Estrategias de Crecimiento de la Cadena de Valor para Industrias

estrategia de
crecimiento
Innovación de la Cadena de Valor
Ir a lo Grande
o Crecer Lento
Cómo las empresas de sectores maduros pueden aprovechar su
ventaja operativa para construir nuevos negocios, entrar con éxito en e
interrumpir nuevos mercados y crecer más rápido que sus competidores.
Por Jonathan Chong, Director de Desarrollo de Negocios de TBM
¿Qué sigue después para empresas que llevan tres, cuatro, o
cinco años en una transformación lean? ¿Que viene después
de haber conseguido las reducciones de dos dígitos en la
reducción de tiempo de orden y mejoras de productividad?
¿Qué pasa después de que los aumentos de productividad y
ahorro de costos se han reducido y han contribuido a una
ventaja de margen sostenible?
Hablaremos más sobre lo anterior, por supuesto. Las empresas
que han aplicando lean por décadas continúan encontrando
maneras de reducir inventarios, mejorar productividad, reducir
sus costos y brindar un mayor valor a sus clientes. Tal como se
explica mediante el Modelo de Progresión Lean elaborado por
TBM,* es durante estos años más recientes—cuando la mejora
en el desempeño se ve impulsada por principios y por hábitos—
que los ingresos y las entradas despegan ya que comienzan las
inversiones a largo plazo, una a una, a pagar dividendos. El
construir una ventaja operacional brinda a cambio la capacidad
de crear nuevas oportunidades de alto potencial de crecimiento.
Por ejemplo, existe una empresa en particular que se distingue
por ser una de las más exitosas compañías con las que TBM ha
trabajado. Ellos han aplicando prácticas lean y de Excelencia
Operativa por décadas en cada una de las áreas de su empresa. Sin
importar lo anterior, cuando visité sus oficinas matriz en EUA
el año pasado y tuve oportunidad de compartir unos momentos
con el CEO, me dijo que aún falta mucho más trabajo por hacer.
Por esas fechas ellos se encontraban en el lanzamiento de varias
acciones sólidamente vinculadas con su enfoque de brindar
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valor y servicio adicional tanto a socios distribuidores como
a consumidores. Estas acciones aprovecharon al máximo la
flexibilidad en sus procesos de producción y reducción de
inventarios—en la actualidad sólo se fabrica sobre pedido—así
como del espacio adicional en piso que continuamente libera
el trabajo de mejora de procesos. Además de tales esfuerzos, el
CEO explicó cómo su elección de emprender una determinada
persecución tras la Excelencia Operativa ha transformado no sólo
cómo operan su negocio sino también cómo sirven al mercado.
Hace unos 10 años atrás, el equipo directivo de su predecesor
reconoció la necesidad de penetrar un nuevo segmento del
mercado—uno que ofrecía un potencial de crecimiento a largo
plazo más prometedor—a un menor costo, con un producto de
menor clase. No era un segmento familiar para ellos ni uno donde
anteriormente hubieran competido a ningún nivel. Representes de
ingeniería y manufactura colaboraron para desarrollar un producto
derivado que fuera más apropiado para este nuevo mercado, y
posteriormente descubrieron cómo fabricarlo a un costo aceptable
y comercializarlo para obtener un margen atractivo sin salirse de la
distribución actual de sus operaciones de manufactura. Mientras
tanto, el departamento de TI colocó sistemas y equipos especiales
para apoyar la nueva cadena de valor.
