la direccion 1.1

UNIDAD VI - LA DIRECCIÓN
Introducción
Al inicio del desarrollo de nuestra materia intentamos definir con la participación de
diferentes autores que se entendía por Administración y en particular, el expositor, se
queda con la definición de los neo-clásicos Kootnz Weihrich:
“La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos”, ejerciendo para ello las funciones administrativas de Planeación,
Organización, Dirección y Control. 1
En la oportunidad nos centraremos en la función DIRECCIÓN, destacando que el iniciado
en la ciencia administrativa, tiene tendencia a confundir Administración con Dirección,
cuando que Administración y Dirección son conceptos diferentes.
Administrar es dirigir la acción administrativa hacia el cumplimiento de los fines
organizacionales;
O como dicen Koontz y Weihrich:2
Administrar es planear la acción, establecer la estructura organizacional y dotar a la
organización de las personas más competentes y finalmente la medición y la corrección
de las actividades por medio del control.
En cambio, Dirigir es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
1. Tarea Directiva y roles de la dirección
Con esta primera introducción, pasaremos a analizar la tarea directiva, desde la óptica del
último gurú de la Administración, Peter Drucker.
“Lo que hace al gerente es la responsabilidad por la contribución a los resultados de la
empresa, más que la responsabilidad por el trabajo ajeno.” 3
El gerente es responsable de su propio trabajo.
Los Gerentes, se manejan mediante objetivos y el autocontrol; se debe crear en ellos un
espíritu de desempeño.
En los primeros tiempos se entendía la Administración, que el manager o gerente era la
persona responsable del trabajo de otros. Esta definición cumplió un propósito
útil en su momento, separando la figura del gerente de la del propietario.
1
KOONTZ y WEIHRICH, Karold y Heinz. Administración. Una perspectiva Global. Edic. Prentice Hill
KOONTZ y WEIHRICH, Karold y Heinz. Op. Cit.
3
Peter F._Drucker. La Gerencia. Capítulo 30 página 266
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
2
1
Según Peter F. Drucker, esta definición de ninguna manera es satisfactoria, pues siempre
hay personas que ostentan cargos de responsabilidad y sin embargo no dirigen a nadie,
no son responsables por el trabajo de otros.
Un tesorero, por ejemplo, responsable del manejo del dinero, puede tener subordinados y
ser un administrador según la definición tradicional, pero, sin embargo, puede ejecutar la
mayor parte de la tarea pertinente sin el apoyo de subordinados, como tratar
personalmente con los inversores, con la comunidad financiera, realizar el cash flow, etc.
La definición tradicional concentra su atención más en la faz instrumental que en la propia
tarea. Una persona a cargo de la investigación de mercados de una empresa, puede tener
un elevado número de subordinados, y es, por lo tanto, un administrador “tradicional”, Un
hombre desprovisto totalmente de subordinados, puede realizar el mismo aporte en el
área de la investigación de mercados; incluso puede realizar un aporte más importante
cuando no se lo obliga a consagrar una parte de su tiempo a la atención de los
subordinados y del trabajo que ellos realizan.
La definición tradicional es cada vez menos apropiada y constituye un impedimento para:
la administración efectiva, la organización efectiva y el auténtico rendimiento.
El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización, sobre todo cuando nos
referirnos a las empresas, es el de personas que forman la DIRECCIÓN.
El grupo de crecimiento de la actual empresa está formado por profesionales individuales
de todo tipo, que trabajan con cierta autonomía (quizás con un ayudante y secretario) y
sin embargo influyen sobre la capacidad de producción de riqueza de la empresa, la
dirección de la actividad y su desempeño.
El profesional individual representa un problema en el marco de la estructura, porque su
título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusas,
ambiguas y constituyen una causa de insatisfacción y fricción.
Los administradores en el sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en
situaciones en las que ellos mismos no son superiores - más aún, en situaciones en que
están subordinados a individuos no administradores de un equipo o una fuerza de tareas.
Drucker define al gerente como “un contribuyente representado por el profesional
individual”.
Entiende que hay que pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en
lugar de subordinar el aumento de la retribución al ascenso a un cargo de gerente - es
decir, a una posición de responsabilidad por el trabajo ajeno.
No obstante lo anterior, reconoce que las verdaderas posibilidades de progreso se dan
todavía, esencialmente, en el marco de la estructura administrativa.
