El proceso de creación del Espacio Europeo de

Sonia Martín Gómez- La adquisición de competencias profesionales mediante
los estudios universitarios como acercamiento a la realidad empresarial
propuesta por el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES)
Facultad Ciencias Económicas y Empresariales, Departamento de Economía de la
Empresa, Universidad CEU San Pablo-Madrid
Resumen
El término competitividad empresarial supone la adquisición de ventajas competitivas que
permitan a la empresa alcanzar una determinada posición en el entorno económico; esta
ventaja se logra fundamentalmente con un uso eficiente de los recursos y con el know-how
empresarial. En el caso de los recursos humanos la eficiencia se logra, a niveles de ápice
estratégico y mandos intermedios, cuando los directivos son capaces de poner en práctica
una serie de competencias profesionales que, previamente, han adquirido en el ámbito
universitario; pero para ello es necesario que exista una vinculación entre la formación
universitaria y el mundo profesional.
El nuevo planteamiento de los estudios universitarios propuesto por el Espacio Europeo de
Educación (EEES) potencia esta vinculación al adoptar un sistema educativo centrado en el
desarrollo de competencias. En la actualidad, uno de las mayores retos a los que se
enfrenta la Universidad es conseguir este acercamiento a la realidad empresarial con el
objetivo de capacitar a sus alumnos, los futuros profesionales, para desempeñar los distintos
puestos de trabajo que demandará el mercado.
El concepto de competitividad y sus implicaciones en los recursos humanos de la
empresa
El término competitividad es difícil definir por tratarse de un concepto dinámico que variará
de unas economías a otras; teniendo en cuenta la extensa literatura que existe sobre la
materia, entendemos que son competitivas aquellas empresas que poseen alguna ventaja
que las diferencia de las demás y las permite obtener unos resultados superiores sin tener
que recurrir a estándares más bajos de calidad o a una peor remuneración de los factores
productivos (Bueno, 1995; Cuervo 1993).
La competitividad de la empresa a nivel laboral dentro de un mercado caracterizado por la
globalización y la descentralización va a depender de dos factores: su propia capacidad
directiva y el desarrollo de sus recursos humanos para mostrar los potenciales de la
1
empresa. En este sentido, es preciso definir dos tipos de competitividad: la creativa e
integradora (aquella que conlleva una mejor utilización de los recursos humanos,
económicos y financieros, a través de un proceso continuo de aprendizaje, gracias a la
creatividad) y la destructiva (que surge como consecuencia del desarrollo de estructuras
vinculadas a espacios cerrados, que conforman grandes barreras con el fin de que los
demás no se integren, siendo una competitividad excluyente, que destruye la capacidad de
generar economías de escala como consecuencia de la integración “del otro” en los
procesos económicos y sociales, lo que conduce a una falta de creatividad e innovación
durante periodos largos de tiempo. (García y del Val, 1997)
Las condiciones del mercado han cambiado, y es necesario referirnos a una mejora de la
competitividad vía perfeccionamiento de los recursos humanos a través de la formación y el
desarrollo no sólo de conocimientos, sino de habilidades y de valores (competencias).
Por otra parte, el entorno donde la empresa actúa, ha cambiado las reglas para conseguir el
éxito, o al menos la supervivencia. El paso de la empresa tradicional a la virtual, conlleva
cambiar lo que se entendía por estrategia empresarial, modelos organizativos, formas de
retribución, sistemas de dirección, etc. Uno de los problemas al que se enfrentan los
empresarios y directivos en la empresa de finales del S. XX, era precisamente el incremento
de la velocidad a la que se producían los cambios en los entornos, y como consecuencia, de
afectación sobre la empresa, así como un progresivo aumento de la competencia, debido a
la saturación del mercado y a su maduración (Cuesta Fernández, 2004)
Todo esto se traduce en el mundo de la empresa en la necesidad de establecer estrategias
competitivas en este mercado inestable, a las que tienen que llegarse a través de ventajas
competitivas. En el S. XXI, el modelo de empresa virtual (flexible y en adaptación continua)
encamina sus esfuerzos hacia un mercado competitivo, con un nivel de intensidad como no
se había producido hasta ahora.
Pero, ¿cómo medir la competitividad de una empresa? Cuervo García (1993) afirma que se
mide por la capacidad para producir bienes y servicios para un mercado abierto y cada vez
más exigente y, al mismo tiempo, crear valor; es decir, obtener una rentabilidad de los
capitales invertidos igual o superior al coste de oportunidad. La competitividad se concibe
como una realidad dinámica y comparativa con las demás empresas, que se constituye y
defiende de forma permanente en mercados abiertos.
