la medida que se motiva a
las personas por medio de ganancias económicas (incluyendo el IRIC personal).
También son importantes las prácticas salariales y de ascensos. Las prácticas de algunos
países pueden servir a unos sectores pero no a otros. Véase caso de EEUU p.164.
* La actitud hacia la riqueza varía también de una nación a otra, véase casos de EEUU y
Suecia, p.164.
* La relación entre el director o el empleado y la compañía juega también un papel; en
muchos sectores la creación y especialmente el mantenimiento de la VC requiere unas
continuas inversiones para mejorar las calificaciones, comprender mejor el sector,
intercambiar ideas entre unas y otras funciones. Las naciones alcanzan el éxito en
20
aquellos sectores donde estas actitudes están presentes, frecuentemente debido a
una norma de empleo virtualmente permanente. En ausencia de tal relación, el éxito
nacional gravitará hacia los sectores donde la VC sea más una función de la brillantez de
la actuación de un pequeño grupo de personas, tales como los servicios profesionales y
financieros, las películas de cine y otros productos de esparcimiento, y los productos
especializados basados en tecnologías avanzadas, como el software y los circuitos
integrados especializados.
* Las actitudes de las personas hacia el desarrollo de las calificaciones y hacia las
actividades de la compañía parten también de la formación profesional o técnica y del
orgullo por el trabajo, véase caso de Alemania p.165. En Italia el deseo de vivir en una
zona en particular era muy fuerte, lo que suele imponer la necesidad de trabajar en el
sector local y entonces encontrar la forma de sostenerlo es tanto como defender el
hogar.
* La actitud hacia la asunción de riesgos influye también en la capacidad de alcanzar el
éxito en algunos sectores en particular. Los intrusos suelen descollar en lo referente a la
innovación debido a su disposición a asumir riesgos. Las actitudes hacia la riqueza
afectan a la asunción de riesgos, cosa que también sucede con otros factores sociales e
históricos. En algunas naciones el fracaso se considera personalmente catastrófico, en
otras uno o dos fracasos son aceptables. Los tipos de sectores en que se ingresa y la
naturaleza de las estrategias elegidas reflejan estas diferencias.
La inmigración, fuente definitiva de intrusos, también es muy significativa para la
asunción de riesgos. Véase casos EEUU, RU y Suiza, p.165.
* La calidad de los recursos humanos atraídos hacia determinados sectores en particular
y la motivación de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por el
prestigio de la prioridad nacional. Resultado de tal prestigio o de un sentido de más
amplia misión suele ser un esfuerzo inaudito. La VC suele ser el resultado de que un
sector llegue a ser una notable ocupación para la población o de que cobre importancia
nacional.
La valía descollante es un recurso escaso en cualquier nación. El éxito de una nación
depende en no poco de los tipos de formación que opten por adquirir estas personas de
valía y dónde elijan trabajar. Formar en ciencias e ingeniería a los jóvenes más
prometedores es a todas luces beneficiosos para una economía porque ofrece los
mayores alicientes para la innovación. Cuando un sector adquiere la condición de
prioridad nacional y/o de ser un lugar prestigioso donde trabajar, las personas de valía
acudirán a él y demostrarán una dedicación y un esfuerzo excepcionales. Casos de EEUU
y Alemania p.166.
A veces es difícil distinguir entre causa y efecto. El logro del éxito internacional puede
hacer prestigioso a un sector. Entonces el prestigio se convierte en un poderoso
mecanismo reforzante para mantener la ventaja en un sector.
* La prioridad nacional puede atribuirse no sólo a sectores sino a aspectos en particular
que afecten a muchos sectores, como el caso japonés de campañas nacionales para
mejorar la calidad de los productos y reducir el consumo de energía, que causaron un
fuerte impacto sobre un buen número de sectores. Los pasos dados por las empresas les
ayudaron a alcanzar el éxito internal.
* Pero si las prioridades de una nación se apartan del éxito en una sector o hacia un
concepto idiosincrático del progreso económico, la VC puede verse sistemáticamente
minada. Véase el caso del sector fabril en el RU, p.167.
21
* El papel del prestigio nacional a la hora de estimular la VCN puede ampliarse: las
naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que se
depende. ...Las pasiones nacionales no sólo afectan a las condiciones de la demanda sino
también a la forma de competir de las empresas. La VC suele producirse con harta
frecuencia porque las profesiones o sectores prestigiosos atraen a las personas mejor
dotadas, así como a una corriente continua de nuevas incorporaciones.
* La movilidad de los recursos y la productividad (Pd). El fallo en el pensamiento
tradicional respecto a la movilidad de los recursos estriba en que presupone que la Pd de
la utilización de los recursos en un sector es determinada. En estas circunstancias, es
lógico que los recursos fluyan hacia los sectores donde la Pd sea mayor. Sin embargo, en
realidad, la innovación puede incrementar espectacularmente la Pd de los recursos
empleados en un sector, de forma mucho más acusada que las ganancias que podrían
conseguirse de reasignarlos. Al mismo tiempo se conservan los conocimientos teóricos y
prácticos que se hayan desarrollado en el sector y se mejora la VC de las empresas, que
pasa a ser más sustentable.
Ahora bien, la innovación requiere unas inversiones sostenidas en términos de
capital y de recursos humanos. Aquellos sectores nacionales de los que estudiamos en
los que tanto empleados como accionistas tenían el más sostenido compromiso con la
empresa y con el sector eran, frecuentemente, aquellos que tenían VC, siempre que los
otros determinantes fueran favorables. Mantener la VC puede requerir la reinversión de
todos los beneficios disponibles para emprender una gran reestructuración a pesar de
los bajos rendimientos actuales y del sustancial riesgo en que se incurre.
Frecuentemente, las innovaciones son más necesarios precisamente cuando la
rentabilidad corriente es baja. La alternativa, renunciar, debe ser impensable si han de
producirse la mejora y la innovación. Por el contrario, las naciones donde los recursos se
desplegaban nuevamente de un sector a otro siempre que las condiciones se ponían
difíciles rara vez alcanzaban el éxito internacional en ese sector.
Caso de las empresas italianas de los tejidos de lana, p.168.
* No todos estos esfuerzos encuentran el éxito y las empresas comprometidas también
fracasan. Puede carecerse de dotes tecnológicas o de apropiados recursos humanos. Si
bien el compromiso no garantiza el éxito, la carencia de él hace que éste sea
terriblemente improbable.
* Las pautas de diversificación de la empresas son un indicio importante del
compromiso con los sectores, así como de la forma en que se vuelven a desplegar los
recursos. Centrarse en un solo negocio o en una diversificación estrechamente conexa,
son señales evidentes de compromiso así como causas de él.
La diversificación inconexa tenía una fuerte correlación negativa con la VCN en los
sectores que estudiamos (no así la diversificación conexa). Las casas matrices sangran a
las filiales en lugar de invertir para mantener su VC.
* Naturalmente, una relativa movilidad de los recursos es una condición sine qua non de
una economía en vías de mejora, de forma que los recursos no estén inmovilizados
indefinidamente en situaciones sin esperanza. Aun así, el mantenimiento de la VC
requiere que los recursos fluyan después de haber luchado por rentabilizar su anterior
inversión. El ideal es un reajuste, no un abandono.
