Administración de Recursos Humanos

Administración Contemporánea
Juan Gerardo Garza Treviño
pp. 203 – 219
Hablar
de
recursos
humanos es hablar del
hombre, ese ser al que la
sociedad masificada trata
de estandarizar a todo
trance y de convertirlo en
una
mera
estadística,
siendo que cada hombre es
un universo cabal y único
en sí mismo, que desafía
todo esquema y toda
estandarización.
ANDRÉS MARCELO SADA
OBJETIVOS DEL CAPITULO.
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Describir los antecedentes y las tendencias en la
administración de los recursos humanos.
Comprender las principales funciones de la
administración de los recursos humanos.
Reconocer el papel de los sindicatos y su
necesidad de adaptación a las nuevas
condiciones. Analizar los retos de la función de
recursos humanos.
Conocer las tareas y responsabilidades de un
director de recursos humanos.
Estudiar las implicaciones de las relaciones
obrero-patronales en el funcionamiento de las
organizaciones.
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LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Afirma Warren Bennis, que se han Identificado cinco problemas humanos principales
que enfrentan las organizaciones contemporáneas:
a) Cómo integrar las necesidades personales con las metas de la organización.
b) Cómo distribuir el poder y la autoridad.
c) Cómo desarrollar mecanismos capaces de reducir conflictos internos.
d) Cómo asegurar una adaptación eficaz a los cambios en el ambiente.
e) Cómo asegurar vitalidad y crecimiento para prevenir la decadencia de la
organización.
Al señalar estos cinco problemas se está formulando un diagnóstico de las tareas más
relevantes que le corresponden a la función de recursos humanos de las
organizaciones. Los administradores deben atender estas tareas prioritarias de las
empresas. La buena marcha de una compañía depende en gran medida de una
saludable administración de las personas que tienen capacidades y talento, pero
también actitudes, creencias, sentimientos, prejuicios y valores. Conocer a las
personas y educarlas para trabajar en armonía con los demás es el secreto para
obtener buenos resultados.
Trabajar en una organización es compartir un destino común, por lo menos
temporalmente. Aportar nuestro tiempo, capacidades y esfuerzo requiere de la
aplicación de una serie de principios administrativos no sólo en las tareas que se
desempeñan, sino más importante aún, coordinarla con reglas de conducta para con
nosotros mismos y para con los demás. La administración de los recursos humanos es
crear, desarrollar y mantener ese espíritu que hace posible la contribución de
voluntades en torno a una meta común.
Las compañías deben conseguir resultados, pero sin personal identificado con la
empresa y motivado para comprometerse con sus tareas, no es posible lograrlo. Son
necesarias muchas condiciones para que las personas aporten lo mejor de su talento
para que una organización logre sus metas.
¾ ¿Cuál es su opinión al respecto?
¾ Las empresas tienen que responder a la pregunta: ¿Por qué trabaja la gente?
Para administrar a su personal.
La administración de personal, llamada también de recursos humanos, representa hoy
un desafió más grande que en cualquier otra época. Cada nueva generación de
empleados está mejor educada y más preparada que la anterior, por lo cual esperan
un liderazgo inteligente y un trato más acorde con los avances que ha logrado la
civilización. Gracias a la protección que obtienen de los sindicatos y a la legislación
laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que hace sólo
unas décadas se hubieran visto forzados a aceptar. (Chruden, 1986, en Hernández et
al, 1986.)
Las organizaciones se enfrentan a un reto: crear condiciones que generen calidad y
productividad. Las empresas necesitan que se trabaje con el mejor espíritu de
colaboración; requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no
se convierta en una rutina. ¿Cómo lograrlo? ¿De qué depende la satisfacción de las
personas en un trabajo determinado? Algunas de las respuestas clave están
relacionadas con reclutamiento, selección, motivación, supervisión, comunicación,
capacitación, desarrollo y remuneración.
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LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS.
En muy poco tiempo la relación de las empresas con sus empleados se ha modificado
de manera significativa. En apenas un siglo y medio, en Latinoamérica, hemos pasado
de fórmulas ancestrales a modelos contemporáneos. A continuación se muestra, a
grandes rasgos, las etapas más relevantes de ese tránsito a la modernidad:
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La esclavitud. A principios del siglo XIX se abolió oficialmente la esclavitud en
nuestro continente. Antes de esa fecha se nacía libre o esclavo. Desde el punto
de vista de la dignidad de las personas, el trabajo humano y el trabajo animal
no ofrecían ninguna diferencia.
