Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de

PROYECTO MINCYT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA
SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO N° 8
CONDUCTA, DINÁMICA Y PATRONES TECNOLÓGICOS
DE LA CADENA LÁCTEA
Castellano, Andrés
Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de lácteos bovinos. - 1a ed. - Buenos Aires:
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2014.
E-Book.
ISBN 978-987-1632-22-0
1. Agroindustria Alimentaria. I. Título
CDD 630.7
Fecha de catalogación: 13/08/2014
PROYECTO MINCYT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA
SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO N° 8
CONDUCTA, DINÁMICA Y PATRONES TECNOLÓGICOS
DE LA CADENA LÁCTEA
Andrés Castellano
Consorcio:
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)
Universidad Nacional del Litoral (UNL)
Asociación Civil GRUPO REDES – Centro REDES
Fundación Banco Credicoop (FBC)
El contenido de la presente publicación es responsabilidad de sus autores y no representa
la posición u opinión del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva.
CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES, OCTUBRE DE 2013.
AUTORIDADES
■
Presidenta de la Nación
Dra. Cristina Fernández de Kirchner
■
Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva
Dr. Lino Barañao
■
Secretaria de Planeamiento y Políticas en Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva
Dra. Ruth Ladenheim
■
Subsecretario de Estudios y Prospectiva
Lic. Jorge Robbio
■
Director Nacional de Información Científica
Lic. Gustavo Arber
■
Director Nacional de Estudios
Dr. Ing. Martín Villanueva
PROYECTO MINCyT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR
AGROINDUSTRIA
El Proyecto fue desarrollado bajo el contrato de servicios de consultoría firmado entre
el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva representado por el Lic.
Jorge Robbio, subsecretario de Estudios y Prospectiva y el Consorcio representado
por el Ing. Carlos Casamiquela, presidente del INTA, el Dr. Albor Cantard, rector de la
UNL, el Dr. Lucas Luchilo, presidente del Grupo REDES y el Lic. Darío Dofman,
director ejecutivo de la FBC.
El Proyecto fue conducido por una Mesa de Coordinación integrada por los
representantes institucionales del Consorcio: Roberto Bocchetto (INTA) - director del
Proyecto; Matías Ruiz (UNL); Fernando Porta (Grupo REDES) y Gustavo Marino (FBC) –
administrador del Proyecto. La compusieron además los coordinadores de las tres
actividades del Proyecto: Actividad 1: Ana María Ruiz (INTA) (agosto 2011–marzo
2012) y Javier Vitale (INTA) (abril 2012–setiembre 2013); Actividad 2: Graciela Ghezan
(INTA); Actividad 3: Eduardo Matozo (UNL). Por su parte, integraron el equipo técnico
central como Especialistas Seniors, Javier Medina Vásquez (consultor Actividad 1);
Fernando Porta (Actividad 2) Marcelo Grabois (UNL) - Actividad 3; y Emanuel
Buenamelis (consultor Sistema de Información).
El Proyecto fue asistido por un Consejo Asesor integrado por: María Cristina Añón
(SIDCA – CONICET – UNLP); Ricardo Cravero (Q Innova); Gustavo Idígoras (Business
Issue Management); Héctor Laiz (INTI); Carlos León (PROSAP); Mercedes Nimo
(COPAL); Consolación Otaño (MAGyP); Enzo Zamboni (Diagramma SA).
El Proyecto contó como contraparte del Consorcio el siguiente Equipo Técnico del
Ministerio,
Dirección Nacional de Estudios: Martín Villanueva (director), Alicia
Recalde, Manuel Mari, Ricardo Carri, Adriana Sánchez Rico, Miguel Guagliano,
Vanesa Lowenstein y Nicolás Hermida; Dirección Nacional de Información Científica:
Gustavo Arber (director), Sergio Rodríguez, Natalia Djamalian y Sebastián Balsells.
1
ÍNDICE
PRÓLOGO .................................................................................................................................. 3
1.
Análisis del contexto......................................................................................................... 9
1.1. Producción mundial .......................................................................................................... 9
1.2. Consumo mundial ........................................................................................................... 12
1.3. Comercio internacional ................................................................................................... 13
1.4. Comercio exterior argentino ........................................................................................... 23
2.
Caracterización de la cadena láctea en Argentina ......................................................... 35
2.1. Flujograma de la cadena láctea ...................................................................................... 35
2.2. El eslabón primario ......................................................................................................... 39
2.3. El eslabón secundario..................................................................................................... 45
2.4. Organización institucional .............................................................................................. 52
3.
Patrones tecnológicos del eslabón industrial ................................................................ 57
3.1. Identificación y caracterización de las empresas relevadas ......................................... 57
3.2. Estrategia productiva y competitiva ............................................................................... 61
3.3. Estrategia tecnológica .................................................................................................... 78
3.4. Síntesis de los patrones tecnológicos ......................................................................... 108
3.5. FODA ............................................................................................................................. 113
3.6. Prospectiva ................................................................................................................... 110
4.
Bibliografía .................................................................................................................... 116
2
PRÓLOGO
El Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación se propuso
estudiar las trayectorias en el desarrollo de tecnologías y estrategias innovadoras de
las principales cadenas agroindustriales y la industria de alimentos en general, en
línea con los objetivos nacionales de desarrollo. En el marco del “Programa para
Promover la Innovación Productiva y Social”, desarrolló el Proyecto “Estudios del
Sector Agroindustria”, con el apoyo financiero del Banco Internacional de
Reconstrucción y Fomento.
El Consorcio integrado por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), la
Universidad Nacional del Litoral (UNL), la Asociación Civil Grupo REDES (Centro de
Estudios sobre Ciencia, Desarrollo y Educación Superior – Centro REDES) y la
Fundación Banco Credicoop (FBC) fue el encargado de ejecutar el Proyecto. El INTA
tuvo bajo su responsabilidad la coordinación del Consorcio y la dirección del
Proyecto, mientras que la Fundación Banco Credicoop actuó como administrador. El
Proyecto se desarrolló entre agosto de 2011 y setiembre 2013.
Las actividades del proyecto han sido desarrolladas en estrecha articulación con el
nivel directivo y los equipos técnicos de la Subsecretaría de Estudios y Prospectiva Secretaría de Planeamiento y Políticas en Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva
del Ministerio. Además, contó con un Consejo Asesor compuesto por calificados
referentes del ámbito público y privado del sistema de innovación y del sector
agroindustrial.
El Proyecto tuvo como finalidad analizar el estado del arte, las tendencias y
prospectiva de la agroindustria alimentaria argentina en el contexto mundial,
haciendo foco en el procesamiento de alimentos y planteando una estrategia de
innovación tecnológica e institucional que contribuya al desarrollo nacional y regional
con inclusión y equidad social.
El Proyecto fue diseñado para contribuir a los siguientes objetivos generales:
3
-
Incrementar la competitividad de la agroindustria alimentaria argentina,
procurando una mayor densidad tecnológica, perfil innovador y valor
agregado.
-
Impulsar la dinámica y el esfuerzo innovador de la agroindustria
alimentaria, detectando obstáculos para mejorar la competitividad
sistémica y la capacidad de industrialización.
-
Expandir el desarrollo de tecnologías y estrategias innovadoras,
privilegiando el desarrollo territorial, la producción limpia y la salud
ambiental.
-
Identificar estrategias que mejoren el ingreso, el empleo, la calidad de
vida de las regiones y la inserción competitiva de las PyME
agroindustriales.
-
Fortalecer la capacidad de formulación y gestión de las políticas públicas
para asegurar impactos sustanciales de la innovación tecnológica e
institucional.
Se seleccionaron cinco cadenas agroalimentarias con potencialidad para alcanzar los
objetivos propuestos: maíz, carne porcina, lácteos bovinos, olivo y frutas finas. Estas
cadenas fueron seleccionadas por su potencial de crecimiento productivo e
innovación, agregado de valor, y aporte al desarrollo social y regional, contribuyendo
a identificar patrones de innovación tecnológica e institucional relevantes para
orientar la estrategia futura del sector agroalimentario.
4
Los factores de cambio de la industria alimentaria argentina fueron agrupados en
tecnológicos e institucionales, incluyendo además las acciones y medidas de política
que, actuando interactivamente, pueden vigorizar la construcción social de futuro.
Los factores tecnológicos comprenden las tecnologías transversales al sistema
agroalimentario y las específicas de cada cadena seleccionada para el estudio. Las
transversales abarcan las tecnologías de procesamiento de alimentos, la aplicación
de tecnologías en los campos de la calidad integral y la producción limpia (prevención
y mitigación), junto a las tecnologías emergentes (biotecnología, nanotecnología y
TIC). Los factores institucionales (no tecnológicos) fueron asociados específicamente
con los marcos regulatorios, poniendo foco en el análisis de los sistemas de calidad y
de propiedad intelectual.
La integración del análisis del sistema agroalimentario y las cadenas seleccionadas
con los factores de cambio -considerando el marco nacional y mundial- permitió
delimitar el estudio diagnóstico de la situación actual, el relevamiento de tendencias y
la construcción de futuros. A partir de ese conocimiento, se elaboró una Agenda de
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) que señala, por una parte, los factores
tecnológicos e institucionales críticos para promover la innovación de la agroindustria
alimentaria argentina y, por otra, las acciones e instrumentos de política pública que
pueden orientar el trayecto hacia el escenario deseable al año 2030. Este escenario
está consustanciado con los objetivos de desarrollo del país que se aproximan a
través de los propios del proyecto.
El proyecto se desarrolló sobre la base de tres actividades:
Actividad 1: Prospectiva tecnológica y no tecnológica.
5
Elaboró tendencias y generó conocimientos prospectivos sobre los alimentos y la
industria alimentaria mundial. Caracterizó y estudió las tendencias de las tecnologías
de procesamiento de alimentos, las comprometidas con la calidad integral y la
producción limpia, contemplando también las tecnologías emergentes (biotecnología,
nanotecnología y TIC). Sobre esa base, construyó escenarios al 2030 de la
agroindustria alimentaria argentina y de las cadenas agroindustriales seleccionadas.
Actividad 2: Diagnóstico técnico y socio-económico.
Elaboró el diagnóstico socio-económico y relevó la problemática tecnológica de las
cadenas agroindustriales seleccionadas. Identificó las restricciones y requerimientos
de las empresas para mejorar su desarrollo socio-técnico y competitivo. A partir de
ese conocimiento, analizó la conducta y desempeño de las cadenas agroalimentarias
seleccionadas con la finalidad de identificar los patrones tecnológicos y los
determinantes de su dinámica innovadora, así como los principales obstáculos al
proceso de innovación en la industria de alimentos.
Actividad 3: Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VTeIC).
Instaló y aplicó los recursos que posibilitan ejecutar procesos de VTeIC con fuentes
nacionales e internacionales. Estudió el estado de la técnica y tendencias de las
cadenas agroindustriales seleccionadas y, a su vez, seleccionó y analizó segmentos
tecnológicos que constituyen puntos críticos para el desarrollo de estos sectores.
Complementariamente, relevó las capacidades de producción de conocimiento
científico-tecnológico, institucional y formación de recursos humano (RRHH) a nivel
mundial y nacional.
6
Cada actividad conformó un grupo de trabajo con profesionales de las cuatro
instituciones del consorcio. Estos grupos de trabajo interactuaron además con
diferentes especialistas internos y externos. El Proyecto mantuvo un diálogo fluido
con los actores del sector gubernamental, del sistema científico-tecnológico y del
sector productivo, tanto a nivel nacional como internacional a través de una consultadirigida a expertos-tecnólogos (70), consulta-abierta a expertos (encuesta “Delphi”:
420), encuesta virtual a empresas (180), entrevista presencial en profundidad a
empresas (105), y talleres de trabajo entre los equipos técnicos y especialistas (250).
Este intercambio fue complementado por encuentros de síntesis y validación con el
Consejo Asesor y las instancias de decisión política y equipo técnico del Ministerio.
El trabajo integrado de las tres actividades posibilitó generar los siguientes estudios:
marco conceptual y metodológico del Proyecto; diagnóstico y prospectiva de la
industria alimentaria mundial y argentina al 2030; estado del arte y tendencias de la
ciencia y tecnología del procesamiento de alimentos; incertidumbres críticas de la
agroindustria alimentaria argentina en el contexto mundial; conducta y dinámica
innovadora de empresas en las cadenas agroalimentarias; conducta, dinámica y
patrones tecnológicos de las cadenas agroalimentarias seleccionadas; capacidades
de I+D del sistema agroalimentario y cadenas de valor; marcos regulatorios en la
industria de procesamiento de alimentos; vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva de las cadenas y segmentos tecnológicos seleccionados; y visión
prospectiva de las cadenas agroindustriales seleccionadas al 2030.
Estos 23 estudios se publican en la Serie Documentos de Trabajo del Proyecto. Estos
trabajos constituyen a su vez la base de referencia para fundamentar los contenidos
del documento-síntesis del Proyecto: “Trayectoria y prospectiva de la agroindustria
alimentaria argentina: Agenda estratégica de innovación”.
7
Cabe resaltar por último que este Proyecto ha servido para avanzar en la construcción
de un modelo de organización y gestión orientado a estudiar la industria alimentaria
argentina con anclaje regional y territorial. A partir de esta experiencia, es posible
consolidar un espacio de trabajo interinstitucional concebido como un observatorio
que articule las actividades en ciencia, tecnología e innovación con las oportunidades
y problemas del desarrollo agroalimentario, buscando sustentar la formulación e
implementación de la política científico-tecnológica nacional en el marco del Plan
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva – “Argentina Innovadora
2020” y del proceso de integración del MERCOSUR y de la región sudamericana.
8
1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO
1.1. Producción mundial
A nivel global, durante el año 2009, se produjeron alrededor de 700 millones de
toneladas de leche cruda, de las cuales el 84% corresponde a lecha bovina y el 16%
restante proviene de leche de búfalo, cabra, oveja y otros; la relación entre estas dos
categorías ha permanecido estable desde comienzos de la década actual, no
registrándose variaciones significativas.
Según se observa, entre el lapso comprendido por los años 2001 y 2009, la
producción mundial de leche bovina se incrementó en un 18%, con una tasa media
de crecimiento anual acumulada del orden del 2,10% (Cuadro 1).
Cuadro 1: Evolución de la producción mundial de leche (2001-2009)
Año
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Var % 2001-2009
Bovina
Millones de Tn
497,60
510,10
518,40
528,10
544,00
557,40
566,90
584,20
587,40
18,05%
Otras Especies
Millones de Tn
92,00
93,90
97,40
100,30
103,80
107,80
112,30
113,37
115,95
26,03%
Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)
Por su parte, la producción se encuentra concentrada geográficamente en la UE-27 y
EE.UU, aunque países como China, Pakistán y Turquía han mejorado paulatinamente
su posición respecto al año 2001 (Cuadro 2). Para el año 2009, Argentina ocupa el
puesto 12º.
9
Cuadro 2: Diez principales países productores de leche cruda bovina (año 2009)
EU-27
EE.UU.
Indi a
Chi na
Rusi a
Brasi l
Nueva Zel anda
Paki stan
Turquía
Ucrani a
Participación Año 2009
20,08%
11,76%
6,18%
4,86%
4,43%
3,99%
2,11%
1,64%
1,59%
1,56%
Posición Año 2001
1º
2º
3º
8º
4º
5º
7º
13º
12º
6º
Fuente: elaboración propia en base a FAOSTAT (2011)
En líneas generales, del total de leche bovina producida se destina cerca del 50%
para su industrialización, coeficiente en franco crecimiento desde el año 2000,
cuando sólo se procesaba el 39% (FIL, 2010). Mientras que en los países
desarrollados (EE.UU., UE-15 y Japón) alcanza casi al 100%, en otros como Rusia,
India o Pakistán la porción es significativamente menor (FIL, 2009). En China se elevó
la proporción de leche industrializada de un 60% en el 2000 a 71% en el 2009. Si bien
hay diferencias relativas en función de la zona / región considerada, la situación de
Argentina es similar a la de los países desarrollados, con valores próximos al 92,5%
(MAGyP, 2010).
A efectos de dar cuenta de la producción industrial, en el Cuadro 3 se describen los
principales rubros de productos lácteos elaborados.
Cuadro 3: Elaboración de productos lácteos (en millones de Tn)
Año 2009
Año 2000
Var % 2009-2000
147,17
105,73
39,20%
Manteca
9,01
6,60
36,60%
Quesos
Leche Fluida y Productos Frescos
17,01
14,13
20,37%
Leche en Polvo
7,56
6,34
19,27%
Leche Condensada
3,12
2,87
8,79%
Suero
2,44
2,66
-8,30%
Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)
Entre los años 2000 y 2009, casi la totalidad ha mostrado una favorable evolución,
destacándose por su importancia relativa (toneladas obtenidas) la leche líquida y
10
productos frescos y los quesos. Para el año 2009, los tres productores significativos
en cada rubro son:
Leche fluida y Productos frescos: este rubro se compone básicamente de leche
bebible (pasteurizada y esterilizada), yogures y otros productos fermentados.
-
EU-27: 43,20 mill. de Tn
-
EE.UU.: 27,70 mill. de Tn
-
China: 16, 40 mill. de Tn
Manteca: además de manteca se incluye también el aceite butírico.
-
India: 3,85 mill. de Tn
-
EU-27: 1,97 mill. de Tn
-
EE.UU: 0,72 mill. de Tn
Quesos: agrupados los distintos tipos de pasta (dura, semidura y blanda).
-
EU-27: 8,28 mill. de Tn
-
EE.UU.: 4,58 mill. de Tn
-
Brasil: 0,61 mill. de Tn
Leche en polvo: total versión entera, parcialmente descremada y descremada.
-
EU-27: 1,86 mill. de Tn
-
Nueva Zelanda: 1,15 mill. de Tn
-
China: 1,03 mill. de Tn
Leche Condensada:
-
EU-27: 1,10 mill. de Tn
-
Perú: 0,36 mill. de Tn
-
Rusia: 0,33 mill. de Tn
Suero: está tecnológicamente vinculado con la producción de queso, de la cual se
obtiene el 80% del total de suero líquido disponible.
-
EU-27: 1,65 mill. de Tn
-
EE.UU: 0,49 mill. de Tn
11
-
Australia: 0,09 mill. de Tn
1.2. Consumo mundial
Con diferencias menores producidas por las eventuales variaciones en los stocks, el
consumo y la producción de leche resultan ser relativamente similares. A nivel
internacional, los niveles de consumo manifiestan una marcada heterogeneidad, lo
que se explica particularmente por la injerencia de dos variables: los patrones
culturales y el estrato de ingresos correspondiente (Galleto, 2008). En el Cuadro 4, se
detallan los consumos promedios individuales1, diferenciando los relativos a países
desarrollados y aquéllos en vías de desarrollo.
Cuadro 4: Consumo per cápita de productos lácteos (en Kg2/año)
Año
2000
2006
2007
2008
2009
Mundo
95,0
101,7
102,4
104,0
101,3
Países Desarrollados
S/D
243,5
245,4
246,1
235,7
Países en Desarrollo
S/D
63,0
64,0
66,0
65,7
Fuente: elaboración propia en base a FAO Food Outlook (2011, 2010, 2009, 2008 y 2007)
Entre los años 2009 y 2000, el crecimiento porcentual en el mundo ha sido de un
6,6%. Si bien no se disponen de datos para el consumo según categorías de países
para el año 2000, al referenciar la tasa de variación al 2006, se registra una baja del
3,2% en los desarrollados y una elevación en aquellos en desarrollo del 4,3%. En los
primeros, la crisis internacional ha sido uno de los factores que contribuyeron a la
reducción del consumo (efecto elasticidad ingreso), dado que hasta el año 2008 los
valores se incrementan a la par de los segundos.
El consumo per cápita por país, para tres rubros de productos seleccionados,
confirma la diversidad arriba mencionada (Cuadro 5). En su mayoría son países
desarrollados y pertenecientes a la UE-27, como en el caso de Francia, que en
quesos y manteca se ubica en las posiciones superiores, aunque no rankea en lo que
1
2
En las publicaciones del FOOD OUTLOOK, FAO no distingue el origen productivo de la leche.
Expresado como equivalente litros de leche.
12
concierne a leche fluida. Islandia presenta una situación particular, ya que alcanza
niveles elevados de consumo per cápita en los tres segmentos analizados. Por su
lado, Argentina se hace presente comparativamente en el consumo de quesos, con
11,3 kg/año.
Por último, es menester evaluar la relación que existe entre la producción y la
disponibilidad de leche por habitante en los distintos países o bloques económicos.
Se hace evidente que, con la salvedad de Oceanía y Sudamérica (ambos con alta
disponibilidad de lácteos por habitante), las diferencias entre lo que se produce y lo
que se consume son estrechas, generándose posiciones exportadoras / importadoras
netas de escasa magnitud comparadas con la producción local. El hecho de que la
producción interna haya tradicionalmente cubierto la mayor parte del consumo local
de leche se vincula con sus características de producto voluminoso y perecedero
(Linari, 2010).
Cuadro 5: Ranking de países con mayor consumo per cápita de lácteos
(en Kg/año – 2009)
Leche fluida
Irlanda
Finlandia
Islandia
Australia
Reino Unido
Suecia
Noruega
Dinamarca
Canada
Suiza
Manteca
140,2
131,0
120,3
106,3
104,4
99,4
92,4
89,9
84,0
83,7
Francia
Alemania
Suiza
Islandia
República Checa
Noruega
Australia
Nueva Zelanda
India
Turquía
Quesos
7,9
5,6
5,4
5,0
5,0
3,9
3,9
3,7
3,3
3,2
Grecia
Francia
Islandia
Alemania
Suiza
Holanda
Italia
Turquía
Israel
Noruega
31,1
26,1
25,4
22,6
21,4
21,0
20,9
19,4
16,4
15,3
Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)
1.3. Comercio internacional
El intercambio comercial mundial de productos lácteos ha oscilado, en la última
década, alrededor del 1% a 2% del total de leche producida (toneladas de leche
equivalentes). Durante el 2009 se comercializaron 9,5 millones de toneladas, lo que
13
representa el 1,4%.3 Sin embargo, al considerar la evolución en términos del valor
comercial de los productos transados, los guarismos reflejan una muy favorable
dinámica. De acuerdo a datos registrados en la base de datos de Comtrade (2011)4,
entre el año 2000 y 2009, las ventas externas se han duplicado, evidenciando una
tasa de crecimiento anual acumulada del 8%.
Esto respondió a varias causas, tales como el desbalance entre una mayor demanda
mundial y una oferta restringida, y que a principios del 2007 las adversas condiciones
climáticas en la principal región exportadora (Oceanía), sumado a la fuerte reducción
de los stocks, dispararon los precios de los lácteos a niveles sin precedentes, en
rubros como leche en polvo (entera y descremada, quesos y manteca). (Linari, 2010)
En tal sentido, se evidencia que hasta el año 2006, la relación precio-cantidad
permaneció estable, siendo el año 2007 en el que se produce el desbalance y se
altera dicha relación a consecuencia del referido incremento de precios. Durante el
2008 esto se profundizó y ante los efectos de la crisis financiera internacional se
contrajo la cantidad comercializada (Gráfico 1).
3
Los datos presentados no consideran las transacciones intra Unión Europea. Por ello, en caso de tomar
dichas transacciones, el intercambio comercial alcanza el 4,15% del total de leche producida para el año
2009.
4
Para la estimación se tomaron las siguientes Posiciones Arancelarias a 6 dígitos: 040590, 350110,
350190, 040130, 170211, 170219, 040210, 040221, 040110, 040120, 040510, 040390, 040610, 040640,
040690, 040630, 040620, 040410, 040490, 040310.
14
Gráfico 1: Evolución de las exportaciones de productos lácteos (2000-2009)
$35.000
10.000
9.000
$30.000
7.000
6.000
$20.000
5.000
$15.000
4.000
Miles de Tn
Millones de U$S
8.000
$25.000
3.000
$10.000
2.000
$5.000
1.000
$0
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Valor FOB
Cantidad
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
Por otro lado, dentro de la cartera de productos transados se pueden identificar
distintos subgrupos en relación a su relevancia. Los quesos, las leches en polvo, el
lactosuero y la manteca constituyen el 76% de las exportaciones FOB del año 2009.
Además, sólo los quesos y la leche en polvo, agrupadamente, explican el 63% del
total (Gráfico 2). Entre los productos restantes, que llegan al 24%, se incluyen el
yogur, el aceite butírico, la lactosa, la caseína, los caseinatos, la crema, la leche
esterilizada, el queso fundido y el rallado y otros.5
Comparando los Gráficos 2 y 3 se observa que desde el año 2000 hasta el 2009,
rubros como los quesos y los lactosueros han mejorado su participación relativa en el
conjunto, mientras que las leches en polvo han perdido terreno.
5
El dulce de leche y la leche modificada no han sido considerados dada la imposibilidad de discriminar
su participación a nivel de 6 dígitos (190190 y 190110)
15
Gráfico 2 y 3: Participación de productos lácteos en las exportaciones
(referencia valor U$S, 2009 y 2000)
Año 2009
Leche en
Polvo,
33,1%
Año 2000
Quesos,
29,5%
Manteca,
6,2% Lactosuero
7,2%
Leche en
Polvo,
38,8%
Productos
Restantes,
24,0%
Manteca,
6,5%
Lactosuero
, 4,6%
Quesos,
23,7%
Productos
Restantes,
26,5%
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
En cuanto a los actores centrales del comercio, actualmente (año 2009) el podio es
ocupado por la UE-27 y Nueva Zelanda, los cuales conjuntamente dan cuenta del
57% de lo exportado a nivel global. Los dos se han mantenido durante el lapso en
cuestión (2000-2009)6, aunque la EU-27 ha visto reducida su participación en 7 puntos
porcentuales. Otro caso es el de Australia que no sólo perdió posicionamiento, sino
que también redujo su participación en la mitad (del 12,5% en el año 2000 a un
7,03% en el 2009).
