GESTION DE INTERFACES

Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”
http://pic.itccanarias.org
GESTION DE INTERFACES
Objetivo
Superar barreras, promover y animar la cooperación durante el proceso de innovación
entre diversas entidades (departamentos, personas o incluso distintas organizaciones).
Descripción general
Las nuevas tecnologías se generan a menudo en grupos o departamentos especialmente
dedicados a ello. Esta especialización puede suponer un alejamiento de estos grupos con
respecto a otras funciones empresariales. Debido a esta especialización aparecen las
denominadas «interfaces organizativas.» Ciertamente, se podrían hacer las mismas
observaciones con respecto a otros grupos o departamentos especializados o siempre
que un determinado trabajo se debe repartir entre varias personas. Dado que el éxito del
desarrollo y puesta en práctica de nuevos productos requiere la integración del
conocimiento especializado de distintas unidades organizativas, estas interfaces se
deben gestionar eficazmente. En particular, la cooperación entre marketing e I+D se ha
identificado en muchos estudios como un factor clave para el éxito del desarrollo de un
nuevo producto. Sin embargo, diversas investigaciones empíricas han demostrado que
en muchas ocasiones existe una falta de armonía entre I+D y Marketing que se traduce
en un obstáculo para el éxito de las innovaciones. Por ello, se han desarrollado técnicas
para superar este y otros problemas de interfaz.
Interfaces organizativas
Las interfaces organizativas se encuentran en cualquier situación donde dos ó más
entidades individuales (organizaciones, departamentos o personas) necesitan cooperar
para alcanzar un resultado común. Muy a menudo se transfiere una cierta cantidad de
material, energía o información de una entidad a la otra. Para garantizar el máximo
flujo, se debe gestionar la interfaz. Dado que las personas son capaces de desarrollar
objetivos personales y de provocar conflictos, el problema se complica yendo más allá
del diseño técnico de las interfaces.
Las interfaces organizativas pueden producirse entre organizaciones o en el seno de una
única organización, y más específicamente de una empresa. Supongamos que las subunidades de la organización en cuestión no están ubicadas en orden jerárquico de tal
modo que ninguna es superior a las otras teniendo el poder de emitir órdenes, y que no
pueden acudir a un superior común para resolver los problemas y conflictos cotidianos
de interfaz. Esta situación es cada vez más común tras la reingeniería de las empresas,
que ha introducido estrategias de descentralización interna o ha establecido procesos de
grupo. El resto del capítulo se centra en las interfaces dentro de una misma
organización, dónde no son aplicables los mecanismos de coordinación regulados por el
mercado, para las cuales deben buscarse otras alternativas.
Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”
Autor: Fundación COTEC
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Se pueden destacar dos aspectos de la gestión de interfaces especialmente relevantes
dentro del contexto general de la gestión de la tecnología:
1. Intentar evitar las interfaces en su globalidad, lo que resulta imposible cuando el
tamaño de la empresa u organización rebasa una cierta dimensión. Sin embargo,
el número de interfaces se puede y se debería mantener dentro de un límite.
2. Reducir las consecuencias no deseadas de las interfaces.
A este respecto, se deberían optimizar los objetivos generales de la empresa, en lugar de
los objetivos «locales». No tener en cuenta los requisitos de la gestión de las interfaces
podría provocar graves problemas a tres niveles:
1. Estratégicos; en términos de una falta de armonía entre el empuje de las
estrategias de marketing, I+D o producción, lo que limitaría la respuesta ante
amenazas del entorno.
2. Tácticos; lo que llevaría a problemas a la hora de garantizar el éxito, por
ejemplo, al nivel del proyecto.
3. Personales; como resultado de los círculos viciosos que se producen debido al
distanciamiento que llevan a una falta de comunicación y, a su vez, a la
desconfianza, a los fallos, a culpar a otros, etc.
