Terre des Hommes Plan estratégico 2016 – 2020 Taller de la

Terre des Hommes Plan estratégico 2016 - 2020 resumen de la AG 25 de Noviembre 2014 final para distribuir
Terre des Hommes Plan estratégico 2016 – 2020
Taller de la Asamblea General, 14 y 15 de noviembre 2014, Berlín
1. Introducción, objetivos de la AG y resultados esperados
La Asamblea General 2014 que tuvo lugar en Berlín fue un hito significativo en la historia de Terre
des Hommes. Nunca antes se habían reunido tantas personas para tratar de nuestro futuro común.
Dos eventos importantes también se celebraron en noviembre. Ambos eran de gran interés para
nuestro trabajo y para la gente con quién trabajamos; el vigésimo quinto aniversario de la caída del
muro de Berlín (9 de noviembre 2014) y el vigésimo quinto aniversario de la Convención sobre los
Derechos del Niño (20 de noviembre 2014). La AG tuvo lugar entre esas dos fechas, los días 14 y 15.
TDHIF Asamblea General 2014 – Puerta de Brandeburgo, Berlín
Se reunieron unos 50 miembros del personal y voluntarios de las Organizaciones Miembros y del
Secretariado internacional de Terre des Hommes, con el fin de reforzar la confianza entre los
miembros de la Federación, de ponerse de acuerdo sobre nuestras aspiraciones estratégicas y para
fijar el ritmo del proceso inclusive que llevara a un plan estratégico 2016-2020 propio de las OM (la
cronología detallada del proceso aparece en anexo 1).
Para empezar la reunión y estimular las conversaciones, creamos nuestra propia cronología TDH. Las
personas que se juntaron a TDH desde hace más tiempo se ubicaron en un extremo de la sala y los
demás formaron una fila a través y alrededor del espacio de reunión hasta llegar a los que se han
unido más recientemente. Hablamos de nuestras motivaciones para juntarnos a TDH, de nuestros
mejores recuerdos o más graciosas anécdotas. Fue muy divertido y acercó rápidamente a la gente. Es
difícil captar esa dinámica en una imagen, pero aquí está una muy buena foto… ¡con los dinosaurios a
la izquierda!
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Terre des Hommes Plan estratégico 2016 - 2020 resumen de la AG 25 de Noviembre 2014 final para distribuir
Antes de presentar el resumen de las discusiones, es importante resumir lo que tratamos de lograr
Objetivos del Plan estratégico
 El plan estratégico 2016 – 2020 aspira a fortalecer la capacidad de impacto de la federación
en su trabajo con niños y comunidades, creando sinergias de trabajo en conjunto, dando
prioridad a los objetivos comunes y compartiendo capacidades.

Cualquier ajuste relacionado con la gerencia, la cultura o los métodos de trabajo (procesos y
obtención de recursos); así como las inversiones dedicadas a la capacitación de las personas;
será vinculado con las aspiraciones prioritarias comunes.
Objetivo del taller de la AG
 Preparar la base en la que se construirá el plan estratégico 2016-2020 de TDH, proporcionar
las primeras indicaciones respecto a las prioridades que deben abordarse y dar orientación
acerca de la amplia consulta que tendrá lugar hasta marzo de 2015. Asimismo, desarrollar
más aún el nivel de mutuo entendimiento entre las organizaciones miembros.
Resultados esperados del taller de la AG
 Un entendimiento y compromiso mutuo al proceso de planificación estratégica que estamos
iniciando
 Un acuerdo sobre las principales lecciones del pasado y unos elementos de diagnóstico
común relativo al actual ámbito interno y externo
 Primeras ideas sobre los principales elementos constituyentes de una aspiración a largo
plazo para TDHIF
 Orientación para la etapa siguiente del proceso proporcionada por…
1. Una lista de prioridades para las cuales se manifiesta un alto grado de convergencia
durante la AG y condiciones necesarias para el éxito.
2. Una lista de asuntos que requieren ser debatidos o considerados más a fondo durante la
fase de amplia consulta del proceso (enero-marzo)
Este informe proveerá un resumen de los resultados de la Asamblea General de TDH. Intentará
captar tanto el contenido como el espíritu de las discusiones que han tenido lugar, sin tratar de
representar en detalle cada punto presentado o cada contribución. Este resumen seguirá la
estructura de la AG, incluyendo:
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