Según se constata en el Cuadro 6, los 10 principales exportadores representan más
del 86% de las ventas externas. Retrospectivamente, en el año 2000, juntos
alcanzaban el 90%, correspondiéndole al Resto del Mundo únicamente el 10%.
6
De hecho, al evaluar la performance durante toda la década, han sido los actores que más han
exportado.
16
Cuadro 6: Principales exportadores de productos lácteos
Participación % Año 2009
Posición Año 2000
32,53%
24,27%
7,57%
7,03%
4,07%
2,96%
2,78%
1,75%
1,62%
1,60%
13,83%
1º
2º
4º
3º
10º
5º
6º
7º
8º
9º
EU-27
Nueva Zelanda
EE.UU
Australia
Bielorrusia
Argentina
Suiza
Ucrania
Uruguay
Arabia Saudita
Resto del Mundo
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
A los fines de precisar la dinámica de cada subconjunto de productos, a continuación
se consideran cada grupo por separado, consignando los exportadores y mercados
de destino más destacados. De estos últimos, se referencian los 5 exportadores e
importadores más relevantes, en función del total comercializado durante la década
(Cuadro 7): 7
Quesos: pasta blanda, dura y semidura, mozzarella y ricota, y azul. Las ventas
externas de estos productos se han incrementado tendencialmente, ya sea en
referencia al valor comercial o a las cantidades transadas, con tasas del 9,6% y
5,6%, respectivamente. Dicha evolución ha sido vis a vis con la registrada por las
exportaciones totales de lácteos.
7
Las brechas entre los valores totales de exportaciones e importaciones responden a las diferentes
valuaciones de las mismas (FOB – CIF), así como a diferencias de los países que suministran la
información.
17
Cuadro 7: Indicadores de intercambio comercial de quesos
QUESOS
Países
Exportadores
Países
Importadores
Intercambio Comercial
Participación en el Comercio
Tasa Media de Crec. Acum.
(2009)
(en %)
(2000-2009)
En Mill. de U$S En Miles de Tn.
EU-27
Nueva Zelanda
Australia
Suiza
Ucrania
TOTAL Expo
EE.UU.
Japón
Rusia
EU-27
Suiza
TOTAL Impo
$2.889
$690
$455
$495
$300
$6.777
$1.022
$712
$842
$531
$315
$5.688
501
247
142
53
76
1.706
157
171
218
80
40
1.229
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
42,6%
10,2%
6,7%
7,3%
4,4%
100,0%
18,0%
12,5%
14,8%
9,3%
5,5%
100,0%
29,4%
14,5%
8,3%
3,1%
4,4%
100,0%
12,8%
13,9%
17,8%
6,5%
3,3%
100,0%
9,1%
6,0%
2,9%
7,4%
37,9%
9,6%
4,4%
4,1%
36,5%
2,1%
8,9%
7,4%
2,6%
1,6%
-2,4%
-5,0%
24,4%
5,6%
-13,6%
-12,8%
25,2%
-5,7%
-1,8%
1,8%
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
Los 5 exportadores más importantes reúnen el 71% de las ventas totales en U$S y el
60% en toneladas, concentrando la EU-27 el 42,6% y el 29,4 de las mismas. Ucrania
ha sido el país con mejor performance, superando ampliamente a los restantes.
Distinto es el caso de Australia y Suiza, los cuales han padecido una retracción,
mostrando tasas negativas en cantidad comercializada. A su vez, se evidencia un
proceso incipiente de diversificación de actores externos, protagonizado por países
como Bielorrusia, Arabia Saudita y Egipto8.
Por el lado de los destinos, se observa también una marcada concentración
(alrededor del 60%), aunque estable temporalmente. El mercado que más se ha
desarrollado es Rusia, incrementándose sus importaciones a una tasa anual del 36%
en U$S y 25% en Tn. Tanto EE.UU. como Japón, los importadores de mayor
importancia relativa, han dado cuenta de un desempeño negativo durante la década,
despejando el efecto precio generalizado.
Leche en Polvo: entera, parcialmente descremada y descremada. Si bien no
crecieron al ritmo manifestado por los quesos, las leches en polvo han presentado
8
Estos tres países han crecido a tasas semejantes a las alcanzadas por Ucrania, y en algunos casos,
superiores.
18
una dinámica positiva, incrementándose las exportaciones e importaciones a una
tasa media anual acumulada próxima del 6.1% (U$S) y 2,9% (Tn).
Del total de exportaciones para el año 2009, la leche en polvo entera y la
parcialmente descremada representaban el 63%, correspondiéndole a la leche en
polvo descremada el 37% restante. Las proporciones se han mantenido constantes
desde el año 2000, aunque con pequeñas oscilaciones.
La EU-27 y Oceanía absorben gran parte del mercado (casi el 70% en valor y en Tn.),
ubicándose Argentina en el 5º lugar del ranking. Los que mejor performance han
revelado han sido Nueva Zelanda y EE.UU, habiéndose retraído la EU-27 y Australia.
La situación de Nueva Zelanda es de particular naturaleza, ya que el sector lácteo en
dicho país ha estado deliberadamente dirigido a abastecer el mercado externo
(Cuadro 8).
Cuadro 8: Indicadores de intercambio comercial de leche en polvo
LECHE EN POLVO
Países
Exportadores
Países
Importadores
Nueva Zelanda
EU-27
Australia
EE.UU.
Argentina
TOTAL Expo
Argelia
México
Filipinas
Arabia Saudita
Indonesia
TOTAL Impo
Intercambio Comercial
Participación en el Comercio
Tasa Media de Crec. Acum.
(2009)
(en %)
(2000-2009)
En Mill. de U$S En Miles de Tn.
$2.687
$1.895
$642
$552
$376
$7.610
$796
$407
$258
$256
$309
$6.668
1.242
684
283
263
160
3.213
291
192
145
88
130
2.681
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
35,3%
24,9%
8,4%
7,3%
4,9%
100,0%
11,9%
6,1%
3,9%
3,8%
4,6%
100,0%
38,7%
21,3%
8,8%
8,2%
5,0%
100,0%
10,9%
7,1%
5,4%
3,3%
4,9%
100,0%
12,5%
0,5%
-0,7%
12,5%
5,6%
6,1%
9,2%
3,6%
-0,8%
3,5%
6,4%
6,8%
9,4%
-3,8%
-4,0%
9,0%
3,2%
2,9%
5,4%
1,8%
-1,6%
1,3%
2,4%
2,4%
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
Respecto de los destinos, se verifica que muchos de ellos son países exportadores
de petróleo, como el caso de Argelia y México, con presencia continua como
importadores. Paralelamente, otros se han convertido en puerta de entrada de otros
mercados, triangulando transacciones; tal es el caso de Singapur, que figura dentro
de los 10 importadores más importantes. Otro caso por señalar es el de China, que
19
tendencialmente se va reposicionando como un actor central: la tasa de crecimiento
anual acumulada para el 2000-2009 rondó valores cercanos al 20%, muy superior a la
de los restantes actores.
Lactosuero: tradicionalmente desechado en forma líquida, actualmente se han
revalorizado sus componentes para la elaboración de suero en polvo y
concentrados proteicos. A nivel general, ha sido el que registró las mejores tasas
de crecimiento anual (13,4% en U$S y 8, 5% en Tn), comparativamente con los
quesos, la leche en polvo y la manteca.
Por otra parte, el lactosuero es uno de los rubros en que las exportaciones están
mayormente concentradas, ya que los tres primeros exportadores agrupan el 83% de
las ventas totales en U$S y el 75% en cantidad. Luego de Nueva Zelanda, Argentina
(junto con Turquía y Tailandia) es quien ha mostrado la mejor evolución entre el año
2000 y 2009. Entre los 5 importadores con mayor presencia en la década, se
encuentran varios países asiáticos (China, Japón y la República de Corea), aunque
también rankean otros como Indonesia, Malasia, Tailandia y Filipinas al extender la
lista a los 10 primeros9. La particularidad de que EE.UU. participe como segundo
exportador y primer importador mundial puede deberse al intercambio comercial de
distintas variedades del producto procesado (concentrado, modificado, con adición
de azúcar, etc.) (Cuadro 9).
9
Al igual que Singapur con la comercialización de la leche en polvo, países como Tailandia desarrollan
sus actividades triangulando productos.
20
Cuadro 9: Indicadores de intercambio comercial de lactosuero
LACTOSUERO
Intercambio Comercial
Participación en el Comercio
Tasa Media de Crec. Acum.
(2009)
(en %)
(2000-2009)
En Mill. de U$S En Miles de Tn.
EU-27
EE.UU.
Países
Nueva Zelanda
Exportadores
Australia
Canadá
TOTAL Expo
EE.UU.
China
Países
México
Importadores
Japón
República de Corea
TOTAL Impo
$609
$420
$353
$73
$49
$1.667
$222
$284
$109
$98
$81
$1.457
461
365
90
63
38
1.212
58
289
75
56
53
1.304
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
36,5%
25,2%
21,2%
4,4%
3,0%
100,0%
15,3%
19,5%
7,5%
6,7%
5,6%
100,0%
38,0%
30,1%
7,4%
5,2%
3,1%
100,0%
4,4%
22,1%
5,7%
4,3%
4,1%
100,0%
11,4%
9,9%
37,4%
6,2%
7,5%
13,4%
2,6%
15,1%
12,3%
5,2%
4,3%
7,7%
7,6%
6,6%
29,3%
4,2%
-1,1%
8,5%
-2,1%
10,0%
3,3%
1,7%
-0,6%
6,9%
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)
Manteca: en la misma línea que los anteriores productos analizados, la manteca
ha tenido una performance comercial favorable, sea en valor (7,8%) como en
toneladas (2,1%). En este caso, el rasgo distintivo es la movilidad intertemporal de
actores entre los exportadores e importadores.
Entre los exportadores, si bien Nueva Zelanda y la EU-27 han ocupado, y lo siguen
haciendo, los dos principales lugares en la lista, países como Bielorrusia y EE.UU. han
escalado posiciones en el período en cuestión. Australia es el caso inverso,
presentando valores negativos al considerar la evolución en términos de toneladas
(Cuadro 10).
21
Cuadro 10: Indicadores de intercambio comercial de manteca
MANTECA
Nueva Zelanda
EU-27
Países
Bielorusia
Exportadores
Australia
EE.UU.
TOTAL Expo
EU-27
Rusia
Países
Marruecos
Importadores Arabia Saudita
Singapur
TOTAL Impo
Intercambio Comercial
Participación en el Comercio
Tasa Media de Crec. Acum.
(2009)
(en %)
(2000-2009)
En Mill. de U$S En Miles de Tn.
$562
$382
$179
$105
$63
$1.435
$114
$131
$67
$28
$43
$978
284
113
50
65
23
596
59
52
26
11
14
372
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
Porcentaje
Valor
Porcentaje
Volumen
39,2%
26,6%
12,5%
7,3%
4,4%
100,0%
11,7%
13,4%
6,8%
2,9%
4,4%
100,0%
47,6%
18,9%
8,3%
10,9%
3,8%
100,0%
15,7%
13,9%
7,0%
2,8%
3,8%
100,0%
6,5%
5,0%
25,9%
2,4%
40,3%
7,8%
-3,8%
8,3%
nc
0,6%
8,0%
5,5%
2,1%
-2,5%
16,5%
-2,5%
33,5%
2,1%
-3,9%
1,5%
nc
-3,2%
2,3%
-0,6%
Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011). Nc: no corresponde (no ha sido
posible estimar las variables en cuestión)
Algo similar sucede con las importaciones. De los dos actores más destacados de la
década, la EU-27 ha reducido sus compras externas, mientras que Rusia las ha
incrementado anualmente a tasas cercanas al 8% en U$S. A su vez, han surgido
otros como recientes destinos: Egipto desde el año 2008 y Marruecos desde el año
2002.
Restantes Productos: bajo esta categoría, como antes se señaló, están agrupados
aquellos productos que no explican el grueso del comercio internacional de
lácteos, pero que no por ello dejan de ser relevantes. De acuerdo al Cuadro 11, se
pueden identificar dos subgrupos en términos de la participación en el comercio
internacional y la dinámica de crecimiento comercial entre los años 2000 y 2009,
ambos en referencia a valor en U$S.
El primero corresponde a aquellos con alta participación y baja dinámica, entre los
que figuran la caseína y los caseinatos. Cada uno representa alrededor del 3% de las
exportaciones de lácteos del año 2009, y son los que mayor participación tienen en el
conjunto definido, exceptuando al queso rallado o en polvo. Sin embargo, su
crecimiento ha sido por debajo de la tasa media anual general de lácteos (8%), con
valores del 1% y 4%, respectivamente.
22
En contraposición, el yogur y la lactosa, siendo productos con escasa participación
relativa (cercana al 1%), han presentado las tasas de crecimiento de todo el conjunto
de los productos lácteos (18% y 15%).
Cuadro 11: Posicionamiento relativo de los restantes productos lácteos
Fuente: elaboración propia en base Comtrade (2011)
1.4. Comercio exterior argentino
En Argentina, desde los ‘90, la cantidad de leche destinada al mercado externo,
traducida en cualquier clase de producto lácteo, ha fluctuado alrededor del 20% de la
producción primaria. Asimismo, dado el bajo nivel de las importaciones, la dinámica
del comercio exterior se explica por las exportaciones y las distintas instancias que
las mismas han atravesado.
A grandes rasgos, se observa que entre los años 2000 y 2010 las exportaciones
argentinas han crecido tendencialmente, ya sea en volumen o en valor. Para el año
2010, el total exportado en dólares sobrepasó los 1.000 millones y en toneladas se
alcanzaron las 310.000 (Gráfico 4).
23
Entre los años 2000 y 2003, ambas series se ha mantenido constantes, si bien las
oscilaciones en las toneladas comercializadas han sido mayores que aquéllas
correspondientes a dólares. Posteriormente, se manifiesta un proceso de continuo
incremento de las exportaciones hasta el año 2007. En dicho lapso, con niveles
estables de importaciones, las ventas externas crecieron interanualmente a un ritmo
acumulado del 30% en Tn y del 40% en U$S. Esta evolución fue en consonancia con
lo sucedido con el comercio global de lácteos, según lo antes descripto.
Gráfico 4: Evolución del comercio exterior de productos lácteos (2009 y 2000)
$ 1.200.000
400.000
Fase I
Fase II
Fase III
350.000
$ 1.000.000
250.000
$ 600.000
200.000
150.000
$ 400.000
Toneladas
Miles de Dólares
300.000
$ 800.000
100.000
$ 200.000
50.000
$0
0
2000
2001
2002
Exportaciones (miles de U$S)
Exportaciones (Tn)
2003
2004
2005
2006
2007
Importaciones (miles de U$S)
Importaciones (Tn)
2008
2009
2010
Balance Comercial (miles de U$S)
Balance Comercial (Tn)
Fuente: elaboración propia en base a Centro Redes (2011) y MAGyP (2011)
Desde el 2007 hasta la actualidad ambas variables tuvieron un comportamiento
relativamente errático, siendo varios los factores que afectaron tal evolución:
aumento generalizado del precio de los commodities, crisis financiera internacional,
demanda sostenida de países como China e India, participación de capitales
especulativos en el sector, etc. Particularmente en Argentina, las toneladas
exportadas se retrajeron en el 2007, pero retomaron una senda favorable de ahí en
más. El comportamiento más sinuoso se evidencia en los valores exportados,
principalmente en el trienio 2008-2010, registrándose fluctuaciones anuales del orden
del 35%, en promedio.
24
En relación a la estructura del comercio internacional, durante el año 2010, Argentina
exportó alrededor de 25 productos lácteos10 y participó de al menos 112 destinos
comerciales. Comparativamente al año 2000, ha habido un proceso claro de
diversificación de productos y destinos (Gráfico 5 y 6).
Gráfico 5 y 6: Participación de productos lácteos en las exportaciones
(referencia valor U$S, 2010 y 2000)
Año 2000
Año 2010
Leche en
Polvo, 48,8%
Productos
Restantes,
12,3%
Caseína,
4,2%Manteca,
3,8%
Leche en
Polvo, 70,0%
Quesos,
17,3%
Leche
Modificada,
6,4%
Lactosuero,
7,1%
Manteca,
Productos
2,7%
Restantes,
Lactosuero,
7,4%
2,5%
Caseína,
Leche
0,01%
Modificada,
0,7%
Quesos,
16,7%
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
Del total comercializado, para el año 2010, los quesos y la leche en polvo explican
conjuntamente el 66%, mientras que en el año 2000 daban cuenta del 87%. Esta
readecuación de la cartera de productos ha dado lugar a nuevos productos que
históricamente era poco significativos, como es el caso de la leche modificada y la
caseína. A su vez, tanto los lactosueros como la manteca han mejorado su posición
relativa.
Respecto de los destinos, en el Gráfico 7 queda expuesto que entre los años 2000 y
2009 el Mercosur dejó de ser la región a la cual se dirigía el grueso de la exportación
de lácteos, pasando casi de las tres cuartas partes del total a absorber cerca del
26%. Simultáneamente, las regiones que cobraron protagonismo han sido
Sudamérica, África y Asia, ampliándose la cantidad de mercados a los que se accedía
10
En Argentina, al estar definidas las posiciones arancelarias a nivel de 11 dígitos (Sistema María), fue
posible discriminar partidas que a nivel de comercio internacional (6 dígitos) se encuentran agrupadas.
Tal es el caso del dulce de leche y las leches modificadas.
25
en relación al año 200011. Es de señalar que ni la EU-27 ni América del Norte han sido,
históricamente, mercados significativos para el país.
Gráfico 7: Principales destinos comerciales según región (2000-2009)
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
De ahora en más se presenta un análisis pormenorizado por familia de productos12:
Leche en Polvo: de las tres variedades, Argentina se ha especializado en la
comercialización de leche en polvo entera, la cual representa casi el 90% del total
exportado de esta familia de productos. Esto ha estado vigente durante toda la
década pasada, no habiéndose registrado alteraciones significativas. Es más, ha
sido la única que alcanzó un crecimiento acumulado positivo, medido en términos
de toneladas exportadas (Cuadro 12).
11
El total de destinos rondaba los 66 países.
Los 5 países importadores más destacados se consideraron en función del desempeño comercial
agregado en todo el período analizado, definiendo esto sus posiciones en los listados.
12
26
Cuadro 12: Indicadores comerciales de leche en polvo entera de argentina
Exportaciones Argentinas
(2010)
LECHE EN POLVO ENTERA
Países
Importadores
Argelia
Brasil
Venezuela
México
Nigeria
TOTAL Expo
Participación en las
Exportaciones (en %)
En Miles de U$S
Toneladas
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
$95.419,40
$89.201,72
$143.453,74
$89,90
$16.503,75
$453.496,14
27.912
26.223
36.163
27
4.925
127.541
21,0%
19,7%
31,6%
0,02%
3,6%
100,0%
21,9%
20,6%
28,4%
0,02%
3,9%
100,0%
Tasa Media de Crec. Acum.
(2000-2010)
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
42,8%
-5,0%
57,8%
nc
37,5%
9,4%
35,3%
-10,3%
46,0%
nc
27,7%
2,8%
Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)
Dos de los principales importadores de este producto, son también los líderes a nivel
mundial (Argelia y México13), a los que se agrega Nigeria, otro actor importante del
comercio internacional. Un caso particular es el de Brasil, cuya participación ha ido en
retroceso, ya que en el año 2000 absorbía el 80% (en U$S y Tn) de lo exportado de
leche en polvo entera, y actualmente sólo da cuenta del 21%. Como contraparte
aparece Venezuela, que ha mostrado una tasa de crecimiento acumulada del 46%, en
Tn, la mayor en todo el grupo.
Quesos: de todos los subconjuntos de productos, las exportaciones de quesos
figuran en segundo lugar (después del lactosuero), en términos del crecimiento
anual acumulado (20,2% en U$S y 10,4% en Tn); y dichas tasas han sido
superiores a las correspondientes al comercio global de estos lácteos. En
Argentina, para el año 2000, las 3 variedades de pasta participaban
equitativamente de las exportaciones, pero hacia el 2010 los de pasta blanda han
ganado terreno, particularmente sobre los de pasta dura. Hoy día, aquellos
representan el 42% y el 46% de las ventas externas en U$S y toneladas,
respectivamente, y han crecido interanualmente a tasas cercanas al 10% (Cuadro
13).
13
Este país muestra una dinámica oscilante y sus importaciones se han contraído notoriamente desde el
2008.
27
Cuadro 13: Indicadores comerciales de quesos de pasta blanda de argentina
Exportaciones Argentinas
(2010)
QUESO DE PASTA BLANDA
Países
Importadores
Brasil
Rep. de Corea
Rusia
Chile
Japón
TOTAL Expo
Participación en las
Exportaciones (en %)
En Miles de U$S
Toneladas
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
$24.971,96
$5.894,31
$13.220,30
$6.599,73
$7.780,60
$77.269,46
6.431
1.614
3.729
1.574
2.078
20.310
32,3%
7,6%
17,1%
8,54%
10,1%
100,0%
31,7%
7,9%
18,4%
7,75%
10,2%
100,0%
Tasa Media de Crec. Acum.
(2000-2010)
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
10,4%
77,1%
206,5%
28,5%
188,3%
20,2%
0,2%
62,9%
184,7%
22,8%
179,7%
10,4%
Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)
Al igual que con la leche en polvo, Brasil ha perdido dinámica como importador,
aunque todavía se constituye en un mercado de gran importancia. Por otro lado, la
región que más ha incrementado sus compras ha sido Asia (Rep. de Corea, Rusia y
Japón), y con la salvedad de que son importadores relativamente nuevos para
Argentina, dado que se han hecho presentes desde los años 2003-200414. De este
grupo, únicamente Japón interviene como un jugador destacado a nivel mundial.
Lactosuero: es el producto con mejor performance del lapso en cuestión, tanto en
valor (25%) como en cantidades exportadas (14,2%). Desde el año 2006 en
adelante se observan los mayores incrementos de su muy favorable evolución
(Cuadro 14).
Cuadro 14: Indicadores comerciales de lactosuero de argentina
Exportaciones Argentinas
(2010)
LACTOSUERO
Países
Importadores
Brasil
Arabia Saudita
China
Chile
Indonesia
TOTAL Expo
Participación en las
Exportaciones (en %)
En Miles de U$S
Toneladas
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
$24.982,06
$9.715,37
$8.987,64
$4.389,76
$11.667,42
$75.166,15
18.311
1.225
5.032
2.668
5.675
44.564
33,2%
12,9%
12,0%
5,8%
15,5%
100,0%
41,1%
2,7%
11,3%
6,0%
12,7%
100,0%
Tasa Media de Crec. Acum.
(2000-2010)
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
13,4%
71,5%
106,7%
30,3%
29,3%
25,0%
5,4%
53,8%
74,3%
31,0%
31,0%
14,2%
Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)
En cuanto a los mercados más relevantes se evidencia una situación similar a la
acaecida con los quesos de pasta blanda. Los actores más dinámicos son países
14
Las tasas de crecimiento anual acumulado se consideraron para su cálculo desde tales años.
28
asiáticos (Arabia Saudita, China e Indonesia), de reciente participación (año 2003), y
con altas tasas en el devenir de sus importaciones. A pesar que Brasil continúa
siendo un destino destacado y sus compras hayan crecido favorablemente, su
participación ha ido en decrecimiento. En el año 2000 era responsable por el 90% de
las compras de lactosuero.
Manteca: en comparación con los guarismos de comercio internacional, las
exportaciones argentinas de este producto han sido superiores, con tasas
positivas en valor (16,5%) y cantidad (5,6%) (Cuadro 15).
Cuadro 15: Indicadores comerciales de manteca de argentina
Exportaciones Argentinas
(2010)
MANTECA
Países
Importadores
Rusia
Brasil
Argelia
Turquía
Marruecos
TOTAL Expo
Participación en las
Exportaciones (en %)
En Miles de U$S
Toneladas
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
$13.935,50
$2.126,37
$532,50
$5.418,70
$957,00
$40.683,66
3.375
649
150
1.324
250
10.431
34,3%
5,2%
1,3%
13,3%
2,4%
100,0%
32,4%
6,2%
1,4%
12,7%
2,4%
100,0%
Tasa Media de Crec. Acum.
(2000-2010)
Porcentaje Valor
Porcentaje
Volumen
24,4%
32,1%
-25,5%
79,0%
-23,7%
16,5%
10,9%
18,1%
-31,9%
44,9%
-37,5%
5,6%
Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)
Entre los destinos comerciales, a diferencia de lo que sucede globalmente, la EU-27
no figura como un mercado importante para la Argentina. Sí lo es Rusia, que absorbe
más del 30% de las importaciones. Por su parte, Turquía, que explica el 13,3% y
12,7% (U$S y Tn), recientemente (desde el 2007) comenzó a ser un actor clave.
Restantes Productos, Caseína y Leche Modificada: una manera adecuada de
evaluar el posicionamiento de estos productos es referenciar la situación con
respecto al comercio internacional de los mismos (Cuadro 16).