La elección de los instrumentos depende de las condiciones en las que se produzcan
esas interfaces organizativas. Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
•
•
•
Primera, se debería analizar a qué nivel se produce el problema de interfaz. Las
interfaces se producen entre unidades empresariales estratégicas (UEE), entre
áreas funcionales dentro de una UEE, entre proyectos dentro de dichas áreas
funcionales, así como dentro de los propios proyectos. Si debe existir un
intercambio de información en todos estos niveles, se verá muy facilitado por
comités conjuntos en el ámbito de las UEE, y por equipos al nivel de proyecto.
Segunda, se debería analizar el tipo de interacción. Por ejemplo, se deben
considerar las transferencias secuenciales, las transferencias recíprocas, y las
transferencias compartidas en que diversas unidades necesitan compartir un
escaso recurso común. En el primer caso, es probable que surjan conflictos de
motivación y metas, en el último es probable observar conflictos de distribución,
mientras que en el caso de las transferencias recíprocas se puede llegar a ambos
tipos de conflicto. Resulta obvio que se puede evitar todo conflicto relacionado
con la motivación y con las metas si se comparte la información, lo cual, por
ejemplo, se puede promover con la participación en un programa de rotación de
puestos. Los conflictos relacionados con recursos escasos necesitan el desarrollo
de algún tipo de mecanismo para su asignación, como por ejemplo una
planificación programada, o un sistema de precios.
Tercera, se debe analizar el motivo por el que se crea una interfaz. Las
limitaciones de capacidad, las inconveniencias de las economías de escala, los
incrementos de productividad debidos a la especialización, podrían constituir
todas ellas razones para dividir una labor y hacer que fuera realizada por más de
un individuo. En los dos primeros casos se ha de conseguir una calidad
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homologada que garantice la comparabilidad de los resultados. En el tercer caso,
resulta de vital importancia garantizar una mezcla adecuada de calidades.
Cuarta, las características de las tareas determinan la selección de
instrumentos para la gestión de la interfaz. Estas características son la
frecuencia, la repetición, la homologación y la complejidad de las tareas. Resulta
obvio que partes de una tarea frecuentemente repetida se pueden coordinar con
mayor eficacia utilizando planes y programas, mientras que una única tarea
aislada quizá requiera una mayor creatividad y una mayor transferencia de
información personal.
La figura 1 resume el procedimiento de selección de instrumentos que ayudan a aliviar
problemas de gestión de interfaces. Desgraciadamente, los instrumentos adecuados no
encajan de forma objetiva con las cuatro características de las interfaces. Se necesita
utilizar la lógica para eliminar los instrumentos inadecuados y para retener los
instrumentos posiblemente adecuados. El ejemplo se centra en las interfaces de I+D.
Figura 1. Selección de instrumentos para la gestión de las interfaces
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Interfaces de I+D
Las interfaces de I+D se pueden considerar a dos niveles:
•
•
Primero, I+D es una función empresarial que surge de una especialización
específica con el objetivo de crear un nuevo conocimiento tecnológico que será
utilizado por la empresa. Se puede distinguir de otras funciones empresariales,
como la producción o el marketing. Se debería tener presente la poca
homologación y el bajo nivel de repetitividad del trabajo de I+D a la hora de
seleccionar instrumentos para la gestión de esta interfaz.
Segundo, el trabajo de I+D se divide en un número de proyectos. Ello lleva a
dos tipos de problemas de interfaz.
o Uno de los problemas es debido al hecho de que los proyectos compiten
por el uso conjunto de algún recurso escaso, como el financiero, un tipo
de equipo especial, mano de obra especializada, etc. Para resolver los
conflictos que de ello surgen, se debe desarrollar un orden de preferencia
de proyectos. Ello se puede ver apoyado por distintos tipos de esquema
de evaluación de proyectos, que se encuentran muy bien documentados
en la bibliografía profesional.
o Otro sector de problemas es el que se debe al hecho de que la selección
de proyectos y la definición de sus características (como los parámetros
de resultado, el coste, el tiempo de finalización) deben incluir un
conocimiento que se encuentra más disponible en funciones
empresariales fuera de I+D. La incorporación de esa información a la
planificación del proyecto, así como su actualización podrían facilitarse
estableciendo un comité directivo de proyectos para proyectos de gran
tamaño, o un comité de revisión de proyectos para los de menor tamaño,
intentando prestar atención a cuándo se han de alcanzar los hitos.
