El día después: aprender a sumar

OBSERVADOR
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
21 DE NOVIEMBRE DE 2009
El día después: aprender a sumar
uy pronto habremos llegado al “próximo día después”. Es el momento de
reflexionar acerca de la necesidad
de convencernos, primero en las
dirigencias, luego en los seguidores, de la importancia de aprender
a trabajar con personas que piensan diferente. No es sencillo, más
bien es tremendamente difícil. Pero es sabido que una de las características de las sociedades maduras es la enorme capacidad de
coordinación entre personas que
piensan diferente. A continuación
algunos breves apuntes que confiamos sirvan de disparador para
la reflexión personal.(1)
M
• Ciertamente no hay países
ni comunidades sin conflictos y
pensar otra cosa supondría no
ver la realidad; pero quizás la política podría tener el principio
clave de no incitar al odio ni a la
insatisfacción. La historia se puede escribir tomando como punto
de referencia las guerras y disputas, pero así se contribuye a
ahondar la separación entre los
hombres; las palabras se lanzan,
van haciendo su obra y acaban
por envenenar los ambientes y,
sin embargo, la tarea de los políticos públicos parecería que es
solucionar problemas, mejorar
la convivencia y colaborar con las
personas para cubrir las necesidades concretas. En lugar de idealizar a algunos líderes del siglo
pasado –y algunos aún vigentes–
que utilizaron sus enormes capacidades en destruir y separar,
se debería conocer más a individuos como Schumam, Adenauer,
De Gasperi y tantos otros constructores que con ideas, métodos
y acción propusieron crear ámbitos de convivencia de nivel me-
dio sin ensoñaciones.
• Sería ridículo pretender ignorar las diferentes ideologías o las
distintas disposiciones personales,
pero se debe intentar que los individuos salgan de las trincheras y
que se maticen las posiciones guerracivilistas; el desafío es la gobernabilidad, y muchas veces hablando de las soluciones las
personas no se quedan encalladas
en los análisis ni en los diagnósticos. Los mejores siempre han conseguido hablar entre ellos sin
aplausos ni bullas por parte de sus
colegas o de sus adversarios; es decir, han podido comunicarse e, incluso, sintonizar.
• Lo propio de un político es go-
bernar una institución, haciendo
que esta consiga los objetivos para los que fue creada y para los que
sigue existiendo. Los procesos de
gobierno podrán ser fáciles o complejos, las condiciones serán más
o menos favorables, pero gobernar consiste en lograr los objetivos de los implicados, que en el caso de las instituciones públicas son
los ciudadanos; es decir, no de los
dirigentes en sí ni de las instancias que los nombran. Por eso hay
que estar siempre tratando de ver
las necesidades reales de aquéllos,
que no siempre coinciden con las
expresiones de los que hablan más
y más fuerte. El gobierno no puede ser simplista ni exagerado, pues
Claves para la comunicación
Javier Fernández Aguado, en Formar directivos y otros ensayos, plantea que al hablar de comunicación se cae a veces en “la triste
falsificación” de que a los empleados hay que comunicarles
mensajes que los mantengan
“subyugados o que sin importar
lo que digan, piensen o quieran,
les lleven a cumplir con su deber
sin inútiles entretenimientos”.
Así suele confundirse la comunicación con “sofisticados medios de manipulación”. Asevera
que hoy día en las empresas “casi
todo es comunicación”. Y para lograr buenos resultados la comunicación empresarial posee unas
reglas que se muestran sumamente eficaces:
- Atender al que habla. Aunque se
dedica mucho tiempo a oír, es menos el tiempo empleado a escuchar. “Hay empresarios –o, en general, personas que trabajan en
organizaciones empresariales– que
solo dan consejos (pero no se los
aplican)”. Consideran que por su
experiencia y su preparación no
necesitan atender lo que otros les
proponen.
- Prever las necesidades de los demás. “Para una buena comunicación es imprescindible una buena dosis de psicología”. La
comunicación verbal va precedida,
acompañada y seguida de una comunicación no verbal, que es más
relevante que la primera. “No se
comunica bien si no se adivina lo
que el otro necesita”, indepen-
ello suele llevar a la desorientación y al enfrentamiento; lo relevante de gobernar es no crear problemas que no existen y lanzar
proyectos serios para que la ciudadanía tenga un campo de juego
amplio para desarrollarse.
• Frente a las posiciones de los
sembradores de pesimismo, ha de
afirmarse que la sociedad, para mejorar, exige el esfuerzo de muchos
y que el Estado de derecho es la
manera de que la sociedad sea más
justa y eficaz; no hay café para todos ni instituciones que se sobrepongan a las demás, sino que es
la proliferación de iniciativas la
que ayuda al desarrollo social e individual, dentro de un marco de
dientemente de si al final se pueda o no dar aquello que el otro
precisa.
- Apertura al otro. “Comunicar
es más escuchar que hablar”.
Quien se queda solamente en su
entorno, no captará las necesidades del otro, o –cuando lo haga– no
pondrá los medios para comunicarse y resolverlas, ya que estará
sumido en sus intereses.
Le verdadera comunicación supone hacerse creíble y “no lo es
quien responde que sí, como a los
locos, o que no, como los cerriles”. Sin verdad no hay comunicación ya que “exige poner la pro-
respeto a las leyes pensadas para el
fomento de la sociedad civil.
• Conviene trabajar sobre situaciones concretas promoviendo
el diálogo constructivo. Para ello la
condición básica es la no utilización de etiquetas. Si la etiqueta es
la lógica, se pone en marcha el
proceso de utilizar las palabras como obuses para destruir o ridiculizar a los otros; sí a la imagen ingeniosa, si ayuda a ver mejor la
realidad o a relajar el ambiente,
no si es para personalizar la agresión. El respeto y la buena educación ayudan mucho a convivir.
• Al abordar asuntos de gobierno hay que tratar de huir de la improvisación y las ocurrencias más
o menos imaginativas; por ello es
conveniente siempre distinguir
dos fases: el diagnóstico y la terapia. Los gobiernos pueden aportar algo si parten de diagnósticos
certeros y si aplican soluciones
ajustadas. Es impresionante el
enorme salto que suelen dar las
instituciones cuando se acierta en
ambos aspectos, pues lo que parecía roto se pega y lo que era derrotismo se convierte en misión;
las personas y las instituciones
suelen tener una enorme capacidad de reacción, por lo que se trata de encontrar la medicina adecuada y seguir el tratamiento al
pie de la letra, sin cansarse ni dar
bandazos de última hora. ●
(1)
El texto ha sido extraído de documentos de trabajo y conferencias de los profesores José Luis Lucas y Luis Manuel Calleja. El
Departamento de Investigación y
Análisis del IEEM es el responsable
del texto aquí publicado, dejando
exentos de compromiso a los profesores mencionados.
pia personalidad en diálogo”. Y
para una comunicación fluida es
importante que los directivos conozcan en detalle las funciones de
los subordinados, de ese modo
“ofrecerán soluciones en vez de
echar broncas”, que ha sido siempre el sistema de quien tiene el
poder pero carece de razones o virtudes para liderar”. ●
Formar directivos y otros ensayos. Javier
Fernández Aguado. Instituto Internacional Bravo Murillo. Islas Canarias.
2007. Págs. 104-106.
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