22
4.2 Rivalidad doméstica
* Entre los hallazgos empíricos más convincentes de nuestra investigación cabe citar la
asociación entre una enérgica revalidad doméstica y la creación y persistencia de la VC
en el sector. Las naciones que ocupan posiciones de liderazgo a escala mundial suelen
tener unos cuantos rivales locales de gran fortaleza, incluso en países pequeños como
Suiza y Suecia. Esto es cierto no sólo en sectores fragmentados sino también en sectores
con sustanciales EE.
Estos ejemplos contradicen la simple noción de que el liderazgo mundial se deriva de una
o dos empresas que obtienen EE en el mercado interior. En la competencia mundial, las
empresas triunfadoras compiten vigorosamente en su mercados de origen y se
presionan unas a otras para mejorar e innovar. Al vender a escala mundial obtienen
escala adicional.
En contraste con lo anterior, encontramos pocos campeones nacionales o empresas que
ocuparan posiciones domésticas virtualmente carente de rivales, que fueran
internacionalmente competitivas. Antes al contrario, la mayoría no tenía capacidad para
competir, aunque con harta frecuencia estaban fuertemente subvencionadas y
protegidas.
* La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con
empresas extranjeras y frecuentemente adopta formas mucho más beneficiosas para la
nación. En una economía cerrada, el monopolio es rentable. En la competencia mundial,
los monopolios y los cárteles saldrán perdiendo ante empresas de entornos más
competitivos.
* La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas
para que mejoren e innoven...para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear
nuevos productos y procesos. Aunque es posible que las empresas no mantengan las
ventajas durante largos espacios de tiempo, la presión activa de los rivales estimula la
innovación tanto por miedo a quedar rezagado como por el aliciente a ponerse a la
cabeza.
* La rivalidad doméstica no es necesario que se limite a cuestiones de precios, puede
tener otras formas -como la tecnología- que bien pueden llevar a una VN más
sustentable (también rivalidad en cuanto al rendimiento de los productos, sus
características y servicio).
* El éxito de un rival doméstico indica a otro que el progreso es posible. También suele
atraer al sector a nuevos rivales.
* La rivalidad doméstica frecuentemente trasciende de lo puramente económico y
puede entrar en un terreno emotivo e incluso personal. ... El orgullo induce a los
directores y trabajadores a ser extremadamente sensibles a la actuación de otras
compañías de la nación y la prensa y analistas financieros comparan constantemente a
un competidor doméstico con los demás....
Los rivales extranjeros suelen verse de una forma más analítica. Su papel indicativo o
estimulante ante firmas domésticas es menos eficaz, porque su éxito es más distante y
frecuentemente se atribuye a medidas injustas.
23
* La vigorosa competencia local no sólo agudiza las ventajas en el propio país sino que
presiona a las empresas domésticas para que vendan en el extranjero con objeto de
crecer, particularmente cuando hay EE. Con poca rivalidad doméstica las empresas
suelen conformarse con lo que pueden conseguir del mercado interior.
Es raro que una empresa pueda enfrentarse a difíciles rivales extranjeros si no se ha
enfrentado previamente a una competencia significativa en el mercado interior.
* La intensa rivalidad doméstica ayuda a desprenderse de la actitud de dependencia de
las ventajas de los factores básicos, porque los rivales locales también disfrutan de ellas.
* El proceso de rivalidad doméstica también crea ventajas para todo el sector nacional,
que son externas a cualquier empresa en particular. ...Se eliminan así algunas vías de
entrada para los competidores extranjeros... Las ideas se difunden más de prisa dentro
de una nación que entre unas y otras naciones.
* La concentración geográfica de los rivales en una sola ciudad o región es reflejo de
estos beneficios que, de este modo, se potencian. Es sorprendentemente habitual en
muchas partes del mundo. Véase ejemplos varios.
* La rivalidad doméstica no sólo crea ventajas sino que ayuda a evitar algunas
desventajas: las presiones de una o dos empresas sobre el gobierno para toda clase de
ayudas que minan el dinamismo. Ninguna de estas ayudas favorecerá la innovación ni la
VC.
Los rivales enzarzados en competencia doméstica se mantienen a raya unos a otros en la
obtención de apoyo oficial. ...Al mismo tiempo, la presencia de rivales canaliza el apoyo
oficial hacia formas más constructivas que beneficiarán a todo el sector, como puede ser
el caso con la apertura de mercados extranjeros y las inversiones en la creación de
factores especializados.
* El número de competidores domésticos que hace falta para una rivalidad eficaz
depende de las EE en el sector. Sin embargo la necesidad de EE estáticas se ve
atemperada por la importancia que para la VC tiene el ritmo de innovación.
* El hecho de que haya un buen número de competidores domésticos no es suficiente
para determinar el éxito. Si no hay una rivalidad efectiva, se anulan las ventajas de la
competencia doméstica. Además debe haber otras ventajas en el diamante.
* La cooperación directa entre competidores, método que se preconiza como medio de
evitar la duplicidad y conseguir EE, socava la VC a menos que adopte algunas formas
limitadas y específicas. Elimina la diversidad, mina los incentivos y ralentiza el ritmo de
mejora del sector. Hay un papel beneficioso para la cooperación por medio de las
asociaciones gremiales y otras entidades independientes a las que tienen acceso muchas
empresas.
* Formación de nuevas empresas. Es vital para la mejora de la VC, porque nutre el
proceso de innovación en un sector. Las nuevas compañías sirven nuevos segmentos y
prueban nuevos métodos que los rivales más antiguos no llegan a identificar o a los que
no pueden responder por falta de flexibilidad. Son los intrusos dispuestos a utilizar
métodos nada convencionales para competir. La formación de nuevas empresas es parte
integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros. Virtualmente en
todos los sectores estudiados se dio esta circunstancia.
24
* El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nación tiene mucho
que ver con la VC de los sectores nacionales; hay dos mecanismos básicos de formación
de nuevas empresas: 1) Creación de empresas completamente nuevas, y 2)
Diversificación interna hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas.
1) Creación de empresas nuevas. Empleados frustrados o ambiciosos con buenas ideas
abandonan la empresa para formar la suya propia, frecuentemente cerca. Porter las
llama “derivaciones”.
También pueden fundarlas empleados de proveedores y clientes, o acaso surjan de la
formación universitaria.
Cada uno de los determinantes tiene su papel que desempeñar en la determinación de
aquellos sectores en los que aparecerán nuevas compañías. Las condiciones de factores,
en forma de una dotación de empleados calificados y especialmente formados, son un
requisito previo para la fundación de nuevas empresas. Lo mismo podría suceder con el
capital de riesgo. Las condiciones favorables de la demanda atraen a nuevos
participantes. La motivación de las personas también es importante. Los proveedores y
sectores conexos suelen ser fuentes de personal e ideas para la formación de nuevas
empresas.
2) Diversificación hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. Tanto
conocimientos como activos se transfieren de la empresa existente a la de nueva
creación, lo que mejora las perspectivas de logro de una VC.
