Transparencias sobre habilidades para la dirección

HABILIDADES PARA LA DIRECCIÓN
Planificación y Control
PLANIFICACIÓN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
CONTROL
Estándares
Mediciones
Comparaciones
Acciones
ORGANIZACIÓN
Estructura
Administración de Recursos Humanos
DIRECCIÓN
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento individual - grupo
OBJETIVOS: EL FUNDAMENTO DE LA PLANIFICACIÓ
PLANIFICACIÓN
Establecimiento de objetivos:
comienzo de la funció
función de planificació
planificación.
Necesidad de ...
Satisfacer las expectativas de los diferentes grupos
Priorización
Momento (plazo)
Resolver conflictos entre objetivos
Medición para posterior evaluación.
BUEN OBJETIVO
ESPECÍFICO: Se define concretamente.
MEDIBLE: Como parte de su definición incluye el criterio para determinar si ha sido alcanzado.
Idealmente, debería permitir juzgar el progreso hacia el objetivo.
MODERADAMENTE ARRIESGADO: Retador + realista. Probabilidad de éxito al menos en un 50%
TEMPORALMENTE ACOTADO: En su definición se menciona una fecha límite.
CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS
Diferentes agentes están interesados en la marcha de la empresa (accionistas,
empleados, clientes, acreedores, admón. pública...).
Integración de intereses en el establecimiento de objetivos: Supervivencia de la organización
NEGOCIACIÓN
Beneficio c/p - crecimiento l/p
Margen de beneficio - posición competitiva
Penetración mercados actuales - desarrollo de nuevos mercados
Objetivos económicos - objetivos sociales
Crecimiento - estabilidad
Alto riesgo - bajo riesgo
MARCO TEMPORAL DE LOS OBJETIVOS
Objetivos a C/P, L/P y M/P.
Objetivos a L/P que se consiguen con la realización de otros a M/P y C/P.
Objetivos a L/P pueden entrar en conflicto con otros a M/P y C/P.
LA MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Beneficios / ventas = R. Ventas
RENTABILIDAD
Beneficios / activo total= R. económica
Beneficios / capital= R. financiera
Participación en el mercado
POSICIÓN
EN EL MERCADO
Volumen de ventas
Nº puntos de ventas que ofrecen nuestro producto
Nº productos desarrollados
LA MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS II
Producto / coste laboral
PRODUCTIVIDAD
Producto / coste capital
V.A. / ventas
V.A. / beneficios
Coeficiente de liquidez = circulante / exigible c/p
OBJETIVOS FÍSICOS
Y FINANCIEROS
Prueba ácida= circulante - stocks / exigible c/p
Ratio de endeudamiento= pasivo total/fondos propios
Acciones correctoras
sí
Establecimiento del estándar
Método de medición
Medición de los resultados
¿Existen desviaciones?
no
No hacer nada
FUNCIÓ
FUNCIÓN DE CONTROL:
CONTROL Incluye todas las actividades que el/la gerente lleva
a cabo en su intento que los resultados reales concuerden con los planificados.
¿Es efectivo?
¿Se han establecido estándares para las variables que deben controlarse?
¿Existe información disponible para evaluar los estándares establecidos?
¿ El/La gerente puede tomar medidas correctivas al desviarse las variables
de los estándares?
TIPOS DE CONTROL
CONTROL PRELIMINAR: Prevención de las desviaciones en la calidad
y cantidad de recursos utilizados en la organización.
CONTROL CONCURRENTE: Vigila las operaciones en funcionamiento
para asegurar que los objetivos se están alcanzando. Supervisión.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: Centrado en los resultados
finales. Medidas correctivas de la adquisición de recursos o hacia
las operaciones.
ESQUEMA DE CONTROL
RECURSOS
Control
preliminar
Información
Medidas correctoras
ACTIVIDADES
RESULTADOS
Control
concurrente
Control
retroalimentación
Toma de decisiones
TOMA DE DECISIONES
TIPOS DE DECISIONES
EFICACIA DE LA GERENCIA
PROGRAMADAS: *Soluciones repetitivas
*Problemas frecuentes
*Poco esfuerzo y tiempo
*Reglas claras y predeterminadas
*Gerencia intermedia o baja
NO PROGRAMADAS: *Soluciones no repetitivas
*Problemas nuevos/complejos/
importantes.
*Mucho esfuerzo y tiempo
*Carencia de reglas
*Alta gerencia.
INDIVIDUAL:
INDIVIDUAL Un solo individuo. Responsabilidad
exclusiva
TIPOS DE DECISIONES
EN GRUPO:
GRUPO Varias personas que constituyen una unidad
Organizativa. Grupo: tendencia a que el individuo deje
de ser la unidad laboral básica.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
Las características del decisor influyen decisivamente en el resultado
Valores: Guías adquiridas en primeras etapas de la vida. No se suelen autocuestionar
Personalidad: Aspectos sicológicos inconscientes que generan actitudes.