Reflexiones sobre el Plan estratégico 2012- 2014
Ámbito externo
Ámbito interno
Aspiraciones a largo plazo
Prioridades estratégicas
Finalmente, este documento concluirá y recapitulará las siguientes etapas del proceso.
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2. Reflexiones sobre el Plan estratégico 2012- 2014
El plan estratégico 2012 fue considerado como una iniciativa esencial para llegar a incrementar la
cooperación e interacción entre las OM. En los últimos años, se han desarrollado relaciones; hemos
lanzado campañas internacionales conjuntas y altamente participativas (Destino Incierto, Children
Win); hemos establecido ‘Medidas de Salvaguardia de los Niños’ comunes; hemos reforzado nuestra
participación externa con la ONU y con otras iniciativas internacionales; hemos aumentado y
sistematizado nuestra coordinación humanitaria y hemos incrementado la sinergia de los proyectos
sobre el terreno en una gran variedad de contextos. El apoyo a las OM, y entre las mismas, fue
considerablemente fortalecido por el trabajo del Secretariado internacional. En definitiva, hemos
avanzado mucho.
Sin embargo, es importante reconocer que muchas personas no sabían que tenemos un plan
estratégico1 y todavía menos que lo estaban utilizando activamente. Es cierto que informó acerca de
las actividades del SI, lo cual impactaba directamente los resultados, pero aun así, la participación
conjunta a nivel de toda la organización fue muy limitada. A pesar de haber progresado en varios
objetivos, trabajamos de forma ad hoc e hicimos poco respecto a la unificación de nuestra imagen
externa. Además, no progresamos mucho en términos de apertura o de extensión de la red TDH más
allá de los miembros actuales. Aunque desarrollamos las MSN comunes, los avances relativos a las
normas de calidad fueron muy modestos.
Quizá la lección más valiosa que podemos aprender de eso es que debemos asegurar una
participación conjunta desde el principio de la planificación estratégica. También necesitamos tener
una visión a más largo plazo de hacia dónde nos dirigimos para determinar prioridades y ayudarnos a
identificar las oportunidades que pueden aparecer durante el proceso de implementación. Asuntos
como el establecimiento de normas, nuevas membresías o un ‘logotipo unificado’ no pueden ser
tratados de manera aislada, sino más bien, sobre la base del valor añadido al impacto de nuestra
misión. Eso significa que debemos establecer prioridades claras y poner a prueba nuestro enfoque
implementando cambios.
3. Ámbito externo
El ámbito en el cual Terre des Hommes trabajo experimenta rápidas mutaciones y se vuelve
cada vez más imprevisible. Para sintetizarlo, el siguiente gráfico fue presentado durante la
asamblea general. (Traducción al español por encima del gráfico).
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Basado en las entrevistas pre-AG realizadas en octubre de 2014
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External environment / Ámbito externo
Funding
Financiamiento
AOD presionada pero emergen nuevas oportunidades
Desarrollo de ONG como intermediarios de innovación
Oportunidad para mantener valor añadido
Las inversiones en la capacitación de las personas y en los sistemas de influencia son una prioridad para los donantes
Relevancia de la armonización y del ajuste de las intervenciones a largo plazo y de las intervenciones humanitarias
Financiamiento aumentando y deseo de trabajar con “marcas mundiales” y alianzas globales/”familias ONG”
Big challenges in a fast changing world / Grandes retos en un mundo en rápida mutación
Desigualdad – aumentación alarmante de las desigualdades, grave amenaza para la democracia
Límites del planeta – Actuar hoy para vivir de manera segura en el futuro
Revolución digital – impacto potencial masivo. Una amenaza y una oportunidad
Technology / Tecnología
Datos e información: Desde los especialistas hacia todos
Un avance para nuestras innovaciones
Narración: un rostro humano para transmitir información compleja/reglas
Impulsar la innovación y el cambio con inteligencia móvil y predictiva
Identity / Identidad
Sociedades basadas en valores. Una oportunidad verdadera requiere adhesión a los valores
Cultura enfocada en el mito del crecimiento económico
Desde una sociedad inclusive con estabilidad y homogeneidad
hacia una sociedad exclusiva con cambios y división
Una participación ciudadana productiva aumenta la confianza de la comunidad y mejora los resultados sustantivos
Actors / Actores
Cambio dinámico de la población: nuevas y diversas modalidades de procreación, mortalidad, migración, urbanización y
envejecimiento
Complejidad de los actores y evolución global de percepción de sus funciones
Papel cambiante de las organizaciones de la sociedad civil
Papel emergente de la nueva generación como líder de cambio
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De este panorama general resulta que los mayores cambios en los cuales se debe enmarcar nuestro
trabajo enfocado en los niños y nuestra aspiración por hacer la mayor diferencia incluyen:
Desigualdad: Mientras se esperan objetivos más ambiciosos para el programa post-2015, con la
erradicación de la pobreza extrema como posible meta, en muchos países el lugar dado a la sociedad
civil se está reduciendo. Si nuestro programa es seguir como de costumbre, nunca alcanzaremos este
objetivo. Cual sea nuestro nivel de ambición, no se podrá erradicar la pobreza sin abordar el asunto,
aún más complejo, de la desigualdad global.
Alteración del planeta: El cambio climático es la señal más clara de que estamos sobre explotando el
planeta de manera insostenible y estamos poniendo en riesgo las futuras generaciones. Nuestros
estilos de vida insostenibles son una amenaza para la supervivencia de la humanidad. Por eso, es
imperativo relacionar los derechos del niño con los derechos medioambientales.
Perturbación tecnológica y revolución digital: las intervenciones y los modelos de acción de Terre
des Hommes serán cada vez más presionados por el desarrollo de plataformas internet, de contactos
directos entre donantes y comunidades, por el progreso de las redes sociales como potentes
plataformas para lanzar campañas, por la circulación rápida de la información…El papel de Terre des
Hommes, como el de muchas organizaciones, está amenazado, pero en la revolución digital podemos
encontrar oportunidades de cambio.
La cooperación para el desarrollo está motivada por la necesidad de volverse más eficaz y eficiente,
y, progresivamente, pasa por un proceso de revisión fundamental de sus políticas de desarrollo. Las
tendencias actuales son de tener menos países asociados y áreas de trabajo con un valor añadido
identificado, de financiar alianzas de organizaciones y alianzas más y más transversales, combinadas
con otros medios de implementación (por ejemplo el sector privado).
Los niños, jóvenes y los movimientos juveniles sociales consideran cada vez más que tiene poco
sentido tratar de futuros desarrollos sin reconocer su papel como jóvenes quienes pueden y deben
actuar para resolver problemas vinculados con el desarrollo. La sociedad debe ofrecer posibilidades a
los niños y jóvenes con menos oportunidades, incluso los que viven en la pobreza, en situaciones de
conflicto o postconflicto, y/o los que viven lejos de los tomadores de decisiones globales, y sus voces
deben ser oídas. La forma en la que los niños y jóvenes utilizan la tecnología, la manera en la cual la
misma les influencia, así como las tendencias de las dinámicas de población (entre ellas la migración
de niños y jóvenes) crean tantos retos como oportunidades para Terre des Hommes.
Varios comentarios específicos se hicieron durante el plenario, por ejemplo sobre cómo establecer el
posicionamiento de TDH en cuanto a nuestro programa europeo o cómo hacer resaltar el enfoque
específico en los niños o en los jóvenes de ciertas OM. La conclusión transversal es que debemos
enfrentar el reto de ser una Federación dedicada (a los niños) mientras ambicionamos tener un
enfoque holístico y adaptarnos a un entorno en rápido cambio, todo eso mientras acogemos nuestra
diversidad. Cada OM tiene su propio enfoque y su propia visión de la misión de TDH, por lo tanto, el
desafío es discernir como hacer el mejor uso de nuestra diversidad para asegurar un planteamiento
complementario de nuestro impacto programático general (a nivel de la Federación). Para empezar,
todas la OM tienen que entender mejor como las otras marcan la diferencia a través de su
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orientación y como se hará el enfoque en los próximos años. Así, podremos acoger la diversidad que
necesitamos y cuestionar la diversidad que en nuestra opinión no añade valor.
4. Ámbito interno
El ámbito interno de TDH es complejo. Puede que las OM no sean tan diversas en términos
geográficos, pero sí lo son en términos de estructura interna, de enfoque de su misión, de modelos
operativos, de cultura, tamaño y capacidad. No obstante, las entrevistas y sesiones de la AG han
mostrado que no solo tenemos un nombre común, sino también que compartimos calidades y
elementos claves. Entre ellos;