29
Cuadro 16: Posicionamiento relativo de los restantes productos lácteos de argentina
Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)
Por un lado, la caseína y la leche modificada han sido productos con una incremental
relevancia para el comercio argentino, registrando las mayores tasas de crecimiento
acumulado de todo el conjunto de los lácteos y, en consecuencia, aumentando su
participación relativa en las exportaciones (ver Gráfico 5 y 6). El primero ha
encontrado un nicho de mercado en América del Norte (EE.UU. es el principal
importador mundial), mientras que el segundo en América Central y Sur.
En el caso de la lactosa, si bien internacionalmente manifiesta una alta dinámica
(15%), las exportaciones de nuestro país no corren con igual suerte (7,6%). No
obstante, en países vecinos como Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay, ha
cobrado protagonismo comercial.
Por último, el yogur muestra la misma lógica tanto en las exportaciones argentinas
como en el comercio multilateral: baja participación y alta dinámica. A su vez, existe
coincidencia en las tasas de crecimiento acumulado en las dos instancias, que es del
orden del 18%.
Condiciones de acceso a los mercados
El sector lácteo ha sido considerado históricamente un área sensible en la mayor
parte de los países y por tanto ha estado, y continúa estando, fuertemente protegido
con barreras arancelarias y no arancelarias y promovido con ayudas internas,
30
especialmente en los países desarrollados, sin reglas internacionales hasta la firma
del Acuerdo de la Ronda Uruguay. Desde entonces comenzó una paulatina liberación
de mercados en los años noventa pero que avanzó de la mano de acuerdos
regionales, como los de la ALADI o los de la Comunidad Europea con ex colonias, así
como con tratados de libre comercio entre países (Depetris Guiguet, 2004). De todos
modos, la cadena continúa destacándose por la presencia de elevados aranceles de
importación, medidas no arancelarias, subsidios a la producción y presencia de
organismos estatales en la operatoria de comercio exterior.
En relación con los aranceles, el promedio del capítulo dedicado a productos lácteos
(4 del Sistema Armonizado) resulta particularmente elevado (32% de acuerdo a la
OMC, 2009), incluso cuando se lo compara con otros productos agroindustriales.
Asimismo, se trata de estructuras arancelarias en las que el gravamen aumenta
cuanto mayor el grado de elaboración del producto y con presencia de picos
arancelarios que superan la alícuota del 100%, donde se destacan como casos Japón
y Canadá. El Cuadro 17 es ilustrativo en este sentido.
Cuadro 17: Aranceles de importaciones en mercados seleccionados (en %)
EU-27
EE.UU
Canadá
México
Corea del
Sur
Japón
China
India
Egipto
040221
(Leche en polvo entera y
parcialmente descremada)
68,2%
21,5%
186,6%
118,6%
176,0%
213,1%
10,0%
60,0%
7,5%
040410
(Lactosuero)
109,9%
58,6%
86,6%
10,0%
49,5%
635,0%
6,0%
30,0%
0,0%
040690
(Los demás quesos)
55,5%
67,3%
123,0%
104,0%
36,0%
14,9%
12,0%
30,0%
6,0%
Fuente: CEPAL sobre la base de Trade-Map y OMC, en Rebizo et al (2010)
El análisis de los principales productos de exportación de la Argentina (Garzón et al.,
2010) revela que, en el caso de la leche en polvo, los aranceles de importación
superan el 40% en mercados como la EU-27, Canadá, Japón y algunos países
africanos, alícuotas que aplican tanto a la Argentina como a algunos de sus
principales competidores (Nueva Zelanda, Australia, Estados Unidos, Uruguay). De
todos modos, en dos de los tres destinos más importantes para la Argentina, el país
cuenta con preferencias arancelarias respecto de sus competidores: Brasil, con
31
arancel 0%, y Venezuela, con preferencias que otorga al MERCOSUR y reducen el
arancel al 24% respecto del 40% general.
En quesos de pasta dura y semidura así como frescos y mozzarella, Canadá, la EU-27
y México son los destinos con mayores gravámenes y, en el caso de este último, la
participación argentina se ha visto reducida (de 11% a 1% en 5 años) luego de la
realización de acuerdos comerciales con Chile y Uruguay (Garzón et al, 2010). En
cambio, en MERCOSUR, Venezuela y Chile el país cuenta con preferencias
arancelarias respecto de terceros.
En lactosueros, las barreras arancelarias más elevadas están en los mercados de la
EU-27 y Canadá (más del 40%), los niveles medios en los mercados de Asia del
Norte, México, EEUU, algunos países del África (entre 10% y 40%) y baja protección
en la mayoría de países de América Latina, China, algunos países del África,
Centroamérica y Oceanía.
En relación con las barreras no arancelarias, los países desarrollados, especialmente
la EU-27 y EEUU, son los que más medidas aplican. El foco en estos casos está
puesto fundamentalmente en aspectos de seguridad alimentaria, exigiendo el
cumplimiento de rigurosos patrones de calidad y encubriendo así muchas veces
objetivos proteccionistas. Por su parte, las medidas implementadas por los países en
desarrollo apuntan esencialmente a cuestiones de sanidad animal y vegetal (Linari,
2010). Nuevamente, los productos de mayor valor agregado (quesos, manteca, yogur)
son los más afectados por estas barreras y, por tanto, los más protegidos. Estas
exigencias determinan qué productos pueden exportarse a cada mercado. El
SENASA es el encargado de certificar las exportaciones de productos lácteos en
virtud de las exigencias de cada país y cada producto, aunque en algunos casos
como el de Chile y México o eventualmente el de la EU-27 o Brasil, los servicios
sanitarios de los países de destino son los encargados de habilitar las plantas
exportadoras.
32
Ahora bien, como ya fuera en parte comentado, Argentina tiene acuerdos regionales
que le reducen barreras arancelarias y no arancelarias. En primer lugar, el comercio al
interior del MERCOSUR es libre de arancel y le otorga claras ventajas en el acceso a
este mercado, especialmente el de Brasil, respecto de otros competidores.
Asimismo, como miembro de este bloque, Argentina cuenta con una serie de
acuerdos preferenciales suscriptos por MERCOSUR con terceros mercados. Tal es el
caso del Acuerdo de Complementación Económica con Chile de 1996 (ACE 35) o el
suscripto con Colombia, Ecuador y Venezuela en 2004 (ACE 59), en el marco de la
ALADI. El primero contempla, entre otros aspectos, la no aplicación del sistema de
bandas de precios chileno de modo que signifique un deterioro de las condiciones de
acceso para los productos del MERCOSUR (Linari, 2010). El segundo, la reducción de
barreras arancelarias (en un proceso gradual y automático de 15 años) y no
arancelarias aplicables sobre cupos anuales de importación, cuyos montos fija el país
importador pero son administrados por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y
Pesca de la Nación quien los asigna entre las empresas nacionales interesadas en
exportar a dichos países. Por otra parte, Argentina cuenta con una cuota de ingreso
preferencial a EEUU de 6.800 toneladas anuales para diversos tipos de quesos, de la
cual 2.531 toneladas son administradas por el gobierno argentino y, el resto por el
estadounidense15 .
De todos modos, Argentina tiene poco acuerdos de preferencias para el sector en
relación con otros países competidores como Chile, Nueva Zelanda, Australia (Linari,
2010). En efecto, consideraciones al sector no han estado presentes en los acuerdos
que el MERCOSUR ha firmado con SACU, México, Israel, India. No obstante, el
gobierno argentino ha avanzado en acuerdos intergubernamentales logrando el
ingreso de productos del país en las compras públicas. En este sentido, otra
característica sobresaliente del sector lácteo es la administración del comercio
exterior en varios países por parte de empresas y organismos estatales, como fueran
los casos de la UE, Nueva Zelanda, Australia, México y como continúa siendo el de
Japón, Venezuela, Argelia. En efecto, en estos últimos dos mercados, Argentina tiene
15
La cuota administrada por el gobierno argentino ha sido repartida desde 2000 en partes iguales entre
las empresas Argentine Cheese Corporation y SanCor Dairy Corporation pero con el compromiso de que
cada uno reserve un 20% de su cuota para nuevos exportadores (Linari, 2010).
33
acuerdos que le han permitido colocar grandes volúmenes de productos
(fundamentalmente leche en polvo) en un marco de relativa estabilidad y en los que
ha venido creciendo significativamente16.
En este sentido, ante la parálisis de las negociaciones de la Ronda de Doha de la
OMC, la posibilidad de ampliar y mejorar la oferta exportable de productos lácteos
requiere de una activa política de apertura de mercados y acuerdos bilaterales que
permitan el ingreso de productos argentinos, ya que en no pocos casos los aranceles
de importación y las medidas no arancelarias emergen como barreras infranqueables
para las exportaciones. Las restricciones fiscales y la tendencia hacia menores
subsidios en la EU-27 determinan mayores posibilidades de avanzar en la colocación
de una mayor variedad de productos lácteos. Las reformas en la Política Agropecuaria
Común -eliminación de cuotas, baja de subsidios a las exportaciones y al consumo
interno (sólo se mantendrían los aranceles a la importación)- limitarán la oferta
europea que han desplazado sistemáticamente a las provenientes de países con
lecherías competitivas generando una competencia desleal en las exportaciones.
16
La Corporación de Abastecimiento y Servicios Agrícolas de Venezuela es responsable de más del 60%
de las compras externas del país y del mismo modo en Argelia el peso del Estado en las importaciones
de productos lácteos es muy significativo.
34
2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA LÁCTEA ARGENTINA
2.1. Flujograma de la cadena láctea
En Argentina, la cadena láctea se compone casi en su totalidad de leche de origen de
bovino, siendo marginal la participación de leches de otras especies. En cuanto a los
eslabones que le dan forma, los mismos son básicamente tres: Producción Primaria,
Industria y Distribución (Interna y Externa) (Gráfico 8).
Gráfico 8: Flujograma de la Cadena Láctea en Argentina
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
35
Para el año 2010, la Producción Primaria alcanzó un nivel de producción de 10.308
millones de litros de leche cruda, de los cuales el 93% ha sido entregado a la
industria para su posterior procesamiento. La restante leche es aquella que no
recorre el circuito formal a través de la industria, siendo consumida / procesada en
los propios establecimientos de producción o canalizada marginalmente para su
consumo / procesamiento.
En la etapa de Industrialización se pueden distinguir dos vías de destino. Por un lado,
la leche líquida, que representa el 18% del total producido a nivel primario, y que es
procesada para la obtención de leche pasteurizada, esterilizada o chocolatada. Entre
estos destinos, la leche pasteurizada es la que absorbe la mayoría (63,7%). Por otro
lado, el grueso de la leche cruda es dirigido a la elaboración de productos lácteos
(74,57%). En términos de Tn., los quesos, el yogur y la leche en polvo, absorben casi
el 80% del total correspondiente; y de los restantes, el dulce de leche es el de mayor
importancia.
El tercer eslabón, la Distribución, involucra al mercado interno y el externo, éste
último analizado en el punto anterior. En cuanto al mercado local, durante el 2010, se
consumieron (consumo real17) aproximadamente 204,9 litros / habitante / año, que
surgen de la adición correspondiente al consumo de leches fluidas y productos
lácteos (expresados en litros). Esto ubica a la Argentina en niveles de consumo por
habitante semejante al de los países desarrollados, aunque dista del máximo
alcanzado en el año 2001 (229 litros / habitante / año) (Gráfico 9).
17
Existen dos indicadores de consumo: real y aparente. El aparente se define como: Producción +
Importaciones - Exportaciones / Total de Habitantes. El consumo real, descuenta en la anterior, la
variación en existencias.
36
Gráfico 9: Evolución del consumo per cápita de lácteos en Argentina (2000-2010)
240
231
Litros / Habitante / Año
230
229
220
210
208
200
205
190
179
180
178
170
160
150
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Consumo Aparente
2006
2007
2008
2009
2010
Consumo Real
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
Se pueden distinguir dos instancias en la dinámica nacional del consumo de lácteos.
Entre los años 2000 y 2003 (mínimo de las series), el consumo fue en clara retracción,
habiendo declinado en el orden del 20%. A posteriori, devaluación mediante, con la
mejora del ingreso per cápita los niveles crecieron tendencialmente. Actualmente, la
diferencia con relación al pico logrado en el 2003 es de más de 20 litros / habitante /
año (Gráfico 10).
Gráfico 10: Evolución del consumo real per cápita de leches fluidas en Argentina
(2000-2010)
50,00
Litros / Habitante / Año
45,00
Leche
Chocolatada
40,00
35,00
Leche Esterilizada
30,00
25,00
20,00
15,00
Leche Pasteurizada
10,00
5,00
0,00
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
Las leches fluidas no han presentado el gradiente de variación que alcanzaron los
lácteos a nivel general. Esto se explica en parte porque la leche pasteurizada es un
37
bien de consumo básico, con menor elasticidad ingreso respecto del conjunto. Por
otro lado, siendo marginal la participación relativa de la leche chocolatada, se observa
un proceso de sustitución entre la leche pasteurizada y la leche esterilizada (larga vida
- UHT), particularmente entre los años 2003 y 2008. Durante ese lapso, la
pasteurizada ganó terreno. Ante niveles crecientes de ingreso, el proceso debería
haber sido inverso, ya que la leche esterilizada reacciona en mayor medida frente a
cambios en los mismos.
Como más arriba se mencionó, casi el 75% del consumo de lácteos (sólidos) se
sustenta en tres productos: quesos, yogur y leche en polvo. Desde el 2003 a la fecha,
éstos han ido en aumento, con la salvedad de la leche en polvo (Gráfico 11). De ésta,
proporcionalmente se consume su versión entera (73%), a pesar que representaba en
el año 2000, el 80%.
El yogur, si tomamos como referencia el año 2000, ha visto duplicado su consumo,
pasando de 6,6 a 12 Kgrs. / habitante para el año 2010. En el caso de los quesos,
más allá de las bajas en el consumo registradas entre 2002 y 2004, los niveles han
permanecido estables medidos punta a punta (2000-2010); 11,9 y 11,8 Kgrs. /
habitante, respectivamente.
Entre las variedades de pasta en quesos, alrededor del 56% corresponde a consumo
de pasta blanda, seguido por los de pasta semidura (35%) y pasta dura (9%).
38
Gráfico 11: Evolución del consumo real per cápita de productos lácteos en Argentina
(2000-2010)
Kgs. / Habitante / Año
30,00
25,00
20,00
Yogur
15,00
10,00
Quesos
5,00
0,00
2000
Leche en Polvo
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)
2.2. El eslabón primario
2.2.1. Producción de leche cruda
A nivel primario, la producción de leche cruda alcanzó en el año 2010 el total de
10.300 millones de litros, registro similar al logrado en el año 1999, momento en el
cual se llegó al pico histórico productivo. En consecuencia, durante la pasada década,
esta variable se ha mantenido estable, no presentándose variaciones significativas,
sólo temporales y de carácter coyuntural. Específicamente, sólo en el 2003 y en el
2007 se evidenciaron retracciones en la evolución de la serie. Entonces, si tomamos
de referencia el año 2000, de ahí en más la producción sólo creció a un ritmo
acumulado del 0,5% anual.
Por otra parte, es de destacar el incremento logrado en la década de los ’90. Entre el
lapso comprendido por los años 1991-1999 la producción casi llegó a duplicarse,
39
pasando de 5.937 millones de litros a los 10.300 arriba mencionados; todo en un
marco de profunda reestructuración del sector primario (Cuadro 18).
Cuadro 18: Producción primaria de leche, nacional (mill. de lts.) y por provincias
Participación Provincial en la Producción Nacional (en %)
AÑO
Producción Nacional
de Leche
Córdoba
Santa Fe
Bs. As.
Entre Ríos
Restantes
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
9.816,7
9.474,7
8.528,6
7.951,3
9.168,6
9.493,3
10.161,5
9.527,0
10.010,0
10.054,6
10.307,5
28%
29%
29%
27%
28%
26%
27%
26%
29%
29%
SD
28%
29%
30%
27%
27%
28%
28%
24%
25%
26%
SD
23%
23%
20%
22%
22%
22%
23%
23%
22%
22%
SD
2%
2%
2%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
SD
18%
17%
19%
21%
20%
20%
19%
23%
21%
19%
SD
Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011) y Depetris Guiguet et al (2011). SD: sin
datos
Las principales provincias productoras son Córdoba, Santa Fe y Buenos Aires, las que
concentran el 77% del total de leche (datos de 2009). La participación relativa de
cada una de ellas ha permanecido sin cambios, así como en las restantes provincias.
Únicamente entre los años 1990 y 1995, Santa Fe y Córdoba mejoraron su
posicionamiento relativo, pero posterior y rápidamente (1996-2000) Buenos Aires
recuperó el espacio temporalmente perdido.
Respecto de las cuencas productoras que las componen, se pueden citar alrededor
de 13. En Buenos Aires se emplazan 4 de ellas, 3 corresponden a Córdoba, y 2 a
Santa Fe, La Pampa y Entre Ríos (Gráfico 12). Según comentan Gutman et al (2003),
existen además otras pequeñas zonas productoras de baja importancia económica a
nivel nacional pero sí a nivel regional, puesto que las mismas se ubican cerca de
importantes centros urbanos a los cuales provee de leche fresca18. A su vez, dan
cuenta que como tendencia, las cuencas van dejando de tener la autonomía de
décadas anteriores, por lo que más que diferencias, lo que se aprecia con mayor
fuerza (dejando de lado especificidades en relación a condiciones climáticas y de
18
Por ejemplo, Valle de Lerma (provincia de Salta), Charata (Chaco) o Montecarlo (Misiones).
40
aptitudes de suelo) son problemas similares dentro de cada una, y que la evolución
tiende a mostrar parámetros y tendencias comunes.
Gráfico Nº12: Cuencas productoras de leche en Argentina
Fuente: elaboración propia
2.2.2. Número de establecimientos y localización geográfica
En términos generales, se contabilizan un total de 10.814 establecimientos con
producción de leche para el año 2010, de los que el 90% corresponden a Bs. As.,
Córdoba y Santa Fe. Los más de 10.000 reúnen cerca de 3,3 millones de bovinos,
distribuidos el 35% en la provincia de Córdoba, el 31% en la de Santa Fe y el 27% en
la de Bs. As. (SENASA, 2011)19 (Cuadro 19).
19
SENASA toma en consideración aquellos establecimientos que declaran desarrollar la actividad de
tambo, aún cuando desarrollen en forma simultánea otra. Por ello, los datos correspondientes a las
existencias se refieren al total del establecimiento, sin discriminar por el tipo de actividad realizada.
41
Cuadro 19: Número de establecimientos tamberos según existencias bovinas
(por provincia y estrato, Año 2010)
Número de Establecimientos según Existencias Bovinas
Provincia
Buenos Aires
Córdoba
Santa Fe
Entre Ríos
La Pampa
Resto de las provincias
TOTAL
Hasta 100
649
480
672
291
30
84
2.206
De 101 a 500
1.455
2.458
2.619
276
78
192
7.078
De 501 a 1.000
321
434
329
32
15
31
1.162
Más de 1.000
169
105
73
11
7
3
368
TOTAL
2.594
3.477
3.693
610
130
310
10.814
Fuente: elaboración propia en base a SENASA (2011)
Es en el segundo estrato (101-500) donde se hace presente la mayor cantidad de
establecimientos, que representan el 65% del total. Aquí, Córdoba y Santa Fe son las
provincias que aglutinan mayor cantidad y comparativamente a Buenos Aires, cobran
mayor importancia. Esta última mejora su posicionamiento relativo a medida que nos
movemos hacia estratos superiores o inferiores, como sucede en el estrato de más
de 1.000 cabezas, en el que ocupa el primer lugar en participación, o en el estrato
inferior, que junto con Santa Fe agrupan la mayor proporción.
Lo particular en relación al número de explotaciones es la tendencia a su reducción.
En Argentina, según Gutman et al (2003), mientras que el año 1988 se registraban
alrededor de 30.500 tambos, en el año 1996 el guarismo se reducía a 22.000, para
llegar a 16.000 en el año 2000. Esta propensión es observada en la mayoría de los
países productores. De acuerdo con Roberts20 (Agrositio, 2009), en los últimos 30
años, el 80% de los establecimientos lecheros del mundo ha cerrado sus puertas,
siendo la principal característica el aumento de escala productiva, lo que produce
mayor concentración de tambos.
Esto tuvo su correlato en un incremento de la productividad como resultado de las
tecnologías adoptadas (ordeñe mecánico, equipos de frío, modificaciones en el lay
out) y la difusión de conocimientos e implementación de nuevas técnicas
relacionadas con el manejo del rodeo (suplementación alimentaria con rollos y
20
Director de la Federación Internacional de Lechería.
42
alimentos balanceados, inseminación artificial, mejora genética) (Bisang et al, 2008).
Además, otro dato del contexto no menor, es la continua presión recibida por la
agricultura en relación a la disputa por el uso de tierra para actividades alternativas,
principalmente, la producción de soja.
A los efectos de caracterizar la situación de los tambos nacionales se presentan
algunos indicadores en el Cuadro 20. Para la estimación de los mismos se procedió a
discriminar del total de bovinos, aquellos directamente vinculados con la actividad
productiva en sentido estricto; es decir, se tomó la categoría “vacas” (1,69 millones).
Cuadro 20: Indicadores de Producción Primaria (Año 2010)
INDICADOR
Vacas (miles)
Litros / Tambo / Día
Litros / Vaca Total Año
Litros / Vaca Total Día
Vacas / Tambo
Establecimientos
1.690
2.611
6.099
16,71
156
10.814
Fuente: elaboración propia en base a SENASA (2011) y MAGyP (2011)
La configuración actual de un tambo se caracteriza por un rodeo productivo (vacas en
ordeñe y secas) de 156 cabezas que producen cada una en promedio 16,71 litros/día,
y que en conjunto alcanzan diariamente los 2.611 litros. Con relación a los principales
productores mundiales, en promedio, los tambos argentinos poseen rodeos menores
que Nueva Zelanda (366), Australia (200), similares a EE.UU. (142), y muy por encima
que la Unión Europea (17). Algo similar es la situación en cuanto a los litros por
tambo por día: Nueva Zelanda (3.773), Australia (3.215), EE.UU (3.671) y la Unión
Europea (289) (Revista Infortambo, 2010).
2.2.3. Vinculación entre la producción primaria y la industria
Al igual que lo que acontece con algunas otras cadenas agroalimentarias, la relación
entre la producción primaria y la industria es débilmente regulada a nivel estatal,
generándose una continua disputa en torno a la definición formal del vínculo y las
principales variables inherentes, específicamente, el precio de la materia prima leche.
43
Al respecto, Bisang et al (2008) ofrecen una completa descripción de cómo se
establece esta relación:
No existe en el mercado un parámetro único referido a la definición de la leche
como producto intercambiado para toda la actividad. Técnicamente, el producto
en sí es agua, que “transporta contenidos” de grasas, proteínas, lípidos y demás.
Cada uno de estos elementos tiene relevancia específica y particular interés
según el destino final de uso a nivel industrial. Semejante es lo que ocurre con el
tema sanitario (conteo de células somáticas, bacterias y otros), dado que plantea
el problema de cuál es la unidad de transacción en el mercado, lo cual reduce la
posibilidad de contar con parámetros referenciales.
Los mecanismos de relacionamiento se constituyen por el sistema de precios y
las condiciones financieras. Ambas regulan el reparto de la renta entre esos
eslabones.
Coexisten
diferentes
modelos
productivos
con
diferentes
localizaciones
geográficas que conducen a heterogéneas formaciones de costos primarios y que
se reflejan en los mecanismos de articulación con la industria.
El producto inicial es perecedero, pero las posibilidades de enfriado marcan
límites borrosos entre las cuencas, excepto para situaciones de muy larga
distancia.
El productor primario opera con un función de producción continua, con largos
períodos de inversión, elevados costos de salida y poca flexibilidad en términos
de los parámetros básicos de la leche producida (más allá de las condiciones
sanitarias y de higiene, el contenido de la leche es resultado de la genética y del
tipo de alimentación).
En el extremo industrial, la necesidad de reducir costos conlleva a operar con
mayores escalas técnicas y económicas; sin embargo, las mayores escalas
implican mayores cantidades de capital inmovilizado con una pérdida de
44
flexibilidad y costos fijos elevados. Todo ello lleva a la industria a requerir de un
sistema estable de aprovisionamiento de leche fresca, a fin de garantizarse el
abastecimiento de materia prima. Así, a menudo, en un extremo tiene una oferta
de leche fresca variable en cantidad y calidad, y una demanda final más estable,
por lo que debe arbitrar entre ambos extremos.
Básicamente, el precio que pagan las industrias se determina por la cantidad de
kilogramos de grasa y proteínas entregados, aunque usualmente se estipula en
$/litro. Pero según las condiciones listadas, el resultado final es que el sistema de
precios se establezca de manera asimétrica, bajo las siguientes características: la
casi totalidad de los parámetros que componen el precio son de fijación unilateral por
parte de la industria al igual que el cambio de tales condiciones; las notificaciones de
modificaciones de precios se producen a posteriori o durante el lapso de período de
pago; la industria establece operativamente la evaluación de los parámetros en
laboratorios realizados en las usinas; y existe poca transparencia en los precios de
mercado, tanto entre empresas como al interior de la empresa.