La adquisición rara vez genera la formación de una nueva empresa, porque no se crea
una nueva entidad.
Los sectores donde se produce el desarrollo interno es una función del diamante
nacional.
5. El papel de la casualidad
En los historiales de la mayoría de los sectores de éxito que estudiamos, los
acontecimientos casuales también desempeñaron un papel más o menos estelar.
Éstos son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto
de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional.
Algunos ejemplos:
* Actos de pura invención
* Importantes discontinuidades tecnológicas (la biotecnología, la microelectrónica)
* Discontinuidades en los costos de los insumos (crisis del petróleo)
* Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los TC
* Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional
* Decisiones políticas de Gobiernos extranjeros
* Guerras
* Pueden anular las ventajas de los competidores previamente consolidadas y crear el
potencial para que las empresas de una nueva nación puedan ocupar sus puestos para
conseguir una VC en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Véase ejemplos varios
en p.178.
* Los determinantes de la VN actúan conjuntamente como un poderoso sistema para
sustentarla. Sin embargo, el sistema se especializa en cierta medida para la estructura de
un sector en particular. Es necesaria una discontinuidad para alterar las bases de la
25
ventaja lo suficiente para permitir que un nuevo diamante nacional especializado
sustituya a otro.
* Guerras: las potencias vencidas en segunda guerra mundial (1939/45) son, tal vez, las
naciones de más éxito del período de la posguerra en términos de éxito ampliamente
basado en la competencia internacional (Alemania, Italia, Japón).
* La nación con el diamante más favorable será la que más probabilidades tendrá de
convertir los acontecimientos casuales en VC. Esto será un reflejo de un entorno en línea
con las nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para
actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas.
* La invención y el talante emprendedor son el núcleo de la ventaja nacional. Nuestra
investigación demuestra que ni el talante emprendedor ni la invención son aleatorios;
asignar un papel a la casualidad no significa que el éxito del sector sea totalmente
imprevisible (los emprendedores van a donde las condiciones suelen ser más favorables)
* Lo que puede parecer fruto de la casualidad es, en realidad, el resultado de las
diferencias en los entornos nales.
* El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne a la capacidad de
convertir un invento o una idea brillante en un sector internacionalmente competitivo.
Véase el caso de la insulina, p.180.
6) El papel del Gobierno
* El auténtico papel del Gobierno en la VCN es el de influir en los cuatro determinantes:
a) en las condiciones de los factores: subvenciones, políticas educativas, respecto a los
mercado de capitales, etc.;
b) para moldear la demanda local: normas sobre productos que delimitan las
necesidades de los compradores; el Gobierno es demás un comprador importante de
muchos bienes y servicios;
c) para moldear los sectores proveedores y conexos, como en el control de los medios
publicitarios, normas para los servicios de apoyo, etc.;.
d) rivalidad en el sector y estructura y estrategia de la empresa: política antimonopolio y
política fiscal.
* La política del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes. Las
inversiones en educación, por ej., se ven afectadas por el número de competidores
locales.
* La influencia del Gobierno en los determinantes puede ser positiva o negativa. Véase
ejs. p.182.
* Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes (como mantener un TC
favorable).
* La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de VCN. Las
políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están presente
(y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la VN.
26
Parece pues que el Gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir
VC, y viceversa, pero que carece de la capacidad de crearla por sí mismo.
*****************************
Cap. 4 La dinámica de la ventaja nacional 2
* La ventaja competitiva sostenida en un sector se deriva de la interacción
autorreforzante de las ventajas en varias áreas, lo que crea un entorno que es difícil de
roproducir por los competidores extranjeros. El sistema nacional es tan importante
como las partes individuales de que se compone, o más. La finalidad de este capítulo es
demostrar la forma en que cada uno de los determinantes se combina e integra en un
sistema dinámico.
* Una consecuencia del sistema de los determinantes es que los sectores competitivos
de una nación no están repartidos uniformemente en el ámbito de la economía, sino que
están conectados en lo que Porter denomina agrupamientos, que consisten en sectores
conexos por enlaces de varias clases. La interacción entre los determinantes permite
determinar la forma en que nacen y evolucionan los sectores y los agrupamientos de
sectores, así como las causas del agotamiento y extinción de los mismos.
4.1 Relaciones entre los determinantes
* Los determinantes de la VN se refuerzan entre sí y proliferan con el paso del tiempo,
para fomentar la VC en un sector. A medida que progresa este mutuo reforzamiento, la
causa y el efecto de los determinantes individuales se difuminan.
1* Influencias de los otros determinantes sobre la creación de factores productivos
* Los factores generalizados son esenciales para construir los cimientos (infraestructura
de transportes, sistema de enseñanza secundaria, etc.) para los otros factores., en gral.
están a cargo del Gobierno y todos los países cuentan con ellos. Las inversiones
nacionales sostenidas en estos factores son esenciales para el progreso económico
nacional.
* Pero lo que es importante para la VC son los mecanismos excepcionalmente eficaces
para la creación y perfeccionamiento de los factores avanzados y especializados
Las inversiones en ellos distan mucho de estar uniformemente repartidas en las
economías nacionales. Las naciones difieren mucho en los sectores receptores de
inversiones privadas y públicas para la creación de estos factores.
* La rivalidad doméstica acaso ejerza la influencia más fuerte de las que inciden sobre la
creación de factores (recursos humanos especializados, tecnologías conexas,
conocimientos específicos del mercado y de infraestructura especializada. ...cursos
especializados, revistas sectoriales, etc.)...
2
En este capítulo hemos omitido las comillas para la citas textuales, pero la mayor parte del texto tiene ese
carácter.
27
Un grupo de rivales domésticos también estimula a quienes buscan trabajo a invertir
parte de su tiempo y su dinero en la adquisición de las calificaciones especializadas
necesarias. La creación de factores será inusitadamente rápida en sectores que se
consideren prestigiosos o prioridades nacionales, porque éstos atraen más la atención de
los particulares, las instituciones y el Gobierno.
Los efectos se harán más pronunciados si los rivales están concentrados en una región.
La competencia entre rivales se traduce en esfuerzos por predisponer favorablemente y
mantener relaciones provechosas con instituciones educativas y de investigación, así
como con muchos otros proveedores de información de diferentes tipos. Esta
competencia incrementará el ritmo de creación de los factores.
La presencia de rivales domésticos también puede elevar el apoyo y el consenso políticos
para las inversiones por parte del Gobierno destinadas a la creación de factores
especializados.
Estas influencias en modo alguno son automáticas. Las firmas locales deben ser
conscientes de perfeccionar constantemente la dotación de factores y trabajar
activamente para estimular las inversiones en ellos.
* La presencia de proveedores y sectores conexos moldea también la creación de
factores. Algunos factores suelen ser transferibles entre segmentos.
La existencia de agrupamientos de varios sectores que se nutren de insumos, técnicas e
infraestructuras comunes también estimula a los entes oficiales, a las instituciones
educativas, a las empresas y a los particulares a invertir más en mecanismos para la
creación de factores pertinentes.
A veces surgen sectores completamente nuevos para ofrecer infraestructura
especializada a tales agrupamientos.