Especialmente en situaciones de incertidumbre
Propensión al riesgo
Potencial de disonancia: Ansiedad por dudas respecto a la decisión que se ha tomado
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
El Potencial de disonancia es mayor en la medida que:
Importancia de la decisión
Existencia de alternativas no elegidas
Características favorables en alternativas no elegidas
Para responder al potencial de disonancia: retroalimentación del proceso (rectificación)
Sin embargo, otras opciones dañinas para la organización:
Búsqueda activa de información para apoyar la decisión tomada
Recepción selectiva de información
Adopción de puntos de vista menos favorables respecto a las decisiones no tomadas
Tratar de minimizar aspectos negativos y exagerar positivos
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Aumenta su importancia
Problemas nuevos, no programados, incertidumbre
Complejidad: necesidad de diferentes visiones y campos de conocimiento
Ventajas frente a la individual
Mayor calidad de las decisiones
Aprovechamiento de la diversidad
Fomenta la creatividad
Mejora la motivación y la implicación
Mayor aceptación e implicación con la puesta en marcha de la decisión
Desventajas frente a la individual :
Mayor necesidad de recursos (tiempo)
Inhibición a la participación por diferencias de estatus
Posibles dominio de minorías: baja la calidad
Conflictos
CONCLUSIÓN: DEPENDE DEL TIPO DE DECISIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
El individuo ha dejado de ser la unidad laboral básica
Superación de la dicotomía “jefe – empleado”. Autoridad frente a poder en el liderazgo
Grupo de personas
+ habilidades complementarias
+ objetivo compartido
+ responsabilidad compartida
+
Percepción objetivo común
+ objetivo claro
+ Sentimiento de pertenencia
+ Normas reguladoras
Ventajas – inconvenientes de los equipos
AUMENTAR LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Tormenta de ideas: fomentar la producción de ideas, evitando la inhibición
Ninguna idea es ridícula
Toda idea presentada pertenece al grupo
Ninguna idea ha de ser criticada
Técnica Delphi (TD)
Solicitud de juicios anónimos sobre un tema mediante cuestionarios
Recopilación de información
Nueva/s ronda/s
Ventaja: diferentes puntos de vista sin perjuicios de “cara a cara”
Técnica del Grupo Nominal (TGN)
7-10 individuos redactan sus ideas individualmente en una reunión (sin interacción previa)
Se dan a conocer dichas ideas en una pizarra
Discusión y aclaración de las ideas
Votación de las ideas
AUMENTAR LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Philips 66
Planteamiento del problema
Subgrupos de 6
Cada componente expone durante 1 minuto
Portavoz presenta ideas del subgrupo al gran grupo y discusión
Un representante de cada subgrupo se reúnen para buscar consenso
Role playing
Caso conflictivo en el que existen distintos intereses. Presentación del caso al gran grupo
Miembros del grupo representan esos intereses y el resto hacen de observadores
Puesta en común: conclusiones, experiencias vividas…
Discusión dirigida (reuniones)
Orden del día previo con puntos a tratar, lugar, hora de inicio y finalización
En cada punto: planteamiento inicial e intervenciones posteriores de asistentes
Moderador: dirige de modo democrático
Posibilidad de secretario
Importante: definición de plazos y responsables de las decisiones tomadas
APROXIMACIONES AL GRUPO
La no generación de problemas como “problema”
Decisiones de baja calidad
Conveniencia de generar conflictos
Posibilidad: rol de “abogado del diablo” que genere “tensión creativa”
NIVEL:
NIVEL Estratégicas, tácticas y operativas
TIPOS DE DECISIONES
OBJETIVO:
OBJETIVO Normales o de rutina, solución de problemas
e innovación o mejora
MOMENTO:
MOMENTO Proactiva o reactiva.
MÉTODO:
TODO Intuitivas o sistemáticas
ENTORNO:
ENTORNO Certidumbre, riesgo, incertidumbre
MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
PROCESO
Secuencia de pensamiento y deliberación
del que resulta una decisión
1. Identificación y definición del problema
2. Desarrollo de soluciones alternativas
3. Evaluación (certeza, riesgo e incertidumbre)
4. Selección de alternativas
5. Aplicación de la decisión
6. Evaluación y control
DECISIONES
NO PROGRAMADAS
1. IDENTIFICACIÓ
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓ
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Si el problema identificado es el equivocado las decisiones no resolverán el problema
Bajan las ventas:
-¿Por problemas de imagen del producto?
-¿Por problemas de rendimiento del equipo de ventas?
