Modelo de negocio e innovación abierta - Grupo C+D

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MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA:
Tipologías de evolución e intermediarios de innovación
Fuente: H. Cherbrough, Innovación Abierta (2000) y Open Innovation Models (2008)
Selección y traducción de Sonia Tuset, colaboradora Grupo Jean Monnet de Competitividad y
Desarrollo, UDC.
1. El modelo de negocio de la innovación abierta
El modelo de negocio sirve para entender cómo compañías de cualquier tamaño
pueden convertir potencial tecnológico en valor económico. Las firmas pueden crear y
retener valor merced a sus nuevas tecnologías de tres formas fundamentales: incorporando la
tecnología en sus negocios actuales, licenciando la tecnología a otras empresas, o lanzando
nuevas empresas que exploten la tecnología en nuevas áreas comerciales. A veces, una
tecnología nueva carece de un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores
de dicha tecnología deben ampliar sus expectativas para hallar un modelo de negocio
adecuado.
Las funciones de un modelo de negocio son:
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Articular la propuesta de valor, es decir, el valor creado para los usuarios por la
oferta basada en la tecnología.
Identificar un segmento de mercado, es decir, los usuarios a quienes la
tecnología resulta útil y el propósito para el que será utilizado.
Definir la estructura de la cadena de valor de la firma, requerida para crear y
distribuir la oferta, y para determinar los activos complementarios que
respaldarán la posición de la firma en esta cadena.
Especificar los mecanismos de generación de ingresos para la firma y calcular la
estructura de coste y los márgenes de objetivo de producir la oferta, dadas la
propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor escogidas.
Trazar la posición de la firma dentro de la red de valor que enlaza a proveedores
y consumidores, incluyendo la identificación de potenciales firmas y
competidores complementarios.
Formular la estrategia competitiva según la cual la firma innovadora obtendrá y
retendrá ventajas sobre sus rivales.
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Conceptos clave
Propuesta de valor: Requiere una definición preliminar de cómo será el producto final que se
lance al mercado y de qué forma lo utilizará el usuario. Resulta útil considerar el punto de
vista del consumidor analizando qué problema se está solucionando y cuál es la importancia
de dicho problema.
Segmento de mercado: Sector de consumidores al que se dirige el modelo de negocio.
Delimitar este conjunto de clientes es necesario para que la firma pueda decidir en qué
atributos tecnológicos pondrá el énfasis durante la etapa de desarrollo. Esto permitirá
resolver muchas de las disfuncionalidades que suelen sobrevenir en esta etapa.
Cadena de valor: Debe crear valor (repartiendo ese valor al consumidor al final de la cadena)
y debe permitirle a la firma retener una porción suficiente de valor en el proceso de la cadena
para justificar su participación. La capacidad de reclamar valor dependerá del equilibrio de
fuerzas dentro de la firma, sus consumidores, sus proveedores y sus competidores (Michael
Porter). También influirá la disponibilidad de bienes y servicios complementarios y la
presencia de activos complementarios dentro de la firma.
Estructura de coste y márgenes de objetivo: Una vez determinada la estructura de ingresos
(mecanismos de pago, precios de venta, reparto del valor creado) y la estructura de coste,
podemos obtener los márgenes de objetivo. Esos márgenes justifican los activos reales y
económicos necesarios para efectuar una propuesta de valor y determinarán las iniciativas
futuras.
Red de valor: Es la red que se forma alrededor de un negocio dado y que moldea el papel que
proveedores, consumidores y terceros desempeñan influyendo sobre el valor que se obtiene
de la comercialización de una innovación.
Estrategia competitiva: La formulación de esta estrategia es la función final del modelo de
negocio. Algunos factores clave para sostener el éxito empresarial son: acceso diferencial a
recursos clave, creación de procesos internos valiosos para los consumidores y difíciles de
imitar por la competencia, y la experiencia pasada y situación presente de la firma en el
mercado.
Implicaciones cognitivas del modelo de negocio
A menudo, una compañía debe buscar oportunidades de innovación en un ambiente
de alta incertidumbre técnica y mercantil. Para encarar esta incertidumbre es necesario
enlazar las cuestiones técnicas y las económicas, tarea que reviste una gran complejidad. Este
es el papel más importante del modelo de negocio: crear un mapa cognitivo que abarque
desde las esferas técnicas internas (viabilidad, rendimiento, etc.) hasta las esferas sociales
externas (valor, precio, beneficio, etc.). Así, la comprensión que tenga la firma del valor
económico de su tecnología depende de su elección del modelo de negocio más que de
ninguna característica inherente a la tecnología en sí misma.
