Universidad Tecnológica de Querétaro

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
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Tecnológica de Querétaro
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Fecha: 2011.08.22 13:29:10 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
Adaptación y aplicación de la filosofía ZQC Tremec en las líneas de
componentes a nivel operario.
Memoria.
Que como parte de los requisitos para obtener el título de:
Técnico Superior Universitario en
Procesos Industriales Área Manufactura.
Presenta:
C. Noheli Zamora Martínez.
Ing. Alejandro Garay Cruces
Asesor UTEQ
Ing. Moisés Gutiérrez Vera.
Asesor de Empresa
Santiago de Querétaro Qro. Agosto de 2011.
Resumen.
Este proyecto pretende describir la aplicación y adaptación de la filosofía
ZQC (Zero Quality Control) Tremec.
Este proyecto se dará a conocer tras una breve introducción donde se
define:
¿Qué es la filosofía ZQC?
¿Cuáles son los objetivos que se pueden alcanzar cuando es realizado
un ZQC?
¿Cómo se lleva a cabo la filosofía ZQC para asegurar la calidad?
Las diferentes metodologías que se utilizan en la empresa, cómo se
realizan, con qué objetivos se aplican a ella y las pautas a seguir para su
implantación en la empresa.
La aplicación de la filosofía ZQC es la prevención y/o eliminación de
posibles fallos, defectos y scrap en un proceso o producto, con el que se
consigue una participación mayor, en la que se cuenta con todas las personas
involucradas, con el consiguiente incremento del potencial activo y creativo.
Con la filosofía ZQC se consigue una mayor satisfacción del cliente, al
menor costo y desde la primera unidad producida.
Es importante entender qué nos quiere decir la filosofía ZQC en cuanto a
sus productos y procesos de fabricación, qué lleva cada componente en
Tremec.
II
Abstract.
This project aims to describe the application and adaptation of philosophy
ZQC (Zero Quality Control) Tremec.
This project will be released after a short introduction which defines:
What is the philosophy ZQC?
What are the objectives can be achieved when performed a ZQC? How
does philosophy ZQC out to ensure quality?
The different methodologies used in business or are made, which apply
to it objectives and guidelines to follow for implementation in the
company.
The application of ZQC philosophy is prevention and / or elimination of
potential failures, defects and scrap in a process or product, which gets more
involved with that has all the people involved, with a consequent increase active
and creative potential.
With the philosophy ZQC achieving higher customer satisfaction at lower
cost and from the first unit produced.
It is important to understand that we mean ZQC philosophy regarding their
products and manufacturing processes that goes into every component Tremec.
III
Dedicatorias.
Mi tesis la dedico principalmente a mis padres que con todo su amor y
cariño me han sabido guiar por el buen camino dándome su afecto y confianza
en todos los momentos de mi vida tanto buenos como malos, además de su
inmensa paciencia cuando he tenido que tomar decisiones difíciles en mi vida y
sé que cuento y contaré con ustedes incondicionalmente para mis nuevos
proyectos de vida, lo cual me hace sentir mucho muy orgullosa de ustedes y
espero no defraudarlos en el presente y futuro, ya que siempre tengo en mente
su amor, respeto y confianza. Y quisiera retribuir eso haciendo todo lo posible
para lograr mis metas con sus enseñanzas para que también ustedes se
sientan muy orgullosos de su hija.
IV
Agradecimientos.
Gracias a Dios por darme la oportunidad de vivir y darme a unos padres
que siempre me han apoyado en las buenas y en las malas y que nunca me
han dejado sola en todos los momentos de mi vida.
Gracias a todos los profesores que me han dedicado parte de su vida para
ayudarme a ser mejor persona en lo profesional y en lo humano.
Gracias a mis padres por darme la mejor herencia de mi vida y el haberme
guiado por el camino correcto, por eso les agradezco todo lo que han hecho
por mí y ahora tengo la satisfacción de compartir este momento de mi vida
profesional que se ve cumplido.
Gracias a mis hermanos que han estado
todo el tiempo conmigo
apoyándome desde que inicie mi primer ciclo de mi vida hasta concluir esta
carrera que es un sueño hecho realidad.
Gracias a mis amigos más entrañables que siempre estuvieron conmigo y
me brindaron su apoyo, pero principalmente a Isaac Romero porque siempre ha
estado conmigo, me ha brindado su amistad, apoyo y nunca me dejó caer sola
en los momentos más difíciles de mi vida.
Gracias al Ing. Moisés Gutiérrez (asesor de empresa) que me permitió ser
parte de su equipo de trabajo, y que me enseñó a trabajar profesionalmente y
me permitió que mis conocimientos se abrieran más ampliamente, que con ello
comprendiera ver mi carrera en otra perspectiva tanto en lo laboral como en lo
personal. Y crear tanto cultura como disciplina dentro de la empresa.
V
Índice.
RESUMEN. ......................................................................................................... II
ABSTRACT. ...................................................................................................... III
DEDICATORIAS. ............................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS. ........................................................................................ V
ÍNDICE. .............................................................................................................. VI
I. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................ 9
II. ANTECEDENTES. ........................................................................................ 10
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. ................................................................ 10
 MISIÓN. .................................................................................................... 13
 VISIÓN. ..................................................................................................... 13
 VALORES DE LA EMPRESA. ......................................................................... 14
 POLÍTICA DE CALIDAD. ............................................................................... 14
 PRODUCTOS. ............................................................................................. 15
 CLIENTES. ................................................................................................. 15
 UBICACIÓN. ............................................................................................... 16
2.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO. ................................................................. 16
III. JUSTIFICACIÓN. ......................................................................................... 17
IV. OBJETIVOS. ............................................................................................... 18
4.1 OBJETIVOS GENERALES. ............................................................................. 18
V. ALCANCES. ................................................................................................. 18
 La 1ra. Etapa a nivel operario consta de:............................................. 18
 2da. Etapa es enfocado a nivel mantenimiento consta de: ................. 19
VI
 La 3ra. Etapa es enfocado hacia el ajustador y consta de: .................. 19
VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ................................................................ 19
6.1. FILOSOFÍA ZQC (CERO CONTROL DE CALIDAD). .......................................... 19
6.2 POKA-YOKE. .............................................................................................. 22
6.3 LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE................................................ 23
6.4 JURAN Y GRYNA. ........................................................................................ 25
6.5 NAKAJO Y KUME. ........................................................................................ 26
6.6 KIYOSHI SUZAKI. ........................................................................................ 27
6.7 MOHAMED ZARI. ......................................................................................... 28
6.8 SHINGO
RECOMIENDA LOS PUNTOS DESCRITOS EN LA SIGUIENTE TABLA EN LA
APLICACIÓN DEL POKA-YOKE. ............................................................................ 29
6.9 FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE. ........................................................ 30
6.9.1 Tipos de inspección. .......................................................................... 30
6.9.2 Causa dispositivo resultado. .............................................................. 33
6.9.3 Defectos contra Errores. .................................................................... 34
6.9.4 Condición propensa al error: ............................................................. 35
6.9.5 Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones.
