ÍNDICE: Página 1. PRESENTACIÓN 1.1 Fundación Europea para la Gestión de Calidad 1.2 Necesidad de un modelo 2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA 3. M ODELO EFQM DE EXCELENCIA 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introducción Estructura del Modelo Esquema lógico REDER Aplicación del esquema lógico REDER Criterios del Modelo Criterio 1. Liderazgo Criterio 2. Política y Estrategia Criterio 3. Personas Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos Criterio 6. Resultados en los Clientes Criterio 7. Resultados en la Personas Criterio 8. Resultados en la Sociedad Criterio 9. Resultados Clave 3.6 Glosario de términos del Modelo EFQM 4.INSTRUMENTOS 4.1 4.2 4.3 4.4 PARA LA EVALUACIÓN Tarjeta Explorador de Oportunidades Matriz de puntuación REDER Cuadro REDER. Resultados Cuadro REDER. Agentes Facilitadores 5.HOJA RESUMEN DE LA PUNTUACIÓN 6.DÓNDE ENCONTRAR MÁS AYUDA 3 3 4 5 6 7 8 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 30 31 33 34 35 36 Modelo EFQM de Excelencia 2 1. Presentación 1.1. Fundación Europea para la Gestión de Calidad 1.2. Necesidad de un modelo 3 Modelo EFQM de Excelencia L La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. En enero de 2000, la EFQM cuenta con más de 800 miembros, de la mayoría de los países de Europa y sectores empresariales. Además de ser la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia (Modelo EFQM) y de gestionar el Premio Europeo a la Calidad, ofrece todo un abanico de servicios a sus miembros. L Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecerlo, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando las diferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organización para alcanzarla. El Modelo, a su vez, estimula la búsqueda de soluciones. La EFQM se ha comprometido a investigar y actualizar el Modelo con la información procedente de las buenas prácticas que están llevando a cabo miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa. De esta manera nos aseguraremos que el modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual de la gestión empresarial. 2. Conceptos Fundamentales de la Excelencia 2. Conceptos Fundamentales de la Excelencia Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Gestión por procesos y hechos E El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general noprescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante. La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. Orientación hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización). Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés. Desarrollo e implicación de las personas El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Orientación al cliente Responsabilidad Social El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Modelo EFQM de Excelencia 4 3. Modelo EFQM de Excelencia. 3.1.Modelo E F Q M de Excelencia. Introducción R The EFQM Excellence Model is a registered Trademark. E El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”. Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización logra. Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”. El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos. 5 Modelo EFQM de Excelencia 3. Modelo EFQM de Excelencia. El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. RESULTADOS AGENTES FACILITADORES Resultados en las Personas Personas Liderazgo Política y Estrategia Procesos Alianzas y Recursos Resultados en los Clientes Resultados Clave Resultados en la Sociedad INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE 3.2 Estructura del Modelo L Las nueve “cajas” del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio. Modelo EFQM de Excelencia 6 3. Modelo EFQM de Excelencia. 3.3 Esquema lógico REDER E En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER (en inglés RADAR). REDER lo forman cuatro elementos: Resultados. Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. Determinar los Resultados a lograr Evaluar y Revisar los Enfoques y su Despliegue Planificar y desarrollar los Enfoques Desplegar los Enfoques • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”. 7 Modelo EFQM de Excelencia 3. Modelo EFQM de Excelencia. 3.4 Aplicación del esquema lógico REDER A A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse. Enfoque El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques. Despliegue El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático. Evaluación y Revisión Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. Resultados Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes. La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta «Explorador de oportunidades» y la matriz de puntuación REDER. En el Apéndice 1 se describen en detalle. Modelo EFQM de Excelencia 8 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 1. LIDERAZGO E SUBCRITERIOS El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 1a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: DEFINICIÓN Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. 9 Modelo EFQM de Excelencia • Desarrollar la misión y visión de la organización. • Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios éticos y valores que fundamentan la creación de la cultura de la organización. • Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. • Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora. • Estimular y animar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la creatividad e innovación, por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. • Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje. • Establecer prioridades entre las actividades de mejora. • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia. • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. Criterio 1. Liderazgo • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje. 1c Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. • Establecer y participar en alianzas. • Establecer y participar en actividades de mejora continua. • Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc. • Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia. • Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de la organización a la sociedad. 