* Cuando un producto genera un nivel desproporcionado de demanda, o cuando ésta es
muy exigente o refinada, tiene a canalizar las inversiones privadas y públicas hacia la
creación de factores aplicables.
* Las inversiones para la creación de factores experimentan un efecto acumulativo con
el paso del tiempo. El papel de los otros determinantes al influir a las instituciones
educativas, de investigación y de otros tipos ofrece un estímulo continuado y adicional
para la creación de factores. especializados. Con el paso del tiempo, las diferencias en el
ritmo y orientación de tales inversiones de unas a otras naciones pueden llevar a la
aparición de amplias diferencias en la dotación de factores. especializados relacionados
con un sector.
2* Influencias de los otros determinantes sobre
la composición y tamaño de la demanda
* Tal vez la influencia más importante vuelva a ser la rivalidad doméstica. Un grupo de
rivales invierte en marketing, impulsados por un compromiso y una atención intensos
con y hacia el mercado interior que he descrito. La política de precios es agresiva para
conseguir o mantener participación en el mercado local. Los productos se presentan
antes en el mercado interior y la gama de productos disponibles es mayor. La propia
presencia de rivales competitivos locales potencia la notoriedad del sector. Se estimula la
demanda primaria en el mercado interior. Y no sólo se incrementa la demanda interior,
sino que la saturación se produce antes y da lugar a unos esfuerzos agresivos en pos de
la internacionalización.
28
* La dinámica rivalidad doméstica mejora también la demanda interior. La presencia de
un número agresivo de rivales locales coadyuva a la formación de los compradores
locales, los hace más entendidos y exigentes porque llegan a acostumbrarse a recibir una
desmedida atención.
Véase el caso de mobiliario y calzado italianos, p.193. Un sector, una vez que llega a ser
internacionalmente competitivo, crea internamente condiciones que refuerzan la
competitividad.
La enérgica rivalidad doméstica también puede mejorar la demanda extranjera. Un
grupo de rivales domésticos crea una imagen nacional en el sector. Los compradores
extranjeros toman nota e incluyen a esa nación en su lista de fuentes potenciales de
aprovisionamiento. El riesgo que podrían intuir al aprovisionarse en dicha nación se ve
reducido por la disponibilidad de varios proveedores.
* La presencia de proveedores y sectores conexos que hayan alcanzado el éxito
también puede mejorar la demanda internacional para los productos de un sector. Una
forma es mediante la transferibilidad del prestigio. Otra mediante el tirón de demanda
de los productos complementarios.
* La internacionalización de la demanda interior también se ve influenciada por las
condiciones de los factores, sobre todo por los mecanismos refinados para la creación
de factores vinculados a un sector en particular, que atraerá a empresas y estudiantes
extranjeros que observarán y aprenderán. Estos estudiantes y empresas serán con
bastante frecuencia fuentes de demanda extranjera para los bienes y servicios de una
nación.
3* Influencia de los otros determinantes sobre proveedores y sectores conexos
* La influencia más decisiva sobre el desarrollo de sectores conexos y de apoyo es la
existencia de rivales domésticos agresivos, que hayan alcanzado éxitos internacionales,
porque pueden canalizar la demanda externa hacia el proveedor doméstico.
Véase el caso de Hollywood, p.196
* Un grupo de rivales con sede en el mismo país y que hayan conocido el éxito internal.
provoca el desarrollo de
sectores proveedores y los empuja a perseguirlo
constantemente;
los proveedores han de innovar y mejorar o correr el peligro de verse sustituidos por
quienes lo hagan . Las proximidades de las sedes centrales facilita el intercambio y la
colaboración en el campo de la investigación.
* Dicho grupo de rivales también puede elevar el nivel de competencia en los sectores
proveedores por medio de nuevas incorporaciones. Las empresas que han alcanzado
éxito internacional en un sector suelen incorporarse a los sectores proveedores. También
son fuente de derivaciones, es decir empresas creadas por empleados que se establecen
por su cuenta para fabricar componentes o maquinaria o prestar servicios.
* La presencia de clientes domésticos competidores reduce el riesgo de vender al sector
y el poder de negociación de cualquier comprador en particular, lo que fomenta nuevas
incorporaciones en los sectores proveedores, así como mayores inversiones y
especialización. Además, la existencia de un número de clientes domésticos, cada uno de
29
ellos con algunas diferencias en sus necesidades, amplía los campos técnicos
investigados por los proveedores y crea más centros potenciales de desarrollo que
aceleran el ritmo de innovación. ... Hay numerosos casos de sectores proveedores
internacionalmente competitivos que surgieron de sectores clientes competitivos.
4* Influencias de los otros determinantes sobre la rivalidad doméstica
* Las condiciones de la demanda potencian la rivalidad doméstica cuando los
compradores domésticos exigentes buscan múltiples fuentes de aprovisionamiento y
fomentan la incorporación de nuevos competidores. Pueden incorporarse ellos mismos
al sector.
Esto es particularmente significativo cuando tienen aptitudes adecuadas y consideran
estratégico el sector que les precede en el ciclo productivo.
Véase el caso del sector japonés de la robótica, p.198
* También fuertes sectores proveedores y conexos propician la incorporación a un
sector
* Los proveedores, sobre todo aquellos que han conseguido éxitos internacionales., se
incorporan frecuentemente a los sectores usuarios.... Los recién incorporados
procedentes de los sectores proveedores traen consigo técnicas y recursos de sus
actividades esenciales que pueden dar una nueva forma a la competencia en el sector
recién creado, al tiempo que crean los cimientos para la VC. Frecuentemente pueden
compartir marcas, canales de distribución y conocimientos prácticos de tecnología.
Otras ventajas de la incorporación de proveedores es que tienen también un nivel de
compromiso con el nuevo sector que no pueden igualar los recién incorporados de otras
naciones, cuyas empresas acaban de crearse. Los proveedores consideran estratégico al
nuevo sector porque está interrelacionado con su actividad esencial y el prestigio de su
nombre puede estar en juego. Se amplía el horizonte temporal y disminuye la
importancia de la rentabilidad a corto plazo.
* Los empleados de los proveedores suelen abandonar la empresa para incorporarse a
los sectores que sirven cuando se ve una oportunidad de transferencia de tecnología o
de mejor utilización de la tecnología. .. Un sector proveedor bien desarrollado
(subcontratista) rebaja también las barreras para la incorporación al sector siguiente por
parte de las empresas que compiten como montadores.
* Muchas de las mismas razones explican la razón de que la VC en un sector conexo
lleva a la incorporación en un sector. Un sector descollante suele atraer la atención hacia
sectores que están relacionados con él. ... Suele ser frecuente que estas diversificaciones
conexas se produzcan cuando el sector esencial se ha saturado o ha entrado en franco
declive. Dado que esto tiende a afectar a todos los competidores de una nación
aproximadamente al mismo tiempo, es normal ver que unas cuantas compañías locales
se diversifican simultáneamente mediante la penetración en un sector conexo. La
imitación no hace sino magnificar el proceso.
* Los recién incorporados procedentes de un sector conexo, al igual que los recién
incorporados procedentes de sectores compradores y proveedores, son incorporaciones
de unos tipos particularmente deseables a efectos de perfeccionar la VCN. Ejemplos. en
p.200.
