La Verdadera Razón para Reubicarse

OpEx
Una Publicación de
TBM Consulting Group
Octubre 2013 | Número 4
Review
Manteniéndose Delante de la Competencia:
La Verdadera Razón
para Reubicarse
Líder de STERIS comparte los secretos de su éxito
STERIS creó un modelo
bastante amplio de
toma de decisiones
para la internalización
y reubicación enfocado
en seleccionar una
ubicación que cumple
mejor en atender las
necesidades de los
clientes.
¿Su compañía debería reubicar
una parte de la cadena de
suministro o la cadena entera a
los Estados Unidos? De acuerdo
a Dave Johnson, Vicepresidente
Senior de Operaciones Globales
y Calidad en STERIS, y un
experto en el tema, todo
depende de sus clientes.
“La reubicación de la cadena
de suministro debe estar
impulsada por las necesidades
de los clientes y la estrategia del
negocio, no por una reducción
de costos oportunista o de
la planta laboral,” comenta
Johnson, quien ha dirigido
con éxito los esfuerzos de
reubicación en Mentor, Ohio.
“Reubicarse no debería hacerse
por motivos altruistas, tales
como la creación de empleos,
la presión social, el patriotismo
o motivos políticos. La
reubicación debe hacerse solo
porque hace sentido en cuanto
a estrategia para su negocio y
para el negocio de sus clientes.”
dedicada a la prevención
de infecciones, control de
contaminación y tecnologías
de cuidado quirúrgico y
cuidados intensivos, comenzó
recientemente a internalizar
$50 millones de dólares
en componentes metálicos
fabricados por proveedores en
Asia, Europa y Canadá para
dos de sus compañías, ubicadas
en Ohio y Alabama.
STERIS, una compañía global
de 1,500 millones de dólares
(continúa en la pág. 3)
TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO:
2| Pensamiento de Liderazgo: Estrategia de Modelo "Renacimiento"
6| Liderazgo: CEO de Pactiv Busca Compromiso uno-a-uno
9| Estrategia: Señales de Pensamiento Crítico
12| Diplomado de Certificación Lean: Calendario 2014
www.tbmcg.mx
PENSAMIENTOS DE LIDERAZGO
Una Revista de Negocios
para Líderes que Adoptan la
Excelencia Operativa
Octubre 2013 | Número 4
Editor
Anand Sharma:
asharma@tbmcg.com
Editor Ejecutivo
Angela Scenna:
ascenna@tbmcg.com
Editores Asociados
David Drickhamer
Jon Katz
Tonya Vinas
Colaboradores
Dave Hicks
Ken Koenemann
Beth Morrison
Mike Serena
Dan Sullivan
Dirección de Arte y Diseño
Crossbow Group
crossbowgroup.com
Una Estrategia de Modelo "Renacimiento"
Cualquier persona que se mantiene al día con
noticias de negocios de EE.UU. probablemente
ha escuchado el eslogan "renacimiento de la
manufactura" en los últimos dos años. Algunos
dicen que el término es demasiado optimista
teniendo en cuenta el dominio de EE.UU. en
manufactura después del pico de la Segunda
Guerra Mundial; y entonces estas personas suelen
citar una cifra —ya sea el número de fábricas o
empleados de manufactura en los Estados Unidos,
en comparación con años atrás.
Esta afirmación se desvía del punto principal. La
reubicación que estamos viendo de la empresas es sobre los clientes y los costos,
no se trata de traer puestos de trabajo. De hecho, la mayor parte del trabajo está
siendo absorbida en las operaciones existentes que han implementado lean y
están aprovechando la capacidad libre para apoyar este trabajo.
La realidad es que la manufactura se ha convertido en un negocio altamente
sofisticado y controlado que puede hacer mucho más con mucho menos.
Fabricantes de EE.UU. son más inteligentes, más lean y más sostenibles,
logrando ser tan competitivos que en algunos casos pueden servir mejor a los
clientes y lograr los objetivos estratégicos por medio de la reubicación y la
internalización de trabajo de los países de bajos costos laborales.
Las condiciones económicas y transporte juegan un papel importante en esta
tendencia, pero el factor más importante es la comprensión, el conocimiento y
planeación detallada que los líderes de manufactura, tales como Dave Johnson
han puesto en acción. Johnson, Vicepresidente Senior de Operaciones y
Calidad Global en STERIS Corp. con valor de $ 1.5 mil millones, está
detrás de la internalización de la fabricación de componentes metálicos de los
proveedores ubicados en Asia, Europa y Canadá con un valor de millones de
dólares. Una combinación entre manufactura lean y la última tecnología de
producción digital se han convertido en modelos para la empresa.