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El estudio de la competitividad, supone como señala Cuervo tres niveles de análisis: el
marco económico general, el sector industrial y la propia empresa. En la presente
investigación, siguiendo a la AECA, se ha distinguido entre:
-
Estudio competitividad externa: Se orienta a la evaluación de los logros de la
organización en el contexto del mercado al que pertenece. Es el concepto de
competitividad más difundido, incluyendo las variables exógenas, como el dinamismo
de la industria, la estabilidad económica, etc.
-
Estudio competitividad interna: Se refiere a la capacidad de la organización para
extraer el máximo rendimiento de los recursos disponibles (personal, capital,
materiales, ideas…), de los procesos de transformación (tanto productivos como
administrativos y de gestión) y de los productos y servicios obtenidos de dichos
procesos al ofrecerlos al mercado/medio en el que se opera. En esta acepción del
concepto, subyace la idea de que la empresa “ha de competir contra sí mismo”,
siendo éstos los factores que se consideran en el presente estudio.
Las organizaciones pueden, a través del desarrollo profesional, conseguir una ventaja
competitiva muy útil para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y global..
Actualmente, las empresas competirán más a través de los conocimientos, habilidades y
capacidad de innovación de los trabajadores que con su capacidad productiva o el interés
por los costes laborales. Los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores y
cómo estos trabajan son factores cada vez más vitales para las empresas debido a que las
fuentes tradicionales de éxito, tecnología y productos, mercado, recursos financieros, y
economías de escala, son menos poderosas de lo que una vez lo fueron (Pfeffer, 1994).
La gestión de competencias que los individuos, grupos y la organización en su conjunto
poseen y desarrollan es un aspecto clave desde la perspectiva estratégica de los recursos
humanos. Es importante detectar cuáles de esas competencias son las que le proporcionan
a la organización algún tipo de ventaja competitiva, así como la capacidad que tiene la
misma para sostener en el tiempo esta ventaja. (Albizu y Landeta, 2001).
Esto supone la definición de un nuevo perfil profesional, siendo necesaria para su
elaboración partir del concepto de competencia, entendiéndola como la capacidad para
responder exitosamente a una demanda, tarea o problema complejos, movilizando y
combinando recursos personales (cognitivos y no cognitivos) y del entorno (OCDE 2005).
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Según datos de un estudio realizado por la Fundación Universidad Empresa las
competencias valorables a la hora de incorporar a jóvenes profesionales a sus plantillas son
las siguientes: responsabilidad (valorada por un 97,6% de las empresas), capacidad para
trabajar en equipo (95,1%), iniciativa (93,9%), capacidad de adaptación y flexibilidad
(91,4%), capacidad de aprendizaje (81,5%), comunicación oral y escrita (70,4%), y las
relaciones interpersonales (60,5%), disponibilidad (56,8%), capacidad de superación
(55,6%) y capacidad intelectual (53,7%), así como otras como seguridad en sí mismo,
capacidad de organización, capacidad de integración, tenacidad, discreción, creatividad,
lealtad, ética, capacidad de análisis y síntesis, sinceridad y dotes de mando y liderazgo.
Todas ellas deben ser tenidas en cuenta en la elaboración del perfil del profesional de
recursos humanos, siendo las Universidades las encargadas de promover una formación
integral de sus alumnos acorde con el “Perfil profesional” que demandan las empresas.
Dado que, los perfiles profesionales evolucionan, también lo deben hacer en el mismo
sentido los planes de estudio que capacitan a los alumnos para el mercado laboral. Por ello,
el diseño de las futuras titulaciones deben considerar el perfil profesional y determinar las
competencias que dicho perfil integra. El proceso a seguir debe ser el siguiente: una vez
fijadas las competencias del perfil profesional se elaborará el plan de estudios con las
asignaturas que comprende y el reparto de los créditos totales entre las asignaturas que
integra el plan de estudios, orientándose los contenidos de los programas hacia la garantía
del desarrollo de las competencias propias de un primer nivel de profesionalización, a nivel
de grado.