30
* La VC más interesante se produce a veces cuando convergen en un nuevo sector
empresas recién incorporadas procedentes de un cierto número de diferentes sectores
proveedores y conexos. De este modo entran en escena una diversidad de formas de
competir, lo que frecuentemente hace florecer la innovación.
* Papel de los mecanismos especializados en la creación de factores en la aparición de
nuevos participantes de un sector. Hay incontables ejemplos, en los que un laboratorio,
un dpto. académico o una institución educativa de prestigio mundial fueron la fuente de
emprendedores que se incorporaron a un sector. El sector norteamericano de
biotecnología, por ej., ha cobrado forma con la paulatina incorporación a él de científicos
de las mejores universidades, quienes formaron sus propias compañías.
* La rivalidad doméstica y el diamante nacional: economías externas
* Entre los más sorprendentes hallazgos de nuestra investigación, se encuentra la
presencia habitual de varios rivales domésticos en los sectores en que la nación tenía
ventaja internal. La rivalidad desempeña un papel directo en la estimulación de la mejora
y de la innovación. Su significado se ve resaltado porque la rivalidad es muy importante
para estimular a las empresas a recoger los beneficios de otros determinantes.
* La rivalidad doméstica produce el conocido efecto de derramamiento que beneficia a
la nación de muchas e importantes formas que se resumen así:
Estimulando la aparición de nuevos rivales mediante derivaciones
Creando y atrayendo factores
Mejorando y ampliando la demanda interior
Estimulando y perfeccionando a los sectores conexos y de apoyo
Canalizando la política gubernamental hacia enfoques más eficaces.
* Los efectos más generalizados de la rivalidad doméstica están estrechamente.
relacionados con la noción de economías externas. Son éstas unas economías que se
producen fuera de la empresa en cuestión, pero dentro del grupo de empresas ubicadas
en una localidad o nación.
Las economías externas (E.Ext) se producen en los tratamientos clásicos debido a
derramamientos de tecnologías y a los beneficios de la especialización que se producen
en un gran sector, aunque cada una de las empresas pueda ser pequeña.
Las E.Ext de un tipo mucho más general que se producen dentro de una nación son una
característica esencial de la competencia y su papel está más difundido de lo que
generalmente se supone. Algunas E.Ext. tienen que ver con el proceso de innovación y
perfeccionamiento de la VC que he descrito. Un grupo de rivales domésticos atrae la
atención hacia el sector, fomenta las inversiones de los particulares, de los proveedores
y de las instituciones que mejoran el entorno nacional, y crea diversidad e incentivos
para acelerar el ritmo de innovación, entre otros beneficios.
Las E.Ext. no sólo benefician al sector nacional sino que frecuentemente se propagan a
los sectores conexos dentro de la nación y su fortaleza se ve potenciada por la
proximidad geográfica. Muchos de los beneficios más importantes no atraviesan
fácilmente las fronteras nacionales y son difíciles de aprovechar por parte de las
empresas extranjeras aunque tengan una filial local.
31
4.2 Los determinantes como un sistema
* Las naciones alcanzan el éxito sectorial en la competencia internacional cuando
cuentan con ventajas en el diamante. Dado que los requisitos para alcanzar el éxito
varían de unos a otros sectores y segmentos y debido a que una dotación limitada de
recursos imposibilita el éxito en todos los sectores y segmentos, las naciones pueden
disfrutar del dominio total en un sector o segmento y fracasar en otros.
* En los sectores nacionales de más éxito no suele ser fácil saber por dónde empezar
para explicarse la VC: la interacción y autorreforzamiento de los determinantes son tan
complejos que pueden difuminar causa y efecto. El entorno nacional se hace más
favorable para competir con el transcurso del tiempo, a medida que el diamante se
reestructura. El sistema está igualmente en constante movimiento. El sector nacional
evoluciona continuamente como reflejo de las cambiantes circunstancias o entra en
declive.
* En los sectores intensivos en recursos naturales y en aquellos con bajos niveles de
tecnología, los costos de los factores suelen ser decisivos. En los segmentos
normalizados y sensibles al precio de los sectores más avanzados, la tecnología que se
puede obtener por medio de licencias o de la compra de maquinara extranjera puede ser
suficiente, e innecesarias las ventajas de la demanda interior, porque los modelos y las
características están bien determinados y son fáciles de copiar. Industrias y sectores de
estos tipos ofrecen las mejores perspectivas para las naciones que se anticipen en el
proceso de desarrollo.
* Sin embargo, la VC en los sectores y segmentos más avanzados rara vez se deriva de
un solo determinante. Normalmente las ventajas en varios sectores se combinan para
crear unas condiciones autorreforzantes con las que las empresas de una nación
alcanzan el éxito internacional. Esto obedece a que la VC en sectores avanzados depende
fundamentalmente del ritmo de mejora e innovación. Las empresas de una nación que
carece de compradores domésticos entendidos, de proveedores capacitados o de otros
determinantes favorables se enfrentan a graves dificultades para innovar más
rápidamente que los rivales que sí cuentan con ellos.
Aunque las empresas de una nación pueden conseguir inicialmente su VC de un
determinante, será difícil mantenerla a menos que las ventajas se amplíen y abarquen
otros.
* Cuando una nación tiene una desventaja en un determinante., el éxito nacional. refleja
normalmente una ventaja excepcional en otros y acaso, una forma de compensar la
desventaja en el primero. Ejs. p.203
* Tras un análisis minucioso encontramos que cada uno de los cuatro determinantes
tuvo algún papel que desempeñar en la creación de la ventaja en la gran mayoría de los
sectores nacionales. de éxito que hemos estudiado. p.202-5
* En las naciones pequeñas, la carencia de rivalidad doméstica puede compensarse a
veces con la apertura a la competencia internacional y con estrategias mundiales con las
que las empresas de esa nación se enfrentan a rivales extranjeros en muchos países.
Aún así, los casos en que una nación alcanza el éxito en un sector en el que nunca hubo
rivalidad doméstica son raros.
32
* Una vez que las empresas de una nación han alcanzado el liderazgo internacional, lo
más probable es que vean la forma de compensar la carencia de un determinantes. De
este modo pueden aprovecharse estrategias mundiales para aprovecharse
selectivamente de las ventajas de otras naciones y las empresas pueden conseguir la
atención y el apoyo de los compradores y proveedores extranjeros.
* Algunos de los determinantes de la VN son privativos de un solo sector, como pueden
ser la presencia de clientes entendidos para un producto o la existencia de unos sectores
de apoyo y conexos en particular. Otros atributos nacionales pueden ser aplicables en
una línea más amplia y pueden afectar potencialmente al éxito competitivo de una gama
de sectores.
* Aunque las fuentes de VC ampliamente aplicables son prometedoras para el éxito de
bastantes sectores..., ninguna fuente de VN es significativa por sí sola en el ámbito global
de una economía o incluso en sólo una parte de ella. Además las características
nacionales generalizadas rara vez son únicas y el acceso a ellas resulta más fácil a las
empresas extranjeras con unas circunstancias locales más concretas, específicas en un
sector.