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Construir un modelo de negocio exige que los directores se enfrenten con una
complejidad y una ambigüedad significativas, debido a la gran cantidad de información que
surge cada día. Por ello, los directores aplican filtros cognitivos, incluyendo información que
se ajuste a su actual modelo de negocio y filtrando fuera la que discrepe con dicho modelo.
Aunque esta selección es útil e incluso necesaria, las decisiones tomadas durante el proceso
tienden a estar teñidas de parcialidad, precisamente porque eliminan información que
contradice su actual modelo de negocio. Esto puede conducir a una trampa cognitiva, en la
cual la firma pierde un modelo de negocio mejor debido a que entra en conflicto con el
actual.
Este proceso está estrechamente relacionado con otro concepto: la lógica dominante
en una firma, que abarca el conocimiento preexistente en la compañía acerca del modo en
que funciona el mundo y cuál es la estrategia competitiva de la firma en él. Una sólida lógica
interna permite a individuos y grupos anticipar el modo apropiado de considerar numerosas
acciones y tomar decisiones que coincidirán con las iniciativas de otros en la firma. Con el
paso del tiempo, el negocio se va afianzando con el modelo actual y ya no es capaz de
reconocer la información que podría indicar el camino hacia un modelo diferente y quizá
mejor. Esa es la trampa potencial. Cuanto más tiempo lleve funcionando y más exitoso
demuestre ser ese modelo, mayor será su influencia a la hora de decidir cómo comercializar
una nueva oportunidad que se presente.
Implicaciones del modelo de negocio para la innovación abierta
Las empresas que desean utilizar la estrategia de la innovación abierta necesitan una
estructura para integrar las tecnologías internas y externas; y que abarque no sólo la gestión
técnica, sino también el marketing, las ventas, los servicios de respaldo y la financiación. Los
directores de I+D deben desempeñar un papel importante en el desarrollo y ejecución del
modelo de negocio, lo que implica la realización de experimentos con modelos de negocio
alternativos. Además, es necesario que los directores tecnológicos creen procesos para
explorar la esfera social de un modo mucho más exhaustivo, incluyendo toda la red de valor.
Es importante que los directores comerciales creen mecanismos para mostrarles las
tecnologías a compañías externas y para dotar a quienes desarrollen la tecnología de una
mayor comprensión y empatía respecto del contexto social en el que sus ideas serán
finalmente aplicadas.
Capital riesgo: un punto de referencia para la innovación del modelo de negocio
La búsqueda de un modelo de negocio viable se produce a menudo en una etapa muy
temprana de la existencia de las empresas, durante el proceso de comercialización financiado
por capitalistas de riesgo. De hecho, muchos capitalistas de riesgo consideran sus decisiones
de inversión como inversiones en modelos de negocio. Sin embargo, en lugar de operar bajo
una lógica dominante que nace del modelo de negocio exitoso de una nueva compañía, los
capitalistas de riesgo toman en cuenta varios modelos posibles y trabajan con las compañías
que tienen en su cartera para adoptar aquel modelo que parezca encajar mejor con una
inversión específica. Pero los capitalistas de riesgo no se adhieren ciegamente al modelo de
negocio inicial de la idea en la que han invertido, sino que forzarán que se produzca un
cambio en el modelo de negocio de cada proyecto cuando resulte evidente que el
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inicialmente escogido no funciona. Sin embargo, la dirección de las grandes empresas tiende
a reafirmar el modelo de negocio histórico de la firma y a inhibir la posible capacidad de un
proyecto a adaptarse a otro modelo diferente, incluso si funcionara mejor para la ocasión
concreta. Por eso, en algunos casos, puede ser conveniente que una compañía se asocie con
firmas de capital riesgo si desea comercializar tecnologías que no parecen ajustarse a su
propio modelo de negocio.
En conclusión, el modelo de negocio es para una empresa un arma de doble filo. Por
un lado libera el valor potencial de una nueva innovación, pero su propio éxito puede crear
una sutil trampa cognitiva que atrape a la firma más adelante.
2. Una tipología para valorar la apertura del modelo de
negocio
El modelo de negocio desempeña dos importantes funciones: creación de valor y
captura de valor. Pero no todos los modelos de negocio son iguales, sino que difieren en
aspectos como: ventajas competitivas, segmentación, apertura al exterior, integración de
otras empresas, etc.
Los modelos de negocio no sólo deben ser desarrollados, sino que, una vez que están
desarrollados, deben ser gestionados. Esta gestión lleva implícito riesgo e incertidumbre,
incluso en caso de éxito, por las reticencias ante cualquier cambio en dicho modelo.
Para valorar considerar la apertura de los diferentes modelos de negocio, puede
emplearse un esquema de seis tipos de modelo de negocio. Estos modelos varían en dos
dimensiones: la profundidad de la inversión hecha para apoyar el modelo de negocio y la
apertura del modelo de negocio. Además, hay procesos de innovación y de gestión de la
propiedad intelectual asociados con cada tipo de modelo.