Posibles señales
Desviación del desempeño anterior
Desviación de la planificación prefijada
Críticas externas
1. IDENTIFICACIÓ
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓ
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Posibles dificultades en identificación de problemas
Problemas perceptivos: percepción selectiva o ignorancia información negativa
Definir problemas mediante soluciones o adelantar conclusiones
Confundir síntomas con problemas
Tipos de problemas
Rutina
Crisis
Oportunidad
2. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Desarrollo de soluciones viables
Investigación de los ambientes internos y externos de la organización. Información relevante
Limitaciones de tiempo y coste
Para mejorar rendimiento vendedores
-Mejora retributiva
-Formación
-Condiciones laborales
-Reestructuración plantilla
3. EVALUACIÓ
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Soluciones viables: comparadas y evaluadas
Relación alternativas - resultado
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
3. EVALUACIÓ
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
P(A1)
A1
A
A2
A3
P
B
P(A3)
B1
B2
B3
C
P(A2)
3. EVALUACIÓ
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
¿Cómo evaluamos las alternativas en cada situación?
Certidumbre: directa
Riesgo: Probabilidad objetiva o subjetiva (experiencia, inteligencia o intuición)
Incertidumbre: Influencia de las características de la personalidad del decisor:
-Optimista
-Pesimista
-Minimización del sentimiento negativo
-No razonar porque no existe información
4. SELECCIÓ
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Propósito: lograr un objetivo predeterminado – solucionar un problema
Proceso dinámico. No acción aislada: control y evaluación
Impactos sobre otros objetivos (reestructuración plantilla,
aumenta ventas, aunque genera conflictividad)
“La multiplicidad de objetivos en una organización complica
el ámbito real de la toma de decisiones”
Importancia de los valores del decisor sobre la selección
Soluciones óptimas, prácticamente imposibles: desconocimiento de alternativas,
consecuencias o probabilidad. “Racionalidad limitada”
5. EJECUCIÓ
EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES
Para que una buena decisión produzca resultados: eficacia en su implantación
Fundamental: apoyo de las personas encargadas de su implantación
“La gerencia consiste no sólo en tomar buenas decisiones, sino en transformarlas
en comportamientos dentro de la organización”
Otras causas de Implantación deficiente o no implantación
Cambios que alteran circunstancias iniciales
No tener en cuenta variables importantes
(…)
5. EJECUCIÓ
EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES
Elementos clave
Fomentar la participación en la toma de decisiones
Proporcionar recursos necesarios
Persuasión y liderazgo
Sistemas adecuados de comunicación e información
Fórmulas de retribución – compensación a individuos y/o equipos
6. CONTROLCONTROL-EVALUACIÓ
EVALUACIÓN
Toda decisión ha de incorporar un mecanismo de control-comprobación-seguimiento
Comparación de resultados reales - planificados
Fundamental: objetivos medibles (cuantificados)
Si no existe concordancia
Cambio en la selección
Cambio en la aplicación de la selección
Cambio en el objetivo
LÍMITES A LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES
Factores políticos: coaliciones, alianzas, rivalidades
Compromiso con elecciones inadecuadas previas, a pesar de las evidencias
Ilusión de control
SIMON: Racionalidad limitada
Decisores no manejan toda la información
Sistemas no procesan toda la información
CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES
CREATIVIDAD: Estado de conciencia que establece una red de relaciones para la identificación,
planteamiento y solución relevante y divergente de un problema
PROBLEMA: Situación en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar
un medio para conseguirlo
Pasteur: “La suerte sólo favorece a la mente preparada”
CREATIVIAD Y
PREPARACIÓN
TÉCNICA
Picasso: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentre
Trabajando”
Dominar las reglas convencionales es imprescindible
antes de empezar a transgredirlas
Relacionar de forma innovadora los conceptos e
ideas que todo el mundo posee
CREATIVIDAD =
= CAPACIDAD DE RELACIONAR
Manuel Jalón Corominas (1956): bayeta atada al
extremo de un palo = fregona
Pensamiento vertical o lógico: “buscar el tesoro ahondando
en el mismo agujero”
EDWARD BONO
Pensamiento lateral: “hacer un nuevo agujero para
encontrar el tesoro”
EINSTEIN: más que buscar soluciones, se trata de plantearse nuevas
preguntas
FASES DEL PROCESO CREATIVO
PRIMERA FASE: PREPARACIÓN. Recopilar toda la información posible sobre la que
debe basarse la solución.
SEGUNDA FASE: INCUBACIÓN. Corrección, ordenación, estructuración de todas las
maneras posibles, reflexión, análisis de la información.
TERCERA FASE: ILUMINACIÓN. “Darse cuenta”. Ocurre después de un proceso de
desequilibrio, confusión, duda. Que el “saberlo todo” no impida la entrada de nuevos
estímulos y conceptos”. “Newton y la caída de la manzana”
CUARTA FASE: VERIFICACIÓN. Traslado de la idea a la realidad, someterla a la
opinión de terceros...