1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. • Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización. • Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas. • Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. • Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la organización. Modelo EFQM de Excelencia 10 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA E SUBCRITERIOS El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Efectuar la recogida y análisis de la información para ayudar a definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro. • Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, parteners, accionistas, y de la sociedad en general, según convenga. • Comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia. 2b La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: DEFINICIÓN Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. 11 Modelo EFQM de Excelencia • Recoger y comprender el resultado final de los indicadores internos de rendimiento. • Recoger y comprender el resultado final de las actividades de aprendizaje. • Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores. • Analizar y comprender las cuestiones sociales, medioambientales y legales. Criterio 2. Política y Estrategia • Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. • Analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologías. • Analizar y emplear las ideas de todos los grupos de interés. 2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y valores de la organización y basándose en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y en la información que se desprende de las actividades de aprendizaje y de innovación. • Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés. • Equilibrar las presiones y requisitos del corto y largo plazo. • Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia para abordar los riesgos que planteen. • Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. • Alinear la política y estrategia de la organización con la política y estrategia de sus parteners. • Reflejar los conceptos fundamentales de la Excelencia de la política y estrategia. • Evaluar la importancia y efectividad de la política y estrategia. • Identificar los factores críticos de éxito. • Revisar y actualizar la política y estrategia. 2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. • Establecer claramente los propietarios de los procesos clave. • Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos grupos de interés que se ven afectados. • Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la política y estrategia. 2e Comunicación e implantación de la política y estrategia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comunicar y transmitir en cascada la política y estrategia, según sea apropiado. • Emplear la política y estrategia como base para la planificación de actividades y el establecimiento de objetivos y metas para toda la organización. • Alinear, establecer prioridades, acordar y comunicar los planes, objetivos y metas para toda la organización. • Evaluar el nivel de sensibilización con respecto a la política y estrategia. Modelo EFQM de Excelencia 12 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 3. PERSONAS E SUBCRITERIOS El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: DEFINICIÓN Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 13 Modelo EFQM de Excelencia • Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave. • Gestionar la selección de nuevas personas y su desarrollo profesional. • Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, incluido la igualdad de oportunidades. • Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística, trabajando con estructuras matriciales, en equipos flexibles o estableciendo equipos de alto rendimiento. Criterio 3. Personas 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización. • Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización. • Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de toda la organización en su conjunto. • Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización. • Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. • Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización. • Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. • Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo. 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. • Fomentar y apoyar la implicación de las personas mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización. • Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo. • Facultar a las personas de la organización para emprender acciones con independencia. • Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo. 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar las necesidades de comunicación. • Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación. • Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales. • Compartir las mejores prácticas y el conocimiento. 