En la mayoría de los sectores, la nación que alcanza el éxito lo consigue porque combina
algunas ventajas ampliamente aplicables con ventajas que son específicas de un sector
en particular o de un pequeño grupo de sectores. Ejs. p.205.
Sustentabilidad
* Las ventajas se mantienen cuando sus fuentes se amplían y mejoran. Algunos
determinantes ofrecen una base para la ventaja más sustentable que otros. La actual
dotación de factores, por ej., es menos importante que la presencia de instituciones
especializadas y preeminentes para la creación de factores. En sentido amplio, las
condiciones que facilitan ventajas dinámicas (una innovación más rápida, las ventajas de
ser el primero en hacer algo, las presiones para mejorar) son más importantes que
aquellas que confieren ventajas estáticas (tales como costos de los factores y un gran
mercado interior). De aquí se deduce claramente que la composición de la demanda
frecuentemente es más importante que su tamaño, mientras que la intensidad de la
rivalidad doméstica es más importante que el hecho de que la empresa tenga
perspectivas de internacionalización.
* Ocasiones habrá en que los competidores extranjeros puedan igualar una u otra
ventaja, sobre todo los costos de factores (aprovisionándose en el extranjero), o a veces,
las condiciones de la demanda (vendiendo en el mercado interior de otra nación).
Además, la posición de una nación ante algunos determinantes puede no ser única. No
obstante, se produce una VN cuando el sistema es único. Todo sistema es difícil de
imitar, e intentarlo consumirá mucho tiempo. La mutua dependencia y refuerzo de los
determinantes son esenciales para la mejora y es difícil penetrar en el sistema desde otra
base central. El proceso de creación del sistema en una nación suele ser prolongado. Una
vez instaurado, permite que todo el sector nacional progrese con mayor rapidez de la
que pueden alcanzar sus rivales extranjeros.
33
* El papel importante de la interacción entre los determinantes se traduce en que la
probabilidad de alcanzar y mantener la ventaja en un sector depende en parte de la
eficacia con que operen en la nación las mencionadas interacciones (entre los
determinantes). Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde trabajan
particularmente bien.
Puede haber varias naciones con posiciones comparables en uno o dos determinantes.
La eficacia y velocidad con que se desarrolle el diamante determinará qué nación
adquiere ventaja.
* Una ET con su base central en otra nación se enfrenta a grandes dificultades para
imitar un diamante nacional aunque establezca una filial en la nación y compita con una
estrategia mundial coordinada. Los costos de la coordinación y los fallos de la
información aumentan las probabilidades en contra de que una ET extranjera consiga el
pleno beneficio de las ventajas nacionales desde lejos.
4.3 El agrupamiento de sectores competitivos
* Los sectores competitivos de una nación no se repartirán uniformemente por toda su
economía. La naturaleza sistémica del diamante propicia el agrupamiento de los sectores
competitivos de una nación. Normalmente los sectores de más éxito de una nación
suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador/proveedor) u
horizontales (clientes, tecnologías, distribuidores) . Ejs. p.207/8
* Un sector competitivo ayuda a crear otro dentro de un proceso mutuamente
reforzante. Tal sector suele ser, a veces, el comprador más entendido de los productos y
servicios de que depende. Su presencia en la nación llegar a ser importante para el
desarrollo de la VC en los sectores proveedores. Ejs. p.208.
* Los sectores proveedores competitivos de una nación también ayudan a fomentar la
existencia de sectores mundialmente descollantes en las etapas subsiguientes del ciclo
productivo. Facilitan tecnología, estimula la creación de factores transferibles e incluso
llegan a ser nuevos participantes en ellos. Un sector internacionalmente competitivo
crea también nuevos sectores conexos, mediante la facilitación de un acceso cómodo a
técnicas transferibles, mediante incorporaciones de empresas existentes a sectores
conexos, o estimulando la incorporación indirecta mediante las derivaciones.
* Una vez que se forma un agrupamiento, la totalidad del grupo de sectores presta
apoyo mutuo. Los beneficios fluyen hacia adelante, hacia atrás y horizontalmente. La
rivalidad agresiva en un sector tiende a propagarse a otros del agrupamiento, mediante
el ejercicio del poder de negociación, de las derivaciones y de las diversificaciones
conexas por parte de empresas establecidas. Las incorporaciones de otros sectores al
agrupamiento espolea el perfeccionamiento al estimular la diversidad en los enfoques de
I+D y facilitar los medios para la introducción de nuevas estrategias y técnicas. La
información fluye libremente y las innovaciones se difunden rápidamente a través de los
canales proveedores o compradores que tienen contactos con múltiples competidores.
Las interconexiones dentro del agrupamiento, frecuentemente imprevistas, llevan a la
percepción de nuevas formas de competir y de oportunidades completamente nuevas.
34
Las personas y las ideas se combinan en nuevas formas. Silicon Valley en California nos
brinda un buen ejemplo.
* El agrupamiento se convierte en un vehículo para mantener la diversidad y superar el
enfoque interiorizado, la inercia, la inflexibilidad y la acomodación entre rivales que
ralentiza o bloquea el perfeccionamiento competitivo y las nuevas incorporaciones. La
presencia del agrupamiento ayuda a incrementar el flujo de información, la probabilidad
de nuevos enfoques y la incorporación de nuevos participantes por derivaciones y de
sectores anteriores, posteriores y conexos. En cierto sentido desempeña el papel de
crear intrusos de dentro de la nación que competirán de nuevas formas. Los sectores
nacionales son, de este modo, más capaces de mantener la ventaja en vez de perderla
frente a otras naciones que innovan.
* La presencia de todo un agrupamiento de sectores magnifica y acelera el proceso de
creación de factores que está presente allí donde hay un grupo de rivales domésticos.
Todas las empresas de un grupo completo de sectores interconectados invierten en
tecnología, información, infraestructura y recursos humanos especializados pero
conexos y se producen numerosos derramamientos. La escala de todo el agrupamiento
estimula mayores inversiones y especializaciones. Los proyectos conjuntos por parte de
asociaciones comerciales integradas por diferentes sectores son frecuentes. El Gobierno
y las Universidades prestan mayor atención. Se hace más fuerte el aliciente del tamaño y
del prestigio para atraer personas de valía hacia el agrupamiento. El prestigio
internacional del país crece en ese campo.
* El agrupamiento de sectores competitivos representa más que la suma de sus partes.
Tiene tendencia a crecer a medida que un sector competitivo engendra otro. Las
orientaciones que tome la expansión dependerán de los procesos de formación de
agrupamientos que más prevalezcan en la nación. Ejs. p.211.
* A medida que se desarrollan los agrupamientos, los recursos de la economía fluyen
hacia ellos y se apartan de los sectores aislados que no pueden aplicar los recursos de
forma tan productiva. Y a medida que se hace mayor el número de sectores expuestos a
la competencia internal., tanto más acusado se hará el movimiento hacia el
agrupamiento dentro de la economía.
* Luego podemos afirmar que la VCN reside tanto en el nivel del agrupamiento como en
el de los sectores por separado. Esto entraña importantes implicaciones para la política
gubernamental y la estrategia empresarial.
