Los líderes del cambio

Reflexiones
por
Orlando Clúa de la Torre
Los líderes del cambio
Eso de cambiar es un dolor de cabeza. Es que las personas nos
acomodamos en nuestra zona de confort y ya no queremos movernos.
Terminamos por convertirnos en pura rutina. Hasta nos esforzamos
para que las cosas se mantengan igual.
¿
¿
Qué interés puede tener por que las cosas
cambien? Usted, como líder, goza de poder, gana
cientos de miles de peso al año, tiene una oficina
cómoda, cuenta con una o dos asistentes, tiene un lugar
especial de estacionamiento, derechos, privilegios…
¿Para qué quiere que las cosas cambien? ¿Para qué
desgastarse?
Y esto no es exclusivo de algunos líderes. También están
los que aprecian la quincena segura, que no quieren
volver a empezar porque tienen responsabilidades
conocidas, que ya aprendieron a navegar en las
turbulencias, que sobrevivieron dos o tres reajustes de
personal. ¿Para qué cambiar?
No dudo que haya líderes de nivel medio que
apasionadamente promueven el cambio, motivados
por situaciones técnicas para mejorar su competitividad
en el mercado, pero en la mayoría de las empresas
el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al
cambio e involucrarla emocionalmente en proyectos de
transformación. Rara vez el problema radica en tener que
aplacar a los involucrados y detener esfuerzos entusiastas.
Está el incentivo de cambiar para ser mejores y está el
incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran
motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al
36 ENTORNO
sistema, aposentado en su zona de confort, puede lanzar
iniciativas inesperadas cuando se sienta en riesgo por
la gestión de un nuevo jefe, por una decisión de la junta
directiva, por un competidor que los está golpeando o
por una demanda que se está estancando, o por caídas en
utilidades.
Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden
metas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que
se tiene, entonces, ahora sí, el empuje emerge y la gente
se activa; pero no sin el pensamiento de: “han cambiado
mucho las cosas, antes estaba mejor”.
El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr en
las organizaciones que se generen actitudes como estas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
“No hagas olas, nos van a exigir más.”
“No le muevas porque te haces visible.”
“No pidas porque te piden cosas a cambio.”
“No levantes la mano.”
“No hables.”
“No corras riesgos.”
Hemos visto jefes que abiertamente le piden a sus
colaboradores que pasen desapercibidos en las juntas, y
en los cursos, como las figuras de los tres changos: uno,
con la boca tapada con sus dos manos: no hablo; otro,
con sus manos tapando sus orejas: no oigo; y otro, con sus
manos tapándose los ojos: no veo.
Pero no tiene que ser una empresa así. Ahí está Microsoft,
que enfrenta un problema de innovación y cambio por
la mejor de las razones: ser el líder absoluto en el mundo
del software. Ya lograron la penetración en el mercado,
son líderes de participación, tienen un sistema de ingresos
prácticamente automáticos, como si fueran rentas, y ahora,
los líderes dicen: ¿Qué sigue? ¿Cómo mueves al gigante
si sólo abunda el éxito? ¿Cómo justificas más cambios
cuando todo mundo vive bien? ¿A quién se acude
para que siga manteniendo la presión y el incentivo de
fomentar la tensión y el cambio?
“En la mayoría de las empresas
el reto es mover a la gente,
vencer la resistencia al cambio
e involucrarla
emocionalmente en proyectos
de transformación”
Veamos algunos tipos de personas en la empresa:
a) Líderes: Hay un grupo de ejecutivos que tienen una
propensión al cambio, a correr riesgos, a liderar
movimientos, a imprimir su propio sello, pero no son
muchos. Por ejemplo, Carlos Ghosn es CEO tanto
de Nissan como de Renault. Se puede decir que
hay fila para contratarlo tan pronto termine con la
transformación en este par de compañías.
b) Ejecutivos nuevos: Estos recién llegados quieren
imprimir su sello en la empresa y buscan establecerse
con acciones y ganancias. Son una forma saludable de
tensión anti-rutinas.
c) Los inquietos que quieren retos, los de abajo que
quieren subir, los nuevos que quieren acreditarse, los
que quieren ganarse un lugar… Descubrirlos es el
trabajo del líder.
d) La masa: Acomodada, rutinaria, sin compromiso,
sobreviviendo.
La pregunta es: ¿Hay lugar en la empresa para los
innovadores con fuerza y determinación? ¿Puede
la organización asimilarlos y aceptar su naturaleza
cuestionadora y no ser señalados como negativos? ¿Se
fomenta y reconoce su trabajo o creamos más masa
diariamente? La creación necesita de cierto grado de
destrucción.
Necesitamos el reto auto-impuesto, la lucha. Cuando
la inercia se impone, el avance se detiene. El día que
dejamos de luchar, de agitar, de estirarnos, de innovar;
ese día comenzamos a morir. El trabajo de los líderes
es romper la zona de confort. Este es su reto para crear
organizaciones ganadoras. E
El autor es psicólogo industrial. Licenciado en Psicología
por la Universidad Iberoamericana, con especialización
en el área Industrial y estudios avanzados en Desarrollo
Organizacional en Ginebra, Suiza. Es colaborador en la
Maestría de Educación de la Universidad Anáhuac del
Norte.
Actualmente es Director de OCLÚA Consultores, firma
de Consultores en Recursos Humanos. Es autor de seis
libros de liderazgo y desarrollo organizacional, entre
ellos, Rompiendo sus límites, Editorial Edamex, 2006
y Los nuevos ejecutivos, Editorial Edamex 2007. www.
oclua.com.mx
ENTORNO 37