En síntesis, esta asimetría de poder entre la industria y la producción primaria
adquiere especial relevancia cuando el ciclo de negocios se encuentra en fase
declinante por caída de la demanda interna y/o externa. Es allí cuando la industria, en
particular, transfiere los costos del ajuste a la lechería a través de menores precios y
traslado de costos fijos. En cambio, en la fase ascendente del ciclo y expansión de la
demanda local y/o internacional, la puja por la provisión de leche tiende a generar
negociaciones individuales que generan una notable dispersión de precios e
introducen elementos disruptivos al interior de la producción (Bisang et al, 2008).
El eslabón secundario
Históricamente, la industria láctea se desarrolló en la Argentina orientada al mercado
interno y en contextos de fuerte protección que consolidaron una fuerte presencia de
cooperativas así como una débil presencia de empresas transnacionales. En este
marco, las exportaciones tenían sólo un carácter anticíclico y estaban constituidas
45
por saldos no absorbidos por el mercado local (Gutman y Ríos, 2009). Esta
configuración tradicional del sector cambió abruptamente en los años noventa a
partir de los procesos de reforma y apertura que determinaron cambios en las
condiciones de competencia interna y externa y dieron lugar a múltiples innovaciones
tecnológicas y organizacionales de la mano del ingreso de empresas líderes a nivel
mundial, al tiempo que abrieron un nuevo capítulo en la inserción internacional de la
cadena, dirigida inicialmente a Brasil, México y Chile, pero crecientemente a otros
mercados, incluso extrarregionales (Bisang et al, 2008a).
En esos años, la industria exhibió un importante dinamismo con un significativo flujo
de inversiones que rondó los 1.300 millones de dólares y determinó fuertes
incrementos en la capacidad de procesamiento, a partir de la incorporación de
equipos, de la ampliación de plantas existentes, así como la instalación de nuevos
establecimientos y acuerdos de tipo joint venture como el celebrado entre Danone y
Mastellone Hnos. Se produjeron así fuertes procesos de reconversión productiva que
determinaron
importantes
incrementos
en
la
productividad,
modernización
tecnológica, aumentos en las escalas y la mayor inserción internacional. Como
resultado de estas tendencias la presencia de capital extranjero en el sector fue
incrementándose hasta alcanzar el 46% en el caso de las 13 mayores empresas del
sector (Gutman y Ríos, 2009).
Estas inversiones fueron realizadas mayoritariamente por las empresas nacionales de
trayectoria consolidada e importantes cuotas de mercado (Sancor y Mastellone
Hnos.) y por las empresas transnacionales de larga tradición en el país como Nestlé o
empresas líderes a nivel mundial llegadas más recientemente al país como Danone
con el objetivo de abastecer un mercado interno creciente y cada vez más
sofisticado. En segundo lugar, nuevos dinamismos derivaron de la creciente
orientación al mercado externo, ya no como alternativa al mercado local para colocar
saldos exportables sino como destino fundamental de una parte significativa de las
nuevas inversiones, básicamente de secado de leche donde entre 1994 y 1998 se
duplicó la capacidad instalada.
46
La crisis de fines de la convertibilidad y la caída de los mercados externos se
manifestó en caídas de la producción y la productividad en el eslabón industrial de la
cadena láctea, freno del proceso de expansión de capacidad instalada y salida de
empresas, especialmente aquellas pequeñas (Gutman y Ríos, 2009). Desde la
devaluación del peso en el año 2002, el dinamismo de la economía y de la demanda
interna asociada a la mejora en los niveles de empleo, salario y reducciones de los
niveles de pobreza, impulsaron nuevamente la producción del sector y plantearon el
desafío de crecer abasteciendo este mercado como el externo. A su vez, desde 2004
la situación en los mercados externos se vuelve altamente favorable dando lugar a
sostenidos y pronunciados incrementos en los precios. En este período ingresan
nuevos jugadores globales como Fonterra, de capitales neozelandeses orientados a
la producción y exportación de leche en polvo, y Saputo, de capitales canadienses
concentrados en el negocio de quesos. Estas inversiones responden a las
oportunidades abiertas en los mercados internacionales y el crecimiento de las
demandas de países como China e India y al hecho de que Argentina aparece con
fuertes potencialidades productivas y como lugar estratégico para posicionarse.
De esta manera, se fueron consolidando al interior del sector industrial diferentes
bloques según el tamaño de empresa y capacidad instalada, origen del capital, perfil
productivo, mercados de destino y características tecnológicas y organizacionales. En
este sentido, el eslabón industrial de la cadena láctea es aún más heterogéneo que el
sector primario. De acuerdo con Gutman y Ríos (2009) y Bisang et al (2008a), la
estructura industrial de la producción láctea podría estilizarse en los siguientes
subgrupos de empresas:
Un primer conjunto, mayoritario en términos de capacidad instalada de
procesamiento y captación de leche cruda, está constituido por empresas con
una fuerte orientación hacia el mercado interno donde cuentan con marcas muy
afianzadas y cobertura nacional y diferentes grados de inserción internacional.
Producen, en general, una amplia variedad de productos: desde bienes
diferenciados dirigidos a los distintos segmentos del mercado interno hasta
bienes indiferenciados y commodities orientadas a los mercados externos. Se
47
trata de firmas multiplanta y multiproducto, cuyas estructuras de costos son muy
diferentes del resto de las pequeñas y medianas empresas del sector. Estas
empresas líderes cuentan con sistemas propios de distribución, lo que les
permite controlar mejor su logística y asegurar la cadena de frío, elemento clave
en el negocio.
Entre las firmas de este estrato se destacan, por un lado, Sancor y Mastellone Hnos.
(La Serenísima), líderes de la industria y los dos mayores grupos empresariales
nacionales. Por otra parte, están las filiales de ETs de larga tradición en el país como
Nestlé (instalada de los años 20) o empresas líderes a nivel mundial llegadas más
recientemente al país como Danone (radicada desde 1995 en un joint venture con
Mastellone
Hnos.)
diversificados
especializadas
para
el
mercado
en
la
interno.
elaboración
Se
trata,
de
productos
además,
de
lácteos
empresas
transnacionalizadas: Mastellone Hnos. posee dos subsidiarias en Brasil y Sancor
controla las empresas SC-CUL Uruguay y Sancor Do Brasil, e instaló una filial en
Estados Unidos para la distribución de sus productos (quesos fundamentalmente) y
tiene delegaciones comerciales en México y otros países latinoamericanos.
Un bloque de empresas especializadas en pocos productos destinados
fundamentalmente a los mercados externos (leche en polvo, quesos). Se incluyen
en este grupo las nuevas empresas -sea por inversiones greenfield o por compra
de firmas existentes-, con planes y anuncios de inversión orientados a ampliar la
capacidad de secado de leche y elaboración de quesos, cumpliendo con mayores
estándares de calidad en función de las exigencias en los mercados
internacionales. Con la consolidación de este perfil de empresas, el sector externo
ha dejado de tener el rol que tradicionalmente había jugado de colocación de
saldos no absorbidos por el mercado interno para tener un peso gravitante en
parte de la cadena.
En este bloque se encuentran firmas como Saputo, capitales canadienses que llegan
al país en 2003 con la compra de Molfino; Cabañas y Estancias Santa Rosa,
propiedad de la firma francesa Bongrain, que absorbe a la nacional Milkaut en 2006;
48
La Lácteo, tradicional empresa cordobesa que pasa a manos del Grupo Macri en
1997 y en 2002 la compra Adecoagro, de capitales norteamericanos y e integra con el
50% a Agropur (Cooperativa Canadiense), y Corlasa, de capitales extranjeros y
nacionales instalada en 2006 para producir y exportar leche en polvo. Con la
excepción de Danone, las filiales de ETs radicadas en el país tienen una importante
orientación exportadora.
Un conjunto de empresas nacionales, también relativamente especializadas y con
mayor orientación hacia el mercado interno, que representan el 23% del total de
empresas y procesan menos del 20% del total de leche (Gutman y Ríos, 2009).
Numerosas PyME y tambos-fábrica de escasa representatividad en la producción,
muchos de los cuales operan en circuitos informales y venden en los mercados
locales/ regionales. Son cerca de 550 firmas (73%) del total que reciben el 6% de
la leche (Gutman y Ríos, 2009).
Por otro lado, y en líneas generales, el mercado de lácteos presenta distintos
segmentos en función del tipo de productos y orientación de mercado:
Quesos y derivados:
-
coexisten el sub-segmento de quesos indiferenciados y quesos de marca
-
orientado al mercado interno y externo
-
oligopolio competitivo con fuerte presencia de PyME
-
las principales empresas son las nacionales Sancor y Williner y las
transnacionales Saputo (ex Molfino) y Bongrain (ex Milkaut)
Leches fluidas:
-
orientado fundamentalmente al mercado interno
-
oligopolio muy concentrado: Mastellone Hnos. es la empresa líder seguida
de Sancor
-
estrategias de diferenciación de producto
-
ingreso en el segmento de las leches funcionales
49
Yogures, Postres y otros frescos:
-
orientado fundamentalmente al mercado interno
-
segmento innovativo
-
oligopolio diferenciado y dominado por ETs: Danone y Nestlé21
-
creciente importancia de la gama de productos funcionales donde Danone
es pionera y Nestlé se incorpora más recientemente
Leche en polvo y deshidratados:
-
orientado esencialmente al mercado externo
-
producción de tipo commodity con tendencias hacia la descomoditización
-
oligopolio
competitivo
cuyas
principales
empresas
son
Sancor,
Mastellone, DPA, Williner, Saputo, Corlasa y La Sibila
En función de las diferentes orientaciones de mercado, grados de diversificación /
especialización en términos de producto y estructuras de costos, las empresas
industriales del sector detentan distinto poder de negociación y modo de articulación
con la producción primaria al tiempo que no son afectadas de igual manera por
shocks internacionales de aumentos de precios, cierres de mercado o variaciones
sustantivas de la demanda interna.
Sin embargo, el cuadro general de situación es una industria concentrada productiva
y económicamente y un sector primario desconcentrado numérica y territorialmente
que da lugar a fuertes asimetrías de poder y negociación al interior de la cadena
(Bisang et al, 2008).
El eslabón de distribución y comercialización
En relación con la comercialización, cerca del 50% de los puntos de venta de
productos lácteos en el país lo constituyen un reducido número de grandes
supermercados de modo que el tramo final de la cadena se encuentra aún más
concentrado que el eslabón industrial, lo que determina su fuerte capacidad para
21
Si bien Nestlé sigue siendo una importante empresa del sector, las líneas comerciales de yogures han
sido vendidas a Sancor.
50
establecer condiciones. En efecto, en estos casos el sistema comercial se asemeja
más a un alquiler de góndola con riesgo propio para la industria que a un sistema
convencional de venta al por menor, donde el comerciante corre el riesgo de la venta
al adquirir el producto. Además, al actuar como importadores de productos de alta
calidad, como eventualmente de leche larga vida, detentan un poder adicional en la
fijación de precios (Bisang et al, 2008a).
El resto se comercializa en canales minoristas de tamaño menor como pequeños
supermercados y almacenes. En estos casos las grandes y medianas industrias
cuentan con un mayor poder de negociación, sugiriendo incluso el precio de venta al
público y desentendiéndose de devoluciones y roturas, aunque deben afrontar
mayores costos asociados a la distribución en pequeña escala con múltiples y
dispersos puntos de venta.
Entre industria y comercialización, las condiciones de negociación dependen también
en gran medida del momento del ciclo. En contextos de demanda creciente e
importaciones relativamente ventajosas (ya sea por el nivel de tipo de cambio y/o
aranceles), como fueron los años noventa, el poder de negociación de la
comercialización se fortalece frente a la industria. En coyunturas donde la demanda
decrece, la importación se dificulta y parte de la comercialización regresa a los
almacenes y supermercados chicos, la industria recupera poder de negociación.
De esta manera, la cadena láctea está atravesada por fuertes asimetrías en las
relaciones de poder que determinan un reparto desigual de la renta generada por la
trama en su conjunto. Una perspectiva de las últimas dos décadas refleja la alta
volatilidad de precios y variabilidad en la renta apropiada por los diferentes actores.
Estas oscilaciones introducen elevados niveles de incertidumbre en el proceso de
toma de decisiones de una actividad que en sus diversas etapas demanda elevado
capital fijo y ciclos de inversiones de larga maduración (Bisang et al, 2008b).
51
2.3. Organización institucional
A diferencia de lo que se observa en otros países competidores en el mercado
internacional, en Argentina no se han consolidado las relaciones interinstitucionales
en organismos específicos unificados. Sin embargo, ya sea en la esfera pública como
en el ámbito privado, hay un número importante de organizaciones relacionadas con
la lechería, que cumplen distintas funciones (Gutman et al, 2003).
Entre aquellas del ámbito público, y bajo la órbita del Ministerio de Agricultura,
Ganadería y Pesca de la Nación (MAGyP), la más relevante en cuanto a su espacio de
actuación (nacional) es la Subsecretaría de Lechería. La misma depende
jerárquicamente de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca y está compuesta
a su vez por dos estamentos: la Dirección Nacional de Planificación Estratégica
Sectorial y la Dirección Nacional de Producción Lechera. A nivel provincial, aunque
con diferentes rangos, las principales provincias productoras poseen en su estructura
de gobierno algún Área / Dirección / Secretaría, específicamente abocada al soporte
de la producción láctea. Por ejemplo, Buenos Aires, dentro del Ministerio de Asuntos
Agrarios, se encuentra la Dirección Provincial de Lechería. En la totalidad de los
casos, las funciones están centradas en el diseño y ejecución de políticas públicas en
apoyo del sector lácteo, particularmente en el eslabón primario.
De los organismos descentralizados que dependen del MAGyP, existen dos con
injerencia directa en la cadena en cuestión. Por un lado, el Servicio Nacional de
Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA), encargado de hacer cumplir la
normativa en relación a la sanidad animal en el eslabón primario (prevenir,
diagnosticar, controlar y erradicar enfermedades) y fiscalizar las producciones en el
eslabón secundario. Sobre éste recae la habilitación de plantas elaboradoras de
lácteos y el tránsito respectivo de los productos, emitiendo las certificaciones
correspondientes para el ámbito nacional e internacional. Por el otro lado, el Instituto
Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), que si bien asiste técnicamente a la
producción primaria a través de sus actividades de investigación y extensión, en su
cartera de proyectos el espectro de alcance se ha ampliado al sistema
agroalimentario, por la cual tiene cabida también la industria láctea.
52
Otra institución de importancia es el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI),
que entre sus delegaciones cuenta con el INTI – Lácteos, emplazado en la ciudad de
Rafaela, provincia de Santa Fe. Éste tiene como misión promover el desarrollo
tecnológico de la industria láctea, priorizando la innovación tecnológica. En tal
sentido, presta servicios de apoyo relativos a procesos (adaptación de tecnologías,
diseño de plantas para PyME, investigación en fenómenos físicos y biológicos que
afecten la calidad, etc.) y productos (desarrollo, laboratorios de referencia,
mejoramiento de la calidad, etc.), entre otros.
En el ámbito privado es donde se halla el entramado institucional con mayor
densidad y participación activa de la cadena, particularmente en el sector primario, y,
en menor grado, en el eslabón industrial. Por el lado de la comercialización (eslabón
terciario), la Gran Distribución (GD) no constituye un actor visible en las discusiones
sectoriales, ni actúa coordinadamente con las restantes empresas que la conforman.
Respecto del conjunto de asociaciones presentes en la cadena láctea, Nogueira
(2010) ofrece una clasificación de las distintas entidades. Para ello, aísla dos grandes
grupos de acuerdo al momento histórico de gestación y al régimen de acumulación
imperante.
Un primer grupo lo componen aquellas de carácter tradicional formadas durante la
emergencia y consolidación del modelo agroexportador, y sosteniendo su presencia
también en el período de industrialización sustitutiva (Cuadro 21). Las mismas se
caracterizan por:
Algunas son de naturaleza generalista (representan al conjunto del sector
agropecuario), mientras que otras son propias de la actividad láctea. Esto se
evidencia claramente en el eslabón primario, dado que en la industria sólo
participa el CIL (específica). No obstante, las generalistas desarrollan actividades
directas sobre la cadena láctea, a través de comisiones o áreas correspondientes.
Poseen personería jurídica, estatutos, normas de funcionamiento interno y
definición de roles y funciones de sus miembros.
53
En términos generales, son organizaciones de tipo gremial.
Cuadro 21: Asociaciones tradicionales en la cadena láctea
Ubicación en la
Denominación
Cadena
Alcance
Sociedad Rural Argentina (SRA)
Confederaciones Rurales Argentinas (CRA)
Federación Agraria Argentina (FAA)
Generalista
Confederación Intercooperativa
Eslabón Primario
Agropecuaria (CONINAGRO)
Unión General de Tamberos (UGT)
Federación de Centros Tamberos de la
Provincia de Santa Fe (FECET)
Específicas
Junta Intercooperativa de Productores de
Leche (JIPL)
Eslabón
Industrial
Centro de la Industria Lechera (CIL)
Específica
Fuente: elaboración propia en base a Nogueira (2010)
El segundo grupo son las denominadas “nuevas”, creadas entre finales de los ’90 y
principios de la década pasada (Cuadro 22). A diferencia de las anteriores, presentan
las siguientes particularidades:
En el eslabón primario, tienen un alcance territorial restringido a las zonas
productoras, ya sean cuencas o provincias. A nivel de industria, agrupan sólo las
empresas de menor tamaño relativo, caso contrario al del CIL.
Comparativamente, tienen un menor grado de institucionalización jurídica.
Son organizaciones nucleadas en defensa de los intereses sectoriales, con
acciones directas en materia de reclamo de políticas públicas.
54
Cuadro 22: Asociaciones Nuevas en la Cadena Láctea
Ubicación en la
Denominación
Cadena
Asociación de Productores de Leche (APL)
Asociación de Productores Lecheros de Córdoba (APLECOR)
Asociación de Productores Lecheros de Santa Fe (APLESAFE)
Asociación de Productores Lecheros del Noroeste de Buenos
Aires (APLENOBA)
Asociación de Productores Lecheros del Sudoeste de Buenos
Aires y La Pampa (APLESOBAP)
Eslabón Primario
Federación Argentina de Productores de Leche (FAPROLE)
Cámara de Productores Lecheros de Córdoba (CAPROLEC)
Cámara de Productores Lecheros de Entre Ríos (CAPROLER)
Cámara de Productores Lecheros de Abasto Note (CLAN)
Cámara de Productores Lecheros de Abasto Sur (CLAS)
Cámara de Productores de Leche Cuenca Oeste de Buenos Aires
(CAPROLECOBA)
Unión de Productores Lecheros de la Cuenca Mar y Sierras
(UPLCMyS)
Eslabón
Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas Lácteas
Industrial
(APyMEL)
Fuente: elaboración propia en base a Nogueira (2010)
La lista presentada en el cuadro no pretende ser exhaustiva de las asociaciones
existentes, ni tampoco determinante de los ámbitos de actuación y miembros que las
componen, ya que hay diferentes gradientes de articulación entre ellas. Las Cámaras,
por ejemplo, manifiestan una dinámica de conformación entre las cuencas
productoras y las provincias en las que se ubican. Aquí, el caso por destacar es el de
Buenos Aires, ya que se han creado por cuenca (Abasto Sur, Abasto Norte, Oeste y
Mar y Sierras) y sin confluencia en una Cámara provincial. A su vez, todas estas
participan de FAPROLE a través de representantes directos, la cual es una asociación
55
de segundo grado. Situación similar es la de la Asociación de Productores de Leche
(APL), que reúne a las distintas asociaciones provinciales.
En torno a esta configuración institucional, Renold et al (2004) describen como se
suceden las interacciones de estas agrupaciones en los espacios de diálogo y los
esquemas de representación consecuentes. Para ello, señalan tres espacios:
Provincial, Interprovincial y Nacional. En este último, en el marco de la Mesa Nacional
de Política Lechera, se da la convergencia de las comisiones directivas de las cinco
mesas provinciales, el CIL, la JIPL, y el Estado Nacional.
Finamente, es dable mencionar la conformación del Foro Cadena Láctea Argentina
2020, dentro del cual se gestó el Plan Estratégico Lechero (PEL) durante el año 2008.
Desde sus inicios fueron convocados representantes de todos los sectores
involucrados (producción, industria, distribución, servicios, investigación y desarrollo,
etc.), y se constituyó en diciembre del 2005 un Consejo para dicho Plan. Como
resultado de variadas iniciativas, entre ellas los talleres participativos, se lograron
delinear 6 áreas prioritarias de trabajo para encauzar las siguientes actividades:
desarrollo científico y técnico de los sistemas de producción primario e industrial,
desarrollo económico comercial, promoción del reconocimiento social de la cadena
(marketing institucional), orientación de acciones a nivel de estado, consolidación
institucional y organizacional de la cadena, y desarrollo de capital humano.
56
3. PATRONES TECNOLÓGICOS DEL ESLABÓN INDUSTRIAL
3.1. Identificación y caracterización de las empresas relevadas
El eslabón industrial de la cadena láctea se compone de una gran diversidad de
empresas, sea en términos de escala productiva, número de empleados y cartera de
productos elaborados. Por tales motivos, el relevamiento de empresas industriales se
conformó de encuestas a distancia, de carácter cuantitativo, y de entrevistas en
profundidad, de naturaleza cualitativa. La distribución de las mismas (86 en total) ha
sido la siguiente:
Encuestas a Distancia: 6522
Entrevistas en Profundidad: 21
En el Cuadro 24 se presenta la distribución geográfica de las encuestas y entrevistas
realizadas, que involucran a un total de 76 empresas lácteas.
Cuadro 24: Número de encuestas y entrevistas, según localización geográfica
Localización
(Provincia)
Encuestas a
Distancia
Entrevistas en
Profundidad
TOTAL
Córdoba
8
5
13
Distribución
% según
provincia
16%
Santa Fe
17
7
24
29%
Entre Ríos
2
3
5
6%
Buenos Aires
29
6
35
42%
La Pampa
6
0
6
7%
TOTAL
62
21
83
100%
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
Según se observa, la distribución de la representatividad geográfica del relevamiento
se condice con la importancia productiva de leche cruda de cada provincia, siendo
22
Del total de éstas, se obtuvo efectivamente información de 62 empresas.
57
Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba las que agrupan el 87% del total de encuestas y
entrevistas.
En cuanto a perfil productivo, en su gran mayoría las firmas poseen una única planta
procesadora, con la excepción de las Grandes, entre las que se encuentran
Mastellone Hnos. (con 8 plantas) y Sancor (con 15 plantas). En relación al origen de
capital, casi la totalidad de las mismas son de propiedad nacional, siendo escasa la
presencia de capitales extranjeros. Por mencionar, Danone Argentina (subsidiaria de
la multinacional de origen francés) y Milkaut (100% de capitales franceses). La forma
jurídica de Cooperativa se hace presente en las empresas de tamaño Grande (tal el
caso de Sancor), así como en las Medianas y Pequeñas. Otros aspectos relevantes
por señalar son el número de empleados23 por empresa y los litros diarios
efectivamente procesados por éstas, ya que de esta manera es posible clasificarlas
según tamaño. Para el total de empresas encuestadas, en el Gráfico 13 se presenta la
distribución porcentual por tamaño:
Gráfico 13: Distribución de tamaño de las empresas encuestadas según número de
empleados
6,45%
11,29%
14,52%
67,74%
Micro
Pequeñas
Medianas
Grandes
Fuente: elaboración propia en base a encuestas
En correspondencia con la estructura general de mercado de la industria, es notoria
la presencia de PyME, que en conjunto representan casi el 94%, y entre las que
destacan las de tamaño Pequeño (67,74% del total).
23
Microempresas: hasta 5 empleados; Pequeñas: entre 6 y 50 empleados; Medianas: de 51 a 250
empleados; y Grandes: más de 250 empleados.
58
Para las 21 firmas entrevistadas en profundidad, los tamaños se presentan en el
Cuadro 25.
Cuadro 25: Tamaño de las empresas entrevistadas según número de empleados
Empresa ID24
Nº de
Empleados
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E15
E14
E17
E16
11
13
15
17
24
30
40
50
70
80
110
122
140
170
200
525
1.000
Procesamiento
Efectivo
(litros/día
18.000
7.500
15.000
18.000
65.000
52.000
95.000
50.000
210.000
45.000
150.000
155.000
260.000
230.000
850.000
650.000
1.100.000
E18
1.150
1.400.000
E19
1.170
1.800.000
E20
3.800
5.000.000
E21
4.115
6.800.000
Tamaño
Pequeña
Mediana
Grande
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
Consignando tanto las empresas encuestadas a distancia como entrevistadas, el
perfil empresarial de los diferentes estratos se configura bajo la siguiente
caracterización.
24
La columna referida a ID incluye la identificación de cada empresa listada, permitiendo su referencia a
lo largo del presente informe.
59
El estrato de menor tamaño relativo, que se compone de las Microempresas y
Pequeñas, procesan entre 300 y 9.000 lts./día las primeras, y entre 7.500 y 95.000
lts./día las segundas, y se focalizan en la producción de quesos (blandos, semiduros y
duros). A medida que incrementan la escala de procesamiento introducen nuevos
productos en su cartera (por ej., leches pasteurizadas y/o dulce de leche).
Si bien utilizan métodos de procesamiento industrial, son mano de obra intensiva,
dada la notoria presencia de personal en cada una de las etapas. Además, sus
estructuras organizacionales y modalidades de gestión se suelen caracterizar por ser
familiares, en las que la conducción y las decisiones tecnológicas y productivas
recaen en el o los dueños.