................................................................................................................... 35
6.10 TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE. ......................................................... 36
6.11 FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE. ................................................... 36
6.11.1 Método de Control. .......................................................................... 36
6.11.2 Métodos de Advertencia. ................................................................. 37
6.12 SMED. ................................................................................................ 39
6.12.1 El método se desarrolla en cuatro etapas. .................................... 40
6.12.2 Separación de los ajustes Internos y Externos. ............................... 40
6.12.3 Transformación de ajustes internos en externos. ............................ 41
6.12.4 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste. .. 41
6.13. 5 Porque´s ......................................................................................... 42
VII
VII. PLAN DE ACTIVIDADES. .......................................................................... 43
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS. .............................................. 44
8.1 RECURSOS HUMANOS................................................................................. 44
8.2 RECURSOS MATERIALES. ............................................................................ 44
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO. ............................................................. 47
9.1 ETAPAS EN LAS QUE SE PLANEO EL DESARROLLO DEL PROYECTO. .................. 50
9.1.1 Etapa 1. Conocer el proceso de la empresa TREMEC...................... 50
9.1.2 Etapa 2. Explicación del proyecto ZQC TREMEC. ............................ 50
9.1.3 Etapa 3. Realización de carátulas con los operadores en las líneas de
JDW y VOLVO. (Engranes y flechas). ........................................................ 51
9.1.4 Etapa 4. Realización de los PAC (PROCESS AUDITID CONTROL) a
nivel operario en las líneas de JDW y VOLVO. .......................................... 51
9.1.5 Etapa 5. Aseguramiento por parte del supervisor (Auditorías
dimensionales). .......................................................................................... 53
9.1.6 Etapa 6. Control de las herramientas de corte y costeo en VOLVO y
JDW. ........................................................................................................... 54
9.1.7. Etapa 7. Revisión de los indicadores que se realizaron en las líneas
de JDW y VOLVO por el asesor de la empresa. ........................................ 54
9.1.8. Etapa 8. Aplicación y mantenimiento de los documentos emitidos del
ZQC TREMEC. ........................................................................................... 54
X. RESULTADOS OBTENIDOS. ...................................................................... 55
XI. ANÁLISIS DE RIESGOS. ............................................................................ 58
XII. CONCLUSIONES. ...................................................................................... 58
XIII. RECOMENDACIONES.............................................................................. 59
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ........................................................ 59
XV. ANEXOS. ................................................................................................... 61
VIII
I. Introducción.
Durante la historia de Tremec se ha visto que para cumplir con los
requerimientos de las normas que rigen su calidad siempre Tremec siempre ha
sido ejemplo a seguir, no obstante a pesar de estar certificada y de tener
diversos premios, no ha podido dejar de tener problemas de calidad con sus
diferentes clientes. Esto lleva a pensar al personal de esta empresa ¿qué
pudiera estar pasando?, por qué cumplen con todos los requerimientos de las
normas y sus documentos, y es en estos últimos en donde vieron la oportunidad
de mejorar. Pero no vamos a hablar del llenado de un plan de control o de un
amef, si no en su aplicación real en piso.
Cómo solucionar ésto se preguntaron, y lo que el personal de Tremec hizo
fue leer y asimilar los conceptos de los cero defectos ZQC para posteriormente
implantarlos en las diferentes áreas de esta empresa, de este proceso trata este
documento y del cómo fue su aplicación y adaptación a las necesidades de
esta importante empresa. Tomando en cuenta que para ello debe de haber una
disciplina y cultura de cada una de las personas que labora en esta empresa y
de medios mandos.
9
II. Antecedentes.
2.1 Antecedentes de la Empresa.
Figura 2.1 Planta TREMEC
TREMEC (Figura 2.1) fue establecida en 1964, con una visión
internacional que impacta al desarrollo local y nacional de manera importante,
con un terreno de 44 hectáreas, construcción de 93,000 metros cuadrados.
Hacia el año de 1968, y debido al incremento en su producción permitió
exportar sus productos a Sudamérica.
Inicia programa de exportación en 1971, con la finalidad de promover sus
productos a nivel internacional.
Es adquirida por el Grupo Spicer en Mayo de 1994.
Hasta el año de 1998 se han vendido más de 7.5 millones de
transmisiones y más de 13 millones de componentes.
10
Se cuenta con 1,564 máquinas en operación, incluyendo 323 de control
numérico computarizado.
Integración vertical con instalaciones para forja con capacidad de 20,000
ton/año.
Se cuenta con un Centro de Investigación y Desarrollo y un Taller
especializado dedicado para prototipos.
En 1973 comienza la expansión en la propia planta, contratando más
personal y comprando mayor número de maquinaria.
En el año de 1974 se constituye como el fabricante independiente de
transmisiones manuales más grande del mundo.
Año de 1982 da un paso importante al comenzar con el desarrollo
tecnológico con sus propios diseños, acto que le permitirá a futuro obtener
mejores resultados y más clientes.
En 1992 TREMEC opera su sistema de fabricación con Grupos
Tecnológicos y Células de Manufactura.
Los Grupos Tecnológicos son unidades de producción o pequeñas
fábricas dentro de la fábrica, organizados por familias de partes que tienen
similitud.
Esta forma de trabajo le permite a la organización una gran flexibilidad
para fabricar diferentes tipos de productos, en diferentes volúmenes, con lo cual
enfrentan exitosamente variaciones en la demanda dentro de un rango
razonable.
11
Si los Grupos Tecnológicos se entienden como “pequeñas fábricas dentro
de la fábrica”, podremos entender la organización en TREMEC, es la siguiente:
Forjas.
Planta I: Maquinado de fundiciones, mazas y collarines.
Planta II: Producción de flechas y trenes de engranes.
Planta III: Elaboración de engranes.
Ensamble
En Junio de 1994 TREMEC, pasa a formar parte del grupo DESC, con lo
cual se afianza en el mercado automotriz.
Perteneciente al grupo DESC (Figura 1.1), actualmente KUO (Figura 1.2)
es un Grupo global, dueño de su propia tecnología que respalda sus procesos y
productos.
ACTUALMENTE
Figura 2.3
Figura 2.2
En 1996 implementa la planeación Hoshin y se certifica en QS-9000.