Pero son los clientes de STERIS son quienes reciben los mayores beneficios
con una mayor flexibilidad y mayor calidad. Y esto es lo que aconseja Johnson
a otras empresas en reubicación: "El traslado de la cadena de suministro debe
ser impulsado por las necesidades del cliente y la estrategia de negocio, no la
reducción de costos oportunista o arbitraje laboral", dice Johnson. "Reubique
sólo porque tiene sentido estratégico para su negocio y el negocio de su cliente."
Ken Koenemann es Vicepresidente de TBM Consulting Group.
2 | OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx
(continuación de la pág. 1)
Las plantas proveen partes para los
sistemas de lavado de las compañías
(en Mentor, Ohio) y sistemas
quirúrgicos (en Montgomery,
Alabama).
Fotografías: STERIS Corp.
para asegurar mayor calidad y
eficiencia, dice Mike Serena,
Vicepresidente de Productos
Médicos, Farmacéuticos e
Industriales en TBM Consulting
Group. “Ello significa una mayor
El reubicar e internalizar aportaron
necesidad de herramientas
agilidad y localización para
innovadoras para construir o
STERIS. Específicamente la
reubicar fábricas más inteligentes,
compañía internalizó su trabajo de
más lean y más flexibles, que
fabricación de metal para que estos
son comúnmente conocidas
productos pudieran:
Ralph Phillips supervisa información digital en tiempo real sobre el
como fábricas digitales. Utilizan
herramientas muy sofisticadas y
• Incrementar la flexibilidad freno de la prensa.
tecnología que mejora las comunicaciones y rastrea los resultados
de la producción
en tiempo real.”
• Mejorar la calidad
• Reducir los tiempos de producción
En la planta de Ohio (hoy conocida como el Centro de
• Controlar todo el proceso de diseño y
Manufactura Mentor o MMC por sus siglas en inglés), todo
• Mejorar los costos netos
el equipo de producción, es preciso y completamente digital
y está configurado en flujos de valor, permitiéndole a STERIS
Para poder lograr que la internalización fuera posible, STERIS
producir componentes más grandes y personalizados de forma
creó espacio en las plantas ya existentes utilizando herramientas
más rápida con una calidad más consistente.
p3. “Apalancar nuestra estructura principal ya existente y el
talento gerencial fue clave para el desarrollo de esta estrategia,”
“Estamos viendo la convergencia de la tecnología computarizada y
afirma Johnson.
lean para permitir una manufactura auténticamente digital, lo cual
le permitirá a los Estados Unidos competir de manera efectiva con
La compañía ha creado un ambiente de manufactura
virtualmente cualquier región del mundo,” dice Johnson.
auténticamente digital que combina conceptos lean con
las tecnologías de producción más nuevas, comunicaciones
Antes de investigar acerca de estas tecnologías, las compañías
móviles y las habilidades que vienen por default, mismas que
deberían seguir el ejemplo de STERIS y aplicar herramientas
mejoraran la capacidad de respuesta, calidad y eficiencia para
y metodología lean para planear la internalización al más alto
apoyar los objetivos de crecimiento a largo plazo.
nivel posible de mejora de eficiencia.
“Durante los años pasados, la industria ha experimentado
(continúa en la pág. 4)
una necesidad de mayor perspicacia técnica en los empleados
La tecnología juega un papel importante en mantener a todos informados y acelerar el tiempo de respuesta. David Johnson y el director del sitio, Rossmald
Heredia, revisan un mensaje de alerta que es enviada automáticamente a su smartphone. Recuadro: Acercamiento de la alerta que Dave recibió.
OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx | 3
REUBICANDO
(continuación de la pág. 3)
Viendo Más Allá de las Medidas de Costos
Tradicionales
los ejecutivos creen que usar a China como proveedor es más
costoso de lo que un papel afirma.
A lo largo de su presentación sobre reubicación, misma que
ha repetido en varias ocasiones, Johnson a menudo cita la
investigación hecha por The Boston Consulting Group, quien
publicó un reporte acerca del futuro de la reubicación en los
Estados Unidos y cómo el bajo costo de la producción en China
en 2011 dejó ya de ser una ventaja.
Hoy, las compañías deben evaluar muchos criterios cuando deciden
en dónde establecer su manufactura. Los costos de los componentes
directos no están dentro de las cinco estrategias de liderazgo que
contribuyen a las ventajas competitivas (Ver Figura 1). De acuerdo a
Johnson, para STERIS no fue una consideración básica para decidir
si permanecer en otro país o reubicarse en los Estados Unidos.