* Intercambios de información dentro de los agrupamientos
* El cambio y flujo de información respecto a necesidades, técnicas y tecnología entre
compradores, proveedores y sectores conexos cimentarán el funcionamiento del
diamante nacional y el fenómeno del agrupamiento. Si al mismo tiempo se mantiene un
activa rivalidad en cada sector por separados, las condiciones para la VC alcanzan su
grado más fértil.
* Elementos facilitadores del flujo de información:
- relaciones personales de los tiempos estudiantiles o del servicio militar
- vínculos por medio de la comunidad científica o de asociaciones profesionales
35
- vínculos comunitarios por proximidad geográfica
- asociaciones comerciales formadas por agrupamientos
- normas de comportamiento, tales como la creencia en la continuidad y las relaciones a
largo plazo.
* Normas de congruencia de metas o de compatibilidad dentro de los agrupamientos
- vínculos familiares o cuasi familiares entre las empresas
- propiedad común dentro de un grupo industrial
- propiedad de paquetes de acciones
- consejeros comunes
- patriotismo nacional
Véase el caso de Japón, p.213
4.4 El papel de la concentración geográfica
* Los competidores que forman muchos de los sectores de gran éxito internacional, e
incluso agrupamientos completos de sectores, se ubican frecuentemente en una sola
ciudad o región de una nación. Véase mapas de Italia y Alemania en p.216.
* Un concentración de rivales, clientes y proveedores fomentará la eficacia y la
especialización. Más importante es la influencia de la concentración geográfica en la
mejora y la innovación. Los rivales situados escasa distancia uno del otro tenderán
competir con una carga nada despreciable de emulación y celos profesionales. Las
Universidades situadas cerca de un grupo de competidores serán las que mejor adviertan
la presencia del sector, las que más importancia le atribuyan y las que reaccionarán de
acuerdo con estas apreciaciones. A su vez, es muy probable que tales competidores
financien y apoyen las actividades de la Universidad local. Los proveedores situados
cerca estarán en óptima posición para un intercambio y cooperación regulares con las
actividades de I+D de los sectores. Los clientes entendidos afincados en las proximidades
ofrecen las mejores posibilidades para transmitir información, entablar una relación
regular sobre las necesidades y tecnologías que vayan surgiendo y exigir un servicio y un
rendimiento del producto extraordinarios. La concentración geográfica de un sector
actúa como un potente imán para atraer hacia él personas de valía y otros factores
productivos. Razonamientos similares son aplicables al resto de los determinantes.
* La concentración geográfica también se ve propiciada por el proceso de incorporación.
Las derivaciones tienden a ubicarse cerca de la compañía de donde preceden, porque los
emprendedores que las ponen en marcha no sólo viven allí, sino que también allí tienen
relaciones consolidadas.
* La proximidad aumenta la rapidez del flujo de información dentro del sector nacional y
el ritmo al que se propagan las innovaciones. Al mismo tiempo, tiende a limitar l
propagación de la información hacia el exterior, porque la comunicación toma formas
(tales como los contactos personales) que no facilitan las fugas.
* Existen riesgos a largo plazo, sin embargo, si la mayoría de los participantes no operan
a escala internacional.
* Las razones de que una ciudad o región en particular alcance el éxito en un sector en
particular responde a los mismos cuatro determinantes considerados.
36
Los efectos de la ubicación son potentes aunque las diferencias culturales, políticas o
de costos sean pequeñas entre unas y otras localizaciones. Pero las naciones siguen
siendo importantes, todavía. Muchos de los determinantes de la VC son más similares
dentro de una nación que entre una y otra naciones. En realidad es la combinación de las
condiciones nacionales e intensamente locales lo que fomenta la VC. Tanto el Gobierno
nacional como el local pueden desempeñar un papel prominente en el éxito de un
sector.
* Mientras que los factores clásicos de producción son cada vez más asequibles debido a
la mundialización, la VC en sectores avanzados se ve determinada de forma creciente por
los conocimientos, aptitudes y capacidad de innovación encarnados en el personal
especializado y las rutinas de las organizaciones. El proceso de creación de técnicas y las
importantes influencias sobre el ritmo de mejora e innovación son intensamente locales.
Luego, por paradójico que parezca, la competencia mundial más abierta hace que la base
central (en un país) sea más importante y nunca menos.
4.5 Génesis y evolución de un sector competitivo
* Una ventaja en un solo determinante suele aportar frecuentemente el ímpetu inicial
para la formación de un sector en una nación. Una vez iniciado, se pone en movimiento
un proceso que atrae a los competidores, da más significación a otros determinantes y
hace que se acumulen ventajas, dando por supuesto la existencia de potencial para ello.
En la práctica, la formación de un sector local normalmente se desencadena por uno de
entre tres determinantes.
* Una ventaja inicial en los factores de producción aporta frecuentemente la semilla. La
disponibilidad local de factores, sobre todo de factores naturales, es lo que suele atraer
la atención hacia un sector. En los sectores más avanzados, los primeros competidores
pueden surgir de mecanismos especializados de creación de factores (como la
investigación universitaria).
* También los sectores conexos y de apoyo o condiciones de la demanda suelen brindar
una base de partida para un sector competitivo.
* Para ir más allá de este período inicial de formación del sector, casi siempre hace falta
la presencia de rivalidad doméstica.
* Para mantener la ventaja en el sector, las bases de la nación para la misma deben
ampliarse y acumularse (proceso de autorreforzamiento de los determinantes ya
explicado). La inexistencia de un determinante importante normalmente entorpecerá el
proceso de perfeccionamiento de la VC.
* Si una nación cuenta desde el principio con ventajas en varios determinantes o puede
desarrollarlas rápidamente, podrá conseguir con gran celeridad una VC sostenible.
Especialmente si una nación empieza con poco más que una ventaja en un factor básico,
el camino hacia una VC sostenida puede resultarle más largo. Las empresas de la nación
han de hacerse con la tecnología, los activos y la red mundial para competir con ventajas
de orden superior y en segmentos avanzados.
37
* Al acumularse los reforzamientos de los determinantes, un sector nacional puede
alcanzar ritmos notables de mejora e innovación durante un período de años o incluso
décadas.
* Si una ventaja inicial en los factores ha dado lugar al nacimiento del sector, el
segmento temprano frecuentemente es sensible al precio. La mejora de la VC requiere
que las empresas compitan en segmentos más avanzados. La capacidad de hacerlo así
depende de la ampliación de las bases de la ventaja nacional para dar cabida a cosas
tales como ventajas en la demanda, presencia de avanzados sectores proveedores y
conexos, y desarrollo de mecanismos especializados de creación de factores.
Irónicamente, el éxito en el mantenimiento de la VC requiere que las empresas locales
socaven deliberadamente las bases iniciales de su éxito. Sólo una intensa rivalidad
doméstica (o la amenaza de una incorporación) puede inducir a tal comportamiento.