Siguiendo los ideales de la empresa en 1997 es adquirida la planta Borg
Warner de Estados Unidos, dando inicio a sus exportaciones a Canadá, Corea,
Inglaterra y Australia. En el año de 2007, entra en operaciones el área de nueva
tecnología, dando un paso importante para la automatización en la manufactura
de sus productos con equipos como: Generadoras y Honeadoras.
12
El objetivo del establecimiento de TREMEC era crear una industria
automotriz que permitiera ahorrar grandes cantidades de dinero por concepto
de divisas que eran gastadas en la importación de transmisiones.
En la actualidad da empleo a 1182 personas, las cuales están divididos de
la siguiente manera, 349 empleados, 599 empleados directos y 234 empleados
indirectos, conocidos como Outsorcing.
Además de ensambles de transmisiones, nuestras plantas de TREMEC y
Knoxville
también
fabrican
una
amplia
gama
de
componentes
para
transmisiones de servicio ligero, Knoxville está enfocado a los componentes de
servicio mediano y pesado, y su distribución es en Estados Unidos y Canadá.
Misión.
Crear valor a nuestros clientes afrontando y asumiendo retos.
Visión.
Mantendremos un liderazgo con enfoque a clientes.
Estaremos un paso delante de la competencia participando en
nichos de mercado de mayor valor.
Seremos dueños de nuestro destino con libertad de acción y las
mejores alianzas.
Nuestra gente asumirá sus retos con maestría y trabajo en equipo.
13
Desarrollaremos productos innovadores a través de procesos de
clase mundial que generan alta rentabilidad como proveedor
preferido del mercado.
Valores de la Empresa.
Enfoque
al
cliente:
Conocer,
entender
y
satisfacer
sus
requerimientos.
Compromiso: Asumir la responsabilidad personal y del equipo de
trabajo.
Disciplina: Apego a compromisos, políticas, normas, procedimientos
y valores.
Congruencia: Di lo que piensas y haz lo que dices.
Innovación: Capacidad de encontrar e implementar nuevas
alternativas y/o soluciones para nuestros clientes.
Respeto: Aceptar la diversidad de pensamiento dentro del marco de
valores y directrices de la organización.
Trabajo en equipo: Involucrarse y participar sistemáticamente para
lograr el objetivo común.
Clientes: Accionistas, productos y servicios, personal, comunidad.
Política de Calidad.
Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes bajo el concepto de
calidad total, donde la mejora continua es un compromiso de todos y cada uno
de los que formamos la organización.
14
Productos.
Engranes, flechas de mando, flechas principales, flechas de tren,
conjuntos sincronizados, horquillas y transmisiones completas. (Figura 2.4).
Figura 2.4
Clientes.
15
Ubicación.
Parque Industrial Benito Juárez
Av. 5 de Febrero 2115
Querétaro, Qro., México.
C.P. 76120
2.2 Antecedentes del Proyecto.
Tremec es una empresa manufacturera del ramo automotriz, la cual se
dedica al diseño, manufactura y ensamble de transmisiones manuales para
autos de high performance (alto desempeño). Tales como camaro, corvette,
vipér, mustang, Aston martin y otros.
Esta empresa se divide internamente en cuatro plantas: Planta 1 donde
se fabrican las cajas de la transmisión y los syncros de la misma, Planta 2 en
esta planta se encuentran las áreas de refacciones, componentes y AMG,
Planta 3 esta planta elabora todos los engranes y flechas que lleva la
transmisión y por ultimo forjas donde tremec hace sus propias forjas.
En esta empresa se cuenta con un sistema de calidad basado en la
norma ISO 9000 y el estándar TS. 16949.
Como el estándar 16949 da un
enfoque a proceso, en tremec se dieron a la tarea de reenfocar la norma para
cumplir con este nuevo requerimiento además que se busca reducir los
reclamos con los clientes.
16
Debido a constantes reclamos con los clientes y ver que el sistema
actual de calidad no era suficiente para evitar que piezas malas se fueran con el
cliente, Tremec comenzó a generar ideas de cómo podría lograr el cero
reclamos con sus clientes y lleva en ello 1 año aproximadamente. De esas
ideas que se generaron surgieron dos grandes, la adaptación y aplicación de la
filosofía cero defectos y el como involucrar al personal operativo en los
problemas cotidianos de la calidad.
Tremec considera que los dos puntos anteriores son clave para mejorar
tanto los problemas de calidad así como la recurrencia de estos cada día. En
el pasado los operadores solo se enfocaban a sacar piezas y no una verdadera
mejora continua y esto se permeaba a todos los niveles de mandos medios.
III. Justificación.
A causa de repetidos reclamos
con los clientes del área de
componentes y ser el área número uno en dichos reclamos, se decide que esta
área sea la primera en adaptar y aplicar las ideas del cero defectos y rendición
de cuentas para los niveles de supervisión y operación como primera etapa. Al
cumplir con el tiempo, calidad y mejora de procesos con las auditorías del
supervisor y/o coordinador del área. El área de componentes los beneficios que
obtendrán será el incremento de calidad en los componentes para su
producción, la disminución de scrap y el aumento de productividad.
17
IV. Objetivos.
4.1 Objetivos Generales.
Disminuir los reclamos del cliente en la línea de JDW por año de un 30%
al 0% y por mes de 10% a un 0%. En las líneas de VOLVO por reclamo del
cliente al año del 40% al 0% y por mes del 10% a un 0%.
También se busca la disminución del scrap del 40% a una tendencia del
0% en las líneas de VOLVO y JDW en el área de componentes cambiando la
cultura de calidad de los que trabajan en TREMEC.
V. Alcances.
Este proyecto se divide en 3 etapas. Para ello la filosofía ZQC será
adaptada, aplicada y enfocada al operario como lo indica la primera etapa del
proyecto y dar por consecuencia el aseguramiento de calidad en el proceso de
cada número de parte que corren por las diferentes líneas de VOLVO y JDW
(John Deere).
La 1ra. Etapa a nivel operario consta de:
Levantamiento de información de los procesos de manufactura de las
líneas del área de componentes.
Adaptar la filosofía de los cero defectos a los procesos de estas líneas
Generar los formatos y llenarlos para el rendimiento de cuentas.
Despliegue de la información y formatos con la supervisión y operadores.
18
Esta etapa se tendrá que llevar a cabo en un tiempo no mayor de 4
meses y es el tema de este documento.
2da. Etapa es enfocado a nivel mantenimiento consta de:
Repetir los pasos de la etapa 1 pero enfocados a las máquinas.
La 3ra. Etapa es enfocado hacia el ajustador y consta de:
Se enfoca al desarrollo de los pasos de la etapa 1 pero direccionados al
ajustador y/o montaje.