Por ello, nos planteamos analizar si las competencias que van a adquirir a través de la
formación universitaria los futuros graduados, a partir de los nuevos planes de estudios en
Administración y Dirección de Empresas, coinciden con las competencias que demandan
las empresas para este tipo de profesionales, que les permitan mejorar su competitividad
empresarial. Si se produce un acercamiento entre unas y otras, las empresas podrán utilizar
el desarrollo profesional de sus recursos humanos cómo una ventaja competitiva frente a
otras economías que no logren dicho acercamiento.
El objetivo es por tanto determinar si las competencias que se han descrito desde el EEES
(y otros sectores) para responder a la realidad empresarial coinciden realmente con las
necesidades y expectativas de las empresas sobre sus recursos humanos, o si por el
contrario, y a pesar del esfuerzo realizado desde el mundo universitario, no se va a disminuir
la brecha existente entre el perfil del egresado y el perfil del profesional demandado por las
empresas.
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Para ello vamos a analizar de forma detallada qué supone el espacio de Educación Superior
Europeo, en qué consiste la gestión por competencias y cómo se consigue esta gestión en
el ámbito universitario.
El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES): Características del nuevo entorno
El proceso de creación del Espacio Europeo de Educación (EEES), centrado
fundamentalmente en incrementar la calidad universitaria y la capacidad investigadora,
iniciado en 1988 con la Declaración de la Soborna , ha ido dando pasos hasta ir
configurando la situación actual en el que cuarenta países europeos se encuentran
incorporados al mismo. Con la Declaración de Bolonia (1999) se sientan las bases donde se
sustenta el proceso y se fijan los diferentes objetivos que se persiguen:
-
Promover un sistema de títulos compresibles y comparables entre países.
-
Estructura de la enseñanza basada en dos ciclos fundamentalmente: grado y
postgrado que al finalizarlos da paso al doctorado.
-
Un sistema de medición a través de los créditos que da la opción al estudiante de
movilidad en el territorio europeo y que contabiliza el total de horas trabajadas por
el alumno, no solo la asistencia a las clases.
-
Incentivar la movilidad y el intercambio de profesores y alumnos entre
universidades.
-
Una apuesta clara por mejorar la calidad y la competitividad de la enseñanza
superior en Europa.
Esta convergencia europea, supone un cambio en la concepción de la adquisición de
nuevos conocimientos a través de los diversos estudios universitarios. La renovación de las
titulaciones universitarias y la aparición del grado y posgrado, supone un cambio de
paradigma donde los estudiantes deben ser capaces de comprender conocimientos en un
área de estudio, de aplicar sus conocimientos a su trabajo y de poseer las competencias
necesarias para desempeñar su profesión en el futuro (Ministerio Educación y Ciencia,
2006).
El Espacio Europeo de Educación Superior supone una reformulación de las metodologías
docentes, ya que a partir de ahora, deberán estar centradas en el aprendizaje y no en la
enseñanza, centrarse en el trabajo del alumno y no en la labor del profesor y sobre todo
mejorar la capacidad del alumno en cuanto a su empleabilidad. Es por este motivo por el
que tenemos que adoptar un sistema educativo centrado en las competencias, potenciando
de esta manera la vinculación entre la formación universitaria y el mundo profesional. Esta
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es la forma de mejorar la competitividad Europea. Con esta nueva metodología, el profesor
pasa a ser guía y facilitador de cara al alumno y abandona su papel de transmisor de
conocimientos. De esta manera, el alumno tendrá las herramientas necesarias para hacer
frente a las demandas de su campo de trabajo ya que dispondrá a la vez de los
conocimientos y de las habilidades necesarias para desarrollar su profesión.
Es de vital importancia encontrar cuáles son las competencias que se van a demandar al
futuro profesional en el ámbito laboral (y que en la actualidad se está formando para ello en
la Universidad) para poder definir cómo van a ser adquiridas durante sus estudios de grado
y postgrado dichas competencias.
La Gestión por competencias: definición y características.