* La pérdida de posición competitiva en algunos segmentos sectoriales suele ser
síntoma de una saludable perfeccionamiento. <la necesidad de superar la desventaja
selectiva en los factores empujará a las empresas de una nación a apartarse, con el
tiempo, de los segmentos estandarizados, de baja tecnología y sensibles al precio. El
paso que con el tiempo se vaya produciendo a una tecnología más nueva y más alta y a
la incorporación a segmentos más diferenciados significa que el proceso de innovación
se está produciendo.
* Un acontecimiento fortuito, como una súbita expansión de la demanda, un cambio de
precios de los factores, o un gran cambio tecnológico, crea una discontinuidad que anula
las ventajas de los líderes tradicionales y permite que las empresas de una nación se
pongan por delante de ellos.
* La base para que una nación consiga una VC en un sector puede desplazarse de un
determinante a otro a medida que evoluciona el sector, variando y frecuentemente
acumulándose. Véase el ejemplo de las botas de esquiar de Italia, p.224.
* Aunque otras naciones pueden haber estado en una posición similar inicialmente,
aquella donde mayor rapidez tiene lugar el proceso de consecución de una VN es la que
alcanza el mayor éxito.
* El proceso evolutivo del sector engendra a veces nuevos sectores competitivos y
consecuentemente crea o amplía un agrupamiento. De este modo, unas partes de la
economía de la nación adquieren un impulso que trasciende de los sectores por
separado y es una poderosa fuerza para el desarrollo económico.
* El mutuo reforzamiento dentro de los agrupamientos lleva también oleadas de
innovación (y a posición competitiva internacional) en sectores completos de una
economía nacional.
* En un economía que está mejorando, los crecientes costos de los factores debido a
oportunidades en sectores más productivos llevará inevitablemente a una contracción
de algunos agrupamientos. Aquellos sectores y segmentos en los que los recursos se
empleen de forma menos productiva, porque la tecnología es la menos avanzada o los
productos son los menos diferenciados, perderán VC.
38
* Los progresos en la tecnología de l información, en los nuevos materiales, y en l
bioingeniería están creando las condiciones para que se produzcan oleadas de
innovación y cambio virtualmente en todos los sectores. Incluso en sectores
tradicionales o aparentemente simples, la madurez puede ser un falso temor.
4.6 La pérdida de la ventaja nacional
* Allí donde existan ventajas en los cuatro determinantes, combinado con VC
acumuladas tales como las EE, el prestigio de marca y unas redes mundiales bien
organizadas, las empresas de una nación pueden cambiar y adaptarse para mantener la
VC durante muchas décadas.
* No obstante, la VC en un sector se habrá perdido cuando las condiciones de los
determinantes dejen de soportar y estimular la inversión y la innovación para
equipararse a la estructura evolutiva del sector.
Algunas de las razones más importantes del deterioro de la VC son las sgtes.:
1. Deterioro de las condiciones de factores.
* Esto puede suceder por retraso en el ritmo de creación y perfeccionamiento de
factores. Por ej. si la calificación de los recursos humanos o la base científica y
tecnológica relacionada con el sector se retrasa con relación a otra nación. Los costos
crecientes de los factores también suelen ser una amenaza frecuente para la VC.
Deberían inducir a esfuerzos por innovar, a un mayor enfoque sobre los segmentos más
avanzados y a una ulterior mundialización.
2. Disparidad entre las necesidades locales y la demanda mundial.
* En este caso los compradores locales arrastran hacia direcciones inadecuadas a las
empresas de una nación, o dejan de empujarlas en las nuevas direcciones adecuadas.
3. Los compradores extranjeros llegan a ser más entendidos y exigentes que los locales.
4. El cambio tecnológico lleva a apremiantes desventajas en factores especializados o a
la necesidad de nuevos sectores de apoyo de los que se carece.
5. Las metas de la empresa y de la dirección limitan el ritmo de inversión.
6. Las empresas pierden flexibilidad para adaptarse
7. La rivalidad doméstica decae.
* Aunque algo de l consolidación del sector local suele formar parte del proceso de
conseguir o mantener la VC, la consolidación frecuentemente va demasiado lejos. Una o
dos empresas llegan a dominar el sector. Por otra parte, el reparto del mercado, los
acuerdos informales o la cooperación en gran escala pueden hacer que un grupo de
agresivos rivales se convierta en un club.
* También hay una tendencia natural (y a veces fatal) según la cual sucesivas
generaciones de directivos desean eliminar la competencia “excesiva” con objeto de
hacer más previsibles las cosas. Las fusiones o acuerdos informales resultantes de ésto
socavan el proceso de innovación en el sector.
* El éxito económico sostenido también puede socavar la rivalidad.
39
* Una menor apetencia de rivalidad también se refleja a veces en los esfuerzos para
conseguir el apoyo o la intervención del Gobierno. Si como resultado se produce una
protección o un aislamiento de la competencia, un lento ritmo de mejora y
perfeccionamiento suele ser el preludio de la pérdida de posición competitiva. Esta da
como resultado más peticiones de intervención gubernamental.
* Los efectos de la pérdida de rivalidad doméstica pueden ser inicialmente invisibles. En
realidad, su inicio bien puede ir asociado con una mayor rentabilidad interior debido al
lento ritmo de inversiones. Sin embargo comienza a corroer los cimientos del sector.
* El proceso de declive
* El ímpetu actúa primeramente para enmascarar el declive, debido a la lealtad de los
clientes y al papel potenciador de los beneficios de la escasez o inexistencia de
inversiones. Una vez iniciado el declive, no obstante, resulta difícil de detener debido a
que el mutuo reforzamiento de los determinantes trabaja en sentido contrario.
* La pérdida de VC puede ocurrir rápidamente si se produce un cambio tecnológico
importante o una variación significativa en las necesidades de los compradores. Pero la
pérdida de ventaja frecuentemente es un proceso lento y a veces prácticamente
imperceptible.
* Recuperar la posición en un sector donde la pérdida de ventaja haya adquirido
impulso es algo que resulta extraordinariamente raro.
* Una gran parte de las políticas gubernamentales destinadas a “revitalizar” algunos
sectores ha fracasado porque no se centra en los determinantes de la VC, y por lo tanto
no está orientada hacia la auténtica causa del declive.
* Aunque no es inevitable, hay una tendencia a que un agrupamiento de sectores
competitivos empiece a desintegrarse si uno o dos sectores del agrupamiento que sean
importantes de cara a la innovación pierden VC.
* La mayor vulnerabilidad de los agrupamientos se produce cuando muchas firmas
carecen de estrategias mundiales y no tienen actividades significativas situadas en otras
naciones.
* El carácter sistémico de la ventaja nacional encierra una bendición y una maldición. La
bendición es que el reforzamiento positivo que se produce entre los determinantes crea
un impulso para mejorar una economía así como para ensanchar y profundizar los
agrupamientos. La maldición es que el mismo impulso funciona marcha atrás. Una vez
iniciada, la perdida de ventaja en una economía parece extenderse casi inevitablemente
durante algún tiempo. La espiral negativa es difícil de detener a menos que la nación
tenga capacidad para crear ventaja en sectores nuevos y de elevada productividad. En un
sentido que tiene importancia vital, las naciones o bien están moviéndose hacia delante
o bien se están quedando rezagadas en el perfeccionamiento de la VC. Quedarse inmóvil
es difícil.
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