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Tipo 1: La compañía tiene un modelo de negocio no diferenciado
Tipo 2: La compañía tiene alguna diferenciación en su modelo de negocio
Tipo 3: La compañía desarrolla un modelo de negocio segmentado
Tipo 4: La compañía tiene un modelo de negocio “externamente consciente”
Tipo 5: La compañía integra su proceso de innovación con su modelo de negocio
Tipo 6: El modelo de negocio de la compañía es capaz de cambiar, y es cambiado
por el mercado.
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Matriz del esquema de modelo de negocio, con sus procesos de innovación y de gestión
de la propiedad intelectual
Modelo de
negocio
Proceso de
innovación
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
No diferenciado Ninguno
Diferenciado
Ad hoc
Segmentado
Planeado
Tipo 4
Externamente
consciente
Tipo 5
Integrado
Tipo 6
Adaptativo
Gestión de la
propiedad
intelectual
Ninguno
Reactiva
Defensiva
Apoyado
externamente
Posibilita activos
Conectado al modelo
de negocio
Activo financiero
Identifica nuevos
modelos de negocio Activo estratégico
Tipo 1:
o La empresa no articula un modelo de negocio distinto y carece de un proceso para
gestionarlo.
o Estas firmas compiten en precios y disponibilidad, y sirven a consumidores que
compran con este criterio.
o Su estrategia consiste en copiar a otras, rara vez son los primeras en instrumentar
nuevas innovaciones, y carecen del modelo de negocio para reaccionar cuando una
tecnología superior llega a la industria.
o No tienen procesos de innovación ni de gestión de la propiedad intelectual, ni
recursos para defender la poca propiedad intelectual que crean.
Tipo 2:
o La compañía consigue alguna diferenciación a través de su modelo de negocio.
o Ahora se está realizando trabajo innovador.
o Se genera alguna propiedad intelectual, que se defiende ocasionalmente.
Tipo 3:
o La compañía segmenta sus mercados y sirve múltiples segmentos, y selecciona los
proyectos de innovación entre un número de posibles proyectos basados en su modelo
de negocio.
o La innovación es un proceso organizacional planeado, no un evento casual.
o La innovación es tratada como una inversión en el futuro de la compañía.
o Las otras funciones más allá de la ingeniería o la I+D son una parte del proceso de
innovación.
o La gestión de la propiedad intelectual se ejerce bajo la responsabilidad de alguien
dentro de la firma.
Tipo 4:
o Incorpora tecnologías externas para servir a los consumidores actuales y puede ser
extendido a mercados adyacentes para conseguir nuevo crecimiento.
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o Empieza a buscar innovaciones de forma proactiva fuera de la firma, además de
dentro.
o El papel de proveedores y clientes en el proceso de innovación es mucho mayor.
o La innovación se convierte en una actividad funcional transversal (“cross-functional”)
entre múltiples funciones internas en pie de igualdad.
o La propiedad intelectual es ahora gestionada como un posible activo de capacitación
o potenciación de la empresa, ayudando a acceder a mercados adyacentes y a generar
valor.
Tipo 5:
o El modelo de negocio de la compañía está ahora enfocado a nuevos mercados y
nuevos negocios, así como al negocio actual, y la compañía se esfuerza en alinear a
los consumidores y proveedores con su modelo de negocio.
o Las actividades de I+D internas y externas están integradas a través de un modelo de
negocio ampliamente entendido en la compañía.
o Los mapas de ruta de innovación de la compañía son compartidos ampliamente con
proveedores y consumidores, y este acceso es correspondido por ambas partes.
o La innovación es una función de negocio, cuyas secciones funcionales se llevan por
un directivo de alto nivel.
o La propiedad intelectual se gestiona como un tipo de activo financiero.
Tipo 6:
o El modelo de negocio de las compañías de este tipo orienta los modelos de negocio
de sus proveedores y consumidores clave.
o Innovar el modelo de negocio de la compañía, que es ampliamente compartido dentro
de la organización, es parte de la tarea de innovación de la empresa.
o Socios externos comparten los riesgos financieros y técnicos y las recompensas con la
compañía en el proceso de innovación.
o La propiedad intelectual se gestionada como un activo estratégico, ayudando a la
empresa a entrar en nuevos negocios, alinearse con proveedores y clientes, y salir de
negocios existentes.
o La gestión de la innovación y la propiedad intelectual está integrada en todas las
unidades de negocio de la compañía.