Johnson cita el análisis de BCG, mismo que concluye que
cerca del 92 por ciento de los ejecutivos de manufactura creen
que los costos de mano de obra en China y otros países en
donde es bajo, continuarán aumentado y el 70 por ciento de
Johnson y su equipo usaron un enfoque fresco al evaluar los costos
totales en contra los precios de compra aligerados. De acuerdo
a Johnson, el ver esto fue un punto crucial para comprender el
verdadero valor del reubicación y la internalización. La gran mayoría
de las organizaciones aún ven el precio de compra y miden la
variable entre la compra y el precio. Las funciones de procuración
se crean alrededor de estas métricas y tienden a no considerar costos
como carga, aranceles e impuestos y costos de carga de inventario.
Figura 1: Factores que Contribuyen a la
Ventaja Competitiva
Flexibilidad
de Manufactura
Manufacturing
Flexibility
66%
Calidad
del Producto
Product
Quality
61%
Continuous
Improvement/Kaizen
Mejora
Continua / Kaizen
51%
Product de
Innovation
Innovación
Producto
46%
Tiempo en que Llega
al Mercado
Time-to-Market
34%
Efectividad
del Sourcing
Sourcing
Effectiveness
33%
Planeación/Proyección
de la Demanda
Demand Forecasting/Planning
31%
Supply
Management
Gestión
de laChain
Cadena
de Suministro
30%
Collaborative
IngenieríaEngineering
Colaborativa
Product
Lifecycle
Management
Gestión
del Ciclo
de Vida
del Producto
29%
16%
STERIS continúa evaluando otras oportunidades de
internalización, y de acuerdo a Johnson “hemos identificado
entre $15 y 20 millones de dólares en trabajo que será
manufacturado de manera doméstica.”
Fotografías: STERIS Corp.
Fuente: Análisis Boston Consulting Group (BCG)
Desacreditar el precio de compra (no total, sino aligerado)
es particularmente importante en compañías lean que
están considerando reubicarse porque después de que un
manufacturero reduce drásticamente el inventario y ha
mejorado la productividad, la mano de obra puede resultar ser
una minúscula porción del costo total.
A team of STERIS employees reviewing the hour-by-hour charts and SQDC boards.
4 | OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx
Instalaciones
Existentes
Espacio
Existente o
Potencial
Maquinaria
Existente
Acomodo del
Montaje Final
Aumentar la
Complejidad
del Sitio
Equipo de
Gestión
Probado
Costo Mano
de Obra
Calificada y
Eficaz
Interrupción
de las
Operaciones
Existentes
Conservar la
Capacidad
de
Crecimiento
Minimizar el
Riesgo del
Negocio
Inversión
Significativa
de Capital
Planta A
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Planta B
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Planta C
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Planta D
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Planta E
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
CLAVE:
l SÍ l PosIBLEMENTE l NO
Construir Una Estrategia Alrededor de Metas
de Alto Nivel
se enfocó en sus plantas de Norteamérica, al servicio
principalmente del mercado norteamericano.
En una compañía a nivel mundial, la sostenibilidad de estas
oportunidades no viene de manera automática. Vendrá como
resultado de moverse hacia delante con una estrategia bien
planeada que está alineada con los objetivos de la compañía.
2. Luego estimaron la capacidad del potencial de las plantas
STERIS identifica oportunidades para internalizar para alienan
con la estrategia de la compañía al usar el siguiente criterio.
Una oportunidad debe:
• Orientado hacia el cliente, con demandas del cliente
“jalando” el proyecto
• Mejora de la calidad
• Construir con principios lean.
>R
equerir pocos puntos de control, operaciones
simplificadas, sacar adelante el modelo
> Prometer mejora de la productividad (por ejemplo, menos
transporte, almacenaje, caminatas, transacciones)
> Incorporar flujos de valor visuales
• No requerir nuevas inversiones y ser capaces de retener la
capacidad de crecimiento
• Ajustarse con la competencia existente
• Apalancar diversos equipos de gestión existentes
• Tener suficiente acceso a la mano de obra disponible y
que está dentro de los costos
• Asegurar mínima interrupción de las operaciones existentes
De acuerdo a Johnson, el proyecto de internalización de
Alabama y Ohio siguió estos pasos:
1. El equipo de gestión de STERIS estableció el criterio antes
mencionado para identificar y establecer una prioridad en
las oportunidades. Con la finalidad de mantenerse a la par
de la estrategia de STERIS de promover una estrategia de
regionalización para la producción, la iniciativa de reubicación
norteamericanas después de volverse lean y comenzaron a
aplicar mejoras lean de acuerdo al plan “Un plan para cada
planta”. Otra parte de la estrategia STERIS de reubicación fue
investigar qué incentivos del sector público había en los estados
en donde se ubicaron las plantas.