CONDICIONES DEL PROCESO CREATIVO
CREACIÓN DE PROBLEMAS. Si nos centramos en las respuestas y no en las
preguntas, nos quedamos en la fase final y no vamos al origen. Lo original tiene
preguntas originales. De ¿cómo mejorar un ordenador? a ¿cómo hacer más fácil
el uso del ordenador?
INTEGRAL. No un hecho aislado: hábitos creencias, destrezas y entorno social....
CREATIVIDAD MÚLTIPLE. No es lo mismo la creatividad aplicada a la sicología que
La aplicada al teatro: problemas diferentes y enfoques también.
APROXIMACIONES SUCESIVAS. Desarrollo de la creatividad: se avanza en
pequeños pasos.
CARÁCTER TRANSGUESOR. Picasso: “toda creación es un acto de destrucción”.
Einstein obtuvo malas notas en el colegio. Thomas West: “Las personas excepcionales
A veces son mejores creando conocimientos nuevos que absorviendo los viejos”.
EL PAPEL DEL LÍDER
Relevante en la calidad de las decisiones
Distintos estilos
Decide y persuade: ninguna participación
Descubre y decide: reúne información de subordinados y decide
Consulta y decide: consulta a subordinados de forma individual
Consulta con el grupo de forma colectiva
Decisión de grupo
Depende del problema o decisión
¿Qué es el liderazgo en la actualidad?
LA IMPORTANCIA DE LO INTANGIBLE: REPUTACIÓN CORPORATIVA
“Hay demasiados jefes y pocos líderes”
Jhon Kotter
PODER VS AUTORIDAD: ¿MAQUIAVELO HA MUERTO?
“El que sigue a otro, no sigue a nada, no encuentra nada y, más todavía, no busca nada”
S. Zweig
LIDERAZGO CARISMÁTICO PATERNALISTA VS
LIDERAZGO COMPARTIDO Y REPONSBILIDAD INDIVIDUAL
HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: DELEGACIÓN
DELEGAR≠ ASIGNAR
DELEGAR no sólo consiste en trasladar tareas a un colaborador, ordenándole su realización
DELEGAR consiste en confiar en alguien el logro de una tarea, acotando la responsabilidad
y dando libertad, autoridad y medios suficientes
DELEGAR implica…
Conocer al personal, sus habilidades y capacidades.
Hacerles entender lo que se espera de ellos.
Comunicación interpersonal adecuada.
Fijar estándares de rendimiento.
HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: DELEGACIÓN
ANTES DE DELEGAR UNA TAREA….
1)
¿Qué tarea hay que delegar?
2) ¿En quién delegaré la tarea?. Adaptación.
3) ¿Cómo delegaré la tarea?. Medios, autoridad, programación, forma de transmisión.
4) ¿Cómo controlaré y supervisaré al delegado?. No se delega la función de control
HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: GESTIÓN DEL TIEMPO
MUY RELACIONADA CON LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
Directivos “proactivos” (se adelantan a los acontecimientos) Vs “reactivos” (problemas urgentes)
Los directivos proactivos trabajan más inteligentemente, gestionan su tiempo, lo estructuran y
planifican actuaciones semanales y diarias. Importante eliminar “perdidas de tiempo”
Los directivos reactivos pierden el control del tiempo y la visión de conjunto. Gestiona crisis de
forma permanente (problemas pequeños se acaban convirtiendo en crisis), no planifica el futuro
INTELIGENCIA EMOCIONAL
“El factor que determina el éxito de los directivos más brillantes no es ni el cociente intelectual, ni
los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional. Un conjunto de
competencias que pueden cultivarse”
Daniel Goleman
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos
y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos
El 90% del éxito en el liderazgo depende de la inteligencia emocional
Dos tipos de competencias: personales y sociales
COMPETENCIA PERSONAL
Conciencia de uno mismo: Reconocer nuestras emociones. Valorar nuestras fortalezas y
Debilidades. Confianza en nosotros mismos.
Autorregulación: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos
Motivación: Iniciativa, optimismo, compromiso.
COMPETENCIA SOCIAL
Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. “ponerse en
el lugar del otro”. El “otro”: clientes, trabajadores, compañeros….Entendimiento,
Aprovechamiento de la diversidad.
Habilidades sociales: Comunicación, liderazgo, gestión de conflictos, negociación, trabajo en
grupo.
COMUNICACIÓN
Proceso bidirecional: responsabilidad compartida en el resultado final
Elementos: emisor, receptor, mensaje, retroinformación, código
Emisor: ambigüedad, expresión inadecuada
Posibles problemas
de comunicación
Receptor: mala interpretación
Mensaje pensado ≠ transmitido ≠ recibido