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la empresa. • Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. • Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y de responsabilidad ante la sociedad. • Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, ayudas infantiles. • Fomentar actividades sociales y culturales. • Ofrecer instalaciones y servicios, por ejemplo, flexibilidad de horarios o transporte. Modelo EFQM de Excelencia 14 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS E SUBCRITERIOS El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 4a Gestión de las alianzas externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar los parteners clave y las oportunidades de establecer alianzas estratégicas en línea con la política y estrategia. • Estructurar las relaciones con los parteners para crear valor y maximizarlo. • Establecer alianzas que añadan valor a la cadena logística. • Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas. • Apoyar el desarrollo mutuo. • Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. • Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor. 4b Gestión de los recursos económicos y financieros En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: DEFINICIÓN Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 15 Modelo EFQM de Excelencia • Gestionar los recursos económicos y financieros para apoyar la política y estrategia. • Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros. • Evaluar las inversiones en activos tangibles e intangibles. • Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. • Gestionar los riesgos de los recursos económicos y financieros. Criterio 4. Alianzas y Recursos 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Utilizar los activos en apoyo a la política y estrategia. • Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. • Gestionar la seguridad de los activos. • Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y las personas de la organización (incluyendo higiene y seguridad). • Optimizar los inventarios de material. • Optimizar el consumo de los suministros. • Disminuir y reciclar los residuos. • Conservar los recursos globales no renovables. • Reducir cualquier impacto global adverso de los productos y servicios. 4d Gestión de la tecnología En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de la política y estrategia y de su impacto en el negocio y la sociedad. • Gestionar la cartera tecnológica. • Explotar la tecnología existente. • Innovar en el campo de la tecnología. • Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora. • Identificar y sustituir “viejas” tecnologías. 4e Gestión de la información y del conocimiento En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia. • Permitir a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y a los conocimientos pertinentes. • Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información. • Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente. • Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma efectiva. • Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes de información y de conocimiento. Modelo EFQM de Excelencia 16 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 5. PROCESOS E SUBCRITERIOS El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia. • Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar. • Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales. • Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento. • Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin. 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: DEFINICIÓN Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. 17 Modelo EFQM de Excelencia • Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora -y otros cambios- tanto continua como drástica. • Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento de las operaciones. • Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drásticas. • Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones. • Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. Criterio 5. Procesos • Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o alterados. • Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes. • Asegurarse de que las personas de la organización reciben la formación pertinente para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantación. • Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos. 5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otros tipos de información para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los productos y servicios existentes. • Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes. • Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. • Utilizar la creatividad y la innovación para desarrollar productos y servicios competitivos. • Generar nuevos productos con los parteners. y vender productos y servicios a los clientes actuales y potenciales. • Distribuir los productos y servicios a los clientes. • Prestar servicio de atención a los productos y servicios distribuidos, cuando resulte apropiado. 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. • Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas y reclamaciones. • Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. • Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente. • Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente. • Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. 5d Producción distribución y servicio de atención, de los productos y servicios En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Producir o adquirir productos y servicios en línea con los diseños y desarrollos. • Comunicar, poner en el mercado Modelo EFQM de Excelencia 18 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES E S UBCRITERIOS El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 6a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte del cliente pueden hacer referencia a: DEFINICIÓN Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 19 Modelo EFQM de Excelencia • La imagen general: - Accesibilidad. -Comunicación. - Flexibilidad. -Comportamiento proactivo. -Capacidad de respuesta. • Productos y servicios: - Calidad. -Valor. - Fiabilidad. -Innovación en el diseño. -Entrega. -Perfil medioambiental. Criterio 6. Resultados en los Clientes • Ventas y servicio posventa: -Capacidad y conducta de las personas de la organización. -Asesoramiento y apoyo. -Publicaciones para el cliente y documentación técnica. -Tratamiento de quejas y reclamaciones. -Formación sobre el producto. -Tiempo de respuesta. -Apoyo técnico. -Garantías. • Fidelidad: -Intención de comprar nuevamen- te. -Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización. -Voluntad de recomendar la organización. 