El Departamento de I+D no tiene todos los instrumentos a su disposición para gestionar
sus interfaces. Por lo tanto, aunque resulte activo a la hora de transferir sus resultados,
eso podría quedar sin efecto si en los departamentos que se encuentran a él supeditados
no desean recibir los mensajes. Tanto la alta dirección como los representantes de las
unidades que se vean afectadas por la interfaz deben desarrollar y elegir sus propias
técnicas. Esto quizá hasta pudiera rozar temas tan importantes como la arquitectura de
los edificios, que podría elegirse de tal manera que facilitara la comunicación entre
interfaces. Un ejemplo interesante lo ofrece la BMW, la empresa de automóviles
alemana, donde se aplicó ese tipo de ideas.
Técnicas específicas
Cuando los problemas que surgen de las interfaces de I+D son frecuentes, relativamente
importantes, o absorben una cantidad substancial de información de entrada en su
gestión, puede resultar conveniente disponer de personal específico a plena dedicación
para la gestión de interfaces. Este trabajo se puede realizar nombrando un director de
interfaces, que actuaría como coordinador y enlace entre las partes implicadas y podría
ser cualquier individuo dentro de la organización que tenga las capacidades específicas
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para realizar este trabajo. Por ejemplo, para este puesto encajaría el perfil de las
llamadas «estrellas internas», personas que han aprendido a adquirir y difundir
información dentro de la organización y que ayudan a que ésta funcione más
suavemente.
Los problemas de interfaz en I+D los pueden manejar personas que formen parte de la
interfaz como una actividad suplementaria de su trabajo principal. Se pueden identificar
cuatro categorías principales, según se trate de actividades estructurales o
procedimentales, y personalizadas o no personalizadas. La figura .2 muestra una serie
de ejemplos para cada uno de esos cuatro grupos. A continuación se comentan algunas
de las herramientas menos conocidas incluidas en dicha figura:
Orientació
Personal
Impersonal
n
• Creación de equipos en:
• Reducir la distancia por medio
o comités
de:
o grupos de nuevos
o la descentralización
productos
o organizaciones
o equipos
de
espaciales
proyecto
• Planificar con algoritmos de
o grupos de trabajo
descomposición
• Trabajo del personal
• Programas Transferir los precios
Estructura
• Organización matricial
• Sistemas de incentivos para
• Disponibilidad
de
apoyar la coordinación
integrarse en sub-culturas
• Sopesar la cooperación
apoyando
las
características a la hora
de elegir personal
•
•
•
Proceso
•
•
Formación conjunta de
objetivos y metas
Desarrollo de visiones
conjuntas
para
la
organización
Evitar
soluciones
extremas
para
los
objetivos parciales y
funcionales
Aprender cuáles son las
diferencias entre las
actividades, por ejemplo,
por rotación de puestos o
por una mayor educación
Reuniones
de
•
•
•
•
•
•
Garantizar
la
información
actualizada de los planes por
medio del intercambio de
información
Establecimiento
de
redes
Ingeniería simultánea
Programas de rotación de
puestos
Cultura empresarial que apoye
la cooperación
Planificación y control de hitos
QFD
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información interna
Figura .2. Técnicas específicas para la gestión de las interfaces
El trabajo del personal se refiere a la misión de los mandos intermedios de establecer
un puente que supere las eventuales interfaces organizativas. Su esfuerzo y éxito suele
verse limitado por el escaso poder de éstos.