Mientras que, por un lado los diseños cobraban vida, por el otro
se alistaban los procesos de producción y las nuevas tecnologías
de TI´; en otro más los altos directivos de la empresa decidían
que no se podía llevar este nuevo producto al mercado a través
de los canales actuales de ventas. A la mayoría de vendedores
y representantes de atención a clientes les parecía o sabían
instintivamente que la nueva línea de productos canibalizaría
las ventas actuales, incluso si los consumidores finales fueran
totalmente distintos. Para mitigar el riesgo de conflicto en los
Estrategias de Crecimiento de la Cadena de Valor
APERTURA DE MERCADOS
HACIA ADELANTE
Robando participación de mercado
u Adquisición e integración de negocios
complementarios
u Requerimientos Significativos de Inversión
de Capital (Nueva producción, tecnología,
servicio o manejo de pedidos)
uRiesgo moderado
u Creación del Mercado, ventaja del ser el
primero
u Adquisición e integración de negocio no
relacionado
u Requerimiento significativo de capital y R&D
u Alto Riesgo
NUEVO
ESCENARIO HABITUAL
EXISTENTE
Capacidad Operativa
(D(Diseño, Ingeniería, Producción, Distribución)
u
u
NUEVOS HORIZONTES
Trastorno de mercado
Adquisición e integración de negocio
complementario
u Inversión en ventas y servicio con una
inversión mínima de capital
u Riesgo bajo a moderado
Perder o aferrarse a la participación de mercado
u
dquisiciones, Inversiones e Innovación no
A
existen o son mínimas
u Minimizar costos para mantener márgenes y
utilidades
u Bajo riesgo/corto plazo, alto riesgo/largo plazo
u
u
EXIstENTE
NUEVO
CLIENTES
canales de distribución y comenzando por un número reducido
y cuidadosamente seleccionado de distribuidores, la empresa
ayudó a consolidar dos equipos de ventas y se encargó de colocar
la infraestructura de apoyo requerida. Cada uno de los nuevos
equipos de ventas precisaba habilidades específicas, nuevos
programas de capacitación y apoyo mercadológico; así como un
nuevo paquete de sueldo y prestaciones.
En efecto, lo que ellos hicieron fue lanzar un negocio totalmente
nuevo que se beneficiaría del prestigio y reconocimiento de su marca,
—internamente dentro de la población de sus consumidores actuales
o hacia nuevos consumidores al exterior—que esta marca establecida
sí cumple lo que promete. Desde la perspectiva de la cadena de valor
total de la empresa, aprovecharon lo que ya sabían hacer (preparar y
entregar un producto de calidad con un considerable ahorro) para
entrar en un nuevo mercado realizando una calculada inversión la cual
colocó sobre el extremo de la cadena de valor, justo donde se ubica
el "consumidor". Eso es innovación de la cadena de valor. Con este
movimiento lateral de mercadotecnia—a pesar de ser ya una empresa
madura—de pronto se encuentra en una posición desconocida pero a
la vez estimulante de ser el factor disruptivo del mercado.
Este esfuerzo de lanzamiento tardó varios años en completarse,
fueron muchos los errores y oportunidades de aprender.
Inicialmente, las expectativas del corporativo fueron moderadas
en lo que se refiere a ganancias y a ventas durante los primeros
años. Además, su alta gama de productos continuaba siendo
una generosa fuente de crecimiento en ganancias y ventas, lo
cual brindaba una cubierta amplia debajo de la cual floreció
un confortable espacio de experimentación donde colaboraran
personas de manufactura con personas del de ventas, ambos
pertenecientes a la nueva cadena de valor. Así fue como
experimentaron y aprendieron.
Afortunadamente ya para la recesión del 2008 y 2009, este nuevo
lado del negocio había ganado tracción e inercia. El constante enfoque
en Excelencia Operativa—incluyendo respuesta rápida, fabricación
sobre pedido y procesos estandarizados de ventas e instalación—
brindaba una clara ventaja en el nuevo espacio sobre competidores
arraigados en sus modos. Cuando golpeó la recesión, las ventas del
mercado primario se desplomaron. Afortunadamente, la nueva área
del negocio brindaba algo de estabilidad económica lo cual ayudó
a que la empresa rebotara más ágilmente cuando finalmente la
confianza en la economía retornó a los consumidores. Durante dicho
periodo, el mix de ingresos de la empresa se revirtió completamente
donde, antes de la recesión, el 75% provenía de su base establecida de
consumidores mientras que el 25% eran del nuevo segmento; durante
ese periodo el 25% ingresó de tradicional y un 75% fue nuevo.
Confío que la anterior historia le brinde un poco de inspiración
para cuando vuelva a reunirte con su equipo de líderes para una
vez más divisar el panorama al arranque deI 2014. ¿Cuenta con
oportunidades para construir nuevos flujos de valor que lleguen
a nuevos consumidores y nuevos mercados aprovechando tu
ventaja operacional? 
Para conocer más sobre innovación de la cadena de valor :
Jonathan Chong (919.471.5535, jchong@tbmcg.com).
* Resumen Ejecutivo | Modelo de Progresión Lean: Maximice el Retorno de sus
Esfuerzos de Mejora Operativa (www.tbmcg.mx)
OpEx Review | Diciembre 2013 | www.tbmcg.mx | 9