El concepto de competencia empezó a utilizarse como resultado de las investigaciones de
McClelland en los años setenta, cuyo objetivo consistía en identificar las variables que
explican el desempeño en el empleo (Spencer, M.; Mcclelland, D Spencer, SM, 1994), si
bien las primeras investigaciones sobre las competencias directivas se deben a Boyatzis
(1982), quien preguntó a un conjunto de directivos por los comportamientos específicos que
les habían ayudado a ser eficaces en su puesto, proponiendo varios tipos de competencias
tal y como se muestran a continuación:
-
Gestión y acción por objetivos
-
Liderazgo
-
Gestión de recursos humanos
-
Dirigir subordinados
-
Enfocar a otras personas
-
Conocimiento específico
La competencia bajo un enfoque dinámico, supone una capacidad no sólo de cumplimiento
de un mínimo aceptado, sino de la capacidad de destacarse en el medio, gracias al
desarrollo y movilización de las competencias únicas o claves que tiene a su disposición,
entre las que destacan los aspectos tecnológicos únicos, las bases de conocimiento, la
formación y capacitación, los sistemas de motivación, la experiencia, la capacidad de
innovación, el conocimiento del mercado, la alianzas a largo plazo y el clima organizacional
y laboral (Labruffe, A. (2003)
La gestión por competencias es un modelo que la Universidad ha tomado del campo
empresarial donde se ha venido llevando a cabo desde los años sesenta debido al grado de
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complejidad al que están sometidas muchas profesiones. Esta complejidad a veces lleva
implícita la necesidad de disponer de varias competencias con el fin de mejorar la
competitividad del puesto de trabajo. En la misma dirección, Labruffe (2003), nos señala que
una competencia normalmente no es operativa a no ser que se asocie a otros dominios de
competencias para conseguir el máximo resultado. Rabasse (2000), indica que las
competencias se capitalizan, se suman y se dan como resultado del perfil profesional. De
hecho, Boreham (2004) comienza a hablarnos del concepto de “competencias colectivas”,
indicando que la tarea es el resultado del esfuerzo colectivo de varios actores que persiguen
un objetivo común y que para conseguirlo utilizan distintas competencias. Por tanto, las
competencias deben derivar en una serie de comportamientos observables que permitan
desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta
(Aubert, J.; Gilbert, P. 2003)
En este sentido, el concepto de competencia no es tan claro como el de tarea o el de
capacidades, ya que se deriva de la integración de tres conceptos: Saber (conocimientos),
hacer (habilidades) y ser (actitudes). Aubert y Gilbert (2003) diferencian tarea de
competencia definiendo la tarea, como un elemento de la situación del trabajo, y la
competencia, como una característica del operador que le permite dar un significado a la
situación del trabajo.
El informe INCANOP (1993) define las competencias como el conjunto de saberes técnicos,
metodológicos, sociales y participativos que se actualizan en una situación y momento
determinados.
Gestión por competencias en el ámbito universitario
La gestión por competencias en los estudios de grado va dirigida a la capacitación del
estudiante en términos amplios, es decir, a los distintos actos formativos que vayan dirigidos
a una mejora en el desempeño del puesto de trabajo futuro de forma directa (seminarios,
lecciones magistrales, talleres,…) o indirecta (cursos monográficos, seminarios o cualquier
estudio que, sin estar relacionado de forma directa con los estudios que se cursen, permita
conseguir al estudiante ciertas competencias vinculadas a su formación, tales como
capacidad de trabajo en equipo, manejo de instrumentos informáticos), etc. La intervención
docente va a ser un elemento decisivo para
el desarrollo de competencias, ya que la
adquisición de las mismas está basada en las estrategias de aprendizaje que se propongan
y en las propias estrategias docentes que se planteen para ello (Yániz y Villardón, 2006).
Pero como hemos señalado, el docente no es el único implicado en el proceso formativo. Es
necesaria la participación del alumno en la evaluación para el desarrollo de competencias,
7
existiendo una serie de elementos que favorecen, potencian o suponen dicha participación y
que por tanto, mejoran el desarrollo de competencias: actividad, información, mejora,
autoevaluación y reflexión y colaboración (Villardón, 2006)
En este sentido, el objetivo principal del proceso de aprendizaje consiste no sólo en la
adquisición de conocimientos por parte del estudiante, como ha sucedido tradicionalmente,
sino en el desarrollo de una serie de competencias, esto es, capacidades y destrezas, en
función de los perfiles académicos y de los correspondientes perfiles profesionales
(Delgado, el. Al, 2007)
Para favorecer esta nueva enseñanza por competencias se debe desarrollar el uso de las
nuevas herramientas de comunicación, y promover la utilización de los campos virtuales, las
clases y tutorías on line, los foros de discusión,…; el uso de las nuevas tecnologías mejora
considerablemente la figura del docente presencial del modelo tradicional de nuestra
Universidad.
