Principios II. Diseño de unidades organizativas: Departamentos

TEMA 5. DISEÃ O DE UNIDADES ORGANIZATIVAS: DEPARTAMENTOS.
• BASES PARA LA DESCENTRALIZACIÃ N.
• Introducción.
• Repercusiones de la Agrupación.
• Bases de Agrupación.
• CRITERIOS PARA ASIGNAR ACTIVIDADES A LOS DEPARTAMENTOS.
• Criterios.
• Agrupación según la función.
• Agrupación según el mercado.
• TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÃ N EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA
ORGANIZACIÃ N.
1.- BASES PARA LA DESCENTRALIZACIÃ N.
* INTRODUCCIÃ N.
Descentralizar es sinónimo de departamentizar, esto es, proceso de dividir racionalmente el trabajo
fÃ−sico, funcional y administrativamente.
El producto de la departamentación es el departamento, siendo éste la mÃ−nima unidad organizativa.
En la departamentación es donde se configura la estructura formal de la empresa, es decir, la cadena de
mando.
El proceso de departamentación sigue una lógica de lo general a lo concreto y posteriormente va de lo
concreto a lo general.:
• De lo General a lo Concreto.: Este proceso nace de lo general, esto es, las necesidades básicas de
la empresa, como sus objetivos y su visión principal.
• De lo Concreto a lo General.: Una vez desglosadas las tareas las agrupamos en puestos de trabajo, a
partir de aquÃ− agrupas los puestos y se forma la estructura.
* Estructura.: Se trata de un conjunto de orden superior que contiene distintos conjuntos inferiores.
La estructura de la empresa se puede rediseñar por dos razones.:
• Cambia si cambian los objetivos, lo que desencadena un rediseño descendente.
• Cambio en la tecnologÃ−a, ésta impulsa rediseños de abajo a arriba, si cambia la tecnologÃ−a cambia
el proceso productivo.
* REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÃ N.
• Se va a establecer el sistema de supervisión y coordinación dentro de la empresa, dado que la
departamentación genera grupos de mando, es decir, departamentos.
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• A través de este proceso los distintos miembros de la empresa tienen que compartir recursos.
• Al compartir unos recursos se les puede evaluar por la utilización que haga de ellos, se puede medir la
participación de cada uno de ellos en el producto.
• La departamentación fomenta la adaptación mutua, al fomentarlo se conecta el contacto fÃ−sico y la
relación informal.
* Estudio del profesor Aguilar [1967]
Todo directivo debe sondear dos variables claves en la formación de la organización informal.:
• Proximidad FÃ−sica.
• Proximidad dentro de la Organización.
Por lo que decÃ−a Aguilar que las << mejores comunicaciones se daban dentro del departamento y las
peores comunicaciones y los mayores errores se daban entre departamentos lejanos >>.
* Estudio Burns
Hace hincapié en la proximidad fÃ−sica, fomenta el contacto informal, mejora la comunicación y el
rendimiento.
• Un aspecto interesante, es que en el proceso de agrupación, conforme se mejora la comunicación y
conexión dentro del departamento, más se tiende a alejar los departamentos entre ellos y los
departamentos de los objetivos generales de la empresa. En departamentación hay que hacer frente a los
problemas de coordinación.
* Todo Departamento se Clasifica según.:
• Objetivos.
• Perspectiva Temporal.
• Interacción Interpersonal.
• Grado de formalización de la estructura.
Además de por estos cuatro elementos, los departamentos tienen a separarse entre sÃ− porque generan su
propio lenguaje.
* BASES DE AGRUPACIÃ N.
• Según el proceso de trabajo y su función, es la forma más usada, se denomina agrupación por
función empresarial.
• Agrupación por conocimientos y habilidades.
• Agrupación según tiempos.: Se da dentro de la producción por turnos, en ella hay que procurar que los
trabajadores de ambos turnos realicen el mismo trabajo, porque da mal resultado la división de trabajo por
turnos.
* TRIST y BAMFORTH.: Según ellos la división por turnos es mala por fallos en la comunicación, mal
entendidos y problemas para asignar responsabilidades. Estos, le daban a cada turno el ciclo completo de
trabajo para evitar problemas.
• Agrupación según el output.: Se suele dar en empresas con forma de conglomerado, empresas que tienen
muchos productos, dan más importancia al producto. Como ventaja es que se logra un mayor
acercamiento al cliente y más agilidad para adecuar el producto al cliente.
• Agrupación por Clientes.: Se da en empresas que manejan tipos de clientes muy diversos.