La administración tradicional exalta la importancia del poder y la autoridad, más que la
responsabilidad y el aporte.
En el Japón no existen oportunidades profesionales para el contribuyente individual,
porque el administrador se define por la antigüedad, a tal punto que los periodistas más
capaces tienen que dejar de escribir y los hombres de ciencia más aptos en los
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
2
laboratorios de investigación tienen que convertirse en gerentes de investigación y
abandonar su labor específica.
Puede definirse el trabajo de un gerente como: el planeamiento, la organización, la
integración y la medición
El profesional de carrera, sea un investigador de mercados o el contador de costos,
también realiza aquellas actividades, e integra su trabajo con el de otros miembros de la
organización, integrarse colateralmente, es decir con personas de otras áreas y funciones
que utilizarán el trabajo que él realiza y sobre las cuales no ejerce un control
administrativo. Tampoco debe descuidar la integración en sentido descendente, es decir,
con el trabajo de las personas subordinadas a él.
La esencia del cargo de supervisor de primera línea en la fábrica o en la oficina es la
dirección de las personas subordinadas a él.
Éste es un administrador para la administración tradicional, pero en realidad no lo es, o lo
es marginalmente.
Del supervisor de la fábrica se espera que produzca de acuerdo con los objetivos que
otros le fijaron - en la típica fábrica de producción masiva es lo único que puede o debe
hacer.
Por consiguiente, el primer criterio de identificación de las personas de una
organización que asumen responsabilidad administrativa no es el mando sobre los
individuos, es la responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe
ser el criterio distintivo y el concepto organizador.
A todas las personas que hacen administración, apelando al uso popular, Drucker las
denomina “grupo administrativo”.
Dentro del grupo administrativo, habrá personas cuya función incluya la tradicional función
gerencial, la responsabilidad por el trabajo ajeno, pero también habrá otras que no
afrontan esta responsabilidad dentro de su asignación específica y además, habrá un
tercer grupo más o menos ambiguo, intermedio, formado por personas cuyo cargo es líder
de equipo o jefe de la fuerza de tareas, o personas que combinan la función de
asesoramiento de la alta dirección con la responsabilidad de supervisión y administración
sobre determinada esfera.
El auténtico especialista que no tiene nada que ver con los trabajadores, pero tampoco se
considera parte de la administración; conservan su carácter de especialista y son fieles a
su especialización técnica o profesional más que a su Organización
El psicólogo actúa en el departamento de personal y se ve como un profesional, miembro
de su mundo académico más que como un ejecutivo.
La dirección es una etapa del proceso administrativo, que consiste en guiar,
conducir a los miembros de la Organización en una acción ordenada de esfuerzos
hacia el logro de los objetivos organizacionales. Este es un concepto tradicional,
general y abarcativo, pero que no contempla lo dicho por Drucker.
El management coordina internamente la actividad de la organización, define la misión de
ella, establece los objetivos y los adecua de acuerdo a los cambios del entorno e indica
como se logran los objetivos
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
3
La solución no es clara y mucho menos perfecta.
Respecto a la tarea del administrador, Drucker se formula la siguiente pregunta:
¿Cómo ejecuta su tarea el administrador?
El administrador afronta dos tareas específicas:
La primera, es la creación de un conjunto auténtico que es mayor que la suma de
sus partes, una entidad productiva que rinde más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
La analogía del director de una orquesta sinfónica que con su esfuerzo consigue que las
distintas partes instrumentales se conviertan en una unidad musical, pero es el intérprete
de la partitura del compositor. El gerente es al mismo tiempo compositor y director.
La tarea requiere también que el administrador equilibre y armonice las funciones
principales de la empresa:
Administrar una empresa
Administrar al trabajador y el trabajo, y
Administrar a la empresa en la comunidad y la sociedad.
Una decisión o acción que no satisfaga estas funciones en su conjunto, debilita el
desempeño en las otras y por ende de la toda la empresa.
El administrador debe considerar simultáneamente el desempeño y los resultados de la
empresa como un todo.
La segunda tarea específica del gerente es armonizar, en todas las decisiones y en
todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo.
Metafóricamente, debe mantenerse muy cerca de lo que ocurre aquí y ahora, al mismo
tiempo que eleva los ojos hacia la montaña.