VI. Fundamentación Teórica.
6.1. Filosofía ZQC (Cero Control de Calidad).
El Zero Quality Control es la eliminación de los defectos que ocurren por
errores en el proceso. La calidad se asegura cuando se fabrica en el proceso y
cuando la inspección provee retroinformación, inmediato y preciso a la fuente
de los defectos. Es decir la prevención debe ser el objetivo. Para reducir la tasa
de defectos, las personas deben ser informadas cuando un defecto se
descubra, de forma que puedan adaptarse medidas que corrijan el método de
proceso o sus condiciones y prevenir la recurrencia de los defectos que no
proveen que ocurra durante el proceso.
No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan
siempre
a
la
perfección
todas
19
las
instrucciones
que
reciben.
Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos
si se actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de
cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la
fuente y poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que
estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en
la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen
defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de
las mismas. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que
los errores no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una
mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.
El auto inspección provee retroinformación más rápido, debe utilizar
mecanismos que automáticamente detecten defectos o fallos inadvertidos.
Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia
de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya
resuelto el problema.
Las alarmas indican que se ha producido un error.
Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar
con la producción.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico
de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a
medida que fue realizando más proyectos con los sistemas Poka-Yoke, su
entusiasmo por el Control Estadístico de Procesos se desvaneció.
La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y
medición de defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus
20
métodos Poka-Yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la
medición sea innecesaria.
En 1962 crea el “sistema de inspecciones sucesivas" para reducir los
defectos, y lo implanta en la fábrica de Matsushita Electric.
Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es tolerable ningún
nivel de defectos, percibe que aunque la inspección selectiva puede ser un
procedimiento racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo que
hace que durante el período de 1961-1964 Shigeo Shingo extienda la idea de
control de calidad desarrollando el concepto de Poka-Yoke y aplique esta
sistemática en Toyota Motors y en otras plantas donde trabajará como
consultor.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún
defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir.
Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras
estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos y corrigiéndolos para que no se repitan.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y qué
después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible
que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-Yoke.
Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue
ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos
recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de
21
continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por
principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para
preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.
Hay dos modos mediante los que el Poka-Yoke puede utilizarse para
corregir errores:
De control: Cuando el Poka-Yoke se activa, la máquina o línea de
proceso se para, de forma que el problema pueda corregirse.
De aviso: Cuando se activa el Poka-Yoke, suena un timbre o se enciende
una lámpara que alerta al trabajador.
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores
en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones
necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá
defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y
chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
6.2 Poka-Yoke.
Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés
Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en
los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca
podría reducir hasta cero los defectos en su proceso.
22
El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados,
con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir
errores humanos que se convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la
línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto
aumenta la satisfacción del cliente y disminuyen los costos al mismo tiempo. El
resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto,
pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección,
así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%
de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy
alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción.
6.3 Los Guru´s de la calidad y el poka-yoke.
Shigeo Shingo: La idea básica es frenar el proceso de producción cuando
ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir.
Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son
23
necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores
antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se
repitan.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y qué
después, hace que un producto salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al
final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo
que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la
línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en
que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos
que prevengan los errores en primer lugar antes de que éstos sucedan.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el
concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados
por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los
defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección
en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, que una
vez ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el
de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son
humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las
necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de
Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC System). Los dispositivos Poka-yoke
también completan las funciones de control que deben ser efectivas en
influenciar las funciones de ejecución.
24
De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un
medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las
inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la
necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la
retroalimentación y acción.
Por lo que, es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las
mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar
defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Pokayoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de
Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó
y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos
recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de
continuar con dichos errores".
6.4 Juran y Gryna.
Un proceso a prueba de errores.
Un elemento en la prevención, es el concepto de diseñar el proceso para
que no tenga errores a través de la técnica "a prueba de errores" (los japoneses
la llaman Poka-Yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las
máquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea
improbable, o incluso, imposible.
25
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la
redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al
mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparación de
procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas.
Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal
mediante la indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la
observación en un circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de
sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden
dejarse en un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el
descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión de documentos ha
surgido recientemente la idea de que existen dos tipos de revisión: la activa y la
pasiva. La primera requiere una participación tan positiva, como leer un número,
en el que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o
escuchar en silencio, no requiere toda la atención.
6.5 Nakajo y Kume.
En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para "a pruebe de errores" desarrollados a partir de un análisis
de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de
ensamble. Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad, detección,
mitigación.
Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" según Nakajo y
Kume.
26
6.6 Kiyoshi Suzaki.
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la
necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores.
Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de
manufactura, una de las responsabilidades más importantes es el de entregar
productos libre de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos
tiempo buscando defectos y ocupándonos de ellos, el costo para la compañía
es muy alto; y si no controlamos nuestras prácticas bien, la compañía no será
capaz de mantener su posición en el mercado.
Algunos pensarán que un departamento con una fuerte inspección es la
mejor manera de manejar la situación. Si pensamos en ello con más cuidado,
de cualquier manera, nos damos cuenta que la inspección al fin de la línea no
nos puede asegurar un 100% de calidad.
A menos que podamos desarrollar un método de bajo costo que nos
asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podrá ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de
prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fácil,
y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad,
errores en operaciones, sin el requerimiento de la atención de los operadores.
Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o
un paro de línea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo
consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto
defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los
27
tiempos de inspección debido a que los inspectores no tendrán que gastar
tiempo inspeccionando productos ya garantizados.
Con el objetivo de beneficiarse de la aplicación de Poka-Yoke, se
recomienda que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos,
especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de
ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino también por aquellos en
áreas de diseño. También las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en
la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseños de procesos.
6.7 Mohamed Zari.
Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre
aumenta los costos de producción de manera significativa.
Shingo ha enseñado sus conceptos de ingeniería de producción a muchos
directivos japonéses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero
defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de
inspección o el uso de control estadístico de calidad.
Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas
y no después de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda
que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el
proceso, para que se elimine ahí mismo. Considera que el control estadístico de
calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los
28
operadores) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las
imperfecciones y anormalidades del proceso.
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas).
Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos críticos de cada
operación, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar
al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos automáticos de
bajo costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha completado
cuando surgen errores / anormalidades.
6.8 Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en
la aplicación del Poka-Yoke.
Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,
incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza que
problema se debe eliminar y cómo hacerlo con una perturbación mínima
al sistema de operación.
Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para
usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran
detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades
disponibles y los métodos de trabajo.
29
No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de
estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas
de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan
definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía.
El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal
arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de
resolución continua de problemas.
6.9 Funciones del Sistema Poka-Yoke.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: Una es la de hacer la
inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos van a depender en
el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: En el inicio de la
línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían
dependiendo del tipo de inspección.
6.9.1 Tipos de inspección.
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de
producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y
que toda inspección puede descubrir los defectos.