6b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a: • La imagen externa: -Número de premios de clientes y nominaciones. -Cobertura en prensa. • Productos y servicios: -Competitividad. -Indices de defectos, errores o rechazos. -Garantías. -Quejas y Reclamaciones. -Indicadores logísticos. -Ciclo de vida del producto. -Innovación en el diseño. -Tiempo de lanzamiento de nuevos productos. • Ventas y servicio posventa: -Demanda de formación. -Tratamiento de quejas y reclamaciones. -Indices de respuesta. • Fidelidad: -Duración de la relación. -Recomendaciones efectivas. -Frecuencia / valor de los pedidos. -Valor residual o derivado de la vida del producto. -Número de reclamaciones y felicitaciones. -Negocios nuevos y / o perdidos. -Retención de clientes. Modelo EFQM de Excelencia 20 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS E S UBCRITERIOS El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 7a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a: • Motivación: -Desarrollo de carreras profesio- nales. -Comunicación. -Delegación y asunción de responsabilidades. -Igualdad de oportunidades. -Implicación. -Liderazgo. -Oportunidades para aprender y lograr objetivos. -Reconocimiento. -Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. -Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización. -Formación y desarrollo. 21 DEFINICIÓN • Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. ción. Modelo EFQM de Excelencia Satisfacción: -Administración de la organiza-Condiciones de empleo. -Instalaciones y servicios. Criterio 7. Resultados en las personas -Condiciones de higiene y seguridad. -Seguridad del puesto de trabajo. -Salario y beneficios. -Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. -Gestión del cambio. -Política e impacto medioambiental de la organización. -Papel de la organización en la comunidad y sociedad. -Entorno de trabajo. 7b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. -Quejas y reclamaciones. -Tendencias en la selección de personal. -Rotación del personal. -Huelgas. -Utilización de los beneficios. -Empleo de las instalaciones que ofrece la organización (recreativas, guardería). • Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran: -Exactitud y precisión de la administración de personal. -Efectividad de la comunicación. -Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas. -Evaluación de la formación. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organización pueden hacer referencia a: • Logros: -Competencias necesarias frente a competencias existentes. -Productividad. -Indices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados. • Motivación e implicación: -Implicación en equipos de mejora. -Implicación en programas de sugerencias. -Niveles de formación y desarrollo. -Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. -Reconocimiento a individuos y equipos. -Indices de respuesta a las encuestas de empleados. • Satisfacción: -Indices de absentismo y bajas por enfermedad. -Indices de accidentes. Modelo EFQM de Excelencia 22 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD E SUBCRITERIOS El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 8a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de la sociedad pueden hacer referencia a: DEFINICIÓN Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). 23 Modelo EFQM de Excelencia • Sus actividades como miembro responsable de la sociedad: -Difusión de información relevante para la comunidad. -Política de igualdad de oportunidades. -Incidencia en la economía local y nacional. -Relación con las autoridades relevantes. -Comportamiento ético. Criterio 8. Resultados en la Sociedad • Implicación en las comunidades donde opera: - Implicación en la educación y la formación. - Apoyo a la salud y el bienestar. - Apoyo al deporte y el ocio. - Trabajo voluntario y filantropía. • Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos: - Riesgos y accidentes para la salud. - Ruidos y olores. - Riesgos para la seguridad. - Contaminación y emisiones tóxicas. • Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos: - Elección del tipo de transporte a utilizar. - Impacto ecológico. - Reducción y eliminación de residuos y embalajes. - Sustitución de materias primas y otras entradas. - Utilización de los suministros, por ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales nuevos y reciclados. 8b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según el objeto de la organización, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y además los referentes a: • Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. • Cobertura en prensa. • Relaciones con las autoridades en cuestiones como: - Certificaciones. - Pagos y Permisos. -Licencias de importación / exportación. -Planificación. -Lanzamiento de productos. • Felicitaciones y premios recibidos. Modelo EFQM de Excelencia 24 3.5 Criterios del Modelo CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE E SUBCRITERIOS El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. Según el objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas contenidas en las directrices para los Resultados Clave del Rendimiento de la organización pueden aplicarse a los Indicadores Clave del Rendimiento de la organización y viceversa. 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: • Resultados económicos y financieros, incluyendo: -Precio de la acción. -Dividendos. -Márgenes brutos. -Beneficios netos. -Ventas. -Cumplimiento de los presupuestos. DEFINICIÓN Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. 