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• Agrupación por Zonas Geográficas.: Empresas que operan dentro de entornos amplios con realidades
distintas. También se le llama agrupación por lugar, ya que incluye a agrupaciones basadas en gente
que trabajan en distintos lugares dentro de un mismo elemento.
Estos criterios no son exactos ni cerrados, dado que toda actividad de la empresa es a la vez objeto y
proceso, es decir, fin y medio. De esta forma, no está claro qué es el producto, ni el lugar, ni el cliente de
la empresa.
Para SIMON no se puede decir qué es el cliente y el producto final.
Ej.: De Simon
Objeto * Objeto * Objeto * Objeto * Objeto * Objeto
Mover los Dedos Escribir a Máquina Carta Att. Cliente Fidelizar Vender más
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad.
Todos estos criterios de comparación son ambiguos, no aclaran nada y cualquier organización podrÃ−s
seguir todos ellos.
Toda actividad es un objetivo de un proceso inferior y a su vez todo objetivo es un medio para una función
superior.
Dada esta ambigüedad, básicamente se puede hablar de dos tipos de agrupación.:
• Agrupación Según la Función.: que englobarÃ−a.:
• Agrupación según proceso de trabajo.
• Agrupación según conocimientos.
• Agrupación Según el Mercado.: que engloba.:
• Agrupación por lugar.
• Agrupación por producto
• Agrupación por cliente.
Estos dos formas de agrupación son inequÃ−vocas, existen en todas las organizaciones.
2.- CRITERIOS PARA ASIGNAR ACTIVIDADES A LOS DEPARTAMENTOS.
* INTRODUCCIÃ N.: Comentario - Ejemplo.
Ej.: Periódico.
Fotocomposición.
[F] *
Imprenta [I] Distribución.
*
[D]
Maquetación. Fotocomposición.
[M] *
[F] *
TendrÃ−amos por lo tanto dos organigramas.:
Imprenta [I] Distribución.
*
[D]
Red acción [R] *
Maquetación.
[M] *
Ej.: Revista.
Red acción [R] *
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[Organigrama 1]
SA
Periódico Revista.
RMRM
Base al Mercado.
[Organigrama 2] Agrupación Según la Función
SA
RMFID
•
Periódico Revista.
_______________________________________________________________________________
Por Funciones.
• SA ( o dirección general) dónde va a estar mejor.: va a estar mejor en el primer organigrama,
porque los trabajadores controlan su propio trabajo. Se asignan mejor responsabilidades en el [1].
• En el [2] es más difÃ−cil asignar responsabilidad y ver en qué medida contribuye cada
departamento al producto final. Son más especialistas porque en cada grupo se conocen.
• En el [1] en cambio no son especialistas, no se resuelven los problemas. Favorece menos la
especialización y la habilidad del trabajador. Se da más la adaptación mutua.
• En el [2] es más fácil la normalización.
Hay que tener en cuenta otras cuestiones.: Interdependencia de escala, siendo éstas a mayor producto o
venta menos costes medios, provienen de la división del trabajo y que la maquinaria y el capital son
indivisibles. También se debe tener en cuenta que en toda empresa hay interdependencias profesionales
(entre las personas). Estas interdependencias deben tener en cuenta a la hora de realizar las estructuras.
CRITERIOS PARA ASIGNAR ACTIVIDADES.
Interdependencias en el Flujo de Trabajo.
Es decir, si tenemos un proceso en secuencia, debemos respetar las partes de ese proceso, de esa secuencia. Si
debemos agrupar, debemos coger las llamadas por MILLER naturales.
• Naturales.: son aquellas que son correlativas (están unidas) que respeten la secuencia.
• Ej.: Redacción y Maquetación Agrupación Natural.
• Ej.: Fotocomposición y Distribución Agrupación Antinatural.
En todo flujo de trabajo, se dan interdependencias y estas interdependencias han sido estudiadas por
THOMPSON que señala tres tipos de interdependencias.:
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• Mancomunadas.: Son las menos caras y costosas de coordinar porque no tienen conexión alguna. [Ej:
interdependencia profesor de principios y seguridad social, no existe conexión].
• Secuenciales.: Son las que se dan por ejemplo en una lÃ−nea de montaje, se pasa tarea por tarea de manera
secuencias, las tareas siguen una lÃ−nea.
• RecÃ−procas.: Son más complicadas. Son las más costosas de coordinar porque son las relaciones
más estrechas.
• Output del mantenimiento del avión es el Imput del piloto y el Output del Piloto dejar avión es el
Imput de mantenimiento.
El objetivo de la empresa para THOMPSON a la hora de departamentizar son minimizar los costes de
comunicación y de coordinación.
