¿Para Qué Sirve el Cambio Cultural?

 ¿Para Qué
Sirve el
Cambio
Cultural?
Por Carolyn Taylor
Muchos ejecutivos no toman en serio el cambio cultural. Pero cuando se comprenden sus probados beneficios, los argumentos en su favor se vuelven mucho más convincentes. Carolyn Taylor explica las muchas ventajas – y desventajas – de las diferentes culturas y detalla cuál es la mejor manera de exponer los argumentos a favor del cambio cultural en la empresa. Los primeros intentos de las organizaciones por cambiar la cultura consistieron en idear una serie de frases repre‐
sentando los valores de la empresa, plasmarlas en paredes y tazas de café y organizar espectáculos de comunicación. Desde entonces, dos cosas han cambiado las percepciones de lo que es el cambio cultural. En primer lugar, se ha demostrado que la cultura puede comportar una serie de ventajas – y perjuicios – en el desempeño de los empleados de una naturaleza mucho más tangible que la simple transformación de la organización en un buen lugar de trabajo. En segundo lugar, se ha vuelto evidente que la cultura es mucho más difícil de cambiar de lo que parece a simple vista. es exponer los argumentos a favor de la inversión en el cambio cultural. Estos argumentos deben estar integrados dentro de la estrategia de negocios y explicar en detalle de qué manera el cambio cultural permitirá la ejecución de una estrategia específica. Las estrategias y los respectivos planes de implementación se desarrollan lógica y racionalmente. Al redactarse, se elaboran una serie de pasos que sistemáticamente conducirán a la organización por el camino elegido. Pero todos sabemos, que “del dicho al hecho hay un buen trecho” y las cosas, a menudo, no resultan según lo planeado. Cuando un plan deja de estar solamente plasmado en un documento y toma vida, comienza a haber personas involucradas. Y muchas veces las personas no son lógicas: se rigen por impulsos, reglas implícitas de comportamiento, valores y pensamientos, de los cuales ellos mismos no son conscientes. La cultura en la que un empleado está inmerso es una influencia clave en este conjunto de mecanismos internos que producen el comportamiento. … la cultura puede
comportar una serie de
ventajas – y perjuicios –
en el desempeño de los
empleados…
Como resultado, cualquier inversión destinada a lograr un cambio cultural que se haga hoy en día deberá ser más sustancial y duradera. Y una inversión en serio se vuelve un asunto empresarial en serio: se requiere una exhaustiva investigación, una evaluación de riesgos, planificación y gestión. En pocas palabras, la inversión debe ser rentable. Ya sea usted un profesional de RRHH que desea persuadir a los ejecutivos de su empresa para que inviertan en cultura o un gerente pensando en realizar la inversión, el primer paso ¿Para Qué Sirve el Cambio Cultural? Las Preguntas Claves para el Cambio Cultural Un buen punto de partida es estudiar la estrategia y los planes de negocios con detenimiento, y luego preguntarse: ¿De qué modo este plan o estrategia requerirá que la gente piense y se comporte de una manera diferente a la actual? Y ¿de qué modo la gente podría impedir la realización de esta estrategia o plan? Por ejemplo, si su estrategia está relacionada con ventas cruzadas, necesitará una mayor colaboración de todos los sectores de la empresa. Si realiza adquisiciones, necesitará |1
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que la gente sea abierta y respetuosa con la forma de ser de los otros para que puedan aprender de las aptitudes de las empresas adquiridas. Una empresa con un nivel bajo de desempeño necesitará incrementar el grado de responsabilidad y capacidad de rendición de cuentas de sus empleados. Las Cinco Dimensiones Culturales Resulta útil observar la estrategia cultural en función de cinco dimensiones culturales – cada una de las cuales produce un beneficio particular. Si bien al principio podemos vernos tentados a querer lograr las cinco a la vez, cuando se trata de exponer argumentos dentro de una empresa y focalizar la inversión, conseguirá más adherencia si elige una como prioridad. Luego se la podrá medir, supervisar y direccionar, y se obtendrán los beneficios de una inversión focalizada. Las demás podrán adquirirse más adelante. Estas cinco dimensiones son Logro, Equipo Único, Innovación, Las Personas Primero y Centrada en el Cliente. Además de estas dimensiones, hay ciertas características esenciales que debieran respaldar toda estrategia, los “metacomportamientos” tales como la integridad, la responsabilidad y la honestidad. Cada dimensión cultural otorga beneficios específicos, y su ausencia impacta en el desempeño actual de un modo particular. Al exponer los argumentos, hay que considerar tanto el costo de la cultura actual como los beneficios que otorgaría una cultura diferente. La naturaleza de la estrategia de negocios determinará cuáles de estos beneficios y costos son los más críticos. Cultura de Logro – los valores que se incorporan llevan al logro consistente de objetivos extendidos a través del cumplimiento de compromisos Las ventajas de una Cultura de Logro son: Las desventajas de no tener una Cultura de Logro son: • Ausencia de una estrategia focalizada, donde se realiza un poco de todo. • Aversión a detener o suspender los proyectos/productos, dando como resultado un servicio/producto insatis‐