30
Inspección de criterio.
Inspección informativa.
Inspección en la fuente.
Inspección de criterio:
Error____________ Defecto___________ Defecto detectado.
Inspección para separar lo bueno de lo malo:
Comparado con el estándar.
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Paradigmas existentes:
Los errores son inevitables.
La inspección mejora la calidad.
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir
defectos.
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados.
El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una
inspección de 100% es muy costosa.
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los
defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para
reducir los defectos.
31
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspección Informativa:
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.
Usado típicamente como:
Auto inspección.
Inspección subsecuente.
Auto-Inspección:
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción
correctiva inmediata. Algunas ventajas son:
Rápida retroalimentación.
Usualmente inspección al 100%.
Más aceptable que crítica exterior.
La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la
inspección del operador subsecuente.
Inspección subsecuente:
Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación. Algunas
ventajas son:
Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo.
32
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raíz.
Inspección en la fuente.
6.9.2 Causa dispositivo resultado.
Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos.
Utilizada en la etapa del error.
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminación.
Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumentan los defectos.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se
conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa
de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer
detectarlo.
Poder del sistema a prueba de errores:
Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y
toma de acción tan pronto como el error o defecto ocurre.
Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificación.
33
Integra la inspección al proceso.
El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y
desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que
detenga la ocurrencia de un error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.
El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o
fracciones de segundo.
La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.
6.9.3 Defectos contra Errores.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y
defectos.
"Defectos y errores no son la misma cosa".
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
Error: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia
o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería de
hacer.
Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos,
primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos
importante.
Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que
producen los defectos.
34
El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o
de detección de errores.
6.9.4 Condición propensa al error:
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o
proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos
de condiciones propensas al error son:
Ajustes.
Carencia de Especificaciones adecuadas.
Complejidad.
Programación esporádica.
Procedimientos estándar de operación inadecuados.
Simetría / asimetría.
Muy rápido/Muy lento.
Medio ambiente.
6.9.5
Tipos de errores causados por el factor humano en las
operaciones.
Olvidar. El olvido del individuo.
Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por
ignorancia de reglas o políticas.
35
Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o
estándares de operación(es) o sistema.
Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y de la sorpresa.
Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del
individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
6.10 Tipos de Sistemas de Poka-Yoke.
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de
funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas
que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de poder
tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.
6.11 Funciones Reguladoras Poka-Yoke.
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
Métodos de control.
Métodos de advertencia.
6.11.1 Método de Control.
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas
o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
36
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario
apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados
(no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la
maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita
"marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla,
evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el
proceso.
6.11.2 Métodos de Advertencia.
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido.
Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos
seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función
reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante
puede atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este
método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones
es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color,
etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no
permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el
volumen, tono y secuencia.
37
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o
timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar
uno con el otro para obtener un buen método de advertencia.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más
efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben
usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe
considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando
factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de
control una tarea extremadamente difícil.
Un poka-yokes un dispositivo generalmente destinado a evitar errores;
algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual
garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o
procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no
provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente, que piezas mal
fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60,
por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue
hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy
común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los
trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas que se producía por no
corregir aquellos.
Actualmente el poka-yoke suele consistir en:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a
controlar y en función del cual se suelen clasificar.
38
Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.
6.12 SMED.
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute
Exchange of Die: cambio de dados en cifras de un dígito, herramienta en
(pocos) minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar menos de 10 minutos, de ahí
la frase single minute (expresar los minutos en un sólo dígito). Se entiende por
cambio de herramental (utillaje) el tiempo transcurrido desde la fabricación de
la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes
físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de (actividades) ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las
siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan
(o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el
periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
39
6.12.1 El método se desarrolla en cuatro etapas.
Ajustes internos de externos.
Separación de las actividades internas y externos.
Transformación y/o eliminación de actividades internas en externas.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.
Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas
filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar.
La preparación de la máquina, del puesto de trabajo.
La limpieza y el orden del puesto de trabajo.
La verificación de la materia prima y de los productos químicos.
La correcta regulación del equipo.
El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación.
La realización y la prueba.
La aprobación y liberación para la producción.
6.12.2 Separación de los ajustes Internos y Externos.
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir
entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está
parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está
operando.
40
6.12.3 Transformación de ajustes internos en externos.
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:
preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de
cantidad de producto, envió de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y
ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no
agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas
sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y
cuando sea necesario.
Es fundamental en este momento realizar un detallado listado cronológico
de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es
aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes
distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para
determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.
6.12.4 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo
de ajustes.
La
conversión
en
ajustes externos permite
ganar
tiempo,
pero
racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.
41
Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos
previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por menos
10 lotes de práctica.
6.13. 5 Porque´s
La técnica de los 5 Porque´s es un método basado en realizar preguntas
para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en
particular. El objetivo final de los 5 Por que´s es determinar la causa raíz de un
defecto o problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de
sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production
System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también
se utiliza dentro de Six Sigma.
6.13.1 El análisis de las causa raíz.
Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a
un efecto de interés. Generalmente, la causa raíz se usa para describir el lugar
en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para
prevenir resultados no deseados.
42
VII. PLAN DE ACTIVIDADES.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
DIVISIÓN INDUSTRIAL
CARRERA PROCESOS INDUSTRIALES
Proyecto: Adaptación y aplicación de la filosofía ZQC TREMEC en las líneas de componentes a nivel operario.
Empresa: TREMEC
Asesor empresa: Ing. Moisés Gutiérrez Vera
Alumno: Zamora Martínez Noheli
Asesor UTEQ: Ing. Alejandro Garay Cruces
MAYO
ACTIVIDAD
Conocer el proceso de la empresa.
1
Realización de carátulas ZQC con
operadores en las líneas de JDW en
el área de componentes. (f lechas)
R
Estatus actual de herramental JDW
en el área de componentes.(Flecha).
R
Aplicación y mantenimiento ZQC
TREMEC con supervisores y
operarios en las líneas de VOLVO y
JDW.
4
5
R
R
Revisión ZQC por el asesor de las
carátulas y pac en las líneas de
VOLVO y JDW engranes.
JUNIO
3
P
Explicación de la f ilosof ía ZQC de la
empresa en el área de componentes.
Realización de carátulas ZQC con
operadores en la línea de VOLVO.
(Engranes).
Control de las herramientas de corte
y costeo VOLVO área de
componentes.(Engranes)
Realización de f ormato para el
aseguramiento de calidad por parte
del supervisor.
Realización de carátulas ZQC con
operadores en la línea de JDW.
(Engrane)
Control de las herramientas de corte
y costeo en la línea de JDW en el
área de componentes.(Engrane)
2
P
P
P
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P = Avance programado.