Las interdependencias reciprocas las coloca en los lugares fundamentales y básico del organigrama, en el
núcleo, en los más bajo, es decir, en el nivel básico del organigrama, como actividades fundamentales.
Posteriormente se colocan las de secuencia, el término medio.
En el nivel más alto del organigrama aparecen las interdependencias mancomunadas.
Ej.: Multinacional.
Presidente
SecretarÃ−a Corporativa.
Agrupación por zonas
Agrupación por productos.
Agrupación por empresariales
[Nivel Básico]. Agrupación por funciones de trabajo
Las interdependencias reciprocas se dan entre el torneado y el fresador (que quitan nieves).
Las interdependencias recÃ−procas aparecen en el núcleo de operaciones, básico.
Las funciones empresariales también tienen una consecuencias, son interdependencias secuenciales.
Las interrelaciones mancomunadas que están en los agrupados por zonas.
• Problema de THOMPSON.: Lo que tiene que hacer el diseñador de la estructura es descubrir
cómo son interrelaciones, siendo éste un trabajo muy complicado y difÃ−cil.
SCHARPF.: Estudio de 1977 en un Ministerio Alemán.
• Estima que las divisiones en departamentos son cruciales para el futuro de la empresa porque estimaba que
la calidad de la comunicación era cuatro veces mejor dentro del departamento que la que se da entre
distintos departamentos. Esto es un freno a la comunicación de la empresa.
• La interpretación de las polÃ−ticas generales de la empresa se dificultaba el doble entre distintos
departamentos que dentro de un mismo departamento.
• Los conflictos de competencias aumentan un 50% entre distintos departamentos.
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Interdependencias De Proceso.
Si sólo se tienen en cuenta las interdependencias de flujo se deja e lado las relaciones entre miembros de una
misma función. Las cuales siempre aumentan la habilidad y competencia de los profesionales. Tenderán a
ser personas con el mismo perfil, con lo cual suelen trabajar más a gusto.
Interdependencias De Escalas.
Si podemos en un momento dado aumentar la base de agrupación, podemos beneficiarnos de la economÃ−a
de escala con lo que se podrÃ−an reducir los costes de producción y aumentar la eficiencia de la empresa.
Con la revolución de las comunicaciones puede llegar un momento en que la tendencia sea descentralizar
productos, a medida que se reduzca el coste de capital y de producción y de transporte.
Interdependencias Sociales.
Suelen considerarse más secundarÃ−as pero hay que tenerla en cuenta. Se ven favorecidas por distintas
circunstancias.:
• El ambiente de peligro.: por ejemplo una empresa en la que haya mucha rotación, en la que vean los
trabajadores que peligra su puesto de trabajo, esto crea vÃ−nculos en los trabajadores.
• Por afinidad de personalidad.
• Ante trabajos aburridos.
Punto Favorable de la Interdependencia Social.: Favorece la especialización porque se trabaja más a
gusto, para ello hay que mejorar factores objetos [flujo, proceso, escalas...] con los subjetivos [que son las
interdependencias sociales y se dan dentro de la empresa].
AGRUPACIà N SEGà N LA FUNCIà N. [2º organigrama del ejemplo].
Ejemplo.: Toy Sraous = Departamento de Peluches, Departamento de Videoconsolas...
Con esta agrupación se favorece.:
• La interdependencia de procesos.
• La interdependencia de escala.
• Las interdependencias sociales
La interdependencia de proceso.: con lo cual adquiere mayor especialización.
La interdependencia de escala.: favorece un mayor aprovechamiento del capital que es indivisible [al
acumular todo la redacción favorece al economÃ−a de escala].
Las interdependencias sociales.: favorece la interacción entre los trabajadores. Hay un mejor clima, a costa
de dejar de lado las interacciones de flujo.
• Inconvenientes de la Agrupación según la Función.
• Más costes por necesidad de tiempo.
• Más interés por los objetivos del departamento y mayor lejanÃ−a respecto a los objetivos principales
de la empresa.
• Mayor dificultad a la hora de medir el rendimiento, porque es más difÃ−cil asignar responsabilidades por
ejemplo, con lo cual dificulta la gestión por objetivos entre otros.
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• Tendencia hacia una organización más burocrática dado que la normalización es más sencilla.
• Al darse menos la adaptación mutua, se genera una organización más burocrática.
AGRUPACIÃ N SEGÃ N EL MERCADO.
Favorece la interdependencia de flujo, dado que el departamento (la unidad) realiza y sobre todo tiene
conciencia de realizar un trabajo completo. Se desfavorece el resto de interdependencias porque.:
• Las interdependencias de proceso.: al no potenciarse éstas, los trabajadores tienden a estar menos
especializados.