factorio durante mucho tiempo o proyectos eternos que no funcionan. • Decisiones fuera de las reglas, incumplimiento, prácticas ilegales. • Lentitud en la toma de decisiones, se duplican las tareas, se investiga y reelabora demasiado, con los consecuentes costos. • Se desarrolla tolerancia hacia el desempeño por debajo de la media durante largos períodos. • Incorrecta y excesiva utilización de consultores, pérdida de control sobre los proyectos, evasión de la responsabilidad interna. Cultura de Innovación – los valores que se incorporan desarrollan la habilidad de conducir y formar su propio futuro de manera original Las ventajas de una cultura de innovación son: • Brinda innovación en productos y liderazgo en la industria. • Atrae y mantiene a personas no convencionales con ideas originales. • Elimina los costos relacionados con elementos que no fueron “inventados” por la empresa. • Permite correcciones de errores a tiempo, reduciendo costos elevados de estrategias, proyectos o nuevos productos poco exitosos. Las desventajas de no tener una Cultura de Innovación son: • Aumenta la capacidad de desempeño general de la organización. • Se demora en presentar innovaciones al mercado, o no presentarlas. • Disminuye el riesgo de no alcanzar los objetivos de desempeño. • Se realiza la misma tarea reiteradas veces, como resultado, por ejemplo, de un error cometido reitera‐
damente en el diseño de un producto, en la imple‐
mentación de un proyecto, o con los clientes. • Mejora el dominio de los riesgos – la habilidad de manejar el índice riesgo/beneficio para ser un emprendedor que no sienta aversión al riesgo ni sea demasiado agresivo y entusiasta. • Mantiene a los empleados más concentrados, realizando menos tareas pero exigiendo impecabilidad y finalización de las mismas. • Acelera la capacidad de toma y ejecución de decisiones. • Convierte al empleador en el empleador que eligen las personas exitosas. • Burocracia, costos elevados asociados a la incapacidad de mejorar los costos estándares. • Retraso respecto del mercado, incapacidad para mantenerse en el ritmo de cambio. • Productos y servicios de baja calidad, alto índice de rechazo. Falta de consistencia y grandes variaciones en la calidad. ¿Para Qué Sirve el Cambio Cultural? |2
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Cultura de Equipo Único – los valores que se incorporan llevan al trabajo en equipo de toda la organización, para el beneficio de todos. Las ventajas de una cultura de Equipo Único son: • Los clientes experimentan un servicio sin imperfecciones y los procesos cruzados funcionan de manera efectiva. • Hay referencias cruzadas entre diferentes equipos de servicios y ventas. • Se incorpora rápidamente la mejor práctica en el grupo, y por consiguiente los estándares crecen rápidamente. • Las fusiones entre empresas, divisiones o equipos pueden ocurrir rápidamente, y se realiza un trabajo en equipo planificado. • Los esfuerzos no se duplican, a menos que haya un fundamento sólido – una base de costo de aprendizaje. Las desventajas de no tener una Cultura de Equipo Único son: • El costo de duplicación del esfuerzo: por ejemplo, soluciones y programas de capacitación en tecnología informática ideados en varios lugares simultáneamente. • Establecimiento de metas agresivas y entusiastas: cifras de ventas demasiado optimistas y otras manifestaciones de personas que se eclipsan mutuamente. • Adopción, a nivel divisional, de estrategias que no se encuentran en la misma línea de visión general. El costo de la confusión o la canibalización del mercado, tal como ganarse los clientes de otros. • Una marca fuerte, reputación como empleador de • elección. • Mejora en el desempeño de los empleados en el • plano individual. • Reducción de costos de rotación y reclutamiento. • Acceso al espectro total de talento – meritocracia real. • Cumplimiento con la política, que permite el • empoderamiento dentro de los límites definidos. • Compromiso sobresaliente en la primera línea, lo • cual fascina a los clientes. • Comunicación fluida y de alta calidad, incluyendo • acceso a los problemas (sin sorpresas). • Reducción o eliminación de casos de despidos injus • tificados, discriminación o acoso sexual. Las desventajas de no tener una Cultura de Cuidar a la Gente son: • Costos más altos asociados a reclutamiento y • capacitación de nuevos empleados. • Pérdida de la memoria y las relaciones corporativas, lo cual se produce cuando los buenos empleados se marchan de la empresa frustrados. • Costos más altos en robo y otras formas en que los empleados abusan del sistema para su propia ganancia personal. • Dificultad en la implementación de proyectos que se coordinan en un área pero requieren la colaboración y los insumos de otras áreas – tales como los sistemas de diseño de un nuevo producto y la facturación a clientes. • utilizados debido a la falta de apoyo de los empleados. • Quejas de clientes respecto de encargos a otras áreas, tales como los canales de distribución por teléfono y en persona. • Falta de feedback acerca de los problemas, un clima laboral en donde no se producen denuncias de irregu‐