25 Modelo EFQM de Excelencia • Resultados no económicos, incluyendo: -Cuota de mercado. -Tiempo de lanzamiento de nuevos productos. -Volúmenes. -Indices de éxito. Criterio 9. Resultados Clave 9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a: • Procesos: -Rendimiento. -Despliegue. -Evaluaciones. -Innovaciones. -Mejoras. -Duración de los ciclos. -Tasa de defectos. -Madurez. -Productividad. -Tiempo de lanzamiento de nuevos productos. • Recursos externos, incluidas las alianzas: -Rendimiento de los proveedores. -Precios de los proveedores. -Número y valor añadido de las alianzas. -Número y valor añadido de las soluciones innovadoras a productos y servicios generadas por los parteners. -Número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los parteners. -Reconocimiento de la contribución de los parteners. • Economía y finanzas: -Temas relativos al flujo de caja. -Elementos del balance. -Depreciación. -Costes de mantenimiento. -Rentabilidad de los dividendos. -Rendimiento de los activos netos. -Clasificaciones de los créditos. • Edificios, equipos y materiales: -Indices de defectos. -Rotación de inventarios. -Consumos de los suministros. -Uso. • Tecnología: -Ritmo de innovación. -Valor de la propiedad intelectual. -Patentes. -Royalties. • Información y conocimiento: -Accesibilidad. -Integridad. -Relevancia. -Oportuna y puntual. -Participación y uso del conocimiento. -Valor y capital intelectual. Modelo EFQM de Excelencia 26 3.6 Glosario 3.6 GLOSARIO DE TÉRMINOS DEL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM A continuación ofrecemos una relación de términos empleados en la guía del Modelo de Excelencia de la EFQM. La relación se ha elaborado como ayuda para entender y utilizar el modelo. alianzas Alianzas Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente. Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint ventures, participantes de una alianza. Nota: No siempre se reconoce al proveedor como un partener formal. Aprendizaje La adquisición y comprensión de información que puede conducir a la mejora o al cambio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking, las evaluaciones y/o auditorías internas y externas, y los estudios de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual serían la formación y la cualificación profesional. Clientes Externos Los clientes externos a la organización, entre los que pueden estar otros clientes que forman parte de la cadena de distribución. Conocimiento El conocimiento es uno de los elementos de la trilogía formada por los datos, la información y el conocimiento. Los datos son los hechos en sí. La información son los datos dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la información más las directrices que permiten pasar a la acción. conocimiento Creatividad La generación de ideas que da lugar a prácticas de trabajo y/o productos y servicios nuevos o mejorados. Cultura El conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la organización transmiten, practican y refuerzan. Excelencia Excelencia Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de los resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social. (Consúltese “Excelencia Empresarial - Conceptos y Beneficios Fundamentales”). Grupos de interés Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno, legisladores. Innovación Innovación Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales. 27 Modelo EFQM de Excelencia 3.6 Glosario líderes Líderes Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidas el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo. Misión Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe por qué existe el negocio o función. Percepción La opinión de un individuo o grupo de personas. Personas Personas La totalidad de individuos o empleados en la organización, incluidos los contratados a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos específicos. Principios éticos Leyes morales universales que adopta la organización y por las cuales se guía. Proceso Proceso Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Recursos Económicos y Financieros Fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de la organización, así como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para la financiación a largo plazo de la organización. REDER Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. rendimiento Rendimiento Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso. Sistema de gestión Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. Sociedad Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por ella, a excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes y parteners. Valores Valores Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan sus relaciones (por ej. confianza, apoyo, principios). Visión Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro. Modelo EFQM de Excelencia 28 4. Instrumentos para la Evaluación 4. Instrumentos para la Evaluación E El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero, para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad. E X O La tarjeta “Explorador de oportunidades” es un instrumento de Autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de mejora. P D R La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades: la tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER. L El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través de la Autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera rápida durante la Autoevaluación. Esta herramienta puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio. La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia, el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben considerarse cuando se quiere andar el camino de la excelencia. O R A Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse las preguntas que se muestran, teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejemplo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen establecidos objetivos para un grupo de interés específico. 