La relación comercial. El trabajo, al ser libre, fue constreñido por las
condiciones económicas impuestas por la oferta y la demanda. El trabajo se
convirtió en una mercancía, con un precio sujeto a las condiciones del
mercado.
El paternalismo. Al trabajador debe tratárselo de manera altruista. La empresa
ofrece protección a cambio de lealtad. El trabajo no es sólo un producto de las
personas; se revalorizan las necesidades económicas, de vivienda, salud,
recreación, etcétera, de los seres humanos.
La autorrealización. El trabajador es una persona que debe realizarse como ser
humano. Las personas buscan su realización y se fijan objetivos. Las
organizaciones deben contribuir a que las personas logren sus metas para
obtener así las metas de la empresa.
EVOLUCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Las funciones de los diversos departamentos cambian con el tiempo. La organización
modifica y adapta sus requerimientos. En el área de recursos humanos se puede
apreciar la siguiente evolución (Lozano Gilberto, 1990):
• a) Tramitador de nómina.
Los departamentos de administración de personal iniciaron sus tareas con la única
finalidad de llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa, actividad
que puede tipificarse como una rutina administrativa.
• b) Jefe de personal
En esta etapa las tareas del departamento se orientan a escuchar al personal para
conocer sus preocupaciones y problemas. El jefe de personal debe solucionar los
conflictos.
• c) Gerente de relaciones industriales
Sus actividades consisten en proporcionar servicios a los recursos humanos. Su
orientación es altruista y generosa. En muchas organizaciones surge la preocupación
no sólo por el trabajador sino por su familia.
• d) Gerente de recursos humanos
Su tarea consiste en elaborar estrategias de mejoramiento de los recursos humanos:
capacitación, entrenamiento y desarrollo son orientaciones fundamentales de esta
área.
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• e) Director de organización y recursos humanos
Su tarea es decidir la evolución de los recursos humanos y los requerimientos y
necesidades de la organización. Otra, fundamental, es la planeación estratégica de los
recursos humanos de la empresa.
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS.
La función de recursos humanos consiste en lograr seis propósitos esenciales:
a) Definir qué personal es el que requiere la organización.
b) Reclutar y contratar a las personas más adecuadas para la empresa.
c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organización.
d) Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.
e) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
f) Lograr una mayor autorrealización del personal en su trabajo.
En las organizaciones, la administración de recursos humanos es un departamento
administrativo. A esta área de la organización se le llama departamento de recursos
humanos, relaciones industriales o administración de personal. Pero la tarea más
importante de la administración de esta área es realizada no por un departamento,
sino por cada jefe inmediato, quien supervisa, motiva, sanciona, etcétera.
La administración de recursos humanos de una organización no debe ser considerada
sólo como una función administrativa. Toda tarea relacionada con las personas
requiere una definición de principios, filosofía o valores. Las empresas deben
considerar que esta filosofía o manera de pensar determina la finalidad última de toda
actividad humana. Estos principios deben responder a las preguntas: ¿para que
trabajamos?, ¿qué deseamos conseguir en una tarea?
La administración de recursos humanos se puede dividir en dos grandes áreas la
administrativa y la directiva.
La primera está relacionada con el ciclo de las personas en una organización
selección, reclutamiento, entrenamiento, promoción, etcétera, y todas las actividades
que impliquen administrar las tareas y las responsabilidades de las personas. Este
trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos o de administración de
personal.
La tarea directiva está relacionada con la "dirección" de los empleados: motivación,
supervisión, conducción, integración y desarrollo del personal. Esta tarea es
responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.
LA CONTRIBUCIÓN DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
DE RECURSOS HUMANOS A LA ORANIZACIÓN.
Las tareas o funciones típicas de un departamento son aquellas que deben realizarse
en cualquier organización, tales como la forma de prever los requerimientos de
personal, de qué manera reclutarlo y seleccionarlo, cómo contratarlo para formalizar la
relación laboral, cómo familiarizarlo con la empresa y sus tareas, cómo desarrollar al
personal para que mejore en satisfacción y resultados, cómo retribuir o pagar su
trabajo, de qué manera mantener la salud del personal y evitar los accidentes, cómo
negociar con los sindicatos, cómo prevenir las condiciones de jubilación o despido,
etcétera. Las organizaciones responden a estas preguntas definiendo funciones y
tareas del área de recursos humanos.