3. E
l equipo de Johnson llevó a cabo una evaluación más precisa
a las plantas que cumplían con el criterio, creando una Matriz
de Decisión de Plantas para Insourcing (Ver Figura 2), que
clasificaba a las plantas de acuerdo a tres respuestas: Sí, No
o Posiblemente, de acuerdo a varios factores. Dos grandes
oportunidades surgieron de aquí: un centro de distribución en
Ohio y una planta en Alabama.
Conclusión
A pesar de que la historia
de STERIS puede servir
como un buen ejemplo para
las compañías que buscan
reubicarse, los líderes deben
modificar detalles, basados
Patrick Hanagan establece y opera un láser
en la alineación con la
bidimensional.
cultura de su compañía, la
estrategia y las metas. Es cierto, quizá, para la gran mayoría de las
compañías que hacer un cambio tan drástico requerirá un campeón
para llevarlo a cabo, tal como lo es Dave Johnson para STERIS.
“Él sirve como un modelo de tenacidad en la búsqueda de la
Excelencia Operacional,” afirma Serena. “Continúa construyendo
y desarrollando una infraestructura basada en los equipos de
gestión que no solo piensa desde una perspectiva externa-interna,
como cliente, sino que también busca cómo producir productos
STERIS que pueden ser hechos de manera innovadora y
distribuidos en un tiempo significativamente menor al tiempo que
cumplen con las demandas de los clientes.” 
OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx | 5
Fuente: Dave Johnson/STERIS Corp.
Figura 2: STERIS: Matriz de Decisión de Internalización del Sitio (Ejemplo)
LIDERAZGO
El Liderazgo es un
Deporte de Contacto
ACERCA DE PACTIV
Por David Drickhamer
Ubicada en Lake Forest, Illinois en los Estados
Unidos, Pactiv Foodservice forma parte de un
negocio orientado al empaque de alimentos y
bienes consumibles de Reynolds Group Holdings, de
quien es dueño Rank Group, una firma de inversión
privada con base en Nueva Zelanda. Pactiv emplea
a 12,000 personas en 57 locaciones alrededor
del mundo en siete países. Es la manufacturera
y comercializadora más grande del mundo en el
ramo de desechables de la industria de alimentos y
empaque de alimentos.
El CEO y Presidente de Pactiv John McGrath
habla de la importancia de salir de la oficina,
escalonar las metas, nutrir el talento y de cómo
su compañía hace dinero.
John McGrath, CEO y Presidente de Pactiv lleva
tanto en Pactiv como en su predecesora más de 29
años. Después de graduarse de la Academia West
Point y servir al ejército estadounidense durante
cinco años, comenzó su carrera ejecutando diversos
roles en las áreas de ventas e ingeniería.
Antes de convertirse en CEO, McGrath fue
Vicepresidente de Ventas, Mercadotecnia y
Desarrollo de Producto para la división de servicios
y empaque de alimentos, Director General de
la división de procesamiento de alimentos, y
Vicepresidente de Logística. McGrath fue Presidente
del Instituto de Empaque de Alimentos y miembro
del Consejo de Directores de la Asociación
Internacional de Manufactureros de Alimentos.
6 | OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx
Cuando el CEO y Presidente de Pactiv John McGrath visita una
de las 50 plantas de la compañía, la agenda usualmente incluye
juntas con pequeños grupos de cerca de veinte empleados.
Siempre busca la oportunidad para tener una conversación de
dos vías para compartir lo que está sucediendo en otras áreas de
la compañía. También les da la oportunidad de hablar de uno de
sus temas favoritos: cómo hace dinero Pactiv.
“Parto de la premisa de que si estamos en esto, es para hacer
dinero,” explica McGrath. “Luego repaso el proceso de qué
es lo que hacemos, que básicamente es tomar un montón de
materia prima y convertirlo en algo que podemos vender por
mucho más dinero de lo que nos costó hacerlo. Lo que queda
se llama ganancia. Estamos en este negocio para hacer más de
eso llamado ganancia.”
Dicha introducción nos conduce hacia las tres maneras que
tiene la compañía de generar más ganancias: 1) vender más,
2) elevar los costos o 3) reducir los costos. El punto es explicar
por qué la compañía necesita mejorar constantemente su
productividad y reducir los costos.