La ambición de tener un impacto en los más vulnerable, los niños en prioridad
El mandato compartido de trabajar con la gente y de defender con pasión le verdad ante el
poder
El principio de humanidad, trabajando de manera cercana y solidaria con niños y
comunidades
El deseo de conservar nuestra agilidad y evitar jerarquías burocráticas centralizadas
La integridad y consideración que implican que solamente hablamos de lo que realmente
conocemos o experimentamos
La modestia que nos hace reconocer que somos una pequeña parte de un gran entorno
Es cierto que tenemos puntos de vista diferentes sobre la manera de balancear nuestra participación
directa y el trabajo con nuestros socios; sobre el lugar del compromiso político; sobre una estrategia
enfocada en los niños frente a una enfocada en las comunidades, y sobre otros asuntos. El hecho de
tener varias OM trabajando en un mismo país ha sido un avance, pero seguimos con la tendencia de
imponer nuestra complejidad interna en lugares ya muy complejos. Todavía estamos lejos de
conseguir complementariedad. En pocas palabras, nuestro reto es lograr hacer de nuestra diversidad
una fuerza y no una debilidad. Deberíamos promover sinergia, aprendizaje y competición positiva
para lograr lo mejor para los que apoyamos. Tenemos que evitar aislamiento, competición negativa y
opacidad. Debemos dejar de juzgarnos el uno al otro basándonos en caricaturas en vez de
evidencias.
Existe la sensación de que mientras nos llamamos ‘federación’ aún no accedemos a la doble
ciudadanía que esto implica. Cada miembro y cada equipo necesita sentirse y actuar tanto como
miembro de una OM que de la federación que todos compartimos y que se adapta al papel y trabajo
de cada uno.
Durante la preparación de la AG, se registró mucha información (ver gráfico en anexo), pero unos de
los desafíos prioritarios que aparecieron fueron;
Misión:

¿Cuáles son los límites de nuestra diversidad? y ¿cómo se puede definir nuestro impacto
independientemente de nuestros modelos operativos?
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Estructura & Sistemas:



¿En qué forma necesitaremos adaptar y coordinar nuestras estructuras y sistemas de apoyo
para asegurar que las prioridades escogidas beneficien de recursos y de una gestión
eficiente, y que sean realizadas y comprobables? Esto incluye tener una visión matizada del
papel de la JDI y del secretariado en cuanto a la gobernanza, el liderazgo y las funciones de
apoyo.
¿Cómo aseguraremos la complementariedad de nuestro trabajo y cómo compartiremos más
nuestros conocimientos y experiencias? Esto incluye situaciones en los cuales decidimos
trabajar juntos tanto como aquellas en las cuales necesitamos informar otras OM quienes
pueden ser impactadas por nuestras acciones independientes.
¿Cómo nuestras futuras estructuras se amoldarán a nuevos miembros o alianzas cuando
decidiremos desarrollarlas? ¿Cómo lograremos edificar una gobernanza que refleje e incluye
la diversidad de los contextos en los cuales trabajamos?
Cultura:


¿Cómo podemos desarrollar más aun una cultura basada en la transparencia y alejarnos de la
competición negativa a favor de la complementariedad y del intercambio de experiencia?
¿Cómo accedemos a la doble ciudadanía que no permitirá transformar las experiencias
individuales de cada OM para crear iniciativas internacionales potentes?
Capacidad:

¿Cómo gestionar las diferencias en capacidad dentro de nuestra red? ¿Cómo asegurar que
nuestra capacitación interna se haga al servicio de las necesidades externas y no por razones
estrictamente internas?
5. Aspiraciones a largo plazo
Basándose en una de las lecciones clave del último plan estratégico, la AG llevo a cabo una sesión de
trabajo para definir algunas ambiciones a largo plazo para la federación en general. La idea era crear
una imagen que vaya más allá de 2020, una trayectoria dándonos un marco en el cual delimitar
prioridades a más corto plazo.
Los resultados se presentan en el mapa siguiente. (Traducción al español por encima del gráfico).
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Long term ambitions / Aspiraciones a largo plazo:
Actuar a nivel local y global para lograr el mayor impacto posible para los niños y las comunidades; trabajar con enfoques diversos y
complementarios que se puedan adaptar a los entornos en los cuales trabajamos
Mission / Misión
Principios comunes & valores basados en el impacto y los derechos de los niños y las comunidades
Sistemas de influencia arraigados localmente e involucrados globalmente
Enfoque holístico e interconectado
Organizar campañas, promoción y defensa a nivel local, nacional e internacional
Combinar acciones humanitarias/de emergencia, de desarrollo/a largo plazo
External perception / Percepción externa
Reconocida como una organización impactante y globalmente coherente
Organización de referencia en los derechos y la protección de los niños
Conocida por su proximidad/su vínculo con los niños y las comunidades, y por darles una voz
Conocida por su integridad, su conocimiento profundo y su capacidad de control. “Calidad, no cantidad”
Organisation / Organización
Gobernanza eficaz, eficiente y realmente global
Enfoques operativos diversos, complementarios, que se refuerzan mutuamente
Adherir a la doble ciudadanía (OM/Federación)
Ágil, adaptable & innovadora (para el futuro)
Actuando como uno solo cuando eso aumenta nuestra eficiencia y/o nuestro impacto potencial
ONG del siglo 21…integrando las oportunidades tecnológicas
Infraestructuras internas comunes seleccionadas para apoyar la cooperación
Un marco claro para controlar nuestro impacto y eficiencia
Secretariado con liderazgo servicial (no un gran centro unitario)
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La dirección prevista y la del taller coincidieron en muchos aspectos. Sin embargo, además de ajustar
y mejorar el contenido, los grupos también identificaron preguntas requiriendo más debate.
Misión


Tenemos que hablar más a fondo de nuestros valores fundamentales. ¿Son suficientes los
valores relacionados con los derechos del niño?
Debemos debatir y entender la amplitud de nuestra diversidad. Por ejemplo, si bien parece
ser aceptado el enfoque en los jóvenes, ¿existen límites al alcance de la misión de TDH? Por
ejemplo ¿hasta dónde debemos llegar en materia de enfoque en las comunidades, de
compromiso político y cuando abordamos causas socioeconómicas y asuntos relativos al
cambio climático?
Organización:

¿Qué tan lejos debemos llegar en cuanto a la coordinación de la generación y asignación de
recursos?
Percepción externa