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Es posible clasificar las funciones del departamento de recursos humanos de la
siguiente manera:
a) Función de planeación de recursos humanos.
Su objetivo primordial es realizar estudios de proyección sobre las necesidades de
personal de la organización en el futuro, así como analizar estructuras y puestos
futuros a fin de determinar los programas de desarrollo y capacitación. La planeación
de recursos humanos parte de un diagnóstico presente: el inventario de los recursos
humanos de la empresa. Posteriormente deben proyectarse las aptitudes de los
recursos humanos disponibles dentro de un tiempo determinado.
Algunas cuestiones que se deben resolver en el proceso de planeación de recursos
humanos se refieren a la cantidad de personal que necesita la organización, cuáles
son las tendencias de crecimiento o reducción de personal, qué perfil de personal se
requerirá etcétera.
b) Función de empleo.
Consiste en lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de
acuerdo con una adecuada planeación de recursos humanos. (Véase la figura 9.1)
• Reclutamiento
Es buscar y atraer a los solicitantes idóneos para cubrir las vacantes cuando éstas se
produzcan.
Se llama reclutamiento al conjunto de procedimientos que tienden atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización.
Una de las tareas más importantes del reclutamiento es la identificación, selección y
mantenimiento de las fuentes de personal más adecuadas para organización. Estas
fuentes pueden ser internas (la propia empresa) y externas (el mercado de trabajo).
¾ ¿Qué opinión tiene al respecto?
¾ ¿Qué ventajas y limitaciones tiene el reclutamiento interno en
comparación con el externo?
• Selección
Selección es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto requerido.
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Se trata de analizar a los solicitantes a fin de decidir con objetividad quiénes tienen
mayor potencial para el desempeño de un puesto, así como sus posibilidades de
desarrollo futuro.
Las personas no tienen los mismos atributos, conocimientos y habilidades. Ésta es
una función a la que la organización debe dedicar un esfuerzo cuidadoso, ya que de él
depende el desarrollo de las personas y el futuro de la organización.
La elección debe hacerse con base en el perfil del candidato deseado y los requisitos
o exigencias del puesto. No debe pasarse por alto que el proceso de selección es
función del departamento de recursos humanos y responsabilidad del jefe inmediato.
La etapa selectiva tiene su punto de partida en las informaciones sobre el puesto
vacante y las técnicas para elegir a los candidatos.
Por lo general, los procedimientos de selección de personal comprenden los
siguientes pasos:
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•
Solicitud de empleo. Registro de los datos básicos del candidato: datos
personales, datos familiares, experiencia profesional, puesto y sueldo
deseados, etcétera.
Entrevista inicial o preliminar: determinación personal de los datos más
relevantes del candidato, su interés en el empleo y expectativas hacia la
organización.
Pruebas psicológicas: identificación de habilidades, destrezas y personalidad
de los candidatos.
Investigación de antecedentes del candidato: verificación de datos, referencias
y recomendaciones.
Entrevista con el posible jefe inmediato: evaluación por parte de quien tomaría
la decisión final de contratación.
Examen médico: evaluación de sus condiciones físicas y estado de salud.
Negociación final y contratación: formalización del compromiso de parte de la
persona y de la organización de aceptar mutuamente las condiciones del
convenio laboral.
Realizada la contratación, el siguiente paso es la inducción, cuyo propósito es informar
de todo lo necesario al nuevo trabajador y realizar todas las actividades requeridas
para que logre una rápida y eficaz adaptación a la organización y al trabajo que va a
desempeñar. Además, debe ayudársele a familiarizarse con las personas que tendrá
que interactuar en el desempeño de sus actividades.
c) Función de administración de sueldos y salarios.
Consiste en conseguir que todos los trabajadores sean equitativamente
compensados mediante un sistema de retribución que evalúe no sólo el esfuerzo sino
las responsabilidades, condiciones del trabajo y aportación a los resultados. Las tareas
del departamento de recursos humanos asociadas con esta función son:
• Asignación de funciones. Definir al personal sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones.
• Determinación de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos tomando,
en consideración otras posiciones en la empresa y a puestos similares en
(mercado de trabajo).
• Calificación de méritos. Evaluar, mediante procedimientos objetivos, la
actuación de cada trabajador en relación con las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
• Compensación suplementaria. Promover y administrar los incentivos
monetarios adicionales a los sueldos básicos para premiar los esfuerzos y
resultados extraordinarios.