“Queremos el 80 por ciento de
la solución a un conflicto hoy, en
lugar del 100 por ciento de la
solución en una semana"
“Cuando la gente entiende por qué estás
haciendo algo, aunque no les guste, lo
hacen,” comenta. “Muy a menudo a
la gente se le pide que haga cosas sin
explicación alguna.”
—John McGrath
CEO y Presidente, Pactiv
De la Estrategia a la Ejecución
Pactiv manufactura desechables y
empaque para la industria de alimentos.
Fue adquirida en 2010 por Rank Group,
una compañía privada, y desde entonces
las ventas han crecido significativamente
gracias a adquisiciones subsecuentes.
“Es un ejercicio bastante robusto en
donde obtenemos información del equipo
completo de liderazgo con la meta final de
lograr obtener entre cinco y siete prioridades
anuales de mejora,” dice McGrath.
Algunas de estas prioridades se quedan en el equipo de
liderazgo, pero la gran mayoría descienden hasta los siguientes
tres niveles de la compañía. Justo debajo del equipo de
liderazgo están los ocho flujos de valor de la compañía, que de
manera colectiva generan cerca de 4,000 millones de dólares
en ventas de manera anual. Cada cadena de valor se agrupa
por tipo de producto, vasos desechables y cartón de papel,
por ejemplo. El siguiente nivel hacia abajo consiste en las
áreas funcionales, tales como finanzas, recursos humanos e
ingeniería, que dan apoyo a las cadenas de valor.
McGrath dice que el despliegue de políticas (ver cuadro abajo)
es una de las principales causas del éxito continuo de Pactiv.
El proceso de gestión alinea la estrategia con la ejecución,
manteniendo las conexiones entre los objetivos y los proyectos
—entre lo que se ha hecho y por qué se ha hecho— desde los
objetivos propuestos en los altos niveles financieros hasta los
objetivos diarios de producción.
“Este agosto pasado, el equipo de liderazgo de Pactiv
completó la última ronda de sus juntas de despliegue de
estrategia “Nivel 1”. Llevado a cabo por el Vicepresidente
Ejecutivo de TBM, Dan Sullivan, el ejercicio comenzó con
un análisis SWOT (fortalezas y debilidades internas así como
oportunidades y amenazas externas). El equipo entonces
observó los objetivos a tres y cinco años respecto a las
ganancias, EBITDA, capital de trabajo y seguridad.
“El nivel cuatro pueden ser o las plantas manufactureras y las
bodegas o los equipos individuales de ventas. Ahí es donde
nos volvemos verdaderamente granulares acerca de qué es lo
que queremos que se haga,” explica McGrath.
(continúa en la pág. 8)
Despliegue de Políticas
en Pactiv
El despliegue de políticas (también conocido
como despliegue estratégico y hoshin planning)
ayuda a los equipos de liderazgo a establecer
las mejoras a las prioridades anuales (AIP por
sus siglas en inglés) y los indicadores clave de
desempeño (KPI por sus siglas en inglés) en
cada nivel del negocio. Los reportes mensuales
de desempeño permiten mantenerse enfocados
y tomar acciones correctivas rápidas cuando
algún área comienza a quedarse detrás. El
enfoque lleva a los líderes —así como a toda
la organización—a enfocarse en un pequeño
número de iniciativas que tendrán un gran
impacto en el crecimiento y la rentabilidad.
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
I – Equipo Ejecutivo
II – Flujos de Valor (8)
III – Finanzas, Recursos Humanos, Ingeniería
IV – Plantas Manufactureras, Bodegas, Equipos de Ventas
Elementos de Cascada
•
•
•
•
•
•
Análisis SWOT de mercado
Objetivos de 3 a 5 años
› Ingresos
› EBITDA
› Capital de Trabajo
› Seguridad
Prioridades Anuales de Mejora (AIP)
Plan de Desarrollo Bottom-up
Libros de Trabajo – Estátus del Proyecto
Análisis Mensuales y Contramedidas
OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx | 7
LEADERSHIP
(continuación de la pág. 7)
El trabajo en este nivel es monitoreado por el Sistema
de Negocio Pactiv, que incluye un enfoque altamente
estructurado de mejora continua, comenzando con un
énfasis muy fuerte en el tema de seguridad.
Como parte del proceso del despliegue de políticas,
los gerentes rastrean y reportan el progreso en libros
de trabajo. Estos libros contienen cuadros de rastreo
conocidos como “bowler charts” (llamados así por su
parecido con una hoja de puntuación de boliche) que
muestran el plan actual versus el estatus actual para cada
mes. Cada iniciativa se marca con verde (si está todavía
dentro de la meta) o en rojo (si está fuera de la meta).