R = Avance real.
43
6
7
JULIO
8
9
10
11
AGOSTO
12
13
14
15
VIII. Recursos Materiales y Humanos.
En el presente proyecto de la filosofía ZQC (Zero Control Quality)
TREMEC, en el área de componentes participamos:
8.1 Recursos Humanos.
Ing.
Javier
Rivera
Torres.
(Gerente
de
Unidad
de
Negocios,
transmisiones AMG y Componentes).
Ing. Moisés Gutiérrez Vera. (Jefe de Productividad TR-4050).
T.S.U. Noheli Zamora Martínez “Aseguradora de Calidad”. (Estadía).
Supervisores.
Mantenimiento.
Ajustadores
Operarios.
8.2 Recursos Materiales.
Diseños de las piezas de JDW y VOLVO por cada operación.
Vernier.
Cámara fotográfica.
Impresora.
Computadora.
Software (Excel, solid edge, etc.).
44
También se utilizó el equipo de cómputo para realizar los formatos ZQC en
el que se elaboraron las carátulas, el pac, levantamiento de herramientas y
auditorias por reclamos del cliente y/o ensamble.
Los recursos materiales a los que se adaptaron la filosofía ZQC (Cero
Control Quality) en las líneas de JDW (tabla 8.1 y 8.3 y VOLVO (tabla 8.2) son
las siguientes:
Total de
máquinas.
JDW(Flechas)
MÁQUINARIA
Centradora
2
Tornos
4
Torno copiador
1
Generadora de estrías
2
Generadora de engranes
3
Chaflanadora
1
Desbarbadora
2
Marcadora
2
(Tabla 8.1)
45
Total de
máquinas.
VOLVO (Engranes)
MÁQUINARIA
Torno
11
Generadora de engranes
2
Chaflanadora
2
Prensa hidráulica (bujes).
1
Prensa hidráulica (perno).
1
Rectificadora
2
Centro de maquinado
2
Marcadora
2
(Tabla 8.2)
JDW (Engranes)
MÁQUINARIA
Total de máquinas.
Torno
2
Generadoras de engranes
2
Chaflanadora
2
Desbarbadora
2
Marcadora
2
Rectificadora de interiores
2
Mandriladora
3
Honeadora
1
(Tabla 8.3)
46
IX. Desarrollo del Proyecto.
Al llegar a TREMEC se recibió una plática con la Licenciada Jazmín
Cedano de Recursos humanos de lo que se fabrica en tremec (ver capítulo I),
sobre los aspectos de seguridad industrial, el portar los zapatos de seguridad
dentro de la empresa, el uso de los lentes de seguridad y la protección auditiva,
las precauciones que se deben tomar dentro de cada instalación o planta,
posteriormente nos asignaron un asesor de la empresa. Se dio un recorrido en
planta II componentes, en la líneas de JDW y VOLVO en donde se realizo el
proyecto, en el cual se explicó el proceso de fabricación que se lleva para las
flechas y engranes. El proceso de fabricación es similar para todos los números
de partes que corren por las líneas de la siguiente manera:
Procesos de VOLVO y JDW en engranes y flechas que lleva a cabo un
proceso más largo y completo, ya que cada número de parte es diferente o
similar.
Operación 10 y 20: Torno 1er. lado y 2do. lado.
Aquí es donde se inicia el proceso de fabricación, la pieza viene desde
forjas y pasa por los tornos para realizar los primeros desbastes y acabados a
la pieza.
Operación 30: Generado de engranes.
Aquí es donde se le generan los engranes y/o dientes a la pieza.
Operación 40: Centro de maquinado.
Aquí es donde se genera la posición del barreno que debe de llevar el
engrane.
47
Operación 50: Chaflanado.
En esta operación se hace un chaflán en los dientes del engrane con un
disco de lija.
Operación 60: Marcado.
Aquí se genera el marcado al engrane el cual lleva el número de lote y/o
cliente.
Operación 70-110: Proceso de TTQ (tratamiento térmico).
En este proceso los engranes los llevan a tratamiento térmico y su estado
físico del engrane cambie de verde a duro.
Operación 120-130: torno-rectificado.
Aquí se genera un rectificado con el torno una vez que el engrane sale de
TTQ. Se realiza un desbaste y acabado en ambos lados de la pieza,
posteriormente un rectificado en caras y diámetros de la pieza.
Operación 140: Rectificado.
En esta operación se realiza el rectificado de los dientes del engrane con
una rueda abrasiva.
Operación 150: Centro de maquinado.
En este proceso es donde se termina de hacer el barreno con unas
brocas.
Operación 10-1: Prensa hidráulica para pernos y bujes. (La prensa
hidráulica es de acuerdo al número de parte que corre por la línea o está
en producción).
48
En esta operación se coloca un perno al engrane dependiendo del número
de parte que se esté produciendo o un buje.
Operación 20-1: Torno de careado. (Esta operación es para otro lote de
producción o número de parte).
En esta operación es donde el engrane tiene colocado un buje, en el cual
se realiza un careado.
En la planta II, es el área de componentes donde algunos de los procesos
que se llevan a cabo en algunos números de partes que Tremec maneja, tanto
en engranes como en flechas con un proceso mucho más completo en las
líneas de VOLVO y JDW anteriormente ya mencionados. Después del recorrido
del proceso de las piezas tanto en engranes como en flechas de planta II y
planta III, se recibió una plática de la filosofía ZQC para poder adaptarla e
implementarla en el área de componentes.
Posteriormente el Ing. Javier Rivera quien realizó los formatos para el
aseguramiento de calidad. Se comenzó a realizar los formatos visitando a los
operarios, supervisores e ingenieros y recopilar información sobre los
problemas que enfrentan día con día con sus números de partes que se
producen en dichas líneas ya mencionadas anteriormente y, de qué manera se
les puede ayudar e inculcarles el aseguramiento de calidad en su producción.
Después de saber cuáles son los números de partes que producen en
estas dos líneas (VOLVO y JDW) y cuáles son los problemas con los que se
enfrentan como operarios, se empezó a elaborar carátulas con la información
recopilada, ésto quiere decir que se elaborará una carátula por cada operación
de la pieza y/o número de parte que corre en cada célula de las líneas.
49
Para obtener más información se utiliza el Team Center (el acceso a este
programa únicamente el personal de la empresa de medios mandos), donde se
encuentran los diseños de cada una de las piezas que se produce en planta II.