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•
Control de asistencias. Llevar indicadores de puntualidad y asistencia, política
de ausencias, con y sin goce de sueldo, etcétera.
Uno de los objetivos más importantes del área de recursos humanos es relacionar el
desempeño de los trabajadores con los requerimientos de los puestos que van a
ocupar, es decir, integrar la evaluación del desempeño con la de los puestos. (Véase
la figura 9.2.)
d) Función de relaciones internas.
Una de las principales tareas de esta función es lograr que, tanto las relaciones
establecidas entre la dirección y el personal como la satisfacción en el trabajo y las
oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas continuamente
conciliando los intereses de ambas partes. Para lograr estos objetivos, se pueden
emplear los siguientes recursos:
• Comunicación.
Implica promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar información en la organización.
• Motivación del personal.
Significa desarrollar formas de mejorar las actitudes de los empleados, las condiciones
del trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de vida personal.
• Desarrollo del personal.
Incluye ofrecer oportunidades a los trabajadores de que se desarrollen de manera
integral a fin de satisfacer sus diferentes tipos de necesidades para que puedan
incrementar no sólo su desempeño sino su calidad como personas.
• Entrenamiento.
Consiste en ofrecer a empleados y trabajadores las oportunidades de una mejor
capacitación que desarrolle sus potencialidades en beneficio personal y de la
organización, así como en diagnosticar las necesidades y formular programas de
capacitación. (Véase la figura 9.3.)
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Mediante la capacitación se pretende mejorar la calidad de los recursos humanos
valiéndose de todos los medios que conduzcan al incremento de conocimientos,
desarrollo de habilidades y cambio de actitudes en cada uno de los individuos que
conforman la empresa. Como cualquier actitud humana, la del capacitador se basa en
un conjunto de creencias, valores y principios que conforman un esquema de
referencia que nos permite tener una idea de qué somos, dónde estamos, qué
hacemos y qué queremos, ya que comprender el desarrollo integral del ser humano es
el fundamento de la capacitación. (Villatoro, 1990.)
e) Función de relaciones laborales.
• Relaciones con los sindicatos.
Esta función implica llegar a acuerdos con los sindicatos para satisfacer los
intereses de los trabajadores y de la organización, negociar contratos
colectivos de trabajo, prevenir, y solucionar conflictos laborales, etcétera.
• Disciplina.
Consiste en aplicar reglamentos de trabajo eficaces, así como generar y promover
relaciones de trabajo armónicas con el personal así como sanciones establecidas
en la ley. (Véase la figura 9.4.)
f) Función de servicios al personal.
Tarea importante de ésta área es satisfacer las necesidades de los empleados de la
organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados con su bienestar
personal: seguros, comedor, salud, nutrición, recreación, etcétera (véanse las figuras
9.5 y 9.6) como se explica a continuación:
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• Actividades recreativas.
Apoyar las opciones de recreación y esparcimiento, fomentando las actividades
deportivas, sociales y culturales.
• Seguridad.
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
• Protección y vigilancia.
Implantar métodos preventivos adecuados para salvaguardar la organización, su
personal y sus pertenencias, de riesgos tales como robos, incendios, etcétera.
g) Función de investigación.
Implica la responsabilidad de llevar un control de los registros del personal:
informes, indicadores y estadísticas que describan la situación del personal en la
organización. Aplicar encuestas específicas de diagnóstico de clima laboral,
satisfacción en el empleo. Realizar investigaciones socioeconómicas sobre el personal
de la organización así como sobre las condiciones del mercado laboral.
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h) Función administrativa.
Esta tarea se relaciona con los trámites necesarios de altas y bajas del personal,
informes a los organismos de seguridad y previsión públicos y privados, de seguros,
firma de contratos, pago de nómina, elaboración de manuales y políticas para la
administración del personal, etcétera.
¾ ¿Cuál es su opinión?
¾ ¿Existen algunas otras funciones que no están contempladas en el
presente apartado?
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LA FUNCIÓN DIRECTIVA DE RECURSOS HUMANOS.
La función de administración del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de
un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos
humanos, sino de todo jefe, director o supervisor en la organización.