Los reportes de la gerencia se enfocan en las
contramedidas necesarias para mover cualquier cosa que
sea roja a un estatus verde.
“Cuando las personas entienden por
qué estás haciendo algo, a pesar
de que no les guste, hacen lo que
se les pide.”
—John McGrath, Pactiv
incluyeron diseñar un proceso mucho más estructurado
y efectivo de abordaje que refleje mejor las inversiones
de la compañía en el tema de reclutamiento de talento
nuevo. También rediseñaron el sitio de la compañía y re
establecieron la visión y la misión que ahora definen la
cultura de la compañía.
Desde que se convirtió en CEO en noviembre de 2010,
McGrath ha rejuvenecido el enfoque de Pactiv en el
manejo del talento. Dedica cerca de cuatro días por año a
planear la sucesión en distintos niveles de la organización.
Los gerentes con el mayor potencial son invitados a
participar en el Consejo Consultivo de Liderazgo.
Cuando preguntamos quiénes son el tipo de gerentes que
se destacan en Pactiv, McGrath repetidamente contesta que
aquellos que cuentan con la velocidad y la habilidad para
hacer que las cosas sucedan. “Reclutamos de forma agresiva
a personas que tienen en su historial una noción de mejora
continua y que han demostrado que tienen la capacidad de
trabajar bajo presión y a un ritmo rápido. Queremos el 80
por ciento de la solución a un conflicto hoy, en lugar del
100 por ciento de la solución en una semana,” comenta.
El equipo de liderazgo de la compañía establece dos días
cada quincena para reunirse con el Consejo, dándole así
una oportunidad a los miembros de conocerse mejor y
aprender de la experiencia de los líderes senior de Pactiv.
El Consejo también trabaja en proyectos que son básicos
para el crecimiento de la compañía. Iniciativas recientes
“No queremos personas que tomen malas decisiones. No
queremos respuestas precipitadas ante las oportunidades,
pero tampoco queremos a quienes tienden a sobre analizar
las cosas. Nos gusta tomar riesgos y tenemos una cierta
tolerancia hacia los errores. No tenemos tolerancia respecto
a la falta de acción,” enfatiza McGrath.
Una Clara Preferencia por la Acción
McGrath establece claramente su punto acerca de dónde
está la acción. Parte de su trabajo es visitar las plantas
cada semana. Los planes que se ven bien en papel o en
los corchos en el corporativo pueden estar bien en teoría,
afirma, pero no van a funcionar si no están comunicados o
si la gente realmente no entiende lo que la compañía está
intentando hacer.
Pactiv fabrica una amplia gama de servicios de envasado de alimentos,
incluyendo envases de plástico con bisagra para múltiples aplicaciones.
8 | OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx
“Éste es un deporte de contacto. No puedes hacerlo desde
la oficina. Tienes que salir y ponerte en contacto con las
personas que van a hacer que suceda,” concluye. “Si no fuera
por los 12,000 empleados que trabajan en nuestras plantas
y fábricas, no tendríamos una compañía. No estaríamos
haciendo nada y no tendríamos ni un cliente”. 
ESTRATEGIA
¿Por Qué El Pensamiento Crítico Es
Crítico?
Los humanos usualmente tienden a tomar
decisiones pobres que pueden perpetuar los
problemas organizacionales. Utilizar un método de
pensamiento crítico les permite tanto a los líderes
como a los demás hacer buenas elecciones basados
en hechos y evidencias.
¿Cuándo fue la última vez que pensó sobre pensar?
Habitualmente eso no está en la lista de pendientes o
prioridades de un líder, pero debería.
La toma de decisiones es una función primaria de los
líderes organizacionales y la mayoría de ellos creen que
cuando toman decisiones están siendo justos, imparciales
y que están tomando en cuenta la información y la
evidencia. De hecho hasta pueden llegar a pensar que son
líderes gracias a su récord de toma de buenas decisiones.
(continúa en la pág. 10)
POR Beth Morrison,
CONSULTOR Senior Management DE TBM
OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx | 9
ESTRATEGIA
La Evolución del
Cerebro y las
Decisiones
(continuación de la pág. 9)
Lo que no se dan cuenta
es que los humanos están
programados para hacer
exactamente lo contrario —
tomar decisiones basados en
la experiencia y la intuición,
una tendencia que puede
provocar una serie de malas
decisiones en los negocios.