• Las interdependencias de escala.: muchas veces se duplican costes de capital y administrativos.
• Las interdependencias sociales.: no se favorece porque las relaciones son más difÃ−ciles al poder
tener los trabajadores distintos perfiles.
• Ventajas.
Es más fácil mediar el rendimiento del departamento.
Se favorece la participación.
Tiene más capacidad para resolver problemas si que asciendan en el organigrama.
Son organizaciones más flexibles, dado que tienen menor escala (tamaño, dimensión) que las anteriores.
Organización generalmente menos burocrática dado que no puede normalizarse y tiende más a la
adaptación mutua o la supervisión directa del jefe.
• Inconvenientes.
Al reducir la especialización, al ser menor, el trabajador tiene un menor prestigio o valor de su profesión,
dado que la única supervisión que recibe es de su jefe y no de otros compañeros que no saben o no
dominan el tema (su tarea).
Se reduce la calidad en el trabajo al ser menor el grado de especialización.
• Conclusión.: la agrupación por funciones se dará sobre todo cuando el flujo de trabajo sea
irregular o no importe tanto su fragmentación, asÃ− como cuando sea difÃ−cil llevar a cabo una
normalización, cuando esto no ocurra se dará la agrupación en base al mercado.
3.- TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÃ N EN LAS DISTINTAS PARTES DEL
ORGANIGRAMA.
1.
Orientada al Mercado
Orientada a la función
Nivel Piramidal- Orientación.
• También debemos tener en cuenta que a la hora de agrupar juegan un papel importante las
interdependencias sociales, es decir, todos los operarios tienen agruparse entre sÃ−, toda lÃ−nea media
tiende agruparse entre sÃ−, todo ápice estratégico se agrupa entre sÃ−. La gente se agrupa por
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interdependencias sociales.
Distintas Agrupaciones.
• Núcleo de Operaciones.: Casi siempre se agrupa orientado a la función, no siempre es asÃ−. Se
puede orientar al mercado si su trabajo tiene poco alcance y es especÃ−fico, en este caso no conviene
la orientación a la función, y sÃ− la orientación al mercado sobre todo al producto (Ej.: sector
financiero).
La orientación a la función, dentro del núcleo recibe crÃ−ticas.:
• No permite la comunicación ascendente.
No obstante, pese a las crÃ−ticas la orientación será en base a la función por un motivo de costes, sale
más barato por.:
• Mejor aprovechamiento del capital.
• El realizar un mayor alcance de tareas genera costes de formación y adiestramiento.
En trabajos profesionales, de asesorÃ−a, o de formación, el núcleo de operaciones puede estar orientado
tanto al mercado como a la función
• LÃ−nea Media.: Se va orientando cada vez más hacia el mercado sobre todo en los niveles
superiores.
• à pice Estratégico.: SeguirÃ−a siempre ambos criterios de agrupación. Desde el punto de vista
de la empresa, estarÃ−a orientado al merado, pero si buscamos un punto de vista más amplio,
sociedad o entorno, seguirÃ−amos un criterio de agrupación en base a la función.
• Staff de Apoyo y Tecnoestructura.: Ambos suelen estar orientados a la función por.:
[a] Aumentar su especialización, es decir, al ser agrupaciones de apoyo interesa que sean lo más hábiles
posibles, agrupándolos entre ellos.
[b] Aprovechas las interdependencias de escala, es decir, un staff no aparece hasta alcanzar una gran
dimensión en la empresa, por lo que en la pequeña empresa no aparece el staff. Una vez que aparece el
staff tiene que ser transversal.
Incluso si la empresa es pequeña, y el analista está incluido en un departamento, siempre va a estar más
orientada la función que el resto de sus compañeros.
Una vez resuelta la orientación, hay que ver dónde colocamos el Staff o la Tecnoestructura. La decisión
va a depender de.:
• De la dimensión de la empresa.: de acuerdo a esto, si la empresa es grande y está totalmente orientada
al mercado es fácil que el staff tienda a descentralizarse y se conviertan en pequeños grupos dentro de
los distintos niveles del organigrama. En empresas de una dimensión más reducida, el staff tiende a
concentrarse en un determinado nivel, para fomentar su especialización y un mejor aprovechamiento del
capital.
• El número de interrelaciones que mantenga con la lÃ−nea de autoridad: si la relación es muy
estrecha, los staff tienden a descentralizarse. Si la interrelación es escasa, tienden a concentrarse. En
trabajos donde la interrelación es muy estrecha, suele haber un secretario por cada departamento siendo
asÃ− menos especialistas cada una.
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