O dicho de otra manera: “Cruzaremos ese puente cuando lleguemos a él”, pero también
“lo que importa son los próximos 100 años”
No solo debe preparase para cruzar puentes lejanos, sino también, construirlos antes de
llegar a ellos. Si el administrador no se ocupa de los próximos 100 días, no habría 100
años próximos.
Todo lo que haga el gerente debe ser eficaz en lo inmediato, así como en relación
con los objetivos y principios básicos a largo plazo.
Según Peter Drucker, el trabajo del gerente se compone de cinco (5) operaciones
básicas:
En primer lugar, un gerente fija objetivos. Determina cuales son. Decide qué se hará
para alcanzarlos. Comunica a sus subordinados para que se desempeñen en función de
ellos.
Segundo, un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones
necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables. Agrupa estas
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
4
unidades y esos cargos en una estructura de organización. Selecciona personas para la
administración de estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse.
Tercero, un administrador motiva y comunica. Forma un equipo con las personas
responsables de las diferentes tareas. Motiva a través de las tareas que realizan, la
retribución, los cargos y los ascensos. Todo lo logra apelando a la comunicación
constante con sus subordinados, con su superior y con sus colegas.
El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la medición. El gerente establece
patrones de medida para el desempeño de la organización y de todos sus miembros.
Quinto y último, un administrador desarrolla a la gente, incluido el mismo.
Desarrollar a la gente, es “trabajar” sobre el ser humano. La dirección que tome este
“desarrollo”, indicará cuan productivo será el ser humano.
La capacidad para desarrollar a los subordinados en la dirección apropiada, para
ayudarles a crecer, determina directamente la capacidad que uno mismo tiene para
desarrollarse asimismo.
Para desarrollar a la gente y para desarrollarse uno mismo, existe una condición y esa
condición es “el carácter personal”.
Dice Peter Drucker: Un gerente de éxito, generalmente no simpatiza con la gente, no la
ayuda y no se lleva bien con ella. Frío, desagradable y exigente, a menudo enseña y
desarrolla a más individuos que cualquier otro. Impone más respeto que otros individuos
más agradables. El administrador que carece de estas cualidades de carácter, es una
amenaza y debe considerárselo inepto para ser administrador.
Roles según Henry Mintzberg 4
Según Héctor Alvarez, un rol es un conjunto de actividades que pueden considerarse
afines a un tipo de función desempeñadas en la Organización.
Mintzberg señala que la actividad directiva puede clasificarse en tres grandes grupos:
Las actividades vinculadas a la relación con las personas
Actividades vinculadas a la transmisión de la información
Actividades vinculadas a la toma de decisiones.
En la primera se encuentran, el actuar como la cabeza visible de la organización;
desarrolla la actividad del líder, debiendo motivar a los subordinados y alentar el enlace
entre los objetivos individuales y los organizacionales; Actúa como enlace interno y
externo, tomando contactos fuera y dentro de la cadena de mando y obtener información
externa.
4
ALVAREZ Héctor. Principios de Administración
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
5
Las funciones informativas como monitor, buscando información en su medio
ambiente a través de contactos personales, en forma verbal como rumores, chismes y
especulaciones.
También actúa como diseminador, comparte con sus subordinados la comunicación
informal y envía información a personas ajenas a su ámbito de trabajo.
Dentro de las funciones decisorias, el gerente busca mejorar su unidad y adaptarlas a
las condiciones cambiantes del entorno; en los conflictos debe hacerse cargo de las
alteraciones. Debe manejar las situaciones de conflicto y soportar todo tipo de presiones
internas y externas.
Como asignador de recursos, tiene la responsabilidad de determinar lo que se
obtendrá y quienes lo obtendrán, dentro de la organización.
Como negociador debe actuar en todos los niveles.
El modelo de Robert L. Katz.
Es el modelo clásico en el cual es administrador aquel que dirige las actividades de
otras personas y toma la responsabilidad para lograr ciertos resultados mediante estos
esfuerzos.
El trabajo directivo descansa en tres habilidades:
Técnica
Humana
De Conceptualización
A las cuales Koontz y Weihrich agregan una cuarta: la de Diseño
Entonces, el modelo queda así:
HABILIDAD TÉCNICA: “es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos.” Los administradores, los
jefes, supervisores, etc. están capacitados para dirigir a las personas respaldados en sus
conocimientos técnicos, operativos, procedimentales. Nos encontramos funcionalmente
en el nivel inferior de la organización, en el nivel operativo, en la fábrica, en la oficina de
contaduría, en la tesorería o en oficina de compras o marketing.