Además del aprendizaje virtual, en este nuevo ámbito universitario, se hace necesaria la
presencia de la figura del profesor-tutor en la Universidad. A lo largo de la historia se han ido
dando distintas acepciones a la figura del tutor, pero, todas ellas tienen como elementos
comunes que se asocian a las funciones de: asesoramiento, ayuda, orientación y que tienen
como objetivo esencial la formación integral de la persona. Mertens, L. 2000)
Los alumnos valoran especialmente que el tutor tenga «afectividad» y «autoridadserenidad» en el ejercicio tutorial. Esto supone que el profesor universitario tenga, además
de competencias científicas e investigadoras, metodológicas y didácticas, ciertas
competencias relativas a la capacidad de comunicación y de relación empática.
Aplicación de las competencias profesionales al grado en administración y dirección
de empresas
Los nuevos planes de estudio presentes en el EEES, deben considerar las necesidades que
presenta el mercado laboral actual y futuro, con el fin de ofrecer al alumno una formación
suficiente y real que les capacite para dar respuesta a los perfiles profesionales que son
demandados.
Como hemos señalado, la nueva formación universitaria infundida en la Declaración de
Bolonia, debe permitir a los estudiantes adquirir una serie de conocimientos y habilidades
denominadas competencias, imprescindibles en la formación integral del alumno para su
capacitación profesional.
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La gestión por competencias laborales debe nacer dentro del propio sistema educativo; el
modelo de competencia laboral consiste en varios subsistemas, articulados entre sí, que son
la normalización, la formación-capacitación y la certificación. (Mertens, 2000)
El problema principal que surge en la Universidad es saber distinguir qué competencias se
deben asignar a cada materia o módulo, en función de las competencias que al alumno se le
exigirán en el futuro. En este aspecto es interesante destacar el proyecto TENCompetence
(The European Network for Lifelong Competence Development), que apoya a personas e
instituciones europeas en el desarrollo de competencias profesionales más allá de la
formación reglada oficial, esto es el desarrollo de habilidades específicas y competencias
laborales que enriquecen un curriculum y mejoran la valoración del individuo y sus
capacidades profesionales. (Burgos D., Hercer E. y Olmedilla D. 2007)
En este sentido, una de las dificultades a las que se enfrenta las nuevas titulaciones, es
lograr disminuir la brecha entre los contenidos explicados y los necesarios para desempeñar
los distintos puestos de trabajo según demanda el mercado laboral. Entre las diferentes
clasificaciones de competencias descritas en el Libro Blanco del Grado en Economía y
Empresa (2005), debemos citar a la AECA en cuanto a la diferenciación que realiza entre
competencias específicas, genéricas y transferibles, siendo éstas últimas las que ayudan a
cerrar la brecha citada y que son equivalentes al módulo de transferencia del Tuning (2003),
permitiendo desarrollar las competencias necesarias para estrechar el gap entre estudio y
vida laboral, y que por tanto interesan en el presente estudio. Se resumen en las siguientes:
-
Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica
-
Habilidad búsqueda de información e investigación
-
Habilidad divulgativa de los principios y dinámicas económicas o habilidad de
transmisión de conocimientos (en el caso de la clasificación que recoge la
denominación de competencia para la aplicabilidad)
-
Diseño y gestión de proyectos
Otra clasificación de competencias enfocadas al ámbito laboral, y relacionadas con el perfil
del directivo, es la realizada por Chinchilla y García (2001) y que distingue entre:
competencias estratégicas (sobre la capacidad estratégica del directivo), “intratégica”
(capacidad ejecutiva y de liderazgo) y de eficacia personal (equilibrio y desarrollo personal),
que serán igualmente necesarias a la hora de formar a los alumnos para que puedan
desarrollarse profesionalmente.
De hecho, son varias las universidades que han adaptado sus procesos de enseñanza al
modelo de competencias. La universidad de Cambridge estableció para el período 1998-
9
2003 cuatro categorías de competencias genéricas: intelectuales, de comunicación, de
organización e interpersonales. La universidad Pablo de Olavide trato de evaluar un
conjunto de competencias utilizando la siguiente clasificación: competencias genéricas o
transversales, competencias cognitivas, competencias procedimentales y competencias
actitudinales. En estos estudios encontramos la diferencia existente en la identificación de
competencias por parte de las universidades. Es por este motivo por lo surge el
anteriormente citado proyecto TUNING con el objetivo de armonizar los estudios
universitarios y distingue entre competencias instrumentales, interpersonales y sistémicas.