Abraham Maslow jerarquiza las necesidades de los seres humanos en cinco
categorías. De acuerdo con su teoría, buscamos satisfacer una necesidad superior
sólo si estamos satisfechos con el nivel inferior. Su modelo de motivación ordena las
cinco categorías básicas de necesidades en fisiológicas, de seguridad, sociales, de
autoestima y necesidades de autorrealización (véase la figura 9.7), caracterizándolas
de la siguiente manera:
•
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Necesidades fisiológicas: están ubicadas en el nivel más bajo de la jerarquía
de Maslow. Son las más elementales, por ejemplo, alimentación, bebidas,
abrigo y descanso.
Necesidades de seguridad: satisfechas las anteriores (cuando no se tiene
hambre o sed, se cuenta con un lugar para vivir, etcétera), aparecen las
necesidades de seguridad. Se manifiestan como protección contra el peligro de
perder lo que se posee.
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•
•
Necesidades sociales: una vez que las condiciones fisiológicas y de seguridad
están satisfechas dejan de ser factores motivadores, por lo cual aparecen las
necesidades sociales como la afiliación, la necesidad de dar y recibir afecto y
amistad, etcétera.
Necesidades de autoestima: en esta categoría se incluyen los sentimientos de
autoconfianza, de logro y autosuficiencia. Es el reconocimiento o percepción de
los atributos o habilidades que se paseen, que generan las necesidades de
estatus, reconocimiento, aprecio y respeto por parte de los demás.
Necesidades de autorrealización: manifiestan la necesidad que tenemos todos
de convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
¾ Observe la jerarquía de necesidades y determine si siempre el orden es el
mismo.
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en dos niveles: uno de necesidades
inferiores (fisiológicas, de seguridad y sociales) y el otro, superiores (de autoestima y
autorrealización). Sostiene que la mejor manera de motivar es ofrecer la satisfacción
de las necesidades del nivel superior. Por ello, afirma que ofrecer a una persona un
aumento de salario o mejores condiciones de trabajo no es la mejor manera de
motivarla, ya que las necesidades de nivel inferior se satisfacen rápidamente, y una
vez satisfechas (una vez que la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la
única manera de motivarla es ofrecerle más dinero o condiciones de trabajo aún
mejores en un proceso interminable. Según Herzberg, la manera correcta de motivar a
alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona aprecie el logro al
realizarlo. (Dessler, 1991.)
Con base en sus investigaciones, Herzberg cree que los factores (a los que llama
higiénicos) que pueden satisfacer las necesidades de nivel inferior son diferentes de
aquellos (denominados motivadores) que pueden satisfacer las de nivel superior. Entre
los factores de higiene incluye las condiciones del trabajo, el salario, el estilo de
supervisión, etcétera; si éstos son inadecuados, desmotivan a la persona. Según
Herzberg estos factores sólo contribuyen a evitar la insatisfacción, pero no son
verdaderos motivadores.
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A renglón seguido afirma que los verdaderos factores de motivación en el trabajo
están relacionados con las oportunidades de logro, reconocimiento y la
responsabilidad o el trabajo en sí mismo. La motivación se alcanza porque se apela a
las necesidades de nivel superior. Se trata de requerimientos que nunca quedan
completamente satisfechos. Herzberg opina que la mejor forma de motivar a los
empleados es por medio de la generación de retos y oportunidades de logro en sus
actividades y en las posiciones que desempeñan.
El método que Herzberg propone para aplicar su teoría se denomina enriquecimiento
del puesto. Comprende un diseño del trabajo en el que factores motivadores tales
como las oportunidades de logro y los retos forman parte de las actividades que se
desempeñan.
Existen cinco acciones específicas que un administrador puede aplicar para
enriquecer el puesto de un subordinado (Hackman, 1974):
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Formar grupos de trabajo naturales. Diseñar el puesto de tal forma que cada
persona sea responsable, "dueña ", de un conjunto de tareas identificables.
Combinar las tareas. Por ejemplo, permitir que una persona ensamble un
artefacto de principio a fin, en lugar de que sea elaborado en varias
operaciones realizadas por diferentes personas.
Establecer responsabilidades hacia el cliente. Permitir que el trabajador tenga
contacto tan frecuente como sea posible con el "cliente".
Carga vertical. Permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar
de que lo haga otra persona. Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador
determine su propio programa, resuelva sus problemas y decida cuándo
empezar o dejar de trabajar.
Abrir canales de retroalimentación. Finalmente, encontrar más y mejores
maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su
desempeño.