HABILIDAD HUMANA: “es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo,” La habilidad para manejarse con las personas en
cualquier nivel de la organización ya sea en superior como el intermedio o inferior y lograr
que estas contribuyan a los fines organizacionales.
HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIÓN: es la capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las
relaciones entre ellos.” Nos referimos a capacidad para conocer el todo organizacional, la
empresa o la institución en su totalidad, en sus aspectos generales y no los detalles.
Estamos hablando de conocer lo que se hace en cualquier sector de la organización en
términos generales, por ejemplo cuanto se vende, que se fabrica, como se estructura la
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
6
empresa, aspectos técnicos de fabricación, el producto, la demanda y la oferta del
producto, aspectos legales, etc.
Los gerentes en su nivel departamental, tienen que saber o conocer que pasa en su nivel,
en su área departamental, en las secciones dependientes..
HABILIDAD DE DISEÑO: es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la
empresa y diseñar las soluciones prácticas, funcionales a los problemas.
De acuerdo con su nivel jerárquico, la importancia relativa de las habilidades es diferente,
veamos:
En el nivel inferior o de Supervisión, cobra suma importancia la habilidad técnica
respecto a la humana y conceptual.
En el nivel intermedio, gerencial, sigue siendo importante la humana, en mayor medida
que las otras, creciendo la conceptual, aunque en menor medida que el nivel superior.
Disminuye la técnica en proporción al nivel inferior.
En el nivel superior, son más importantes las de conceptualización, de diseño y
humanas, y ostensiblemente menor las técnicas.
Conceptual
Diseño
Superior
Intermedio
Inferior
Humana
Técnica
Esta organización es más propia de las grandes organizaciones, porque en las pequeñas,
estas habilidades se confunden y en muchos casos la experiencia técnica es importante
en el nivel superior, donde el dueño suele ser a la vez el gerente general.
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
7
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION
5
Se dijo que Administrar implica una realizar la planeación, establecer la estructura
organizacional y dotar del personal más competente, medir y corregir las actividades de
los individuos mediante el control.
Pero falta una que haría que las funciones administrativas fueran incompletas si no se
supiera dirigir a la gente ni se comprendieran los factores humanos.
“La función administrativa de la Dirección es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales”. (Kooontz y Weihrich)
Multiplicidad de papeles
“Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes”. (K. y W.)
“La labor de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus
motivaciones” (K y W).
El administrador usa la Dirección para motivar a las personas y hacerlas ver que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar sus capacidades para favorecer al mismo tiempo el
cumplimiento de los propósitos de la organización.
Dentro de este marco del accionar del administrador está “la gente” que no es un factor de
producción sino un ser motivacional que es miembro de varios sistemas sociales
simultáneamente para poder realizarse integrando muchas organizaciones como la
familia, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales, partidos políticos, etc., recibiendo
sus influencias y sus valores, origen de sus motivaciones personales.
Las personas promedio no existen
Dentro de este universo organizacional donde se mueve, el individuo desarrolla diferentes
papeles.
Dentro de la organización laboral se desempeña cumpliendo órdenes, normas,
procedimientos pero, no son iguales entre si, cada uno es único, volcando sus
conocimiento y habilidades, con sus propias necesidades y es dable reconocerlo.
El administrador no puede ignorar esta complejidad e individualidad de las personas por lo
que debe pensar que deberá aplicar diferentes técnicas motivacionales, maneras de
liderar y comunicarse con las personas.
5
KOONTZ Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración, Una Perspectiva Global Pág. 498
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
8
Importancia de la Dignidad e Integridad de las personas.
Cumplir con los objetivos empresariales y obtener resultados es importante para la
Organización pero, el administrador no debe descuidar con ello la dignidad y el respeto
de las personas, evitando dañarlas.
Otro aspecto es la integridad, dado que con sus conocimientos, actitudes, habilidades y
rasgos propios, las personas constituyen una sola pieza influida por factores externos y no
los puede colgar en el perchero a la entrada de la fábrica, como decía la escuela
científica.
Esta es la realidad y hay que convivirla diariamente.
Lic.Adm. Lionel Armando González Gervasoni
9