Posteriormente las actividades a realizar para el aseguramiento de la calidad en
las líneas se clasificaron por etapas de la siguiente manera:
9.1 Etapas en las que se planeo el desarrollo del proyecto.
9.1.1 Etapa 1. Conocer el proceso de la empresa TREMEC.
Esta etapa consiste en tener una reunión con el asesor de la empresa el
cual dará una breve explicación del por qué se asigna el proyecto y qué
beneficios se obtendrán en la planta y/o área que sea asignada. Se hace un
recorrido en toda la planta TREMEC para poder ver e identificar su proceso de
cada una de las plantas (planta 1 forjas y fundiciones, planta 2 componentes y
planta 3 transmisiones), en las cuales te hacen saber qué número de partes
corre por cada una de las líneas en su respectiva planta, área y qué secuencia
de operaciones llevan a cabo.
9.1.2 Etapa 2. Explicación del proyecto ZQC TREMEC.
En esta etapa se dio una breve explicación por el asesor de la empresa
“que es la filosofía ZQC” y como se debe de entender esta filosofía para poder
adaptarla a nivel operario y de qué manera se puede aplicar en las diferentes
líneas de producción por cada una de las operaciones de los números de partes
que fabrica TREMEC en el área de componentes.
50
Lo importante en este proyecto es que el operario también entienda y lleve
a cabo esta filosofía que se aplicará en sus respectivas líneas, y ayudarlos de
tal manera que prevengan algún problema en las piezas antes de que salgan
defectuosas, respaldándose con el PAC (hoja de arranque).
9.1.3 Etapa 3. Realización de carátulas con los operadores en las
líneas de JDW y VOLVO. (Engranes y flechas).
Se llevará a cabo una carátula (formato), por cada una de las líneas y
operaciones para identificar y visualizar el problema que se les presentan día
con día a los operarios. Son los siguientes:
Máquina.
Herramental.
Herramienta de corte.
Materia prima.
Calibradores, entre otros.
Analizar estos factores de trabajo para tener un orden y encontrar el
problema que genera piezas defectuosas y/o scrap. (Anexo 1).
9.1.4 Etapa 4. Realización de los PAC (PROCESS AUDITID CONTROL)
a nivel operario en las líneas de JDW y VOLVO.
En esta etapa se adaptará el PAC (hoja de arranque), a nivel operario, en
la cual revisará lo siguiente (anexo 2):
51
Seguridad.
Gente.
Ambiental.
Calidad.
Costos.
Acción y/o parámetro a auditar.
Seguridad:
Porta con el equipo de seguridad requerido en su operación.
Revisa su área de trabajo y toma las medidas necesarias para evitar
algún accidente.
Gente:
Hacer la carga y descarga de las piezas y realizar los ajustes necesarios
para evitar algún defecto.
Ambiental:
Produce piezas en flujo continuó y las coloca en un pedestal para la
carga y descarga de las mismas.
Tiene un lugar identificado en el que se marca la localización de todas
sus herramientas y calibradores.
Separar los residuos en los recipientes apropiados y mantener el área de
trabajo limpia.
52
Calidad:
Realizar el RMI, respeto a la frecuencia de inspección y actualizar sus
gráficas de control.
Identificar todos los materiales no conformes y se colocan en el lugar
marcado en la línea.
Pintar de rojo los materiales defectuosos y de azul con una “A” los de
ajuste.
Costos:
Registrar las piezas por filo y cambiar la herramienta de acuerdo a la
tarjeta de control.
Acción y/o parámetro a auditar:
El operario antes de empezar a trabajar y/o a producir debe de revisar
y asegurarse que la línea en la que está operando cumpla con los
parámetros a auditar, que el PAC (hoja de arranque) le pide tanto en la
acción como en las unidades y valores de medidas correspondientes.
9.1.5 Etapa 5. Aseguramiento por parte del supervisor (Auditorías
dimensionales).
En esta etapa se elaboró un formato de auditorías que llevará a cabo el
supervisor en donde asegura la calidad de su área correspondiente en las
53
cuales corren diferentes piezas y/o número de partes de cada una de las líneas.
(Anexo 3).
9.1.6 Etapa 6. Control de las herramientas de corte y costeo en
VOLVO y JDW.
En esta siguiente etapa se revisaran las herramientas por máquina que se
utiliza en
cada operación
y/o proceso de piezas en las líneas de JDW y
VOLVO, llevando a cabo el control de las herramientas, para darse a conocer la
vida y duración que puede tener la herramienta y cuantas piezas se pueden
producir por cada una de ellas. Este formato se estableció por el Gerente de la
empresa el Ing. Javier Rivera y asesor. (Anexo 4).
9.1.7. Etapa 7. Revisión de los indicadores que se realizaron en las
líneas de JDW y VOLVO por el asesor de la empresa.
En esta siguiente etapa consta de la revisión del asesor de la empresa, al
terminar con los indicadores de aseguramiento de calidad de las líneas JDW y
VOLVO para ser aplicadas en cada célula, correspondiente al número de parte
que se esté produciendo y concluir con la filosofía ZQC TREMEC.
9.1.8. Etapa 8. Aplicación y mantenimiento de los documentos
emitidos del ZQC TREMEC.
En esta última etapa se dará a conocer la aplicación de los indicadores
(filosofía ZQC TREMEC) a los operarios y supervisores. Fueron elaborados los
54
indicadores correspondientes de ambas líneas y para cada una de las
máquinas dando de altas los PAC a operarios por el supervisor para obtener
mejores resultados en su producción y disminución de scrap.
X. Resultados Obtenidos.
Al implementar la filosofía ZQC tremec cumplió con el objetivo planteado
para este proyecto, al disminuir los reclamos del cliente de un 30% a 0% por
año (figura 10.1), y al mes del 10% a 0% en las líneas de JDW (Figura 10.2).
También se obtuvieron resultados en la línea de VOLVO al reducir del 40% por
año a 0% (figura 10.3) y del 10% al 0% por mes (figura 10.4).
También se comprobó que con el objetivo planteado se pretende disminuir
el scrap (40%), llegando con una tendencia a cero en la línea de producción de
JDW de acuerdo a los resultados obtenidos que en este proyecto son
favorables. (Figura 10.5).
Reclamos del cliente por año.
JDW
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
JDW
2008
4
2009
3
2010
3
2011
2
Figura 10.1
55
Reclamos del cliente por mes 2011
JDW
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Series1
Enero
0
Febrero
0
Marzo
1
Abril
1
Mayo
0
Junio
0
Julio
0
Figura 10.2
Reclamos del cliente por año.
VOLVO
4
3
2
1
0
VOLVO
2008
4
2009
0
2010
2
2011
1
Figura 10.3
56
Reclamos del cliente por mes 2011.
VOLVO.