¿Será ser una organización de referencia significativa para los derechos del niño y la
protección de la juventud suficiente como valor único de TDH?
6. Prioridades estratégicas
Luego de haber tratado de las aspiraciones pasadas, presentes y a largo plazo de la federación, la
fase siguiente del taller se enfocó en el desarrollo de prioridades estratégicas indicativas para 20162020.
Basadas en las entrevistas pre AG y, hasta la fecha, respaldadas por los resultados del taller…
Para permitir que en TDHIF crezcamos juntos para mejorar nuestro impacto para los niños, debemos
1. Optimizar la significación y eficiencia de nuestras campañas y de nuestra promoción y
defensa internacional
2. Invertir en la colaboración entre OM y la cooperación programática en los países anfitriones
de proyectos
3. Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones entre las OM de forma
proactiva
4. Hacer que crezca el tamaño y/o la influencia de la red de TDHIF para así poder beneficiar de
alianzas internas y externas
A continuación se muestran en resumen unas de las ideas emergentes relativas a asuntos o
iniciativas que podrían caber en el marco de dichas prioridades. (Traducción al español por encima
del gráfico).
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Strategic ambitions: growing together to improve impact for children / Aspiraciones estratégicas: crecer juntos para mejorar nuestro impacto
para los niños
Grow the size and/or influence of TDHIF network to benefit from internal and external alliances/ Hacer crecer el tamaño y/o la influencia de la
red TDHIF para poder beneficiar de alianzas internas y externas
Desarrollar relaciones estratégicas con organizaciones/redes con las cuales consideraríamos iniciar una cooperación práctica (es
decir, conocer dichas organizaciones antes de involucrarnos en iniciativas prácticas)
Establecer alianzas para lograr un efecto multiplicador de fuerzas para las campañas TDHIF, la promoción y defensa y/o para
aumentar el impacto programático de TDH
Analizar como una expansión institucional podría aumentar nuestro impacto y/o ingresos (es decir, relacionar estrategia de
crecimiento y valor añadido)
Considerar la pertinencia para nuevos miembros institucionales de llevar el nombre TDH (no doble identidad)
Proactively share expertise, knowledge and build interaction between MOs / Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones
entre las OM de forma proactiva
Posibilitar el intercambio dentro de la federación con la identificación de asuntos, personas y buenas prácticas, asegurándose que
sean al alcance de todos
Establecer centros de apoyo y especialización entre las OM, incitando a la creación de proyectos de investigación e innovación en
conjunto/de respaldo mutuo
Crear un sistema de desarrollo/apoyo por pares (OM-OM)
Establecer un intercambio pertinente de información entre OM durante los tiempos de planificación para así asegurarse de que se
tomen decisiones considerando los planes y decisiones de los demás
Invertir en la movilidad de los miembros del personal entre OM para estimular intercambios, reforzar la comprensión y trabajar con
las personas más adecuadas
Invest in project country programmatic collaboration and cooperation between TDH MOs / Invertir en la colaboración entre OM y la
cooperación programática en los países anfitriones de proyectos
Concebir un conjunto de principios comunes para la cooperación en el terreno
Asegurar de que todos los proyectos de la OM concuerden con las campañas/la promoción y defensa (y viceversa)
Instaurar proyectos emblemáticos (de buenas prácticas) en países seleccionados y comunicar sobre ello para inspirar nuevas
iniciativas pilotos/desde el terreno
Incrementar la claridad entre las operaciones de las OM y la claridad de nuestra representación externa
Identificar e implementar mejores oportunidades de compartir nuestros recursos e infraestructuras
Considerar la posibilidad de utilizar un logotipo/una representación común cuando eso pueda aumentar el impacto de un consorcio
de OM.
Optimise the relevance and effectiveness of international campaignin and advocacy / Optimizar la significación y eficiencia de nuestras
campañas y de nuestra promoción y defensa internacional
Invertir en 1-2 campañas internacionales en conjunto/co-gestionadas para 2016-2020, que sean vinculadas con nuestra experiencia
en materia de proyectos y que sean identificadas colectivamente a través de mecanismos aprobados
Implicarse en intercambios de información y consultas pertinentes sobre las campañas nacionales implicando una participación
internacional/de varias OM
Involucrarse en un posicionamiento internacional sobre áreas/asuntos prioritarios seleccionados para tratar de influenciar sistemas
(1 – 2 asuntos seleccionados a base de criterios aprobados)
Queda importante señalar que todas esas prioridades son conectadas y se complementan, lo cual debe reflejarse en la expansión del plan.
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Encima de las áreas de convergencia, surgieron varias preguntas respecto a nuestra dirección general y a las
cuatro prioridades.
Dirección general
 Tomando en cuenta el contexto externo variable y las necesidades de los niños y las comunidades, ¿en
qué sector programático/tema Terre des Hommes debería priorizar su trabajo?
 ¿Es la posición estatutaria actual en materia de derechos económicos y sociales suficientemente clara y
respaldada? 2
 ¿Cómo estimular y recolectar las frutas de una innovación orientada?
 ¿Cómo llegar a la complementariedad sin despilfarrar energía en un proceso de ‘unificación’ pesado?
Área prioritaria 1 – Campañas, promoción y defensa a nivel internacional



¿Cómo lograr una mejor identificación/programación de los temas de las campañas internacionales?
¿Cuál es la mejor manera de gestionar las campañas internacionales y de comprobar sus resultados?
¿Qué papel debería tomar el secretariado en la gestión/el apoyo/el liderazgo de la promoción y defensa a
nivel internacional?
Área prioritaria 2 - colaboración entre las OM TDH y cooperación programática en los países anfitriones de
proyectos


¿Qué criterios debemos aplicar para identificar los países prioritarios?
¿Cuáles países pueden ser presentados como proyectos emblemáticos ahora?
2
Estatutos de TDH relativos a su misión social: Artículo 2.2. – Ese trabajo se vincula con una misión claramente planteada (tanto en
términos de trabajo programático que de promoción y defensa) para promover condiciones concretas para el absoluto respeto y la
implementación de las derechos del niño dentro de un contexto enfocado en desarrollos sostenibles y equitativos basados en los derechos
humanos en el marco de los derechos económicos, sociales y culturales.
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
¿Tendríamos que hacer más para estandarizar la manera en la que comprobamos nuestro impacto y la
calidad de nuestros enfoques operacionales respectivos?
Área prioritaria 3: Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones entre las OM de forma
proactiva



¿Qué es lo que ya sabemos de las aptitudes y experiencias dentro de TDH?
¿Cuáles serían los mecanismos qué permitirían optimizar las interacciones/el intercambio, las
investigaciones en común y reducir la duplicación de tareas?
¿Cómo damos vida a esos cambios para volverlos parte de nuestras rutinas de trabajo?
Área prioritaria 4: Hacer crecer el tamaño y/o la influencia de la red TDHIF