En el rubro de las Medianas, el grueso de las empresas industrializan entre 150.000 y
260.000 lts./día, y dan cuenta de una distinta cartera de productos comparadas a las
de los anteriores estratos. Es decir, existen aquéllas que adicionan a la producción de
quesos la elaboración de algunos deshidratados (por ej. suero en polvo) y/o manteca
y/o crema; y otras que se especializan en la elaboración de cierto producto: leche en
polvo, dulce de leche, lácteos deshidratados, etc. En este último caso, gestionan
también otros productos lácteos.
Respecto al perfil de gestión, estas firmas poseen en general responsables por áreas
(por ej. Producción o Comercialización), ya sean Gerentes externos o familiares
profesionalizados, que favorecen a que la estructura organizativa no sea tan
centralizada en los dueños. No obstante, la participación de éstos sigue siendo muy
activa. En el caso de las dos Cooperativas, también se constata una mayor
participación de personal profesionalizado.
En el nivel superior aparecen las Grandes, que van desde los 650.000 lts./día hasta
casi los 7 millones de litros, y que elaboran una amplia gama de lácteos: desde
cualquier variedad de quesos hasta ultrafrescos. Las modalidades de gestión de
estas firmas, responden a estructuras orgánicas propias de la dimensión que
alcanzan. De las decisiones estratégicas son responsables el Directorio, el Consejo
60
de Administración, la Asamblea General de Socios, etc., mientras que para
cuestiones operativas existen distintos niveles de mandos, manifiestos en Gerencias
Generales, Gerencias por Áreas, y supervisores por líneas de producción.
Dicho esto, para el análisis de la estrategia productiva y competitiva, y la estrategia
tecnológica, se consideran de aquí en más dos de las variables descriptas: número
de empleados (y por ende, tamaño) y cartera de productos elaborados25. Por lo tanto,
las empresas entrevistadas quedan agrupadas según el Cuadro 26.
Cuadro 26: Número de firmas entrevistadas según número de empleados y cartera
de productos
ID
Quesos
Pequeñas
E1, E2, E3,
E4, E5, E6,
E7, E8
8 firmas
Medianas
E9, E10,
E11
3 firmas
Grandes
ID
Especializa
da
ID
Mix de
Producto
s
E12,
E13,
E14
3 firmas
E15
1 firma
E16
1 firma
E17, E18,
E19, E20,
E21
5 firmas
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
3.2. Estrategia productiva y competitiva
En este apartado se describen las estrategias desarrolladas por las firmas
analizadas26, en relación a su performance competitiva y sus vínculos con los
restantes eslabones de la cadena láctea. Para ello se consideran los agrupamientos
conformados en cuanto a tamaño: Micro, Pequeñas, Medianas y Grandes.
25
Quesos: al menos 70% de la producción total corresponde a estos productos; Especializada: al
menos 70% de la producción total está representada por un línea de productos que no sea quesos (por
ej. dulce de leche, o leche en polvo); Mix de Productos: ninguna línea de producción representa más del
50% del total producido.
26
Las firmas analizadas involucran a las entrevistadas y a las encuestadas, pero con particular énfasis en
las primeras. Cuando se requiera, se hará mención explícita cada grupo.
61
3.2.1. Evolución reciente de la estrategia productiva y competitiva
Cómo se constata en el Gráfico 14, las empresas, cualquiera que sea su tamaño, han
mostrado una muy favorable evolución, considerando las variaciones en los niveles
totales de facturación anual como en el número de empleados, para el lapso
comprendido entre los años 2007 y 2010.
Está dinámica, estuvo en línea con la performance general de la economía, y al
considerar los distintos estratos de empresas, se observa que las grandes y las
pequeñas han alcanzado guarismos por encima del 90% en cuanto a la variación en la
facturación total en el período señalado. Por su parte, las medianas y las micro se
ubicaron en torno a un rango de 50% y 75%, también muy positivo.
Sin embargo, al evaluar el devenir del empleo, justamente las medianas y micro son
las que presentan mayor variación, lo que permite destacar que alcanzan una
elasticidad empleo-facturación superior a la registrada por las grandes y las
pequeñas. Es decir, ante variaciones en el nivel de facturación, el crecimiento de la
planta de personal responde con mayor intensidad respecto a cómo reacciona en las
grandes y pequeñas.
En el estrato de empresas MICRO y PEQUEÑAS, las firmas encuestadas han
mostrado altos niveles de utilización de su capacidad instalada de producción: entre
60% y 90% las primeras; y entre las segundas, el rango oscila del 65% al 100%, pero
con mayor variabilidad intraestrato (el 75% de las encuestas se ubica en dicho rango,
mientras que el resto presenta valores divergentes por debajo del límite mínimo). En
la misma línea, dentro de las firmas entrevistadas se identifican casos en que han
casi saturado en los últimos años el nivel de capacidad instalada o se encuentra
próximo a hacerlo (E4 acaba de duplicar su capacidad de procesamiento, sin haber
puesto a punto todavía las nuevas instalaciones). Precisamente, esta firma es, de
todas maneras, una de las pocas que parecen haber hecho inversiones de ampliación
importantes en el último tiempo. En el resto de las firmas, la estrategia predominante
parece ser la de acompañar el proceso de crecimiento de la demanda con
inversiones menores y, fundamentalmente, dirigidas a superar algunos eventuales
62
cuellos de botella internos. Los entrevistados reconocen que el mercado se ha
sostenido firmemente, pero mantienen incertidumbres sobre su tendencia futura y,
principalmente, sobre las perspectivas de abastecimiento de su materia prima
principal. En este sentido, aluden a la marcada estacionalidad del ciclo lechero,
considerando que los períodos de excedente, particularmente en primavera, han sido
problemáticos para la actividad quesera, dada la sobreoferta generada y que tiende a
deprimir los precios del producto final.
Gráfico 14: Variación porcentual del nivel de facturación y número de empleados,
según estrato de tamaño (2007-2010)
Grandes
Medianas
Pequeñas
Micro
0%
20%
40%
Facturación: Variación % 2010-2007
60%
80%
100%
Empleados: Variación % 2010-2007
Fuente: elaboración propia en base a encuestas
En cualquier caso, la evolución reciente de las ventas ha sido positiva, lo que ha
motivado las inversiones referidas. De acuerdo con el juicio de los entrevistados, si
se atenuaran los factores de incertidumbre mencionados, la restricción más
importante para ampliar o modernizar la capacidad instalada estaría dada por el
acceso al financiamiento. En este sentido, parecen participar de una problemática
más general de las PyME, con dificultades para estructurar su capital de trabajo en
función de su lugar relativamente subordinado en la cadena respectiva (en este caso,
en relación con los actores de la etapa de comercialización y con la estrategia de los
grandes jugadores del sector) y para disponer de crédito bancario en condiciones
favorables.
63
Con relación a la cartera de productos, todas las empresas elaboran un mix de
quesos de las tres diferentes pastas; en general, predominan los productos de pasta
blanda (50% a 70% del conjunto), en tanto requieren una menor infraestructura de
conservación y un menor tiempo de inmovilización de capital de trabajo. Sin
embargo, aparecen también estrategias de “nicho” (el caso de la especialización en
queso azul de la firma E6 o el de la utilización de métodos artesanales dirigidos a una
calidad tipo “Premium” de E1 y E2) o de una mayor proporción de quesos con mayor
estacionamiento (E8). Excepto por operaciones puntuales a mediados de la década
pasada en el caso de E8 y de E7 que realiza ventas a través de una gran empresa
alimenticia, el mercado interno resulta el destino exclusivo de la producción. Estas
dos empresas son las que muestran, dentro de este estrato, un incipiente proceso de
diversificación que involucra quesos hilados, leche fluida, yogurt y dulce de leche. E8
presenta al menos 2 referencias de productos en leche fluida pasteurizada (entera y
descremada), 2 en yogurt bebible (vainilla y frutilla), 4 en dulce de leche (en envase de
vidrio y cartón con diferentes pesos) y 2 cada una en crema y ricota.
En línea con lo anterior, las firmas de menor capacidad de procesamiento relativo
trabajan con una sola marca y/o elaborando producción para terceros. A medida que
la capacidad de procesamiento va aumentando, surge una estrategia de
diferenciación de marcas, asociadas, al menos en parte, a diferentes niveles de
calidad de los productos. De todas maneras, dentro del conjunto de empresas de
mayor capacidad de elaboración, la producción para terceros o con marcas de otros
(principalmente supermercados) puede ser significativa.
Al igual que las empresas del estrato anterior, las firmas MEDIANAS han
acompañado los mayores niveles de captación de leche cruda, con un mejor
aprovechamiento de la capacidad instalada de producción, logrando importantes
mejoras de eficiencia de procesos, en un contexto de evolución positiva del consumo
interno y externo. Es más, para empresas como E11, los excedentes de producción
primario pudieron ser canalizados hacia los mercados internacionales. No obstante, y
a diferencia de las pequeñas, han realizado importantes inversiones destinadas a:
ampliación de la capacidad de recibo, nuevas líneas de producción (concentrados de
64
suero, leche en polvo, leche larga vida -UHT-, manteca y dulce de leche), ampliación
de salas de maduración y salas de pretratamiento, nuevas líneas de envasado,
instalación de laboratorios. Es decir, se han puesto en marcha (nuevas) o ampliado
plantas y se han adquirido bienes de capital (tinas, prensas, higienizadoras
antideslodantes, equipo para análisis de laboratorio, etc.). Cabe destacar, que 3 de las
firmas en cuestión (E11, E14 y E15) han implementado sistemas de filtración por
membranas (nano y ultrafiltración) para el procesamiento y secado de suero. Esto se
justifica por los altos valores comerciales de la proteína del suero y sus derivados.
Las motivaciones que impulsaron tales inversiones se basan en la búsqueda de
mayor competitividad y productividad, el agregado de valor y el logro de economías
de escala, pensando en un mejor posicionamiento en los mercados externos,
principalmente a través de la leche en polvo, derivados se suero y queso. Los
empresarios visualizan un corto y mediano plazo favorable para el crecimiento de la
cadena, pero que se torna preocupante hacia el futuro sino avanzan en el
cumplimiento de los estándares sanitarios y sobrellevan restricciones como el
financiamiento para las inversiones que restan emprender. A esto se suma que el
consumo interno se encuentra ya maduro en términos de litros de lácteos por
habitante y que los mercados internacionales presentan una alta volatilidad de
precios.
Al considerar la cartera de productos de estas empresas se verifica que conviven
distintos perfiles que dan cuenta de tres estrategias productivas: las que elaboran
mayoritariamente quesos, las que están especializadas en determinado producto (noqueso) y las que ofertan un mix de lácteos.
Las primeras elaboran los tres tipos de pastas (más del 70% del total elaborado), con
al menos 4 referencias (variedad + presentación) en cada una de ellas, y el resto de
los productos son aquellos estrechamente vinculados tecnológicamente con la
producción de quesos (ricota, manteca, crema y suero en polvo). Si bien elaboran las
variedades más difundidas (Cremoso, Port Salut, Sardo, Reggianito, Tybo, Fontina,
etc.) han logrado variantes en relación a otros procesos, tales como quesos hilados,
65
quesos untables o quesos especiales (por ej. E11 ofrece el Fontina Picante Argentino
y el Pepato Argentino). Para apuntalar tal estrategia comercializan con varias marcas
comerciales, buscando posicionarse comercialmente en distintos segmentos de
mercado.
El segundo grupo, las especializadas, se sostienen comercialmente sobre una línea
de productos que desarrollan buscando la descomoditización de los mismos en
relación a sus variedades y presentaciones. Asimismo, ofertan también un mix de
productos que les permite compensar el riesgo comercial implícito en la estrategia
(quesos, leche fluida, yogurt, crema, manteca, etc.). En el caso de E13, con el dulce
de leche como producto insignia, elaboran la versión repostero, familiar, para helados
y deslactosado, sean en envases de vidrio, cartón o flexibles. En total, alcanzan 13
referencias comerciales de este producto y manejan alrededor de 50 recetas
específicas para otras industrias alimentarias. Otro ejemplo son aquellas que se
focalizan en la producción de leche en polvo, logrando formulaciones especiales
destinadas a mercados de nicho como las formulaciones infantiles u ofreciendo
versiones de la leche en polvo con agregados de distinto tipo, generalmente
provenientes de derivados de suero.
El tercer perfil mencionado involucra a firmas en que la composición de su cartera de
productos no se define por la importancia de una sola línea de productos, sino que
conviven varias con mayor o menor importancia relativa: quesos (blandos, semiduros
y duros), leche en polvo, dulce de leche, manteca, crema, leche pasteurizada, suero
en polvo, etc. (E15).
En el estrato superior de empresas, compuesto por las GRANDES, se observa una
mayor divergencia en cuanto a las inversiones realizadas y el destino de las mismas,
lo que se explica por la dinámica económica que atravesó el sector en los últimos
años. Desde mediados de la década pasada, el crecimiento del consumo interno y la
producción primaria de leche cruda evolucionaron positivamente, y en el mercado
internacional se elevaron notoriamente los precios de ciertos productos (leche en
polvo entera y descremada). Por lo tanto, mientras algunas de estas firmas, que
66
habían hecho cuantiosas inversiones con anterioridad, se centraron en buscar una
mejor utilización de su capacidad instalada y por ende, realizaron sólo inversiones de
carácter incremental, otras en cambio acompañaron el proceso referido con
modificaciones de tipo estructural.
Con la salvedad de cada situación particular, las dos firmas de mayor tamaño, con eje
en el mercado interno, respondieron de acuerdo a la primera estrategia. O sea, se
abocaron a la modernización de ciertas líneas de producción (trozado que quesos
duros y semiduros, envasadoras asépticas, fraccionadoras de leche en polvo,
encajonado de envases plásticos de dulce de leche), mejoras incrementales de áreas
específicas
(ampliación
de
salas
de
maduración
y
acondicionamiento)
y
reorganización logística (adecuación de centros de distribución). Debido a esto, como
contraargumento, los entrevistados señalan que tienen importantes planes de
inversiones para los años venideros. En el caso de E20, la propuesta es una
modernización general de su planta principal, la construcción de una planta de doble
propósito para el tratamiento del suero y leche en polvo y la ampliación de capacidad
de procesamiento en sus restantes usinas (quesos semiduros).
Entre las restantes, exceptuando a E16 que está especializada en la producción de
lácteos frescos y que ha hecho un recambio importante en sus líneas de envasado
yogures y postres para sostener el liderazgo en el mercado interno, la dinámica de
inversión respondió a otro patrón. Estas firmas, que tienen una importante presencia
en los mercados externos, han destinado ingentes recursos en inversiones
estructurales que involucran nuevas plantas (dulce de leche, leche en polvo, crema
pasteurizada), nuevas líneas de producción (yogures bebibles) y bienes de capital en
pos de lograr una mayor automatización de los procesos. El aumento de la capacidad
de secado de leche en polvo es una cuestión estratégica.
En términos generales, las líneas de productos de estas compañías abarcan un
amplio espectro que cubre casi en su totalidad los lácteos. Si bien E16 se vuelve a
constituir en excepción, dado su especialización en frescos, las demás cumplen con
tal precepto. El Cuadro 27 expone las líneas de productos en cuestión, señalando
67
aquellos rubros con mayor importancia relativa en el conjunto según las referencias
comerciales. A diferencia de lo que sucede con las firmas medianas, la política
comercial en cuanto marcas comerciales se basa en la atención por igual de los
distintos segmentos de mercado (consumidor masivo, delicatesen, infantil, industrias
de la alimentación, etc.).
Cuadro 27: Líneas de productos, referencias y marcas comerciales de grandes
empresas
ID
Líneas de Productos
E1
7
E1
6
Yogures, dulce de leche, quesos, crema,
postres, leches (fluidas y en polvo), manteca
Yogures, postres, leche chocolatada, quesos,
formulaciones infantiles
Leches fluidas, leche en polvo, dulce de leche,
crema, manteca, yogures, postres, quesos,
concentrado de proteínas de suero, lactosa,
crema de leche en polvo.
Quesos, dulce de leche, leche en polvo,
leches fluidas, manteca, yogures, crema,
postres y flanes
E1
8
E1
9
Productos
(mayor nº de
referencias)
N° de Marcas
Comerciales
Quesos: 17
2
Yogures: 56
11
Quesos: 55
6
Quesos: 51
5
E2
0
Leches fluidas, quesos, leche en polvo,
manteca, dulce de leche, crema
Quesos: 43,
Leches
fluidas: 35
3 (comparte el
uso
institucional
de su marca
con E16).
E2
1
Quesos, manteca, leche en polvo, dulce de
leche, leche fluida, fórmulas y leches
infantiles, yogur, crema, postres
Quesos: 73,
Yogures: 47
18
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas y páginas web de las empresas
De acuerdo al cuadro, se constata que a pesar de la gran diversidad de rubros de
productos, los quesos mantienen una importante ponderación comercial, evaluado
en función del número de referencias de cada empresa. En las 4 firmas de mayor
tamaño, dichas referencias sobrepasan las 40, llegando en el caso de E21 a 73; y
para E20 la relevancia comercial es compartida con la línea de leches fluidas.
68
3.2.2. Estrategia de Abastecimiento
A diferencia de lo que sucede con otras cadenas agroindustriales, muchas industrias
lácteas integran verticalmente hacia atrás sus actividades, mediante la producción
primaria de leche cruda. Según el Cuadro 28, del total de firmas encuestadas, el 35%
se provee, en parte, con producción propia de leche, porción que va menguando a
medida que se eleva la escala de producción. Es decir, para las firmas micro y
pequeñas, la producción propia representa una alta proporción del total de leche
recibida, mientras que para las restantes, particularmente las grandes, esta porción
es mínima o casi nula.
Cuadro 28: Firmas con producción propia de leche y grado de concentración de
proveedores, según estrato
Porcentaje de
Estrato
Empresas con
Producción Propia
Concentración de
compras de leche
(%, 4 principales
proveedores)
Micro
33%
77%
Pequeña
38%
58%
Mediana
29%
51%
Grande
25%
3%
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Ahora bien, al analizar el grado de concentración de proveedores, se verifica
lógicamente la alta correlación inversa que este tiene en relación al tamaño de las
empresas. En un extremo, para las firmas de menor tamaño, los 4 principales tambos
proveedores representan en promedio el 77% del total de leche receptada; y en el
otro extremo (empresas grandes), el porcentaje alcanza, también en promedio, sólo
al 3%.
Para las MICRO y PEQUEÑAS, en general, el abastecimiento de materia prima, dados
los relativamente reducidos volúmenes de procesamiento, se satisface con
establecimientos de la zona aledaña al emplazamiento de la planta, cuando no se
69
trata directamente de producción propia o vinculada por lazos familiares. Esta última
circunstancia suele constituir una ventaja competitiva de este tipo de firmas, ya que
muchos casos suponen un adecuado control de la calidad de la leche entregada.
En 2 de las empresas relevadas (E2 y E8) la integración vertical con la producción
primaria es notoria, satisfaciendo alrededor del 60% / 70% de su capacidad de
procesamiento con tambos propios. Similar situación es la E7, cuyo establecimiento
industrial fue instalado hace pocos años por una asociación de productores lecheros
y que actualmente se abastece en su mayor parte a través de este mismo pool. Sin
embargo, en todos estos casos, los eventuales faltantes son suministrados por
tambos zonales.
En relación al vínculo industria-productor, los contratos de aprovisionamiento se han
ido homogeneizando por los criterios establecidos por las reglamentaciones
nacionales, que remuneran en función de determinados parámetros de calidad,
ponderando favorablemente el contenido de sólidos de la materia prima. Tal es el
caso con la reciente introducción de la “Liquidación Única”, que apuntala tal accionar.
A su vez, y de acuerdo a lo comentado, no parecen registrarse problemas serios en el
acceso a otros insumos importantes para la producción quesera como los fermentos
lácticos, materiales de limpieza, envases, etc. Aunque en el caso de los fermentos
son empresas multinacionales las proveedoras, el mercado ofrece una importante
variedad y calidad de los mismos, no presentándose restricciones.
En el caso de las MEDIANAS, el abastecimiento de leche cruda27 se gestiona a través
de tambos de terceros productores, que se emplazan en las cuencas lecheras
aledañas a la firma. Sin embargo, en algunos de los casos, y con mayor o menor
grado, el abastecimiento con tambos propios también está presente en la estrategia,
particularmente en las empresas de menor tamaño del estrato. Esto les permite tener
un mayor control sobre el total de leche que receptan.
27
Las firmas E14 y E15, también se abastecen de suero de otras queserías zonales, para secarlo y
comercializarlo por sus propios canales.
70
En el vínculo productor-industria cobra tendencialmente importancia el pago por
“calidad”, donde se pondera favorablemente la cantidad de sólidos y proteínas. Esto
se ve potenciado, como antes se mencionó, por la aparición de la Liquidación Única,
que además trae aparejado otros beneficios indirectos, como el control del
suministro informal de leche, la estandarización de los niveles de calidad, y la
unificación del esquema de relacionamiento entre los dos actores. Pese a esto, los
entrevistados comentan que en momentos de faltante de leche vuelve a cobrar
vigencia el esquema de pago por litro entregado, sin consideraciones en cuanto a
calidad.
Muchas de estas empresas prestan asistencia técnica a los productores primarios
con el objeto de obtener mejoras de calidad de la leche, pero de manera no tan
directa, como tiempo atrás lo hacían. Por ejemplo, E11 tenía en su estructura
organizacional un Área de Extensión. En tal sentido, actualmente se organizan
reuniones o charlas sobre temáticas puntuales (manejo de guacheras, nutrición
animal, etc.), dictadas por asesores privados contratados por las propias firmas.
Frente a la estrategia de abastecimiento propio vs de terceros, también emergen
otras como el caso de las Cooperativas (E9 y E12), en las que los socios entregan su
producción y participan activamente de la toma de decisiones industriales. El vínculo
que se establece difiere del típico de productor-industria, ya que las exigencias en
torno al pago por calidad de rebaja, y se prestan a su vez otros servicios conexos (por
ej. créditos blandos provisión de insumos).
Por otro lado, en referencia a la relación con los proveedores de insumos (cultivos y
fermentos, envases) se constatan algunas tensiones, aunque de naturaleza puntual
por segmento de insumos. En los que son importados, como algunos fermentos para
quesos, las restricciones comerciales para su adquisición inducen el sobre-stock de
los mismos, de manera de evitar el faltante temporal. En otros, tal el caso de los
envases
de
vidrio,
el
reducido
número
de
proveedores
obstaculiza
el
aprovisionamiento cuando se requieren determinadas especificaciones.
71
El abastecimiento de leche cruda por parte de las GRANDES se realiza
mayoritariamente con productores externos a la firma, y a diferencia de las anteriores
trascienden los límites de las principales provincias productoras, abasteciéndose
también de tambos de La Pampa, San Luis o Santiago del Estero28. A su vez, la
compra de suero para secar a las PyME queseras zonales es también una estrategia
difundida.
Por otro lado, un dato peculiar es que en los últimos años ha surgido un nuevo actor
en el sector primario, que son los pooles de leche. Los mismos agrupan a
productores lecheros que comercializan de manera conjunta la leche, lo que les
otorga un mayor poder de negociación frente a la industria, específicamente en el
tema precio. Todo esto en un marco de reducción en el número de tambos y un
aumento de la escala de los existentes, que tensa aún más el vínculo comercial.
En el caso de las cooperativas (E17 y E21), dada la dimensión que alcanzan respecto
a los litros diarios recibidos, la dinámica de la relación con el productor primario
asociado se asemeja más a la de una empresa privada. Éstas, así como las restantes,
tienen áreas abocadas a la asistencia técnica a productores. El sistema desarrollado
por E20 es el mejor ejemplo, ya que cuenta con supervisores zonales para compra de
materia prima, que asisten individualmente entre 30 y 40 tambos remitentes, y
cubren el total de los 1.300 de los que se abastece la firma. A su vez, cada tambo
cuenta con un espacio en la página web de la compañía, que le permite consultar
información on-line de los principales indicadores de productividad y gestión
económico financiera. Cabe aclarar, que la asistencia técnica abarca también otros
beneficios, como el financiamiento de insumos y maquinarias.
Al considerar el impacto de la Liquidación Única, el mismo ha sido menos notorio, ya
que las grandes empresas contaban con sistema de liquidación que contemplaban
los pagos y descuentos por calidad, y definían límites muy estrictos en relación a las
condiciones higiénico-sanitarias de la leche cruda entregada. Algunos empresarios
28
Solamente E19 se abastece parcialmente de leche propia (10% del total).
72
consultados comentan que debieron hacer una adaptación “a la baja” sobre los
sistemas que utilizaban, para implementar el mencionado.
En el tema de la gestión de la recolección, que constituye un costo relevante para las
firmas, algunas empresas han adoptado esquemas que permiten abordar el tema de
la calidad con mayor eficiencia. Por ejemplo, E18 desarrolló una línea de recolección
separada y paralela que capta la leche de aquellos tambos con mejor performance en
cuanto a calidad (tomando como parámetro las Unidades Formadoras de Colonias UFC-), y otras, como E20, tienen Centros de Recepción o Plantas Clasificadoras (6 en
total) que permite la selección de leches en función del producto a ser elaborado,
para luego ser redirigido a la planta correspondiente.