Actualmente son varias las universidades que siguen esta clasificación.
Entre las formas de adquirir competencias transferibles que en son las que nos interesan en
el presente estudio para el grado en Administración y Dirección de Empresas, podemos
destacar las dos siguientes: Por un lado, la inclusión de prácticas en empresas en los
programas formativos y por otro la adopción de metodologías de aprendizaje que simulen
entornos reales. Son estas últimas las empleadas en el estudio empírico del nuevo sistema
de evaluación y gestión de competencias en la asignatura de Economía de la Empresa.
Si observamos los resultados alcanzados desde el estudio realizado en diferentes
universidades españolas en relación con la importancia atribuida a las distintas
competencias según la descripción de los cuatro perfiles profesionales: organización de
empresas, contabilidad y auditoría, finanzas y dirección e investigación comercial, las
competencias para la aplicabilidad (transferibles) destacan por su relevancia dentro del
conjunto de competencias de la siguiente manera:
Como media para todos los grupos de interés, ocupan el primer lugar de competencias,
seguida de las genéricas (instrumentales, personales y sistémicas) y de las específicas,
como se muestra a continuación:
Ranking
Total general
INV. COMERCIAL
DIRECCIÓN E
FINANZAS
Y AUDITORÍA
CONTABILIDAD
Competencia
DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN
Tabla 1 Competencias según perfiles
Total competencias genéricas instrumentales
3,40
2,98
3,10 3,34
3,21 2
Total competencias genéricas personales
3,40
2,83
2,96 3,37
3,14 3
Total competencias genéricas sistémicas
3,42
2,59
2,78 3,31
3,03 4
Total conocimientos específicos
2,72
2,54
2,87 2,59
2,71 5
Total competencias para la aplicabilidad
3,39
2,95
3,10 3,40
3,21 1
10
Si observamos los distintos grupos de interés, cabe destacar las siguientes conclusiones:

Los graduados valoran las competencias para la aplicabilidad dentro del conjunto de
competencias de manera poco atractiva, ocupando un cuarto lugar en cuanto a
importancia relativa se refiere, por detrás de las competencias genéricas personales,
instrumentales y sistémicas.

Los profesionales las sitúan, en términos medios, en el segundo lugar, por detrás de
las competencias genéricas instrumentales pero tan sólo a una centésima de ésta.

Los empleadores entienden que las competencias de aplicabilidad son las más
importantes, seguidas de las genéricas instrumentales, personales y sistémicas.

Los profesores, al igual que los profesionales, las sitúan en un segundo lugar por
detrás de nuevo de las competencias genéricas instrumentales.
PROFESO RES
MEDIA
1
2
1
2
Total competencias genéricas personales
1
3
3
3
3
Total competencias genéricas sistémicas
3
4
4
4
4
Total conocimientos específicos
5
5
5
5
5
Total competencias para la aplicabilidad
4
2
1
2
1
NALES
2
Competencia
PROFESIO
Total competencias genéricas instrumentales
GRADUA DOS
EMPLEADO RES
Tabla 2 Competencias según grupos de interés
Entre las cuatro competencias para la aplicabilidad, las valoraciones más altas, según los
resultados del libro Blanco, son, en términos medios, para la capacidad de aplicar los
conocimientos en la práctica, seguida de la habilidad en la búsqueda de información e
investigación.
11
Capacidad de aplicar los conocimientos en la 3,36
Ranking
Total general
INV.COMERCIAL
DIRECCIÓN E
FINANZAS
Y AUDITORÍA
CONTABILIDAD
Competencias para la aplicabilidad
DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN
Tabla 3 Competencias para la aplicabilidad según perfiles
3,39
3,52 3,42
3,42 1
Habilidad búsqueda de información e investigación 3,34
3,09
3,19 3,51
3,28 2
Diseño y gestión de proyectos
3,41
2,46
2,70 3,30
2,97 4
Capacidad para la divulgación de las cuestiones 3,43
2,87
2,98 3,35
3,16 3
práctica
económicas
Los graduados, los profesionales y los empleadores valoran en primer lugar la capacidad de
aplicar los conocimientos en la práctica, seguido de la habilidad para la búsqueda de
información e investigación, de la capacidad para la divulgación de las cuestiones
económicas y por último el diseño y gestión de proyectos.