Cómo armonizar los distintos intereses:
solución de conflictos
Una de las funciones básicas de la función directiva es la prevención y solución de
conflictos. Tradicionalmente, la administración ha considerado que un conflicto es un
problema que limita la consecución de los objetivos, Los conflictos existen porque
desaparece la comunidad de intereses y armonía entre quienes trabajan en una
organización.
La administración contemporánea reconoce que los conflictos son inevitables, y que la
empresa y los miembros que la integran están condicionados a confrontar sus propios
papeles en función del logro de los objetivos de la organización. Sin embargo, es
necesario aceptar que las diferencias de opinión o las perspectivas contrapuestas no
deben ser motivo de conflicto. La compañía o los jefes que no toleren las diferencias
pronto descubren que la uniformidad impide crecer. Las diferencias constructivamente
orientadas nos ayudan a mejorar, ya que descubren lo que podemos hacer mejor. No
todas las diferencias entre las personas o los grupos son causa de conflicto, ya que
ello depende de las diferencias de valores y de los procesos de interacción.
¿Qué es un conflicto? El conflicto se considera como el esfuerzo que una persona
realiza para lograr su resultado preferido, el cual, si se logra, impide que otros logren el
suyo, con lo cual se origina la hostilidad. (Likert, 1986.)
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Cuando surge un conflicto, los administradores y supervisores que ocupan puestos
que influyen y afectan las actitudes y acciones de los que están en desacuerdo
pueden encontrar de utilidad las siguientes sugerencias (Harris, 1980) para abordar los
conflictos:
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Tratar de determinar las causas y sentimientos de las partes que intervienen en
el conflicto. Este puede ser un síntoma de problemas mucho más profundos
que requieren atención y acción correctiva.
Darles una nueva dirección a las tensiones y hostilidades. Descubrir y resolver
el problema puede significar una tarea productiva en lugar de sólo liberar
emociones.
Integrar las ideas de las partes en conflicto más que lograr una solución de
compromiso. Construir basado en los puntos en común o en objetivos
compartidos superiores a las condiciones de conflicto
Llegar a soluciones reales que sean apoyadas por las partes en desacuerdo.
Solamente las soluciones genuinas del conflicto, que llegan hasta las causas
de los problemas, serán apoyadas por los afectados.
¾ ¿Cuáles son los conflictos potenciales más frecuentes en las
empresas?
Una de las actividades de la administración de las organizaciones es prevenir y
resolver los conflictos destructivos, es decir, diferencias que no admiten otra posición
que la de ganar o perder, todo o nada, disputas que llevan una carga emocional que
impide una visión objetiva de la realidad. El administrador es un catalizador de
problemas, pero su tarea primordial no es resolverlos sino contribuir a prevenirlos.
Cómo lograr el aprendizaje permanente:
desarrollo individual y de equipo
Las organizaciones contemporáneas deben desarrollar al personal de todos niveles a
fin de que su capacitación convierta a los empleados en personas más eficaces para
lograr resultados. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
quizá sea la única ventaja competitiva sostenible, afirma Arie de Gus jefe de
planificación de la Royal Dutch/Shell. Las empresas que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje del personal de todos los niveles de la organización. (Senge, 1990.)
Las compañías contemporáneas tienen que aprender "el arte y la práctica de ser
organizaciones abiertas al aprendizaje". Desarrollar empresas inteligentes, que sean
capaces de perfeccionar continuamente su capacidad de aprendizaje es la tarea de
administrar el talento del personal. Peter M. Senge (1990) ha desarrollado una
perspectiva que denomina "La Quinta Disciplina" en la que habla de cinco nuevas
"tecnologías de componentes" que sirven para innovar en las organizaciones:
•
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Pensamiento sistémico: los negocios y otras empresas humanas también son
sistemas. Además, están ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus
efectos mutuos.
Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y
percibir la realidad de manera objetiva. Aclarar los aspectos que en realidad
nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones.
Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro, modo de ver el mundo y actuar en
consecuencia.
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Construcción de una visión compartida: no es posible concebir una
organización que haya alcanzado cierto nivel sin metas, valores y misiones que
sean profundamente compartidos dentro de la organización.
Aprendizaje en equipo: cuando los equipos aprenden realmente, no sólo
generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
¾ ¿Qué opina?
¾ ¿Qué es aprender? ¿Qué es educar?
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