laridades. • Pérdida de buenos empleados de las áreas poco populares, como sucede en una fusión o con las áreas que están fuera de servicio/operación en una cultura enfocada en las ventas. • Acciones legales de empleados maltratados. • Esfuerzos desaprovechados y acciones descoordinadas, por ejemplo, el lanzamiento de campañas de publicidad sin capacitación ni información previa a la fuerza de ventas, perdiendo así oportunidades comerciales. Cultura de Personas Primero – los valores que se incorporan llevan a un clima laboral en el que las personas confían en los demás y se sienten respaldadas para cumplir con sus objetivos. Las ventajas de un Cultura que Cuida a la Gente son: • Cambios en procesos o productos no asimilados o Cultura Centrada en el Cliente – los valores que se incor‐
poran conllevan una verdadera vocación por mejorar los servicios y compromisos con los clientes. Las ventajas de una Cultura Centrada en el Cliente son: • Facilita la lealtad de los clientes, permitiendo ganar • en la retención de los mismos. • Permite posicionarse rápidamente para entender y • responder a las necesidades de los clientes. • Aumenta el orgullo en cada nivel, especialmente en la primera línea. ¿Para Qué Sirve el Cambio Cultural? |3
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• Obliga al empoderamiento y a la simplicidad, lo cual reduce costos. Las desventajas de no tener una Cultura Centrada en el Cliente son: • Los responsables de tomar decisiones no entienden lo que los clientes necesitan. • Decisiones tomadas que repelen o frustran a los clientes y consecuentemente generan pérdidas en las ventas. • No se detectan cambios en los hábitos de los clientes, tal como un sector del mercado que se aleja de las áreas tradicionales de dominio. • Mayor foco en la adquisición y retención de clientes – un ejercicio mucho más costoso. • Daña su marca y obtiene una reputación de compor‐
tamiento insensible con sus empleados. • Pérdidas descontroladas en áreas que no operan con el cliente, roles que crean actividad para justificar su existencia. • Dificultades en la relación entre las áreas administrativas y las áreas de contacto con clientes, y por consiguiente el costo que deriva de la repetición del trabajo. Retorno de la Inversión y Cambio Cultural Es posible asignar un valor aproximado en dinero a todos los puntos listados anteriormente. Seleccionar la mejor área para el desarrollo cultural dependerá de la naturaleza de su estrategia y del costo de su cultura actual. Un ejercicio valioso que generalmente elevará la importancia y la urgencia del trabajo del cambio cultural consiste en relacionar la cultura actual con el costo, utilizando los ejemplos anteriores como punto de partida para construir su propio caso. Si combinamos el conocimiento sobre las estrategias de negocio, un claro entendimiento de los comportamientos requeridos para implementarlas, la cultura que respaldará estos comportamientos, los riesgos de no actuar, y los beneficios que comportará un proyecto de cambio exitoso, el resultado final será un excelente argumento en pro del cambio cultural. En la mayoría de los casos, elegir una o dos de las dimen‐
siones dará resultados en un tiempo menor que si decidimos hacer un poco de todo. Al pensar la cultura en estos términos, los profesionales de RRHH serán capaces de posicionar su trabajo dentro del contexto de la empresa, y no como algo auxiliar. Para los supervisores, estos argumentos explican por qué la cultura tiene tanta tracción sobre los resultados de la empresa, y cómo orientar la inversión hacia las cualidades que darán mayores resultados. Si en el pasado ha tenido dificultades para convencer a sus ejecutivos, tal vez es porque no han sido capaces de comprender estas vinculaciones correctamente. Cuando la Cuando la cultura es vista
como algo desconocido y
difícil de definir, resulta
fácil rechazar su valor.
cultura es vista como algo desconocido y difícil de definir, resulta fácil rechazar su valor. El hecho de que el cambio cultural también requerirá un cambio personal genera incomodidad en muchos ejecutivos cuando se les sugiere como estrategia. No hay duda de que los ejecutivos tendrán que predicar con el ejemplo para lograr los beneficios requeridos. Pero la magnitud del premio es tal que pocos ejecutivos podrán permitirse no aceptarlo si se les presentan los argumentos en términos de las ventajas de negocio. © 2010 Axialent Inc. Todos los derechos reservados.
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