29 Modelo EFQM de Excelencia 4.1 Tarjeta Explorador de oportunidades 4.1 Explorador de oportunidades RESULTADOS • • • • • • • • • ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?. ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento?. ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo?. ¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?. ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, la competencia, las medidas del sector o la reconocida como “la mejor”?. ¿Los resultados comparados son buenos?. Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques?. ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura?. ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?. AGENTES FACILITADORES ENFOQUE El enfoque... • • • • • • • • ¿Está sólidamente fundamentado?. ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?. ¿Apoya la Política y Estrategia?. ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?. ¿Es capaz de sostenerse en el tiempo?. ¿Es innovador?. ¿Es flexible?. ¿Se puede medir?. • • • • • • ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización?. ¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?. ¿Está logrando todos los beneficios planificados?. ¿Se realiza sistemáticamente?. ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?. ¿Se puede medir?. • • • ¿Se mide periódicamente su efectividad?. ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?. ¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o el reconocido como “el mejor”?. ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?. DESPLIEGUE del enfoque... EVALUACIÓN Y REVISIÓN El enfoque y su despliegue... • Modelo EFQM de Excelencia 30 4.2 Matriz de Puntuación REDER 4.2 Matriz de Puntuación REDER L La Matriz de Puntuación REDER es el método de evaluación utilizado para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. También se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para otro propósito. Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso específico a cada uno de los nueve criterios para RESULTADOS AGENTES FACILITADORES calcular el número de puntos asignados finalmente a cada Resultados en Personas las Personas 9% criterio. En el esquema situado a 9% continuación, se muestran dichos Política y Resultados en Resultados Liderazgo Procesos pesos específicos o porcentajes, Estrategia los Clientes Clave 10 % 14 % 8% 20 % 15 % que se establecieron en 1991 como resultado de un extenso Resultados en Alianzas y la Sociedad Recursos ejercicio de consultas a lo largo de 9% 6% toda Europa. Estos pesos fueron INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE aceptados mayoritariamente y serán revisados por la EFQM cada cierto tiempo. A cada subcriterio, generalmente, se le asigna el mismo peso específico dentro de su propio criterio. Es decir, 1a supone 1/4 de los puntos asignados al criterio 1. No obstante hay tres excepciones: 1. El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 6, mientras que el subcriterio 6b un 25%. 2. El subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 7, mientras que el subcriterio 7b un 25%. 31 Modelo EFQM de Excelencia 3. El subcriterio 8a tiene un peso del 25% del total de los puntos del criterio 8, mientras que el subcriterio 8b un 75%. El primer paso para realizar la puntuación es utilizar la matriz de puntuación REDER para asignar un porcentaje a cada subcriterio. Esto se consigue teniendo en cuenta cada uno de los elementos y atributos de la matriz para cada uno de los subcriterios del modelo. La hoja Resumen de la Puntuación (pág. 34) se utiliza a continuación para compilar todos los porcentajes asignados a cada subcriterio y obtener la puntuación total dentro de una escala de 0 a 1000 puntos. 4.2 Matriz de Puntuación REDER R S DO A T UL S E cia 25 % os tiv e j b 50 % ida teg In a mp Co ones ra c i l Só O s 75 % rad s usa Ca o de aplica bit 100% ción m Sis Im DE SP pla M ic ed A en pr diz ejo M aje ra Á o N REVISIÓ Y IÓN C A LU A EV ión E QU nta d o dam e FO fu n nte EN me n Te n de 0% R Modelo EFQM de Excelencia 32 á tem nta do E GU LIE tico 50% 75% 100% Tendencias: • Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido. Sin resultados o con información anecdótica Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido, en muchos resultados y al menos en los últimos 3 años Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en la mayoría de los resultados y al menos en los últimos 3 años Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en todas las áreas y al menos en los últimos 5 años Objetivos: • Los objetivos se alcanzan. • Los objetivos son apropiados. Sin resultados o con información anecdótica Favorables y apropiados en algunas áreas Favorables y apropiados en muchas áreas Favorables y apropiados en muchas áreas Excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas Comparaciones favorables en algunas áreas Comparaciones favorables en muchas áreas Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas y es «El mejor» en muchas áreas Muchos resultados son consecuencia del enfoque La mayoría de los resultados son consecuencia del enfoque Todos los resultados son consecuencia del enfoque. La organización mantendrá la posición de líder Modelo EFQM de Excelencia Atributos Resultados Comparaciones: • Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como «el mejor». Causas: • Los resultados son consecuencia del enfoque. Valoración 0% Algunos resultados son consecuencia del enfoque 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 25% 50% 75% 100% Atributos Ámbito de