¿Con qué tipo de socios podemos considerar formas alianzas estratégicas? (¿ONG, organismos de la
sociedad civil, redes informales, sector privado, gobiernos?)
¿Qué criterios o argumentos debemos observar cuando consideramos posibles nuevas OM TDH? (¿p.ej.
programas, ingresos, conocimientos, promoción y defensa?)
¿Cuál debería ser el enfoque geográfico de nuestro crecimiento, particularmente respecto a los países del
sur?
7. Conclusión y próximas etapas del proceso
El informe aquí presentado ha sido escrito para exponer concisamente los resultados principales así que no
trataremos de simplificarlos más aún aquí. Lo que podemos decir es que esa AG fue un hito muy exitoso y que
servirá como plataforma firme para lanzar la próxima etapa de este proceso.
Por medio del taller hemos definido claras áreas de convergencias, presentadas debajo de cada sección de los
gráficos, que podrán ser examinadas durante la fase de amplia consulta de proceso, entre enero y marzo del
próximo año. Con la excepción del ámbito externo para el cual todavía nos falta entender más la manera en la
que cada OM enfocará su trabajo durante el próximo periodo estratégico. Para cada sección también tenemos
una serie de preguntas que ahora debemos seleccionar o/y adaptar para definir más precisamente el marco de la
fase de amplia consulta.
Hemos notado que durante la fase de amplia consulta debemos tratar de animar a la gente con preguntas
orientadas hacia acciones que ‘hacen que suceden las cosas’ más que con preguntas abiertas. Tenemos que
enfocarnos en todos los niveles de la organización, particularmente en los países anfitriones de programas, para
asegurarnos de que el plan estratégico que estamos creando sea en adecuación con la realidad en el terreno
donde llevamos operaciones a cabo. Debemos estar listos para aceptar nuevas ideas e iniciativas con el objetivo
de iniciar la cooperación y dar vida a los elementos del plan estratégico aun antes de su aprobación final el
próximo año.
Durante la sesión final dimos a todos la posibilidad de expresar como se sentían acerca de nuestro progreso. Lo
que más destacó fue el sentimiento de que las personas alrededor de la mesa se sentían iguales,
independientemente del tamaño de la organización de cada uno, pero reconocían que las capacidades de
implementación varían entre las OM. Se habló más desde la perspectiva de TDH en general que en nombre de
cada OM distinta. Eso será una base importante para construir una cultura común más fuerte. Mantener ese
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espíritu durante el proceso será importante. Cada OM, grande o pequeña, desempeña un papel crucial para
garantizar la fuerza de TDHIF en el futuro.
Las próximas etapas del proceso fueron presentadas como sigue;
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





Escribir un resumen de la AG (finalizado para el 30 de noviembre)
Reflexiones individuales fueron recibidas por Adrio, el consultor trabajando en el PE
(adrio.bacchetta@sandstone-consulting.com)
26 de noviembre: encuentro del GTPE para ajustar o reafirmar los detalles del proceso
Diciembre: preparación de herramientas para la consulta amplia por el GTPE/SI
14 de enero: el GTPE finaliza el material para el lanzamiento de la consulta
16 de enero: lanzamiento de la consulta amplia
Abril/junio: trabajo sobre la gobernanza y los recursos, primera versión del Plan Estratégico
Antes de concluir, fue reconocido que el éxito del proceso no vendrá solamente de la coordinación y del liderazgo
de la JDI y del GTPE. Vendrá mayormente del liderazgo y del impulso de la gente, especialmente de las personas
quienes asistieron a la AG. Tuvimos el privilegio de atender, ahora es nuestro deber actuar como embajador para
movilizar a otros; eligiendo el momento para optimizar nuestra energía y contribución.
La última intervención de la reunión fue de parte del Presidente, dando las gracias a todos por su energía y
productividad durante el taller y esperando con ansias la próxima fase del proceso.
Informe preparado por el Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica con la participación de la JDI
Lysiane Andre (TDH Francia)
Danuta Sacher (TDH Alemania)
Vito Angelino (TDH Lausana)
Apoyado por
TDH Secretariado Internacional
Adrio Bacchetta (Consultor)
Diciembre 2014
Traducido de la versión original en Inglés
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Anexo 1 Cronología del Proceso
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