JEFES JÓVENES Y EMPLEADOS “VIEJOS”: ¡CUIDADO!

JEFES JÓVENES Y EMPLEADOS “VIEJOS”: ¡CUIDADO!
Un colega que contaba con una experiencia de tres décadas en la docencia fue
contratado por una casa de estudios para dictar cursos y entrenar a profesores
jóvenes. Iniciadas sus tareas, resultó ser que no entrenaba a colegas jóvenes ni
participaba en proyectos donde podía aportar su experiencia. Iba de la oficina al aula y
del aula a la oficina. Hablaba poco y nada con su jefe, un profesor unos 25 o 30 años
menor que él. En una ocasión éste lo había citado a una reunión. El jefe llegó a la cita
media hora tarde y sin dar explicaciones ni pedir disculpas dio comienzo a la reunión.
Posteriormente lo invitó a una reunión de profesores sólo para hacerle escuchar una
charla (en la que podía haber colaborado) sobre temas que conocía desde sus
estudios de postgrado.
El tema de las personas mayores en las organizaciones no es nuevo. Tarde o temprano;
pero casi siempre en forma peyorativa, hemos escuchado (o dicho) este tipo de comentarios:
“contratemos a alguien no mayor de 35 años”; “¿Fulano todavía trabaja? ¿No piensa jubilarse?”;
“no vale la pena entrenar a Mengano porque a su edad cuesta aprender cosas nuevas”; o “un
trabajador joven cobra la mitad y hace lo mismo que Zutano”. Los comentarios, señalan los
especialistas, reflejan prejuicios que derivan en discriminación, especialmente al momento de
contratar.
Con expectativas de vida en aumento, cambios tecnológicos y organigramas más chatos, no
es raro encontrar hoy día a gerentes jóvenes supervisando a personas mayores. Es difícil definir
con precisión la edad de los “viejos” o la de los “jóvenes”; pero en forma aproximada podría decirse
que los primeros tienen de 50-55 a 70 años y los segundos, de 30 a 40 ―o menos.
La convivencia de ambos grupos etarios en la escala jerárquica de una organización da
lugar a conflictos. Un artículo señaló que “las empresas deben estar atentas a las necesidades de
sus empleados entrados en años, cuya insatisfacción con las habilidades gerenciales de sus jefes
parece aumentar a medida que aquellos envejecen”. (Older Workers Dissatisfied with Manager’s
Performance. Occupational Health. Sutton: agosto de 2002)
Los gerentes jóvenes pueden sentirse incómodos e intimidados por la presencia entre sus
subalternos de una persona mayor. Ésta a veces muestra resentimiento al entender que ha sido
postergada en los ascensos. Aquellos saben que tiene más experiencia que ellos y que es experta
en determinado tema y un jefe joven procura a veces comunicarse lo menos posible con un
subalterno entrado en años y en ocasiones llega a ignorarlo. Una organización necesita tener
políticas claras ―y que los supervisores las conozcan y apliquen bien― en relación a aquellos que
se aproximan a la edad de retiro o que se vinculan con la organización luego de haberse retirado.
Por su parte, los empleados mayores se resisten a recibir órdenes de personas que tienen
edad como para ser sus hijos. Suelen pensar que saben más y tienen más experiencia que sus
jóvenes jefes y que éstos para ganar su confianza deben antes demostrar su valía. Su presencia
en una organización exige, para minimizar eventuales conflictos, que se reconozca que tienen
necesidades distintas a las de los empleados jóvenes, tales como acceder a horarios flexibles,
llevar a cabo tareas que tengan cierto sentido para la comunidad o hacerse de nuevos vínculos
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sociales. El dinero, un motivador habitual, los motiva menos que a los jóvenes. “Lo que vemos
muestra que los trabajadores mayores no se aferran a sus trabajos actuales. Lo que buscan es
volver a trabajar y hacer algo distinto. Si vuelven a la organización lo hacen en calidad de
consultores o con dedicación part time” (Upsetting the Natural Order: Managing Employees Old
Enough to Be Your Parents. Knowledge@Wharton. Universidad de Pennsylvania. Filadelfia: 1 de
septiembre de 2010)
¿Qué recomendaciones se brindan a los gerentes jóvenes que cuentan con personas
mayores entre sus subordinados?
Distintos autores coinciden en que no es conveniente que les impartan órdenes basados
exclusivamente en la autoridad formal de la que están investidos y sugieren lo siguiente: a) no
demostrar, impresionar o apabullar a los “viejos” con sus conocimientos ―una tendencia natural de
las personas jóvenes― porque esto refuerza su rechazo; b) mantener una buena comunicación con
éstos, escucharlos y hablarles de sus problemas; c) hacerlos participar en los proyectos que
prefieran y expresarles o hacerles entender que respetan su experiencia, conocimientos e ideas; d)
permitirles participar en la toma de decisiones; e) brindarles retroalimentación con cierta frecuencia,
evaluando su desempeño basándose en los resultados que se observen y no en un juicio que se
formule; f) interesarse en lo que hacen y permitirles explicar cómo lo hacen; y g) darles la
oportunidad de realizar sus tareas con cierto grado de autonomía.
También es importante adaptar y aplicar bien los procesos administrativos utilizados por la
gerencia de recursos humanos, especialmente en lo que se refiere al proceso de reclutamiento.
Además, explicar los beneficios desarrollados para los empleados mayores y buscar
comprometerlos con sus tareas ofreciéndoles desempeñarse como mentores de empleados
jóvenes.
Si nada de esto satisface a un trabajador entrado en años tal vez le haya llegado el
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momento de ponerse a cantar el tango nostálgico que dice así: ¡Qué viejo estoy...! / Y qué
cambios tan extraños / van produciendo los años / con su eterno machacar... / ¡Qué viejo estoy...! /
Hoy me siento triste, inerme... / ¡Soy como un cóndor que duerme /soñando que va a volar...!
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
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¡Qué viejo estoy! Letra: J. M. Velich. Música: F. de Rose y R. Audón López