En cambio, los profesores aunque igualmente valoran en primer lugar la capacidad de
aplicar conocimientos en la práctica, dan mayor valora a la capacidad para la divulgación de
cuestiones económicas, seguido de la búsqueda de información e investigación y por último
del diseño y gestión del proyectos.
MEDIA
1
1
1
1
NALES
PROFESO RES
Capacidad de aplicar los conocimientos en la 1
EMPLEADO RES
Competencias para la aplicabilidad
PROFESIO
GRADUA DOS
Tabla 4 Competencias para la aplicabilidad según grupos de interés
práctica
Habilidad búsqueda de información e investigación
2
2
2
3
2
Diseño y gestión de proyectos
4
4
4
4
4
Capacidad para la divulgación de las cuestiones 3
3
3
2
3
económicas
12
Por otra parte, y dada la importancia que conceden todos los grupos de interés a la
capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica, cabe destacar la todavía laguna
existente para los graduados, señalando un 54% como insuficiente este tipo de formación
(54%) (Ministerio de Educación y Ciencia, 2004)
Entre las competencias más valoradas por las empresas, según un estudio realizado en la
Universidad Miguel Hernández para sus titulados, destacan: la responsabilidad en el trabajo,
la motivación, la capacidad de trabajar en equipo, la capacidad de aprender, el compromiso
ético, la preocupación por la calidad y la mejora y la capacidad de organizar y planificar
(Gómez et al, 2006). Algo similar se obtiene en un estudio realizado por García-Lombardía,
et al. (2001), en el que se establece como competencias más valoradas para los directivos
la orientación al cliente, el liderazgo, la honestidad, la iniciativa, el trabajo en equipo y la
capacidad para motivar. Incluso como competencias interpersonales se le pide el
aprendizaje, la toma de decisiones y la credibilidad. Lo que no determina este estudio, es si
existe o no un perfil único o depende del sector, de la nacionalidad de la empresa, del
puesto directivo o del mismo tamaño de la empresa.
Pero existen otras investigaciones cuyo enfoque no va orientado a la identificación de
competencias clave sino que analizan las características que han de poseer las
competencias. Como podemos observar, el enfoque de la universidad y de la empresa no
termina de coincidir, haciéndose por tanto necesario el planteamiento de la función que cada
institución representa en la sociedad actual y generando vínculos entre ambos.
Conclusiones
Las Universidades europeas están realizando un gran esfuerzo por avanzar en proporcionar
a sus alumnos una formación basada en competencias que consiga prepararles mejor para
el mundo profesional permitiendo a las empresas mejorar su competitividad gracias a un
factor humano más capacitado.
Entre los diversos tipos de competencias cabe destacar las competencias para la
aplicabilidad como aquellas que permiten estrechar la brecha entre mundo universitario y
profesional, permitiendo a los futuros graduados acercarse más al perfil profesional que
demandan las empresas, entendiendo que es responsabilidad de la educación superior
formar estudiantes para su buen funcionamiento en el mercado de trabajo (Knight y Yorke
2004).
El problema radica en la definición, por parte de las Universidades, de aquellas
competencias profesionales en las distintas titulaciones que impartan, que sean más afines
con el concepto de empleabilidad y, en definitiva, con el perfil profesional demandado por
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las empresas, puesto que, no se trata sólo de que la Universidad favorezca la inserción en el
mercado laboral, sino de facilitar estabilidad en el trabajo a sus egresados. Por ello, se ha
definido la empleabilidad de los graduados universitarios como aquel conjunto de logroshabilidades, conocimientos y atributos personales que aumentan la probabilidad de los
graduados de encontrar un empleo y de tener éxito en sus puestos, lo cual les beneficia a
ellos mismos, a la fuerza de trabajo, a la comunidad y a la economía (Yorke 2004)
En la determinación de estas competencias profesionales clave, las propias empresas
también ocupan un papel importante, puesto que son ellas las que deben destacar las
características que buscan en sus empleados.
De todos modos observamos como la universidad no puede ser un lugar donde se impartan
conocimientos útiles y aplicables a una sola empresa, por este motivo el modelo de gestión
por competencias debería identificar competencias clave para la mejora de la competitividad
empresarial actual y futura pero no competencias específicas para una tarea o empresa que
generaría mejoras únicamente en un momento y lugar muy determinados. Las competencias
que la universidad oferta tienen un carácter más general que el específico demandado por
las empresas y esto favorece que exista diferencias entre los perfiles competenciales
ofertados y demandados.
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