Las malas decisiones no solo
conducen a nuevos problemas, sino que provocan estancamiento y
que los problemas se queden sin ser resueltos.
La solución es establecer una metodología para asegurar que
el pensamiento crítico se esté llevando a cabo en múltiples
niveles de la organización.
Al tiempo que los
humanos evolucionaron,
nuestro cerebro aprendió
a reconocer los aportes y
a actuar en consecuencia
de los mismos de forma
apropiada. La toma rápida
de decisiones surgió y fue
una de las acciones que
llevó a la supervivencia de
las especies. Al enfrentarse con un depredador, un humano de hace
miles de años no tenía la oportunidad de debatir si podría correr
más rápido que aquello que lo amenazaba. Su cuerpo simplemente
le daba una descarga de adrenalina y llegaba a una conclusión de
manera inmediata: ¡CORRE! Si sobrevivía, entonces generaba una
creencia: debo alejarme de esa situación. El sacar conclusiones —
¿Qué significa esto para los tomadores de decisiones?
Primero, deben reconocer que por naturaleza, son sujetos a padecer debilidad dentro del proceso de pensamiento.
Adicionalmente deben darse cuenta que las habilidades de pensamiento crítico son solo eso, habilidades, algo que
debe ser aprendido y practicado. El pensamiento crítico es un proceso con pasos que pueden ser seguidos (como
cualquier otro proceso) para ayudarle a lograr la competencia a través de la práctica.
Al tomar decisiones, este proceso requiere que los líderes:
1 Consideren todos los hechos que se están asumiendo o
que se piensan verdaderos. Muchos “hechos” pueden
ser simples construcciones de la imaginación o cosas
que creemos que son hechos, a pesar de que nunca los
hemos probado. Es necesario tener un entendimiento
básico de la probabilidad, por ejemplo, cuán posible es
que una de sus creencias sea cierta, especialmente si no
ha probado el hecho o los datos no están completos.
2 Examine su lógica. ¿Está asumiendo la causalidad
cuando lo único que existe es la correlación? Cuando
A y B siempre suceden al mismo tiempo ¿está asumiendo que A tiene que ver algo con que suceda B,
cuando de hecho podría ser que C hace que ambos
sucedan? A pesar de que los humanos usan la lógica,
tenemos una fuerte tendencia a creernos una serie de
falacias ilógicas.
10 | OpEx Review | Octubre 2013 | www.tbmcg.mx
3 Examine sus motivaciones. ¿Ha llegado a esa conclusión debido a que utilizó verdaderamente los
hechos o debido a que usó la información que usted
deseaba que fuera cierta? ¿Pudo haber llegado a
esta conclusión debido a que evitó ver inconsistencias
en la relación antes de tomar una decisión o bien la
posición que asumió?
4 Revise su decisión con otros (sin tratar de racionalizara).
Si revisa sus hechos y su información y la presenta a
otros, ¿ellos llegarían a la misma conclusión que usted?
Las decisiones tomadas por los individuos se pueden basar en las excentricidades de aquel que tomó la decisión.
5 Sea humilde. Comience por admitir (aunque sea solo
a usted mismo) que su conclusión podría estar mal.
Pregúntese: Si yo supiera X ¿hubiera tomado la
misma decisión? Después busque la manera de cómo
obtener información referente a X.
que de forma más políticamente correcta
se conoce como intuición— es la manera
en que aún tomamos decisiones, a pesar
de que creemos que estamos usando la
lógica y la información.
¿Qué podemos aprender de la relación del proceso
kaizen con el pensamiento crítico?
Como resultado del valor de la intuición,
pasamos de estar programados a
tener creencias desarrolladas. Una
vez que formamos estas creencias, las
racionalizamos. Esto significa que la
información o la evidencia (incluso las
anécdotas) que apoyan nuestra posición
resuenan fuertemente, al tiempo que
encontramos que la evidencia que se
opone a esas creencias falla o es débil.
Los investigadores psicológicos han
demostrado una relación positiva entre
la inteligencia y la racionalización, lo
cual significa que las personas altamente
inteligentes quizá no sean mejores que
otras al tomar decisiones, pero son sin
duda mucho mejores al racionalizar las
decisiones que han tomado. Esto también
significa que es más posible que descarten
o trivialicen nuevos datos que los puedan
llevar a tomar una decisión diferente.
Kaizen:
Toma de Decisiones en la
Organización
Las organizaciones que usan el proceso
kaizen en equipo ya tienen un proceso
establecido de pensamiento crítico
que se practica en vivo durante la
duración del evento kaizen. El proceso
de mejora kaizen refleja bastante bien
el pensamiento crítico y a los equipos
kaizen usualmente se les ocurren buenas
(y baratas) soluciones a los problemas.