Vinculado al tema de proveedores, al igual que las firmas del estrato de medianas, las
dificultades se presentan en casos concretos y reducidos. Dentro de los importados,
la provisión de bolsas para embalar leche en polvo es inconstante, y lo mismo sucede
con algunos ingredientes de los lácteos funcionales (por ej. fitoesteroles). Pero más
allá de esto, es importante recalcar el caso de E16, que a través del análisis de la
configuración de las relaciones con proveedores se sintetiza la estrategia general de
la empresa. Ya sean proveedores de ingredientes (proteínas concentradas, como
albúminas y globulinas modificadas), envases (botellas plásticas y envases
termoformados), la compañía opta por abastecerse externamente o en muchos casos
desarrollar al proveedor a su medida. Siempre por fuera de la firma, de modo de
poder centrar los recursos sobre las capacidades que la distinguen en la línea de
productos que está especializada.
3.2.3. Estrategia de comercialización
En términos generales, la cobertura geográfica de mercados por parte de las firmas
se amplía a medida que se eleva la escala de producción. En tal sentido, para lograr
dicha cobertura se requiere de una mayor cantidad y diversidad de canales y clientes
que la hagan factible.
73
De acuerdo al Cuadro 29, la dependencia sobre los clientes se reduce gradualmente
desde el estrato de micro hacia el de las grandes, pero mostrando una marcada
heterogeneidad dentro de cada estrato, particularmente en las micro y pequeñas. Por
ejemplo, para las micro, los rangos de participación del principal cliente va desde un
5% hasta 100%.
En el otro extremo, las grandes no tienen ningún cliente que absorba más del 10%, y
si se consideran los 4 clientes más importantes, el límite máximo no supera el 24%.
En la mayoría de los casos, estos clientes los conforman las grandes cadenas de
supermercados.
Para el estrato de MICRO y PEQUEÑAS empresas, los mercados sobre los que se
asientan son en su mayoría locales / regionales, aunque también se registran casos
de firmas (E2 y E4) en que expanden estos límites y llegan a determinadas zonas del
país (NEA, NOA), pero de modo intermitente. La exportación parece estar casi vedada
para este estrato de empresas, dado que se constata que sólo una firma lo logra (E7).
Cuadro 29: Grado de concentración de clientes/canales, según estrato
Participación
Concentración de
principal cliente (%
clientes (%, 4
del total facturado)
principales)
Micro
44%
74%
Pequeña
21%
44%
Mediana
21%
51%
Grande
7%
19%
Estrato
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
A su vez, entre los canales comerciales utilizados, pocas han sido las que han
desarrollado bocas de comercialización directa de sus productos (E8), mientras que
otros manejan parte de sus ventas con representantes exclusivos zonales, o a través
del contacto directo con sus clientes (E2). Esta última estrategia le ha permitido a
algunas firmas desarrollar canales no convencionales, como es el caso de tiendas
74
delicatesen, hoteles de alta gama y restaurantes. Esto se sustenta en el perfil
premium / artesanal de su producción.
En el resto de las empresas predominan las ventas a través de cadenas de
distribuidores o supermercados, lo que a veces incluye la elaboración con marcas de
estos últimos. Por ello, a medida que ha habido una tendencia general a diferenciar
productos (introduciendo nuevas variedades o productos de mayor calidad) y/o
segmentar mercados a través de estrategias de diferenciación de precios, algunas
empresas han ido desarrollando segundas y terceras marcas. Un caso interesante es
el de E6, crecientemente especializado en la producción de un tipo de queso (Azul),
acompañado por el desarrollo de una marca propia y una mayor proporción de las
ventas bajo esta modalidad, en una estrategia que podría caracterizarse como de “de
nicho”; en este caso, las sucesivas premiaciones del producto han reforzado la
reputación y también la cobertura de la marca propia. No se han reportado problemas
serios en la relación con el circuito de comercialización, más allá de algunos abusos
en las condiciones de pago por parte de los grandes distribuidores.
Las MEDIANAS, por su parte, se asientan también sobre el mercado interno y con un
alcance mayor en relación a la cobertura geográfica, estando presentes de modo
continuo en los grandes centros urbanos de Capital Federal, Gran Buenos Aires,
NOA, NEA y Cuyo. La Patagonia, por cuestiones logísticas, parece ser un destino
geográfico al cual difícilmente acceden. Asimismo, los mercados extranjeros
constituyen otro destino de gran importancia, ya que varias firmas comercializan
fuera de nuestro país quesos duros y semiduros (E11), leche en polvo (E14) o dulce
de leche (E13). Esto les permite diversificar los riesgos inherentes al mercado
argentino.
Respecto a los canales comerciales se verifica una alta atomización, dado que
comercializan con supermercados e hipermercados, pequeños almacenes, venta
directa y otras industrias de la alimentación. Para el caso E11, por ejemplo, las
fábricas de pastas absorben parte de la producción de quesos duros; y E13 elabora
dulce de leche para las principales industrias alfajoreras del mercado. Al igual que las
75
pequeñas, las firmas de este estrato son en general tomadoras de precios y muy
excepcionalmente pueden posicionarse frente al poder de los grandes actores
(Cadenas de distribución minorista e industrias multinacionales).
Para acceder a tales canales, algunos se manejan en mayor medida con
intermediarios mayoristas, no siempre exclusivos; mientras que otros se gestionan
mediante centros de distribución (zonales o provinciales) sean propios o de terceras
empresas. Para el comercio internacional, predomina el uso de traders y brokers. Otro
aspecto importante es el transporte de mercaderías, el cual frecuentemente es
tercerizado, ya que hay disponibilidad de proveedores de este servicio.
En general no se observa en estas empresas estrategias de segmentación de
mercado en relación al perfil de clientes. La focalización está en el consumo masivo,
y en los casos que no, se abastecen “nichos” (algunos quesos especiales para el
segmento de medios-altos ingresos), pero de importancia marginal en la estructura
de ventas.
Las GRANDES son las de mayor alcance geográfico, ya que se abocan a todo el
territorio nacional (E20 y E21 rondan los 80.000 puntos de ventas), y casi todas
participan del comercio internacional (excepto E21, si bien pretenden hacerlo en el
corto plazo), con productos de tipo commodity (leche en polvo entera, manteca, y en
menor medida quesos). Los destinos extranjeros incluyen a países de la Unión
Europea, Medio Oriente y África (particularmente productores de petróleo), del
Mercosur y resto de América Latina (México entre los más destacados).
Una particularidad de este estrato de empresas es que en el mercado interno (el
principal para todas) mantienen una rigurosa competencia entre ellas por la
“góndola”, pero con miras a los mercados externos frecuentemente coordinan
actividades, tales como la prestación de servicios de façon para el secado de
excedentes de leche para producción de leche en polvo, la producción para terceros
de alguna variedad de quesos o la producción de manteca. A su vez, en varias
instancias comercializan conjuntamente ante la falta de stock de determinado
76
producto. Es decir, a nivel internacional actúan en cooperación interempresarial, no
sólo entre ellas sino también con algunas medianas exportadoras.
Para la gestión de la logística utilizan centros de distribución regionales, y articulan
con distribuidores exclusivos y mayoristas. E21 tiene una estructura de 10 sucursales
de venta, 3 centros de distribución, 270 distribuidores exclusivos y 150 mayoristas
independientes. El otro caso particular es el de E20 y E16, que comparten la
propiedad de una tercera empresa que se encarga de la distribución en todo el país,
con una flota de camiones propia. De ahí, la mercadería conjunta es trasladada a
otros centros de distribución provinciales que intermedian con el resto de los
canales.
En cuanto a la gestión comercial, en la estructura organizacional formal tienen áreas
encargadas del comercio internacional y del marketing, a cargo de profesionales en la
materia. Los entrevistados señalan que el marketing es un área estratégica, que
permite apuntalar la segmentación de mercado y la discriminación de precios según
estrato y perfil de consumidores. En E19 también contratan servicios externos
(consultoras de tendencias) para fortalecer esta actividad.
Con respecto a la estrategia de marcas comerciales, que algo se mencionó en los
apartados anteriores, es dable comentar la situación de E20 y E16. Esta última, utiliza
la marca institucional de la primera para posicionarse en el mercado interno, y sólo
realiza promoción y publicidad individualmente por línea de producto. Este acuerdo
surgió como consecuencia del joint venture por el cual E16 arribó al mercado
argentino y que la faculta legalmente al uso compartido de la marca insignia de E20.
Pero más allá de este caso puntual, cuando se evalúan las estrategias de marcas a
nivel de todas las firmas encuestadas, surgen algunos aspectos de interés entre
estratos. Por un lado, en las micro y las pequeñas, se constata que los empresarios
reconocen la dificultad de lograr un posicionamiento comercial de sus propias
marcas, ya que el 75% de las mismas señalan que es limitado el reconocimiento por
parte de clientes y consumidores. Las restantes, cuyas marcas son ampliamente
77
reconocidas en el mercado, son aquellas que persiguen estrategias en torno al nicho
premium / artesanal.
Por otro lado, la estrategia de producir con marcas de terceros se evidencia en el
43% de las medianas y el 50% de las grandes. La diferencias entre cada estrato, está
dado en que las medianas elaboran con marcas de terceros para otras industrias, y
que las grandes hacen lo suyo con grandes cadenas de distribución minorista.
3.3. Estrategia tecnológica
En los siguientes apartados se describen y analizan los diferentes aspectos
involucrados en las estrategias tecnológicas que las firmas relevadas (encuestadas y
entrevistadas) han desarrollado, entre los que se encuentran las tecnologías de
proceso, de producto, organizacionales, gestión de la calidad y gestión ambiental.
Asimismo, se reflexiona sobre las modalidades de gestión de las actividades de
innovación y el vínculo que aquellas mantienen con el sistema de ciencia y técnica.
3.3.1. Gestión de las actividades de I+D al interior de las empresas
Entre las MICRO y las PEQUEÑAS, en materia tecnológica, ninguna de las empresas
entrevistadas tiene conformado o especializado a nivel organizativo un departamento
o área específica de I+D, ni reconoce algún nivel de formalización de estas
funciones, ni tiene rutinas establecidas al respecto o manuales y protocolos de
procedimiento. A nivel general, esto se constata también en aquellas encuestadas, ya
que sólo el 6% de las Pequeñas cuenta con grupo diseñado al efecto.
Al mismo tiempo, en la mayoría de las firmas se trata de desarrollar mejoras o
variaciones de los productos elaborados, tarea que suele ser encabezada por el
propietario, con la asistencia de algún técnico de la propia empresa y sólo muy
ocasionalmente con el concurso de algún profesional o experto externo. Del mismo
modo, las decisiones sobre la incorporación de estas variantes se concentran en el
titular de la empresa. En relación con estas mejoras, cabe señalar que el
78
conocimiento necesario circula fluidamente en el medio industrial y las empresas
suelen operar por imitación de pares o firmas más grandes.
Si bien entre las MEDIANAS sucede algo similar, ya que sólo 2 empresas tienen en
su estructura organizativa un área destinada a tales actividades, se constata que
aquellos que las realizan (generalmente una línea gerencial media) han adquirido
formación profesional en la materia, directa (Lic. en Tecnología de Alimentos) o
indirecta (Ing. Agrónomo), y el disparador de algún cambio tecnológico deviene hacia
ellos desde del área comercial por la detección de algún cambio presente en el
mercado que puede ser potencialmente adaptable en la empresa. La interacción con
proveedores las realizan justamente estas personas.
Las Medianas que sí tiene un área específica, la conforman con profesionales en la
materia. En E13, de su sector de “Calidad y Desarrollo” participan tres personas
(Bioquímico, Ing. Químico e Ing. en Alimentos); y E14, aunque hay sólo un profesional
a cargo en el Departamento de I+D, su función es coordinar dicha actividad con las
restantes áreas de la empresa.
La situación de las GRANDES, encuestadas y entrevistadas, dista mucho de las
anteriores firmas. Salvo E17, que recurre al apoyo de organismos internacionales y
nacionales (INTI Lácteos) al no poseer un área específica, las demás tiene grupos
formalmente constituidos para I+D, que cuentan con profesionales de distintas
disciplinas. Por ej. en E16, el grupo de “Investigación y Desarrollo”, dispone de 28
profesionales abocados a distintas tareas: 2 dedicados a la investigación de la
composición nutricional de los productos, 4 a packaging, 5 dedicadas a operar la
planta piloto, y el resto son Ingenieros, Licenciados y Tecnólogos en Alimentos. Por
su parte, en E21 el Área se compone de Departamentos especializados en diversas
cuestiones (Ingeniería, Arquitectura, Envases, etc.) y lo forman 18 profesionales.
Estas dos empresas, junto a E20, son las únicas que disponen de una planta piloto
para prueba de nuevos productos a baja escala productiva.
79
Cabe destacar que el caso de E16 y E18, para las actividades de I+D son asistidos
por las casas matrices emplazadas en el extranjero y donde en la mayoría de los
casos se realiza investigación aplicada para ser adaptada en cada país en particular.
3.3.2. Estrategia tecnológica propiamente dicha
Innovaciones de proceso y producto
A efectos expositivos, en este apartado se desarrolla el análisis tomando como
referencia las principales líneas de procesos y productos identificadas en el Capítulo
2, Eslabón Secundario (Quesos y derivados; Leches fluidas; Yogures, postres y otros
frescos; Leche en polvo y deshidratados) y los distintos estratos delimitados según
tamaño. No obstante, inicialmente se exponen ciertas características de las
estrategias tecnológicas de las firmas encuestadas que son transversales a las líneas
referidas y que hacen al comportamiento innovativo en general.
En primer lugar, la dinámica de entrada y salida de productos se acentúa casi
estrictamente con el tamaño de las empresas, siendo las grandes las que en su
totalidad han mostrado modificaciones en la composición de sus carteras de
productos. El caso particular lo constituyen las medianas, ya que el 57% de las
empresas ha incorporado nuevos, pero siguiendo un criterio de ampliación de la
cartera, ya que no se registran bajas durante el período analizado (Cuadro 30).
80
Cuadro 30: Variaciones en la cartera de productos elaborados, período 2008-2010,
según estrato
Estrato
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Incorporación
Baja de
productos
productos
11%
31%
57%
100%
0%
12%
0%
100%
Uso de
Ingredientes
para
funcionales
0%
5%
14%
50%
Uso de
Ingredientes
para nuevas
variedades y
sabores
11%
7%
14%
100%
Nuevas
presentaciones
11%
33%
29%
100%
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Respecto de las motivaciones que impulsan la renovación de productos, la brecha
entre el estrato de las grandes y los restantes se extiende. Mientras que las grandes
recurren permanentemente al uso de ingredientes (funcionales, y nuevos variedades
y sabores) y presentaciones, en los otros estratos el comportamiento es menos
proactivo, al ser las “nuevas presentaciones” (que implican sólo cambios
incrementales) la razón más importante que explica la dinámica de sustitución de
productos.
En segundo lugar, al indagar en los orígenes de las mejoras de proceso (Cuadro 31), y
en línea con lo arriba mencionado, se constata que las grandes han apuntalado las
reconversiones de sus carteras de productos principalmente con la incorporación de
máquinas y equipos, y en menor medida, con mejoras en el lay out y la infraestructura
productiva (edilicia, energética, etc.). Paralelamente, al comercializar un mix amplio de
productos, ya contaban a la fecha con las líneas correspondientes, más allá de la
obsolescencia o no de las mismas.
Tanto en el estrato micro, como pequeño y mediano, han sido relevantes las mejoras
en infraestructura productiva y también la incorporación de máquinas y equipos. En
las micro, estas mejoras están ligadas al cumplimiento de los requisitos de
habilitación para su funcionamiento, que protegen la inocuidad de los alimentos
elaborados y las condiciones higiénico sanitarias. Por su parte, en las medianas se
manifiesta un proceso de diversificación de productos con tendencias a la
81
especialización hacia una línea determinada y su correspondiente ampliación (por ej.
leche en polvo y deshidratados) o directamente hacia la conformación de un mix.
Cuadro 31: Causas de mejoras en los procesos productivos, período 2008-2010,
según estrato
Estrato
Micro
Pequeñ
a
Mediana
Grande
Incorporació
n de nuevas
líneas de
producción
Automatizació
n de tareas o
controles
Incorporació
n de
máquinas y
equipos
0%
0%
11%
Reingenierí
a de
procesos o
mejoras en
lay out
0%
7%
19%
45%
7%
52%
29%
0%
29%
25%
43%
75%
14%
50%
43%
50%
Mejoras en
infraestructur
a productiva
33%
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
De aquí en más, el análisis se circunscribe a la performance tecnológica de las
empresas, en función de líneas de producto y proceso. Al ser las microempresas
elaboradoras básicamente de quesos, se las considera en dicho rubro, pero no así en
los restantes (Leches fluidas; Yogures, postres y otros frescos; Leche en polvo y
deshidratados).
Quesos y derivados
En las MICRO y PEQUEÑAS, los esfuerzos principales se canalizan a través de la
adquisición de tecnologías maduras y difundidas comercialmente. En este sentido el
rol de los proveedores de equipos es importante como fuente de información y
elemento de decisión de las empresas.
Por otra parte, ha habido una cierta tendencia a reducir la intervención de tareas
manuales, aunque muy incipiente y en determinadas instancias productivas
(prensado, saladeros y salas de maduración), o la sustitución de la pasteurización en
tina por la utilización directa de un pasteurizador. Esto muchas veces plantea un
trade-off, dado que justamente dichas tareas manuales hacen al carácter artesanal de
82
estos productos, y por lo tanto un incremento en la escala de procesamiento
inducido por la elemental automatización atenta contra tal perfil.
En líneas generales, no presentan problemas con la calidad de la materia prima, por
lo que las mejoras introducidas en los procesos de industrialización se han centrado
en cuestiones de higiene y calidad del propio procesamiento. Este desempeño
parece haber influido positivamente para estandarizar la calidad del producto final,
reducir los rechazos o desperdicios y mejorar la reputación de las respectivas marcas.
A su vez, se observa un reducido aprovechamiento de los subproductos o derivados
(suero y crema, principalmente), aunque en algunos casos, el suero, dadas sus
características composicionales (proteínas de excelente calidad) y de alto valor de
mercado, comienza a ponderarse como una alternativa productiva a desarrollar.
Obviamente, la escala sigue siendo una de las limitantes para ello, ya que la
tecnología de filtración por membranas y los requerimientos de equipos de secado
resultan onerosos y no se justifican económicamente. Los proveedores de equipos
son la fuente principal de información en este nivel y algunas empresas también han
recurrido al INTI para asesorarse.
En el Cuadro 32 se detallan las principales inversiones efectuadas en algunas de las
empresas entrevistadas, tendientes a mejoras de proceso.
83
Cuadro 32: Inversiones tendientes a mejoras de proceso
Empresa
E2
E4
E5
E6
E7
Equipamiento de proceso
Nueva sala de maduración (regulación automática del nivel de
temperatura). Incorporación de una tina de mayor tamaño (1.600 litros),
un pasteurizador de 3.000 litros / hora y nuevas prensas. Este
equipamiento permite garantizar el funcionamiento continuo del proceso
de pasteurización.
Sala de servicios (caldera, frío y compresores de aire), cámaras y
saladeros nuevos.
Sala de elaboración nueva, 2 tinas, 2 mesas, compresor de frío.
Sección de recibo: rediseño completo del recibo de leche con la
incorporación de un tanque de 30.000 litros. Sección pasteurización:
ampliación de la sala para incorporar un pasteurizador de 7500 litros.
Sección envasado: incorporación de empapeladora automática para
envasado de queso azul. Sección cámaras: incorporación de perforadora
automática para queso azul. Sección servicios: incorporación de caldera
de superficie de calefacción de 70 m2, de compresor 15 HP y lavadora
semiautomática de bandejas.
Ampliación de la sala de recepción de leche, sala de insumos, sala de
caldera, instalaciones de servicios y maquinarias para mozzarella.
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
En líneas generales, estas empresas como así las restantes pequeñas y algunas
micro, se han abocado a ampliaciones y mejoras modulares a fin de acompañar el
crecimiento tendencial del procesamiento y superar eventuales cuellos de botella,
aunque sin incorporar equipamiento relacionado con nuevos procesos. Cabe señalar
que los entrevistados consideran adecuado el nivel de equipamiento en función de
las condiciones actuales de mercado y aprovisionamiento.
En relación a innovaciones de producto, el conjunto de empresas entrevistadas, con
la probable excepción de E2 y E8 por su carácter más gourmet / delicatesen, produce
quesos de tipo estándar y de variedades tradicionalmente difundidas en el mercado
argentino. En este sentido, más allá de algunas variedades que pueden resultar
nuevas para las firmas en sí, no se han incorporado ni desarrollado productos
novedosos para el mercado. Los casos que se pueden listar como “novedosos” se
listan en el Cuadro 33.
84
Cuadro 33: Cambios en productos ofertados (quesos) en pequeñas empresas
Productos introducidos recientemente (quesos y
Empresa
derivados)
E1
Quesos Especiales “con ojos”
E2
Queso Holanda saborizado con ciboulette
E3
Queso Barra de 1 Kg. -envase reducido-
E4
Queso Criollo y Romano
E7
Mozzarella Light
E8
Quesito de Tandil fraccionado
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.
A nivel productivo, la mejora más sustantiva parece haber sido la producción de
“queso con ojos” y “queso Holanda saborizado con ciboulette”, que tienden a
satisfacer una creciente preferencia del consumidor por este tipo de apariencia y
sabor,
en
particular
en
el
segmento
de
quesos
de
pasta
semidura.
Complementariamente, las empresas han tendido a cambiar los niveles de
fraccionamiento del producto terminado, proveyendo directamente tamaños más
pequeños, en línea con otra de las tendencias advertidas en el mercado consumidor
(E3 y E8). Las propias empresas operan como fuente de información para otras, al
igual que los centros especializados del INTI vinculados a la propia industria.
Con relación al uso de fermentos, la mayoría alterna entre la producción de los
propios (del suero obtenido) o abastecerse de los proveedores más destacados en el
mercado: CHR HANSEN (de origen dinamarqués, especializado en fermentos para
quesos semiduros) o SACCO (de origen italiano, especializado en fermentos para
quesos duros). En el estrato analizado, el uso de fermentos con resistencias a
bacteriófagos es de difusión masiva entre las firmas.
En las MEDIANAS, sean o no productoras exclusivas de quesos, las variantes
tecnológicas de proceso se han concentrado en dos ejes. Por un lado, se han
introducido cambios puntuales en las etapas de pre y post elaboración:
85
Pre-elaboración: desnatado con desnatadoras autodeslodantes (E9); pretratado y
concentrado de leche (E11).
Post-elaboración: envasadora / trozadora (E9); túnel de envasado (E10);
multimolde microperforado para el moldeado (E11); fraccionadora de precisión 29 peso exacto- (E13).
Por otro lado, emergen dos cuestiones fundamentales que involucran a todas las
instancias de la producción de quesos: el grado de automatización del proceso, y la
utilización de la tecnología de filtración por membranas y sus implicancias en la
producción de quesos y derivados. En tal sentido, los proveedores han desarrollado
un rol central como mecanismo de transmisión y difusión tecnológica.
Con relación a la primera, en este estrato de empresas se constata la puesta en
marcha de procesos de automatización, que se materializan en determinadas etapas
(sistema automatizado de control de salas de maduración), o líneas completas en las
que la automatización empieza desde el maestro quesero hacia abajo, y la presencia
de carros, bandejas y cintas transportadoras sustituye a la del operario (E11). Estos
cambios suelen aparejar redefiniciones importantes en las rutinas y hábitos de
trabajo, por lo que su introducción no se limita a razones de costo y acceso30.
La filtración por membranas (filtración tangencial) es una tecnología que, en sentido
amplio, permite la separación y el aislamiento de los microcomponentes de la leche.
Si bien su difusión remite a la década de los ‘80, es una herramienta única para la
concentración y para el fraccionamiento de la leche en base a las diferencias de peso
y tamaño molecular de sus componentes. Los procesos de membranas más
comunes en la industria láctea, basados en la presión aplicada como fuerza motriz
corresponden a31:
29
En opinión del entrevistado, es la primera máquina de esta clase ingresada en Argentina.
30
El famoso hito en cuanto a la automatización de procesos en la producción de quesos lo constituye el
coagulador continuo de E20 para quesos blandos, de finales de la década de los ’90.
31
Chacón-Villalobos, A. (2006): “Tecnologías de membranas en la industria láctea”.
86
−
Microfiltración: separación de células somáticas, glóbulos grasos,
bacterias y esporas, micelas de caseína.
−
Ultrafiltración: separación de micelas de caseína, sumicelas de caseína,
proteínas de suero, lactosa.
−
Nanofiltración: separación de lactosa, sales.
−
Ósmosis Inversa: separación de agua.
En la producción de quesos, el producto tecnológicamente más vinculado es el
suero. Dados los altos valores de mercado que las distintas formulaciones de
concentrado de proteínas vienen manifestando en los mercados internacionales, la
elaboración de queso ya no se evalúa económicamente separada de la de suero.
Ejemplo de ello es el caso de E11, E13 y E14 que mediante el uso de esta tecnología
(ultrafiltración), procesan el suero y lo secan. Además, E11 utiliza para la elaboración
de quesos leche concentrada obtenida por la aplicación de esta tecnología, lo que
redundó en un aumento indirecto de la capacidad de procesamiento (la mejora en la
producción física de quesos se incrementó alrededor de un 30%). La lactosa
obtenida en el filtrado es vuelta al suero para ser mezclada.
Relativo a las innovaciones de productos en este subgrupo de empresas, como se
observa en el Cuadro 34 las mismas no responden a modificaciones estructurales
sino a pequeños cambios, sean de presentación (fraccionado), maduración o
variedades. En general, las modalidades de incorporación de estas variantes devienen
de desarrollos internos de las empresas, por copia o adaptación de productos de
colegas, o por información recabada en misiones comerciales o viajes al exterior.