aplicación: Los resultados abarcan las áreas relevantes. Total Valoración total Sin resultados o con información anecdótica 0 Total Elementos Sin resultados o con Existen comparaciones en algunas información áreas anecdótica Sin resultados o con Se abarcan algunas áreas relevantes información anecdótica 0 Se abarcan la Se abarcan Se abarcan muchas mayoría de las áreas todas las áreas áreas relevantes relevantes relevantes 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Cuadro REDER. Resultados 25% 33 0% Valoración Elementos Elementos Enfoque Valoración Atributos 0% 25% 50% 75% 100% Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Sólidamente fundamentado: • El enfoque tiene una lógica clara. • Existen procesos bien definidos y desarrollados. • El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés. Integrado: • El enfoque apoya la Política y Estrategia. • El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado. 0 Total Elementos Despliegue Valoración Atributos Implantado: • El enfoque está implanta- 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0% 25% 50% 75% 50% Sin evidencia o anecdótica Implantado aproximadamente en 1/4 de las áreas relevantes Implantado aproximadamente en 1/2 de las áreas relevantes Implantado aproximadamente en 3/4 de las áreas relevantes Implantado en todas las áreas relevantes Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total do. Sistemático: • El enfoque está desplegado de manera estucturada Total Evaluación y Revisión Valoración Atributos Medición: • Se mide regularmente la efectividad del enfoque; el despliegue se lleva a cabo. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0% 25% 50% 75% 100% Sin evidencia o anecdótica Implantado aproximadamente en 1/4 de las áreas relevantes Implantado aproximadamente en 1/2 de las áreas relevantes Implantado aproximadamente en 3/4 de las áreas relevantes Implantado aproximadamente en 3/4 de las áreas relevantes Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Aprendizaje: Modelo EFQM de Excelencia • Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora. Mejora: • El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras 34 Total Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Cuadro REDER. Agentes Facilitadores Elementos 0 5. Hoja resumen de la puntuación 1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES Criterio 1 Subcriterio Subcriterio Subcriterio Subcriterio Subcriterio 1a 1b 1c 1d 2 % 3 % 4 % % 5a 5b 5c 5d 5e 4a 4b 4c 4d 4e 3a 3b 3c 3d 3e 2a 2b 2c 2d 2e 5 % Total : -5 -: 5 -: 5 :- 5 :- 4 Valoración asignada al criterio Nota: La valoración asignada es la media aritmética de los porcentajes asignados a cada subcriterio. Si los solicitantes presentan razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son pertinentes para su organización, se puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración cero), en los subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en el cuadro precedente. 2. CRITERIO RESULTADOS Criterio 6 Subcriterio Subcriterio 6a 6b % x 0,75= x 0,25= 7 7a 7b % x 0,75= x 0,25= 8 % 8a 8b x 0,25= x 0,25= 9 9a 9b % x 0,50= x 0,50= Valoración asignada 3. CÁLCULO Criterio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Liderazgo Política y Estrategia Personas Alianzas y Recursos Procesos Resultados en los clientes Resultados en las personas Resultados en la Sociedad Resultados Clave DE LA PUNTUACIÓN T OTAL Valoración Factor x x x x x x x x x 1,0 0,8 0,9 0,9 1,4 2,0 0,9 0,6 1,5 Puntuación final • • • 35 Entrar la valoración asignada a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes). Multiplicar cada valoración por su factor para obtener los puntos parciales. Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final. Modelo EFQM de Excelencia Puntos 6. Dónde encontrar más ayuda Documentación asociada TÍTULO Introducción a la Excelencia. P ROPÓSITO Introducción al Modelo, los Conceptos, el Premio y la Autoevaluación. AUDIENCIA Información general sobre la EFQM, el Modelo y actividades relacionadas con él. Ocho fundamentos de la Excelencia: Persuadir a los altos ejecutivos del valor del Modelo y su Conceptos fundamentales y sus relevancia para la empresa. beneficios. Altos ejecutivos y personas que deben persuadir a los altos ejecutivos. Modelo EFQM de Excelencia. Ofrecer todos los detalles del Modelo, incluido el esquema lógico REDER, los criterios, subcriterios e información sobre las áreas a abordar. •Solicitantes del Premio. •Quienes realizan ejercicios de Autoevaluación. •Evaluadores o profesionales de calidad de las empresas. Modelo EFQM de Excelencia para el Sector Público. Idéntico al punto anterior con las diferencias específicas del Sector Público. Idéntico al punto anterior y, además, las personas con un interés específico en aplicar el Modelo al Sector Público. Evaluar la Excelencia: Guía práctica para la Autoevaluación. Ofrecer un resumen de lo que es la Autoevaluación, su valor, los distintos enfoques de la Autoevaluación y sus riesgos y beneficios respectivos. •Personas encargadas o implicadas en el desarrollo de estrategias de Autoevaluación en la organización. •Personas que desean comparar mediante benchmarking su enfoque actual de la Autoevaluación. Premio Europeo a la Calidad: Folleto informativo Ofrecer todos los años información sobre el proceso del Premio, plazos, reglas para optar al premio y costes. •Solicitantes del Premio. •Personas interesadas en el proceso del Premio. •Evaluadores del Premio Europeo a la Calidad. Pequeñas y Medianas Empresas: Documento de solicitud del Premio Europeo a la Calidad. Ofrecer información detallada sobre el Modelo para PYMES y el proceso anual del Premio, plazos, reglas para optar al premio y costes. •Solicitantes del Premio para PYMES. •Personas interesadas en el proceso del Premio. •Evaluadores de PYMES. Modelo EFQM de Excelencia 36