La existencia de subculturas divergentes en las unidades que necesitan cooperar puede
conducir a una resistencia a cooperar y a una reducción tanto de la eficiencia como de la
eficacia de la cooperación. El personal debe ser consciente de estos riesgos. Debería
educárseles para enfrentarse a la integración de ese tipo de subculturas en una cultura
común que apoye el objetivo que estén persiguiendo en cada momento. Por ejemplo, la
formación conjunta puede ayudar a resolver casos empresariales en ese aspecto.
Es importante disponer de una formación conjunta de objetivos y metas para llevar en
una única dirección la labor que haya de ser resuelta. Desgraciadamente, muchas
organizaciones apoyan objetivos individuales divergentes a través de sistemas de
incentivos individualizados. La formación conjunta de objetivos y metas se puede lograr
con la participación en juegos de simulación empresarial para desarrollar una visión
común, aumentando la conciencia de las diferencias en los objetivos y metas, o
preparando planes de incentivos que apoyen la formación conjunta de objetivos y metas.
Las metas parciales a menudo obstaculizan el logro de metas de nivel superior. Por
ejemplo, los incentivos basados en cuotas de ventas pueden aumentar los esfuerzos
comerciales, pero no favorecen la transmisión de las quejas de los clientes, lo que podría
resultar muy importante para el personal de desarrollo. Por lo tanto, se deben evitar las
soluciones extremas a objetivos parciales o funcionales, si existen metas generales pero
no se pueden explicitar.
Se puede mejorar mucho el aprendizaje de distintos puntos de vista, objetivos y metas a
través de programas de rotación de puestos de trabajo o con una mayor formación.
Ambas medidas hacen que las personas entren en contacto con otros grupos, de tal
manera que logren entender sus posibilidades y problemas.
Las técnicas impersonales y sus herramientas incluyen la reducción de las distancias.
Es bien sabido que aumentar las distancias entre las personas, los departamentos o los
grupos reduce la comunicación casi a un ritmo exponencial. Por lo tanto, se podrá
reducir los problemas de interfaz si los grupos se encuentran en un contexto cercano,
por ejemplo, a través de asignar oficinas entre las que la comunicación resulte más
sencilla.
En entornos relativamente estables, podría resultar ventajoso diseñar programas para la
interacción que puedan ser llevados a cabo por todos los socios. En caso de que la
interfaz sea el resultado de un uso común de un recurso escaso, se ha demostrado que
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resulta útil distribuir ese recurso a través de un proceso racional. En economía, eso se
consigue estableciendo precios de transferencia, precios internos que equilibran la
oferta y la demanda de ese recurso escaso. Los planes más avanzados utilizan
algoritmos de descomposición que determinan esos precios a través de un
procedimiento paso a paso.
Los esquemas de planificación también incluyen la planificación y control de hitos. En
este caso, la labor total se divide en sublabores; cada sublabor se considera completada
una vez se alcanza su hito particular. Los hitos permiten a todos los socios comunicar el
progreso conjunto alcanzado, controlar desviaciones y analizar las razones de las
desviaciones. Esto resulta especialmente importante en caso de que se adopten enfoques
de ingeniería simultánea. La ingeniería simultánea se caracteriza por un solapamiento
substancial de distintas sublabores que se desarrollan en paralelo, por lo que se consigue
acelerar el proceso de desarrollo.
Beneficios
Una gestión adecuada de las interfaces promete una serie de importantes beneficios:
1. En el ámbito estratégico, ayuda a coordinar las estrategias funcionales o
empresariales.
2. En el ámbito personal, ayuda a evitar conflictos y mejora la comunicación.
3. En el ámbito del proyecto, ayuda a aumentar la eficacia y eficiencia en términos
de coste de proyecto, tiempo del proyecto y consecución de metas.
Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
La gestión de las interfaces puede producirse a distintos niveles de la organización, e
incluso entre empresas individuales si se encuentran implicadas en redes empresariales
o en alianzas estratégicas. Si se hallan involucradas diversas interfaces entre las áreas
funcionales de una empresa o unidad empresarial estratégica, todas ellas resultarán
relevantes. De interés particular son las interfaces entre los departamentos de marketing,
producción e I+D.
Cuidado con...
No existe ningún procedimiento algorítmico para seleccionar los instrumentos de
gestión de interfaces adecuados a una situación específica. Por lo tanto, se podría elegir
una mezcla de instrumentos, siendo importante supervisar las eventuales consecuencias
de su aplicación como fuente de información para futuras adaptaciones. Se debería
intentar diferenciar los efectos a largo plazo de la aplicación de los instrumentos de las
reacciones a corto plazo que pueden producirse como resultado de prestar atención a
personas en cualquiera de los lados de la interfaz organizativa.
Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología
Plenamente aplicable en las siguientes actividades:
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- CAPACITARSE
- IMPLANTAR
Relaciones con otras herramientas
- ANÁLISIS DE MERCADO
- GESTIÓN DE CARTERA
- EVALUACIÓN DE PROYECTOS
- GESTIÓN DE PROYECTOS
- TRABAJO EN RED
- FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO
Relaciones con los casos prácticos
Herramienta muy relevante para los casos prácticos:
- BEYSCHLAG
- HAKO
Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prácticos:
- NEUMAG
- PROASA
- BUXTON WALL McPEAKE
Referencias para una mayor información
No se conocen páginas web dedicadas específicamente a esta herramienta. Sin embargo,
es posible obtener información sobre la gestión de interfaces en cualquier sitio de
Internet relacionado con la gestión de la tecnología y la innovación.
En cuanto a fuentes bibliográficas, las más interesantes son las siguientes:
•
•
•
BROCKHOFF, K.; CHAKRABARTI, A. K.; HAUSCHILDT, J., y PEARSON,
A.. W., Managing Interfaces, capítulo 27, en: G. H. Gaynor (Ed.), Handbook of
Technology Management, McGraw Hill, Nueva York, 1996.
Eric M. Olson (1994): Interdependence, Conflict, and Conflict Resolution:
Design's Relationships with R&D, Marketing and Manufacturing. Design
Management Journal, Vol. 5, No. 4, Fall. http://www.dmi.org/publications/
journal/articles/9454OLS60.shtml.
Gupta, A. K., Raj, S. P. and Wilemon D. (1985), The R&D-Marketing Interface
in High Technology Firms, Journal of Product Innovation Management, Vol. 2,
No. 1, pp. 12-24.
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•
•
•
•
Moenart, R.K. et al (1994): R&D/Marketing integration mechanisms,
communication flows and innovation success. J. Product Innovation
Management, 1, pp. 31-45.
Santos Vijande, María Leticia (1998): La integración de marketing e I+D como
instrumento competitivo en las empresas de alta tecnología. Revista europea de
dirección y economía de la empresa; v.7, nº 4, p. 65.
Souder, W. E. (1988), Managing Relations Between R&D and Marketing in New
Product Development Projects, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 5, No. 1, pp. 6-19.
Whitney, D.E. (...): Manufacturing by design. Harvard Business Review.
(Explica cómo debe ser la colaboración, mediante equipos, entre las áreas de
diseño y fabricación)
Las siguientes referencias se centran especialmente en la gestión de interfaces entre el
departamento de marketing y el de I+D:
•
•
BROCKHOFF, K., «Management der Shnittstellen zwischen Forschung un
Entwicklung sowie Marketing», en ZAHN, E. (Hrsg.) Handuch
Technologiemanagement, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 437453.
BROCKHOFF, K., Management organisatorsicher Shnittstellen: unter
Berücksichtigung der Koordination von Marketingbereichen und Foschung und
Entwicklung, Vandenhoeck und Ruprecht, Göttingen, 1994.
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