Considere estos atributos:
Alineación en el Problema y la Solución
En un evento kaizen, al equipo le ha sido dado un objetivo
(mejorar la productividad, reducir los tiempos de entrega, etc),
pero no se le ha dicho cómo alcanzar dicho objetivo. Por tanto,
el equipo tiene un problema común. Un principio kaizen es que
todos los miembros del equipo conozcan el objetivo y sepan que
el objetivo es su meta de la semana. Que sepan qué van a estar
desarrollando, no solamente implementando una solución.
Datos e Información
Durante un día de descubrimientos, el equipo hace observaciones
y desarrolla datos e información gracias a la medición. Debido a
que muchas personas están haciendo y discutiendo las observaciones, es poco probable que las preferencias individuales de los
miembros del equipo sean iguales. Así que al tiempo que los datos
se descubren, existe por lo general un consenso grupal de qué
información es buena para usarse. No atiende otros intereses más
que ser necesaria y oportuna para alcanzar el objetivo del evento.
Por tanto, el equipo está utilizando datos e información.
Pruebas y Refinamiento
Cuando el equipo desarrolla soluciones que le ayudarán a avanzar
rumbo al objetivo, usualmente tienen que probar las soluciones, refinar lo que han hecho y probar de nuevo. Esto refuerza la toma de
decisiones basado en hechos en vez de lo que piensan (o desean).
Debido a que están desarrollando la solución “en vivo” y refinándola con base en las observaciones realizadas, el equipo no tiende
a experimentar problemas de memoria que podrían provocar que
algunas soluciones se vieran más atractivas que otras.
Chequeos y Balances
El equipo actúa como su propio verificador de sanidad. Nadie
en el equipo analiza la información y le dice al equipo lo que
se tiene que hacer. Existe mucho consenso en todas direcciones
durante el proceso.
Creando Una Nueva Cultura de Pensadores
Críticos
Adicionalmente a las mejoras sustanciales que los eventos kaizen
propician, también son una excelente manera de entrenar a todos
dentro de una organización en lo referente a las herramientas de
pensamiento crítico.
El proceso kaizen le ayuda a los miembros del equipo a desarrollar
un escepticismo sano sobre los proceso de toma de decisiones en la
organización. Han notado cómo la recolección de información y
la experimentación son claves para identificar la solución correcta.
Ahora bien, están equipados para ser parte de la cultura de cambio
dentro de la organización y buscará tomar decisiones a través de
la recolección de hechos y datos así como de probar soluciones y
refinarlas antes de declarar que se ha tenido éxito.
¿Cuántos líderes y tomadores de decisiones han participado
en un evento kaizen dentro de su empresa? Puede resultar un
reto pero bien vale la pena para aquellos cuya habilidad de
tomar la decisión correcta de manera rápida e independiente
influencíen el éxito organizacional. 
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CAPACITACIÓN
Diplomado Lean 2014
Diplomado con Certificación Lean:
El instituto LeanSigma® ha creado programas adecuados
para cualquier tipo de persona, que desee desarrollar
experiencia interna para dirigir a su organización a lo
largo de su transformación Lean.
Las organizaciones que logran tales resultados deben
dedicar tiempo y recursos al aprendizaje y buscar
oportunidades de mejora continua, estando siempre
dispuestos a promover el cambio.
El proceso de enseñanza y aprendizaje se realiza mediante
una combinación de participación personal, demostración
de habilidades y asesoría interactiva.
Aquellas que han sido agentes de cambio exitosos
enfatizan la importancia de generar experiencia a través
de educación de calidad, disciplina personal y asesoría.
Diplomado con
Certficación Lean
Primer Semestre 2014
Segundo Semestre 2014
27 al 31 de Enero
1 al 5 de Septiembre
24 al 28 de Febrero
6 al 10 de Octubre
31 de Marzo al 4 de Abril
3 al 7 de Noviembre
21 al 25 de Abril
1al 5 de Diciembre
Módulo I:
Fundamentos Lean
Módulo II:
Control Visual y Solución de Problemas
Módulo III :
Liberación de Tiempo en la Cadena de Valor Lean
Módulo IV:
Sostenimiento de la Mejora y Planeación Estratégica
Para mayor información descargue nuestro folleto AQUÍ
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TBM Consulting Group TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma que se obtiene una
mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio
recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio
de 10 a 25 años de experiencia en operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM
ha dejado atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su
propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
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