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Series1
Enero
0
Febrero
1
Marzo
0
Abril
0
Mayo
0
Junio
0
Julio
0
Figura 10.4
SCRAP JDW TREMEC
JDW 2011
SCRAP PLANTA II
600
Antes
500
400
300
Después
200
100
0
Series1
ENERO
FEBRER
O
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
144
116
587
471
372
171
60
57
XI. Análisis de Riesgos.
La principal limitación que se requería para concluir con el objetivo fue la
falta de información de scrap de la línea VOLVO y el tiempo que influyó al
personal para que dicha información fuera proporcionada bajo el permiso del
departamento de calidad.
XII. Conclusiones.
La importancia de la filosofía ZQC hoy en día es primordial para toda la
empresa y sobre todo al entorno que nos rodea. Hacer conciencia primero que
es la filosofía ZQC y qué es lo que nos quiere decir para adaptarla en diferentes
líneas productivas.
Es satisfactorio saber que la aplicación de la filosofía ZQC por ende da
una mejora en resultados esperados, ya que con el conocimiento adquirido y
compartido por el asesor se ha podido aportar nuevas estrategias a la empresa
para el aseguramiento de calidad, que a pesar de estar establecida en sus
métodos de trabajo, se aportó a los operarios y personal de medio mando,
conciencia, cultura y disciplina.
Al cumplir con los objetivos que se plantearon, es un logro satisfactorio
para la planta, ya que un T.S.U. es capaz de lograr cualquier objetivo
relacionado con la carrera.
Aquí es cuando uno realmente se da cuenta de la importancia que tienen
los estudios y los conocimientos que obtienes de ello, porque la verdadera
escuela está en la práctica, en la vida real de lo que es estar dentro de una
empresa y aplicar nuestros conocimientos profesionales que los maestros nos
58
transmitieron. Aunque hay ocasiones tanto en las escuelas como en las
empresas que lo teórico como lo práctico no pueden ser iguales.
XIII. Recomendaciones.
Algunas recomendaciones para llevar a cabo la filosofía ZQC en Tremec son:
Todo el personal que labora en tremec debe de entender, analizar y
comprender la filosofía ZQC en Tremec.
Llevar a cabo la filosofía ZQC dentro del proceso y usar dispositivos para
evitar que los errores se conviertan en defectos.
Actualizar las carátulas y pac de la metodología ZQC para evitar scrap
y/o reclamos del cliente.
XIV. Referencias Bibliográficas.
( INTRANET:Red local de TREMC)
(http//:www.tremec.com.mx/)
(http://www.monografias.com/trabajos45/shigeo-shingo2.html)
(Shimbun, 1987-1988)
(Shingo, A Study of the Toyota Production System., 1981-1989)
(Shingo, Modern Approaches to Manufacturing Improvement, 1990)
(Shingo, Quick Changeover of Operators, 1996)
(Shingo, Revolution Manufacturing: The Smed System, 1985).
59
(Shingo, The Sayigns of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant, 1987)
(Shingo., Non-Stock Production : The Shingo System for Continuous
Improvement., 1988 )
(Shingo., The Shingo Production Management System: Improving
Process Functions (Manufacturing & Production)., 1992)
(Shingo., Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke
System., 1986).
60
XV. Anexos.
Anexo 1.
AUTOR: ING. JAVIER RIVERA
61
Anexo 2.
62
AUTOR: ING. JAVIER RIVERA
Anexo 3.
TRANSMISIONES Y EQUIPOS MECANICOS S.A. DE C.V.
TREMEC PRODUCTION SYSTEM
CAMINANDO HACIA "CERO DEFECTOS"
CÉLULA:____________________
ASEGURANDO LA CALIDAD POR PARTE DEL COORDINADOR
MES__Mayo___________
AUDITORIA POR RECLAMO DEL CLIENTE Y/O DE ENSAMBLE
No. de Parte
Característica
Especificación
Exc. De todos los Diam.
0.020" Max.
Lunes
Martes
Miércoles
RESULTADOS
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
YZ120898
R131114
YZ120223
YZ120897
AUDITORIA DIMENSIONAL
Op 10
Op 20
Op 30
Op 40
Exc. Del diam. Del
engrane
Exc. Del diam. Del
engrane
0.002" Max
0.001" Max
Alabeo de la cara de payo
del engrane
0.0005" Max
Diam. sobre esferas
según pieza
Fr
según pieza
Fp
según pieza
fp
según pieza
Diam. sobre esferas
engrane
según pieza
Exc. Del diam. De paso
del engrane
según pieza
Diam. sobre esferas
según pieza
Op 60
Op 70
Op 100
General
Exc. Del diam. De paso
del engrane
Grafica de geometría al
inicio y final de turno
Documentación
0.002" Max
Grafica de geometría
Llenado de graficas,
paretos, frecuencias de
OBSERVACIONES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
DOMINGO
AUTOR: ING. JAVIER RIVERA
63
Anexo 4.
TRANSMISIONES Y EQUIPOS MECÁNICOS S.A. DE C.V.
TREMEC PRODUCTION SYSTEM
COSTO PIEZA POR CONSUMO DE HTA MAYO 2011
MODELO JDW
CÉLULA:
PRODUC. PROG.
ECV-11
MAQUINAS
995, 643, 2668 y 2670
MES:
MAYO
3240
TASA DIARIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
PRODUCCIÓN DIARIA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PRODUCCIÓN ACUMULADA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
144
DÍAS
22.5
R131114
YZ120223
YZ120897
YZ120898
PIEZAS PRODUCIDAS EN ESTA CÉLULA
2670
2668
643
995
CÓDIGO
# filos Pza x filo
Pzas x hta
Uso
Req.
Costo
911046035 (Izq.)
1
1300
1300
1
3.0
306.97
911046035 (Der.)
1
1300
1300
1
3.0
306.97
190601948CA (Izq.) Jgo.9
8
600
4800
1
1.0
118.62
190601948CA (Der.) Jgo. 9
8
600
4800
1
1.0
118.62
B17323885CS
4
160
640
1
6.0
76.52
B17323885CS
4
160
640
1
6.0
76.52
191600406CS
6
720
4320
1
1.0
41.17
191800201CS
4
240
960
1
4.0
68.61
191401940CF (jgo de 2 Der.)
2
160
320
1
11.0
209.32
191401940CF ( jgo de 2 Izq.)
2
160
320
1
11.0
209.32
191600406CS
6
1000
6000
1
1.0
41.17
192700704CS
4
320
1280
1
3.0
76.52
1915AWN3405CS
6
480
2880
1
2.0
45.82
191300078CS
3
640
1920
1
2.0
58.15
0
TOTAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
GASTO DIARIO
#¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### #####
GASTO ACUMULADO
#¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### #¡REF!
COSTO PIEZA
#¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### ##### #¡REF!
AUTOR: ING. JAVIER RIVERA
64