Otro aspecto por señalar es que en tres de las empresas (E12, E14 y E15), los nuevos
productos responden a derivados de suero, lo que sostiene la estrecha vinculación
tecnológica y económica que antes se señaló y que aquí cobra mayor importancia
87
porque se alcanza el umbral mínimo de capacidad de procesamiento que hace viable
tal relación.
Cuadro 34: Cambios de productos (quesos y derivados) en medianas empresas
Productos introducidos recientemente (quesos y
Empresa
derivados)
E9
Quesos Estacionados
E10
Quesos Fraccionados
E11
Quesos Fraccionados
E12
WPC (concentrado de proteínas de suero)
E13
E14
E15
Línea de quesos blandos y semiduros(Cremoso, Port Salut,
Tybo)
Suero de Queso en Polvo parcialmente desmineralizado al
40%
WPC (concentrado de proteínas de suero)
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.
En las empresas GRANDES, en lo que respecta a quesos, las innovaciones de los
últimos años tienen en esencia la misma dinámica que la de las Medianas. Es más,
los cambios en productos parecen ser más notorios que aquellos en procesos, que
se centraron en nuevos equipamientos para envasado automático (E17) y envasado
de queso rallado (E21). La tecnología de secado de suero está ampliamente difundida
es este estrato de empresas, y se conoce con claridad su alcance. A su vez, para
abastecerse de fermentos liofilizados recurren a los proveedores más difundidos
comercialmente (CHR Hansen, Sacco, Biochemical, etc.), y lo mismo con los
ingredientes o saborizantes. Los casos más destacados de cambios en el mix de
productos se detallan en el Cuadro 35.
88
Cuadro 35: Cambios de productos (quesos y derivados) en grandes empresas
Empresa
E18
Productos introducidos recientemente (quesos)
MPC (concentrado de proteínas de leche)
Queso blando Port Salut (probiótico)
Queso blando (nueva variedad)
Queso semiduro (nueva variedad)
E20
Queso duro (nueva variedad)
Quesos feteados (Dambo, Dambo Light y Cheddar)
Quesos en Hebras (Cuatro Quesos, Light Dambo-Mozzarella,
Reggianito y Pategrás, Light Cuatro Quesos, GoudaMozzarella-Cheddar)
E21
Queso blando Port Salut untable
Queso Light en Hebras
Queso Rallado reducido en sodio
Queso blando Cremoso Light untable
Queso semiduro Dambo Light
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
El caso de E18 resulta de interés porque el MPC es muestra de algunas de las
alternativas del creciente mercado de concentrados lácteos. Sobre los otros dos
casos, se pueden resaltar diversas cuestiones. De E21, sólo dos productos (Queso
Light en Hebras y Queso Dambo Light) han sido nuevos para la empresa y el
mercado, ya que los restantes se corresponden a modificaciones incrementales de
proceso o presentaciones.
En la empresa E20, las innovaciones han sido de mayor amplitud y diversidad, por ser
algunos quesos una variedad relativamente única en el mercado o nuevas
denominaciones o su presentación con probióticos. En este último caso, los
entrevistados señalan que frente a determinadas situaciones el Código Alimentario
89
de nuestro país mantiene cierta rigidez ante las alternativas de innovaciones, tal
como sucede con los alimentos funcionales en general, y en particular en la industria
láctea.
Entre los funcionales lácteos, por probióticos se hace referencia a aquellos
microorganismos vivos que, administrados en cantidades adecuadas, ofrecen
beneficios para la salud del consumidor, favoreciendo funciones inmunológicas,
digestivas y respiratorias. Su incorporación al Código Alimentario Argentino es
reciente (año 2011), y para que sean aprobados como tales deberán cumplir con los
protocolos y normas correspondientes y ser adecuadamente reconocidos con los
rótulos identificatorios.
Leches fluidas
En este rubro de productos, las tendencias en las innovaciones de proceso y
productos están en manos de las GRANDES, y muy excepcionalmente en las
MEDIANAS. Entre éstas últimas, E12 ha avanzado en la elaboración de leche
Ultrapasteurizada, con la adquisición de un esterilizador, a los fines de obtener una
leche fluida con una vida útil de 21 días. Esto le permite la ampliación de mercados
alejados geográficamente en los que se dificulta la adecuada gestión de la cadena de
frío (NEA).
En tal sentido, dicho tratamiento térmico (esterilización comercial32) constituye un
avance favorable, pero generalmente la mayor restricción para desarrollar la
producción de leche larga vida está en el envasado, el cual debe ser aséptico. Las
perspectivas de E12 para los próximos años son incorporar una envasadora de estas
características.
En el Gráfico 15 se pueden observar los dos diferentes tipos de tratamientos
térmicos y las correspondientes instancias de envasado, que conjuntamente definen
32
Se la denomina “comercial” ya que no existe en términos técnicos, la esterilización completa y
absoluta.
90
tres tipos de leches fluidas. En el caso señalado es leche esterilizada con envasado
no aséptico, que da como resultado leche Ultrapasteurizada.
Situación muy similar, pero entre las GRANDES, es la de E17 que elabora
Ultrapasteurizada (“media vida”) e intenta avanzar en la producción de Larga Vida
(Ultra High Temperature -UHT-) y la de E18 que han invertido en toda una línea de
envasado aséptico al mismo fin.
Por otra parte, E19 y E21 también mejoraron su línea de envasado aséptico con la
incorporación de equipamiento para envases Tetra Brik provistos por la empresa Tetra
Pak, líder en el rubro a nivel internacional.
Cabe mencionar, que E2O tiene una segunda línea de procesamiento de UHT en su
planta “espejo”, muy próxima geográficamente a su línea principal de este producto.
El proyecto demandó una ingente cantidad de recursos, pero permitió procesar
aquellos litros de leche que no cumplimentaran las máximas exigencias de calidad de
la leche, en términos del recuento bacteriológico.
Gráfico 15: Tratamientos térmicos de la leche y condiciones de envasado
Fuente: elaboración propia
Más arriba se comentó sobre algunas de las implicancias de los alimentos
funcionales en la industria láctea. En la misma línea que los quesos, las leches fluidas
91
han visto modificadas sus clásicas versiones de presentación, ya que con la ayuda de
la tecnología de filtración por membranas, las firmas de mayor dimensión (E20 y E21)
comercializan leches fluida con el agregado de calcio, hierro, vitaminas, etc. Por
ejemplo, E20, de las 11 referencias de productos en el rubro de leche regular, 10 de
ellas tienen adicionado calcio o extra-calcio. También E21, que entre los nuevos
productos lanzados al mercado recientemente se encuentran: leche parcialmente
descremada y entera con hierro y Vitamina C y leche parcialmente descremada y
entera con vitamina A y D.
Yogures, postres y otros frescos
Los yogures y postres no son comúnmente parte de la cartera de productos de las
MICRO ni las PEQUEÑAS, pero sí empiezan a cobrar importancia en MEDIANAS y
GRANDES. Sólo una empresa del estrato pequeño registra experiencia en la
producción de yogures, y particularmente en la línea de funcionales. E8 viene
elaborando yogur bebible descremado (versión frutilla y vainilla) en sachet con el
agregado de probióticos y endulzantes; incluso, para el suministro de los probióticos
firmaron un convenio con Sacco. Si bien continúan comercializando el producto, la
estrategia productiva-tecnológica no ha sido exitosa debido a la dificultad de
posicionarlo competitivamente frente a los ofertados por los grandes, que además
cuentan con fuertes estrategias publicitarias, particularmente en esta línea de
productos frescos (por ej. E16).
En las MEDIANAS, se constata que las firmas han introducido algunas
modificaciones que no tienen considerables efectos sobre el proceso de elaboración,
como es el agregado de frutas o cereales. Las frutas directamente se añaden a la
envasadora hacia el final del proceso (E12), y para el caso de los cereales, aunque se
requiera de maquinaria específica, no se perciben cambios tecnológicos importantes
(E15).
Lo mismo ha sucedido en las GRANDES, con la diferencia de que éstas alcanzan un
nivel de diversificación que excede notoriamente al alcanzado por aquellas y
92
tecnológicamente se encuentran muy avanzadas en la etapa de envasado. Por
ejemplo, E16 cuenta con 78 referencias comerciales entre yogures y postres; y en la
etapa de envasado procesan alrededor de 48.000 potes/hora. Justamente, esta etapa
se ha visto favorecida por la aparición de los envases termoformados, las láminas de
plástico y papel, que modificaron la logística y el almacenamiento. Por último, si bien
la producción no es en rigor automatizada, por la lógica natural del proceso
productivo del yogur en lote o batch, se puede considerar como tal por la capacidad
de trabajo de dicho equipamiento de envasado.
Por otro lado, en líneas generales, este es el rubro de productos en que mayormente
se han difundido los alimentos lácteos funcionales, y a razón de las GRANDES
empresas. La particularidad es que no ha habido novedades tecnológicas en relación
a equipamientos, sino que el eje ha sido la detección de nuevas funcionalidades y
propiedades de ingredientes y fermentos. Además, el análisis de las tendencias
mundiales en nutrición que publican los principales organismos en la materia
(Organización Mundial de la Salud, por ejemplo) son una fuente de gestación de
estos productos, en su versión de símil “yogures” o “postres”.
La compañía E16 lanzó, desde el año 2007 a la fecha, al menos 5 nuevas versiones
de los productos en cuestión, muchos de ellos yogures con el agregado de fibras,
fitoesteroles, calcio, zinc, hierro u otros componentes. La estrategia tecnológica,
además de su versión funcional, es ofrecer el mayor número de variedades en cuanto
a sabores para apuntalar su viabilidad comercial. Por ejemplo, desde su aparición
(mediados de los ’90), se han lanzado 21 sabores distintos del producto funcional
insignia de la empresa. Por su parte, E21, elabora y comercializa dos líneas de
funcionales, una de ellas de productos con L. Casei y otra destinada a consumidores
infantiles y adultos mayores.
Leche en Polvo y deshidratados
Básicamente, la tecnología de producción de leche en polvo consiste en un proceso
que se conforma de 2 etapas: evaporación y secado por atomización (spray). A ésta
93
recurren las empresas MEDIANAS y GRANDES para la obtención de este producto
(Gráfico 16) y otros lácteos deshidratados. Por ejemplo, E17 oferta leche en polvo
entera en versión instantánea, fortificada (de tipo funcional) e industrial; y E14 elabora
un producto denominado “Mezcla Instantánea en Polvo”, a base de leche
descremada, concentrado de proteínas y aceite vegetal, con vitaminas A y D).
Durante la década pasada la capacidad de “secado” de la industria creció
notablemente, siendo impulsadas tales inversiones por los precios internacionales de
la leche en polvo entera, que es de tipo commodity. Sin embargo, parece darse una
tendencia en simultáneo hacia la búsqueda de economías por un lado y una
descomoditización del producto, asistido por las tecnologías de filtración tangencial.
La primera posición se percibe en que algunas de las empresas GRANDES (caso de
E17 y E19) han aumentado su capacidad de producción o tienen planeado hacerlo
montando nuevas plantas (E20 tiene proyectado una planta doble propósito para
secado de leche y suero). Por su parte, otras (como E18 y E21) han desarrollado
variantes tecnológicas ligadas a la elaboración de formulaciones infantiles o
fraccionados alternativos, como los sobre stick de 15 gramos.
Los proveedores de equipamientos y plantas de secado son los que determinan el
pulso de la innovación tecnológica. Dado que el mercado es muy específico, no
abundan los oferentes, por lo cual está bastante concentrado. Las GRANDES señalan
a GEA – Niro como el proveedor más destacado del rubro.
Innovaciones organizacionales
A los efectos de encuadrar y puntualizar las mejoras organizacionales alcanzadas por
las firmas de los distintos estratos, en el Cuadro 36 se detallan las mismas,
consignando aquellas que involucran a la empresa en su conjunto (gestión general) y
las que circunscriben su impacto a un área específica.
94
Gráfico 16: Etapas en la elaboración de leche en polvo
Fuente: elaboración propia
En las MICRO no parece ser un rubro en el que se hayan producido cambios
significativos, sólo algunas mejoras marginales en los procesos administrativos,
reducción de rechazos y cumplimientos de plazos de pedidos. Aunque la gestión
general no haya manifestado mejorías en estas empresas, en los restantes estratos
se constatan importantes avances, destacándose allí las grandes, y principalmente a
través del uso de software. Al indagar entre las empresas entrevistadas esto último
cobra mayor claridad.
95
Cuadro 36: Áreas de mejoras organizaciones, 2008-2010, según estrato
Estrato
Micro
Pequeñ
a
Median
a
Grande
Gestión General
Tablero
Planeamie
de
nto
Comand
Estratégic
o u otro
o
Sistema
0%
0%
7%
19%
14%
100%
Proces
os
Admin.
Informac
ión de
Mercado
Reducci
ón de
Ciclos de
Producci
ón
Reducci
ón de
Rechazo
s
Cumplimien
to de
Plazos de
Pedidos
33%
48%
22%
17%
0%
14%
33%
33%
33%
40%
14%
43%
43%
29%
43%
43%
75%
100%
75%
25%
75%
25%
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Entre las PEQUEÑAS, la novedad parece ser la introducción de software para la
gestión comercial, pero si bien hay un reconocimiento que este aspecto puede ser
una fuente de ineficiencias para la firma, no parecen haber previstas acciones en el
corto plazo de modo de superarlas.
Para las MEDIANAS, el uso de software es la tecnología organizacional que primero
reconocen, con la diferencia que pocas recurren al mismo para la gestión global de la
empresa, mientras que otras la utilizan para la gestión de un área en particular o
focalizan su importancia en el tema productivo / procesamiento (parametrización de
procesos). A su vez, y en línea con lo detectado en las encuestas (Cuadro 37), los
entrevistados señalan a esta herramienta informática y a la capacitación del personal,
como responsables de las mejoras en rechazos de pedidos, reducción del ciclo de
producción o cumplimiento satisfactorio de los plazos de pedidos.
96
Cuadro Nº37: Utilización de software en las empresas Medianas
Empresa
E9
E10
E11
E12
E13
E14
Áreas de alcance de los software adquiridos
Gestión Comercial
Gestión Global
Gestión Global
Gestión de Reclamos y Gestión Global
Gestión Global y Gestión Productiva / Procesamiento
Gestión Global y Gestión Productiva / Procesamiento
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.
Cabe señalar, que en determinadas circunstancias, estos softwares se interrelacionan
directamente con los sistemas de calidad implementados, aunque esto se manifiesta
con mayor intensidad en las empresas GRANDES.
Por ejemplo, E14 utiliza la
informática para modelación de procesos, mediciones en línea, alertas, medidores
automáticos, etc. Todo esto en el marco de la utilización de la plataforma SAP y
Tablero de Comandos.
Por otra parte, como se observa en el Cuadro 36, casi la totalidad de las GRANDES
utilizan el planeamiento estratégico apoyado en algún tipo de software. Asimismo, en
estas se manifiesta una particular imbricación entre los sistemas informáticos de
gestión y los sistemas de calidad. En dos de las empresas relevadas (E16 y E20), los
entrevistados lo señalan taxativamente. En las restantes, con los softwares utilizados
(SAP, ERP, Oracle’s JD Edwards) se busca apuntalar la gestión global de la firmas,
con el concepto general de implementar la trazabilidad de todas las actividades.
Por otro lado, todas las firmas realizan inteligencia comercial y tecnológica. Más allá
del nivel de formalización de estas actividades, la articulación con consultoras
privadas es frecuente, ya sea a través de la realización de encuestas de satisfacción
(E19) o estudios generales (E18 y AC Nielsen). E19 contrató una consultoría para la
asistencia en la definición de los objetivos y misión cada 5 años, de modo de abarcar
todos los aspectos organizacionales de la empresa y las probables áreas de mejora.
Otro caso de tecnología organizacional, pero vinculado a la articulación en la cadena,
son los de E18 y E20, que a través de un sistema de información en línea, obtienen
97
información directa de todos los tambos de los que se proveen, y que les permite
evaluar la performance de cada uno de ellos.
Gestión de la Calidad
De acuerdo a lo relevado, el aseguramiento de la calidad es una preocupación
creciente y generalizada entre las MICRO y PEQUEÑAS. La mayor sofisticación del
mercado de consumo, por una parte, y la acción de auditoría del Estado y los grandes
distribuidores, por la otra, parecen ser las principales fuerzas impulsoras de este
cambio, más allá de la propia vocación que pueda haber en la empresa. A su vez, la
preocupación señalada se manifiesta en que el 67% de las micro empresas
encuestadas ha realizado actividades de capacitación del personal en Manipulación
de Alimentos y Seguridad e Higiene. En las pequeñas, los porcentajes de empresas
para tales actividades ascienden al 62% y 74%, respectivamente.
En términos generales, la mayor novedad es la introducción de controles y
seguimiento en la etapa de procesamiento, ya que el control de la materia prima ya
estaba instalado como una práctica habitual (principalmente en relación con el precio
del abastecimiento). Reconocida esta nueva tendencia, el modo y la profundidad con
que esta práctica es desarrollada varían significativamente entre las empresas. En un
extremo están las que hacen controles permanentes en todas las etapas del proceso
(las menos) y en el otro, aquéllas que hacen intervenciones selectivas y sólo en
ciertos eslabones.
Asimismo, en algunas firmas, ciertos controles son efectuados en laboratorios
externos, mientras que en otras se trata de testeos internos. Ahora bien, la
implementación de estos procesos o normas de gestión de la calidad es baja, tanto
en las firmas encuestadas como en las entrevistadas. Entre estas últimas, sólo dos
empresas (E8 y E6) han adoptado Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y ninguna
ha aplicado otro de los protocolos de certificación más difundidos. Sin embargo, es
una cuestión presente a resolver en el corto plazo, dadas las implicancias
98
comerciales y reglamentarias que esto conlleva. Entre las segundas, se confirma la
misma situación (Cuadro 38).
Cuadro 38: Normas de calidad implementadas por las empresas, 2008-2010, según
estrato
Estrato
POES
BPM
HACCP
ISO/IRAM
Micro
11%
22%
0%
0%
Pequeña
19%
29%
0%
2%
Mediana
43%
57%
0%
0%
Grande
50%
75%
50%
50%
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
En el caso de las empresas grandes encuestadas, el hecho de dar cuenta sólo la
mitad de ellas de la implementación de HACCP y normas ISO, se debe a que con
anterioridad ya las habían certificado. Aunque con mucha menor intensidad, lo mismo
sucede con las medianas: el 20% ya había implementado HACCP y sólo algunas
ISO/IRAM.
Específicamente, para las empresas MEDIANAS las exigencias en torno a la
implementación de sistemas de calidad son mayores que en las pequeñas, y
obviamente que en las micro, debido a varios factores. Entre ellos, que comercializan
con las grandes cadenas de supermercados y con otras industrias de la alimentación,
los que les imponen rígidas y frecuentes auditorías, y hasta el trabajo con protocolos
de producción de terceros. E13 recibe auditorías que no sólo se focalizan en los
aspectos tecno-productivos, sino que también realizan “auditorías sociales”,
evaluando el ámbito de trabajo presente en la empresa. Otro de los factores se
manifiesta en las exigencias de los mercados externos para poder comercializar allí, y
que se traduce en el cumplimiento de cierto conjunto de normas, entre ellas las de
calidad. Así como en Argentina es SENASA quién se encarga de la habilitación para
poder exportar, existen homólogos organismos en cada país con los cuales se debe
99
tramitar la entrada, de modo de ser aprobada la participación en un “prelisting”
(sistema de calificación de empresas).
En relación a la formalización del tema calidad en la estructura organizativa, se
constata que varias de las firmas cuentan con un Área o Departamento, que está
conformado por personal profesional que desempeña específicamente tareas
vinculadas. En la misma línea, todas las empresas poseen laboratorios propios en los
que se realizan los distintos análisis de producto. De hecho, E14 tiene dos
laboratorios: uno especializado en materia prima y el otro en producto terminado y
proceso. Cabe mencionar que varios de los laboratorios en cuestión han sido
habilitados y aprobados para ser parte de la red de laboratorios arbitrales lácteos, en
que interviene INTI.
En este estrato de empresas, si bien la noción de gestión “policial” de la calidad ha
sido superada, se verifica que en cuanto a normas certificadas todavía existe una
brecha importante con las GRANDES, particularmente en HACCP y normas ISO. Es
decir, la totalidad ha implementado BPM, pero HACCP sólo algunos, dado que las
restantes están en proceso de tramitación de la certificación. Esto se constituye en
una limitante para abordar comercialmente nuevos mercados, con productos que no
sean la leche en polvo y que conlleven un mayor valor agregado.
Las firmas GRANDES, en cambio, han certificado HACCP y han avanzado en la
certificación de normas ISO 9000, 14000 y 22000. Las tres empresas de mayores
dimensiones son las que van más firmes en esta trayectoria. Es más, E20 está en
trámite de certificación de la norma PAS 220, que ha sido creada para ser usada en
conjunción con la norma ISO 22000, el estándar reconocido internacionalmente sobre
sistemas de gestión de seguridad alimentaria. El objetivo final de la empresa es un
sistema integrado de calidad que sea reconocido por el GSFI (Global Food Safety
Initiative), dado que les es requerido por clientes de producto terminado (por ej.
Walmart) e ingredientes (por ej. Kraft Foods). Sin embargo, este proceso general de
adecuación de normas no se manifiesta por completo en aquellas empresas
100
multiplanta, ya que en determinadas situaciones la certificación no abarca a cada una
de dichas plantas.
Otra característica de la gestión de calidad en estas firmas es la realización de
auditorías del sistema de calidad, que usualmente son llevadas a cabo por
consultoras externas. En E16, tal tarea está bajo la responsabilidad de Bureau Veritas,
y la auditoría en higiene de planta, a cargo de AIB internacional, una de las más
exigentes y reconocidas a nivel mundial.
Gestión Medioambiental
Las
empresas
MICRO
y
PEQUEÑAS
han
introducido,
en
línea
con
las
correspondientes normas provinciales o municipales, procesos de tratamiento de
efluentes. De todas maneras, excepto un caso (E2), estos procedimientos no se han
completado o resultan insuficientes. Al redefinirse conceptualmente el destino del
suero, se torna imperiosa la asistencia técnica estatal en relación a la cuestión.
Del mismo modo, predominan todavía ineficiencias serias en la reutilización o
reciclaje del agua consumida: las empresas que más avanzaron en este tópico sólo
han alcanzado parcialmente a reutilizar el agua de lavado / limpieza.
Las MEDIANAS, en lo que respecta a esta temática, dan muestra de una gran
divergencia y heterogeneidad. Resulta muy dificultosa la detección de una firma que
gestione
equilibradamente
los
aspectos
inherentes
a
la
problemática
medioambiental. Y un punto que no resulta de claridad para estas firmas es la
cuestión de efluentes y principalmente el suero. Como ya se mencionó, el suero dejó
de ser económicamente un efluente para pasar a ser un pilar del negocio quesero.
Sin embargo, aunque muchas lo traten y procesen, varias todavía lo canalizan a
piletas decantadoras (aeróbicas y anaeróbicas) lo cual no constituye un decisión
medioambiental sustentable.
En relación al reciclado de residuos, algunas refieren al cartón como el principal, y si
bien señalan que conocen los distintos programas que llevan adelante algunos
municipios, la cuestión no parece presentárseles crítica ni prioritaria.
101
Vinculado al tema del agua, gran número de entrevistados comentan que han
implementado recientemente algunas iniciativas de racionalización del uso. Sin
embargo, la cuestión por resaltar es que al menos tres firmas, mediante ósmosis
inversa, recuperan el agua de lavado para su reutilización. Es más, E13 recupera el
condensado de la leche en polvo para el agua de caldera, y participa de un programa
de uso racional de reservas acuíferas, para el cual utiliza tres pozos como testigos y a
los cuales se les ha instalado un caudalímetro.
En el estrato de las GRANDES, la cuestión está un poco más desarrollada, aunque
restan muchas acciones por desarrollar. La recuperación del agua de lavado por
ósmosis inversa es conocida y difundida su utilización, así como el tratamiento /
reciclado de residuos sólidos.
La gran diferencia radica en la modalidad de gestión de la problemática medio
ambiental. Sólo en el caso de E16 la misma está gestionada de manera integral, a
través de Carbon Footprint. Éste mide la cantidad de dióxido de carbono por tonelada
de producto elaborado, y toma en consideración todos los componentes de la
cadena de valor (producción primaria, industria, distribución y comercialización).
Operativamente, el indicador contempla metas de emisión y su reducción gradual.
Otras empresas, como E21, enfrentan la problemática mediante Programas y
acciones puntuales por áreas. En este sentido, han invertido en la construcción de
plantas para el tratamiento de efluentes y realizan el aprovechamiento de tres líneas
de subproductos: suero; biosólidos; leche en polvo no reutilizable. En el caso de los
biosólidos, que son lodos y grasas extraídos de los efluentes líquidos de las plantas
de tratamiento, se tratan desde hace 10 años y se reconvierten a fertilizantes
orgánicos.
3.3.3. Vinculaciones con el Sistema de Ciencia y Técnica
Una variable proxy del grado de articulación de las empresas con el sistema de
ciencia y técnica es el conocimiento y la utilización de los diferentes instrumentos
102
públicos disponibles. Al igual que lo sucedido con muchos de los otros aspectos
analizados, sigue vigente la lógica del tamaño como variable explicativa. A pesar de
ello, aquí es importante señalar la brecha existente por estrato en cuanto al
conocimiento y la efectiva utilización de los instrumentos de promoción en cartera.
En el Cuadro 39 se expone los resultados correspondientes a las firmas encuestadas.
Cuadro 39: Conocimiento y utilización de instrumentos de promoción, en %, según
estrato
FONTAR
Estrato
FONCYT
COFECYT
FONARSEC
PROSAP
Cono
Utiliz
Cono
Utiliz
Cono
Utiliz
Cono
Utiliz
Conoc
Utiliz
ce
a
ce
a
ce
a
ce
a
e
a
Micro
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Pequeñ
45%
7%
10%
0%
10%
2%
14%
2%
21%
2%
29%
29%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14%
14%
100%
50%
100%
25%
50%
0%
75%
0%
75%
0%
a
Median
a
Grande
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
En primera instancia, se advierte el desconocimiento generalizado de las micro sobre
estas opciones, con la salvedad de FONTAR, que asimismo resulta ser el más
difundido en todos los estratos. El otro instrumento en relevancia parece ser
PROSAP, al ser de conocimiento por pequeñas, medianas y grandes.
Vinculado a esto último, las empresas pequeñas entrevistadas en la provincia de
Córdoba están nucleadas en el denominado “Clúster Quesero de Villa María”, que se
ha desarrollado con el auspicio del PROSAP. En este caso, éste parece ser un ámbito
de fluida circulación de información tecnológica en general y de los instrumentos de
promoción disponibles al respecto. La participación en APYMEL parece ser otro
mecanismo de vinculaciones y relaciones con fuentes de información; de este modo,
algunas empresas de las provincias de Buenos Aires, Santa Fe y Entre Ríos también
han accedido al conocimiento de opciones tecnológicas y programas de fomento.
103
En segundo término, las pequeñas dan cuenta de contar con mayor información que
las medianas en todos los rubros, pero al indagar en la utilización de los Fondos o
Programas, la relación se equilibra, dado que en el caso de FONTAR y PROSAP las
últimas muestran ser más activas en su uso.
Otro cuestión por remarcar, es que si bien las grandes están informadas en su gran
mayoría, tampoco parecen hace un uso intenso de estos instrumentos. La
explicación no debe estar en la no-calificación para acceder a estos, sino que
recurren a otros mecanismos o alternativas de promoción científico tecnológica.
En tal sentido, a continuación se muestran, para los diferentes estratos, los actores
con los cuáles las firmas interactúan en pos de buscar asistencia por parte del
sistema nacional de innovación. Entre las MICRO encuestadas (Gráfico 17), la mayor
intensidad de vinculación se sucedió, durante el último año, con los proveedores de
equipos o insumos, y el INTI, en ese orden. Y lo curioso es que las Universidades no
emergen como un actor destacado, ya sea para prestar asistencia técnica en
procesos o productos, prestar servicios (análisis, ensayos, etc.) o suministrar
información técnica.
Las diferencias más notorias entre los proveedores en cuestión e INTI, se manifiestan
en que mientras los primeros son una fuente importante de consulta en lo
concerniente a información técnica (44% de las empresas), el segundo es reconocido
como referente para la realización de distintos tipos de análisis y ensayos (33% de las
firmas).
104
Gráfico 17: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, microempresas, Año
2011
Proveedores de
Equipos o Insumos
Cliente
Consultora privada
Otros Organismos
público
Universidad
CONICET
INTI
INTA
0%
10%
Asistencia procesos o productos
20%
30%
40%
50%
60%
Análisis, Ensayos u otros Servicios
70%
80%
90%
100%
Información Técnica
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Las PEQUEÑAS (Gráfico 18), por su parte, revelan un patrón de vinculación semejante
al de las micro, con la salvedad de que las Universidades cobran ahora mayor
relevancia. Los proveedores de equipos o insumos se perfilan como los más activos
para prestar asistencia a procesos y productos y asesorar con información técnica. El
50% de las firmas lo avala, en cada rubro.
En cuanto a convenios específicos dentro del sistema de CyT, entre las firmas
entrevistadas, y en consonancia con lo señalado, aparecen algunos ejemplos de
acuerdos de vinculación con el INTI y la Universidad Nacional de Litoral -UNL- (4
casos) y de desarrollo de productos en colaboración con el INTA (2 casos).
En las MEDIANAS (Gráfico 19), la importancia del INTI para la realización de análisis y
ensayos, y para el suministro de información técnica se hace todavía más notoria,
dado que más del 80% de las firmas encuestadas manifiestan haberse vinculado con
el mismo en el último año, por tales motivos. Las Universidades, y particularmente
las consultoras privadas, también dan cuenta de un mayor protagonismo. Estas
105
últimas, recién en este estrato comienzan a aparecer. Con las Universidades,
principalmente nacionales (UBA, UNL, UNER, etc.), se detectaron entre las firmas
entrevistadas acuerdos de desarrollo de productos (E12, E13 y E14).
Gráfico 18: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, pequeñas, Año 2011
Proveedores de
Equipos o Insumos
Cliente
Consultora privada
Otros Organismos
público
Universidad
CONICET
INTI
INTA
0%
10%
20%
Asistencia procesos o productos
30%
40%
50%
60%
70%
Análisis, Ensayos u otros Servicios
80%
90%
100%
Información Técnica
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Gráfico 19: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, medianas, Año 2011
Proveedores de
Equipos o Insumos
Cliente
Consultora privada
Otros Organismos
público
Universidad
CONICET
INTI
INTA
0%
10%
Asistencia procesos o productos
20%
30%
40%
50%
60%
Análisis, Ensayos u otros Servicios
70%
80%
90%
100%
Información Técnica
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
Los proveedores de equipos o insumos, si bien pierden terreno en relación a
proporcionar información de carácter técnico, intensifican su participación como
asesores en mejoras de proceso o productos. Esto muchas veces se da en el marco
106
de la asistencia de posventa que conlleva la adquisición de bienes de capital o
insumos críticos productivos. Hasta aquí se constata que CONICET no figura como
un actor destacado en las vinculaciones identificadas.
A su vez, en
las medianas, que reparten institucionalmente su participación en
APYMEL y en el CIL (órgano que nuclea a las grandes), algunos entrevistados alegan
que no son sujetos de destino de la mayoría de los programas de asistencia técnica,
debido a la escala de procesamiento que alcanzan sus firmas, y que las ubican en
una zona poco clara para las políticas públicas de innovación. Es decir, la disyuntiva
pequeña-grande las excluye muchas veces de los instrumentos públicos de
asistencia disponibles.
En el caso de las GRANDES (Gráfico 20) se observan vínculos con todos los actores
del sistema de CyT, y con especial énfasis con el INTI. El 100% de las firmas grandes
encuestadas dan cuenta de haber realizado análisis y ensayos en dicha institución.
Por otra parte, los proveedores de insumos lideran los rubros relativos a asistencia de
procesos o productos, e información técnica, pero respecto de la realización de
análisis y ensayos, aparece el INTA como un actor activo (75% de las empresas). El
relacionamiento con CONICET sólo parece darse con las firmas de este estrato.
De las grandes entrevistadas, la articulación parece ser menos intensa, ya que sólo
una (E21) reconoce haber accedido a ayuda pública de asistencia técnica, aunque
todos conocen la cartera de instrumentos de apoyo estatales. La misma participa de
un Consorcio junto a otras instituciones (universidades, empresas y organismos de
ciencia y técnica -CONICET-), para el desarrollo de productos lácteos funcionales.
107
Gráfico 20: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, grandes, Año 2011
Proveedores de
Equipos o Insumos
Cliente
Consultora privada
Otros Organismos
público
Universidad
CONICET
INTI
INTA
0%
10%
Asistencia procesos o productos
20%
30%
40%
50%
60%
Análisis, Ensayos u otros Servicios
70%
80%
90%
100%
Información Técnica
Fuente: elaboración propia en base a encuestas.
En cambio, sí abundan los ejemplos de convenios para la investigación y desarrollo.
Un caso por destacar es el de E16 que mantiene una estrecha relación con CONICET,
a través del CERELA en Tucumán, y con el INTI Miguelete. Además, coordina
periódicamente actividades con la Facultad de Bioquímica y Farmacia, y con la
Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la UBA. Con la última, el motivo del
vínculo es el desarrollo de nuevo packaging.
Por último, con INTA la relación también se manifiesta en convenios de trabajo
conjunto (por ejemplo, E19 y el análisis de vida útil de leche en polvo), aspecto que se
verifica también entre las empresas encuestadas.
3.4. Síntesis de los patrones tecnológicos
Durante el pasado reciente, tanto a nivel general de país como sectorial lácteo, la
actividad económica ha presentado una performance favorable. Los altos y
sostenidos niveles de consumo de lácteos, la evolución comercial de las industrias y
los altos precios internacionales de algunos productos (caso leche en polvo) se
constituyeron en las fuerzas que impulsaron el crecimiento de la cadena láctea.
108
Sin embargo, se registra un correlato divergente entre la evolución de la actividad
económica y las distintas inversiones realizadas por las industrias lácteas de los
diferentes estratos. Los bienes de capital adquiridos, la ampliación de la capacidad
de secado de leche, la construcción de nuevas plantas, la instalación de nuevas
líneas de producción, si bien han sido importantes, parecen corresponderle en mayor
medida a las firmas grandes, de modo que la dinámica productiva-tecnológica
presenta particularidades según tamaño.
Las firmas MICRO y PEQUEÑAS, focalizadas en la producción de quesos, han
renovado
parte
de
su
equipamiento,
ampliado
la
cartera
de
productos
(especialmente, presentaciones de menor tamaño) y puesto en orden las condiciones
edilicias y sanitarias de producción. Pero en términos innovativos, se comportan
como tomadoras de tecnologías de mercado, maduras y difundidas, ya que son
escasas las experiencias de conductas innovadoras proactivas. La sobreproducción
de quesos en determinados momentos del año, sigue siendo estructural, y pone en
duda la viabilidad económica de muchas de estas empresas, por lo que el horizonte
de planeamiento de estas firmas es muy acotado y no les permite profundizar en
determinada estrategia tecnológica.
Por el lado de las MEDIANAS parece haberse difundido el uso de la tecnología de
filtración por membranas, generando impacto sobre el procesamiento de suero (muy
importante en la ecuación económica de las que elaboran queseras) y la gestión
medioambiental (reutilización del agua de lavado). Asimismo, las inversiones
realizadas para el secado de leche en polvo, con miras a los mercados externos, las
posiciona comercialmente más equilibradas entre los dos mercados (local e
internacional).
En estas empresas, la estructura organizativa todavía no se ha adecuado a las tasas
de crecimiento logradas, particularmente en áreas como la gestión de calidad
(certificación de normas), la investigación y el desarrollo, y su vinculación con el
sistema de ciencia y técnica. Sin embargo, mantienen una estrecha relación con los
proveedores de tecnología, los cuales se transforman en una especie de
109
intermediario entre la tecnología comercialmente disponible y la adaptación industrial
a dichas firmas.
En las GRANDES, se conocen acabadamente los beneficios de las tecnologías de
filtración tangencial, por lo que no constituye una “novedad tecnológica” en sentido
estricto. El foco de esfuerzo de estas firmas está puesto en las descomoditización de
los productos lácteos (por ej. aprovechamiento de los derivados de suero), y
particularmente en los funcionales, dado el alto valor de mercado que alcanzan y los
nuevos segmentos de consumidores que han surgido, en muchos casos ligados a
ciertas patologías (osteoporosis, diabetes, colesterol, anemia en menores de 5 años,
etc.).
La gestión de la innovación tiene un alto contenido de desarrollo interno, aunque
también se constata que la vinculación con el sistema de ciencia y técnica es
recurrente, la imitación / adaptación local de productos internacionales sucede, y
también la compra de licencias o desarrollos de terceros. Actualmente, en opinión de
los entrevistados, la tecnología parece haberse alejado de los equipamientos físicos y
concentrarse en la gestión paramétrica de los procesos (de la mano de la electrónica
y la informática), lo que permite un mayor control y estabilidad sobre dichos
procesos.
3.5. FODA
Oportunidades
 Creciente demanda de productos de base funcional.
 Progresivo aumento del mercado de lácteos para el segmento infantil (baby
nutrition).
 Incremento tendencial del consumo de lácteos en países en vías de desarrollo
(China, India, etc.).
 Descomoditización del consumo de los tradicionales productos lácteos en los
países desarrollados.
110
 Valorización comercial del suero y derivados, y nuevos usos y funcionalidades
en la industria alimentaria.
 Adecuación de la normativa (Código Alimentario) para dar cabida a lácteos de
origen biotecnológico.
 Revalorización y protección legal de productos lácteos de enclave territorialcultural (quesos duros).
 Difusión de la tecnología de filtración por membranas entre las PyME.
 Difusión de tecnologías de automatización de procesos (quesos blandos).
 Alternativas de producción de envases en materiales no convencionales
(biopolímeros).
 Creciente oferta de tecnologías blandas (informática) para la gestión de
procesos productivos.

Amenazas
 Disminución del consumo de productos de alto tenor graso en países
desarrollados y en Argentina.
 Aumento de las exigencias normativas y controles de inocuidad de alimentos
en el sector de pequeñas y medianas empresas.
 Incremento de los requerimientos normativos de protección medioambiental
(tratamientos de efluentes y consumo de agua por litro de leche procesado).
 Requerimientos y metas rígidas de emisión (Huella de Carbono).
 Difusión de restricciones de producción local de productos lácteos extranjeros
protegidos por normativa legal (quesos duros con denominación de origen).
 Excesivo fortalecimiento de marcas “Blancas” (Gran Distribución Minorista).
 Aumento de la presencia de grandes empresas multinacionales en la industria
local, no supeditadas a la dinámica comercial del mercado interno.
 Menor demanda de lácteos argentinos por parte de socios del Mercosur,
principalmente Brasil.
 Mercados internacionales distorsionados por el crecimiento de barreras
paraarancelarias y arancelarias (EU-27 y EEUU).
 Vulnerabilidad del Estado como agente regulador en la Cadena, ante
eventuales sucesos de sobreproducción o escasez de leche cruda.
111
 Aumento del procesamiento de leche cruda en el sector informal.
 Proceso de concentración de la producción primaria que inhibe los aumentos
de producción de leche cruda.
 Competencia en la producción primaria de leche con uso agrícola del suelo.
Fortalezas
 Niveles consolidados de consumo interno.
 Empresas grandes multiproductos que logran importantes economías de
escala y alcance.
 Fuerte posicionamiento de cooperativas lácteas en el estrato de grandes y
medianas empresas.
 Importantes inversiones en producción de leche en polvo para exportar
(plantas de secado/deshidratado de leche).
 Adaptación local de productos lanzados por las ET (lácteos funcionales con
pre y probióticos, bebidas lácteas saborizadas y enriquecidas, fermentadas,
etc.).
 Auspicioso posicionamiento del lactosuero en exportaciones, como así
también caseína y leches modificadas.
 Especialización de las PyME en la producción de quesos (los de pasta blanda
han ganado terreno frente a los de pasta dura).
 Diversificación de mercados externos.
 Inserción
de
proveedores
de
equipos
nacionales
para
PyME
en
automatización de procesos productivos e incorporación de tecnologías en las
leches fluidas y quesos.
 Estado sanitario de rodeo libre de BSE y estricto control de brucelosis y
tuberculosis.
 Presencia de instituciones públicas y privadas de I+D (INTI, INTA,
Universidades, MINCyT, MINAGRI, CONICET, etc.).
Debilidades
 Escasa diferenciación de productos exportables, dada la poca presencia en
segmentos comercialmente dinámicos.
 Vulnerable tradición exportadora de las industrias lácteas (guiada por efecto
precio antes que por decisión estratégica).
112
 Escasos acuerdos comerciales preferenciales para el sector en relación a
países competidores (Chile, Nueva Zelanda, Australia).
 Ausencia de articulación entre los actores de la cadena y recurrentes
conflictos por los mecanismos de determinación de precios inter-eslabones.
 Fuerte presencia de grandes empresas de capital extranjero que restringen las
posibilidades de articulación entre eslabones.
 Concentración de poder de mercado en las Grandes Cadenas de Distribución
y ausencia de participación institucional de las mismas en los espacios de
negociación.
 Ausencia de proveedores nacionales de cultivos y fermentos lácteos.
 Deficitario aprovechamiento del lactosuero en las pequeñas y medianas
empresas.
 Dificultades de acceso al financiamiento para el estrato de pequeñas
empresas.
 Necesidad de adecuación de las PyME a las normativas medioambientales.
 Bajos niveles de capacitación formal del personal en las pequeñas empresas.
3.6. Prospectiva
Entre las principales fuerzas impulsoras que condicionan el devenir de la Cadena
Láctea, se pueden mencionar las siguientes:
Producción Primaria
El proceso de intensificación de la producción primaria y el correspondiente cierre
de explotaciones tamberas se presenta como restrictivo para la disponibilidad
futura de materia prima. A su vez, el precio internacional del maíz impulsa una
suba general en el costo de producción primario, induciendo un alza en el precio
de la leche cruda. Esta tendencia de incremento de costos se ve estimulada por la
elevación en el precio de la tierra y la energía. Sin embargo, la tecnificación de los
establecimientos primarios ha dado cuenta de una mayor productividad del rodeo
(en litros/vaca/día), contraponiendo parcialmente tal tendencia de menor
113
disponibilidad de leche. A nivel mundial, el crecimiento promedio anual estimado
de la producción de leche está proyectado en 1,9% entre los años 2010 y 2020, y
si bien es menor a la registrada durante la década pasada (rondó el 2,1%), no
supone una preocupación significativa. Además, del total de aumento
pronosticado, el 73% corresponde a países en vías de desarrollo (China e India
explican el 38% del mismo) con potencial para futuros incrementos. Según la FAO
(2010), para dicho año, la producción total de nuestro país será de 13.000 millones
de litros.
En Argentina, la fragmentación de la representación institucional a nivel del sector
primario, dada la presencia simultánea de Cámaras de Productores y Mesas de
Lechería, tanto a nivel nacional, interprovincial, provincial, y por cuenca
productora, es otro de los factores que dificulta la consolidación de espacios de
negociación con los restantes actores de la cadena.
Industria
Se observa una estrecha asociación entre la producción de quesos y lactosueros,
impulsada por el tendencial incremento de la rentabilidad relativa y las
características intrínsecas (proteínas de alta calidad, pero de baja presencia) de
los segundos. En tal sentido, la tendencial difusión de la tecnología de filtración
por
membranas,
que
permite
la
separación
y
el
aislamiento
de
los
microcomponentes de la leche cruda (sales, proteínas, minerales, etc.), se
constituye en un herramienta fundamental para apuntalar tal desarrollo
tecnológico en las pequeñas y medianas empresas.
Las empresas multinacionales de productos lácteos han enfocado sus estrategias
de innovación en productos funcionales (fórmulas infantiles, bebidas para
deportistas, ingredientes bioactivos para productos no lácteos, etc.), atendiendo
las necesidades de bienestar de la población de países desarrollados. No
obstante, la investigación de base para tales avances se focaliza en las casas
matrices, no generándose capacidades endógenas en las empresas subsidiarias
114
instaladas aquí. Ejemplo de esto es el caso de Danone (ultrafrescos) y Nestlé
(fórmulas infantiles), que realizan para nuestro país adaptaciones locales de los
productos referidos.
La productividad de las grandes industrias locales (litros procesados por
empleado) mantiene una brecha con relación a otras industrias extranjeras, lo que
restringe la capacidad competitiva internacional de aquéllas.
El secado de leche para la obtención de leche en polvo por parte de la industria se
constituye en un salvoconducto de los excedentes de producción primaria. Esta
lógica se encuadra en la falta de una estrategia comercial externa deliberada, de
modo de capitalizar los altos precios de algunos de los commodities que
comercializa Argentina (por ejemplo, leche en polvo entera). En los últimos años,
si bien se han realizado importantes inversiones en capacidad de secado para un
mejor posicionamiento comercial externo, la vigencia de la lógica señalada se
mantiene como mecanismo regulador de la producción primaria.
Distribución y comercialización
La Gran Distribución Minorista, en países de medianos y altos ingresos, es el
actor que coordina la articulación global de la cadena, cada vez con mayor
injerencia. En Argentina no sucede lo contrario, sino que estas Grandes Cadenas,
al no participar de los espacios de negociación del sector, dificultan aún más el
accionar conjunto.
115
4.
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Disponible
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http://www.senasa.gov.ar/indicadores.php?d=7_Indicadores_Ganaderia_Bovina_d
e_Tambo&in=1
118
PROYECTO MINCyT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA
Documento-Síntesis y Serie Documentos de Trabajo
Documento-Síntesis:
Trayectoria y prospectiva de la agroindustria alimentaria argentina: Agenda
estratégica de innovación.
Roberto Bocchetto; Graciela Ghezan; Javier Vitale;
Fernando Porta; Marcelo Grabois y Ciro Tapia.
Serie Documentos de Trabajo:
1.
Marco conceptual y metodológico del Proyecto. Roberto Bocchetto, Javier
Vitale, Graciela Ghezan y Marcelo Grabois.
2. Diagnóstico y prospectiva de la agroindustria alimentaria mundial y argentina
al 2030. Marcelo Saavedra y Flory Begenisic.
3. Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento de
alimentos. Norma Pensel (Comp.).
− Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento
de alimentos a nivel mundial. Claudia González y Sergio Vaudagna.
− Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento
de alimentos en Argentina. Claudia González, Sergio Vaudagna; Ricardo
Rodríguez; Martín Irurueta; Mónica Chávez y Roxana Páez.
− Tecnologías transversales del procesamiento de alimentos.
Calidad Integral. Ricardo Rodríguez, Martín Irurueta y Sergio Vaudagna.
Producción más limpia. Sergio Vaudagna y Claudia González.
Biotecnología. Claudia González y Ricardo Rodríguez.
Nanotecnología. Claudia González y Ricardo Rodríguez.
Tecnologías de la información y comunicación (TIC). Martín Irurueta, y
Marcelo Bosch.
4. Incertidumbres críticas de la agroindustria alimentaria argentina en el contexto
mundial. Javier Vitale; Ana María Ruiz, Carina Santi; Vanina Giraudo y
Fernando Solanes.
119
5. Conducta
y
dinámica
innovadora
de
empresas
en
las
cadenas
agroalimentarias. Fernando Porta y Patricia Gutti, con la colaboración en la
construcción y análisis de la base de datos de: Héctor Bazque; Romina Amaya
Guerrero; Carolina Cerrudo, Noelia Amarillo; Rodrigo Cajide y Fernando
Peirano.
6. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena del maíz. Mercedes
Goizueta.
7. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de carne porcina.
Gisela Benes y Juan Erreguerena.
8. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de lácteos bovinos.
Andrés Castellano.
9. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de olivo.
Jésica De Angelis; Cecilia Fernández Bugna y Fernando Porta.
10. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de frutas finas.
María Laura Viteri y Gisela Benes.
11. Capacidades de I+D del sistema agroalimentario y cadenas de valor. Lucas
Luchilo.
12. Marcos regulatorios en la industria de procesamiento de alimentos.
− Calidad Integral. Gerardo Gargiulo.
− Propiedad Intelectual. Germán Linzer y Ezequiel Paulucci.
13. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de maíz.
Marcelo
Grabois; Cristina Cámara; Daniel Scachi; Eduardo Matozo; María
Victoria Luque; Clara De Hertelendy; Virginia Ferrero; Alejandro Regodesebes;
Martín Patiño, y Rolando Gonzalez.
14. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de carne
porcina. Marcelo Grabois; Cristina Cámara; Virginia Ferrero; María Victoria
Luque; Alejandro Regodesebes y Ricardo Rodríguez.
15. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de lácteos
bovinos. Marcelo Grabois; Cristina Cámara; Clara De Hertelendy; María
Victoria Luque; Alejandro Regodesebes y Ricardo Cravero.
16. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de olivo. María
120
Victoria Luque, Cristina Cámara; Matías Ruíz; Marcelo Grabois y Facundo Vita.
17. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de frutas finas.
Cristina
Cámara;
Marcelo
Grabois;
María
Victoria
Luque;
Alejandro
Regodesebes y María Elida Pirovani.
18. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en tecnologías de
procesamiento de alimentos. Marcelo Grabois (Comp.).
− Estudio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: envases
activos e inteligentes. Miguel Guagliano; Adriana Sanchez Rico; Marcelo
Grabois; Sergio Vaudagna y Cristina Cámara.
− Estudio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: altas presiones
hidrostáticas. Germán Linzer; Ezequiel Paulucci; Marcelo Grabois y Sergio
Vaudagna.
19. Visión prospectiva de la cadena de maíz al 2030. Susana Brieva y Ana María
Costa.
20. Visión prospectiva de la cadena de carne porcina al 2030. Ana María Costa y
Susana Brieva.
21. Visión prospectiva de la cadena de lácteos bovinos al 2030. Mónica Mateos y
Ciro Tapia.
22. Visión prospectiva de la cadena de olivo al 2030. Pablo Gómez Riera y
Facundo Vita.
23. Visión prospectiva de la cadena de frutas finas al 2030. Pablo Gómez Riera;
Iván Bruzone y Daniel Kirschbaum.
121
Godoy Cruz 2320 (C1425FQD)
Ciudad Autónoma de Buenos Aires - República Argentina
www.mincyt.gob.ar