Una herramienta para evaluar el tipo del modelo de negocio
Para avanzar el modelo de negocio a un tipo más abierto, primero se debe evaluar
donde estamos actualmente en el esquema de modelo de negocio. Las cuestiones clave para
mejorar el modelo de negocio dependerán del tipo de modelo de negocio actual en términos
de la profundidad de la inversión que se hace para apoyar el negocio, la apertura del modelo
de negocio a ideas y tecnologías externas, y a la voluntad de permitir que otros negocios usen
las ideas propias no utilizadas.
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Hacia un mundo de modelos de negocio abiertos
En un modelo de innovación abierta, el modelo de negocio de la firma es el que dirige
la búsqueda de actividades de innovación (de fuentes internas y externas). Las firmas deben
buscar tecnologías útiles que puedan hacer prosperar su modelo de negocio en aquellas áreas
que puedan proporcionar las oportunidades adecuadas en el momento oportuno. Deberían
estar mucho más abiertas a compartir o licenciar las tecnologías que no se ajusten a su
modelo de negocio pero que podrían funcionar bien en el modelo de negocio de otra firma.
Adoptar esta visión abierta del modelo de negocio también requiere una visión
diferente de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no
examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino en paquetes
o grupos dentro de una cartera global que sostiene el modelo de negocio.
Cuando las ideas e innovaciones conectan directamente con el modelo de negocio de
la compañía, se crea capacidad y estímulo adicional para otras partes de la estrategia. Si
ocurre lo contrario, incluso muy buenas ideas pueden servir para poco o nada, porque carecen
de otros elementos para convertir una idea en valor real. Por eso, hay especialistas que han
dedicado su propio modelo de negocio a actividades que pueden ayudar a usar la propiedad
intelectual para avanzar el modelo de negocio.
Gestionar las innovaciones internas y externas y la propiedad intelectual dentro de un
modelo de negocio abierto requiere la construcción y el apoyo de una rica red interna de
innovación, conectada a una diversa comunidad externa de innovación. Unas pocas
compañías ya han hecho esta transición. Para la mayoría de las otras requerirá más cambios
sustanciales en el modelo de negocio y en la estructura de los procesos de gestión
corporativos.
3. Intermediarios de la innovación
Las dificultades de buscar y evaluar tecnologías externas
− Gestionar y proteger la identidad
Paradoja de la información de Arrow: “Yo como cliente necesito saber lo que puede
hacer tu tecnología con bastante detalle, antes de que esté dispuesto a comprarla. Pero
una vez que tú como vendedor me has dicho qué es la tecnología y qué puede hacer con
tal nivel de detalle que yo entiendo sus capacidades, tú me has transferido de manera
efectiva la tecnología sin obtener ninguna compensación!” Así que los proveedores deben
limitar conscientemente la información que proporcionan, y como resultado los
consumidores tienen que hacer evaluaciones con información altamente incompleta.
− Gestionar el riesgo de imitación y desvalorización
Si el cliente es una compañía muy grande, y el proveedor una compañía muy pequeña, la
compañía de menor tamaño se tiene que preocupar si algunas de sus mejores ideas y
tecnologías no estan bien protegidas. Un debate a fondo con una gran compañía
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trabajando en un área relacionada puede permitir a la firma grande entender e imitar
mucho del valor de la pequeña compañía sin infringir directamente su propiedad
intelectual protegida. El deseo de evitar la imitación y la desvalorización de la idea lleva
tanto a grandes como a pequeñas empresas a adoptar numerosas prácticas para minimizar
este riesgo.
− Identificar las fuentes más útiles y menos obvias
Si uno simplemente utiliza las fuentes de información habituales, la posibilidad de
aprender nuevas ideas es más limitada.
− Fomentar el mercado bilateral
Debe desarrollarse una fuente abundante de ideas y unirlas a un grupo abundante de
compradores potenciales para facilitar el mercado bilateral.
− Dimensionar eficientemente
Se debe ser capaz de aumentar proporcionadamente la capacidad para dirigir el negocio
eficientemente cuando su volumen crezca.
Desafíos de capacitar a otras empresas para usar ideas generadas internamente
Ahora la compañía propia se convierte en vendedora y la otra compañía en compradora, pero
se repiten los problemas de antes y surge otro adicional:
Actitud frente al éxito de la idea o tecnología interna en la otra compañía
En ocasiones, en lugar de apreciar la porción del éxito externo que la compañía originaria
percibió, se cree implícita o explícitamente que la compañía originaria debería haber tenido
el 100% del éxito. Esta perspectiva está equivocada, porque ignora la naturaleza sesgada y
miope de cualquier modelo de negocio de éxito. A menudo, el éxito externo de una idea no
utilizada internamente es debido al valor substancial añadido por la parte receptora o al
hecho, no menos importante, de que se usa un modelo de negocio diferente para
comercializar la idea.
La actitud antes mencionada es profundamente anti-innovadora. Desde ese punto de
vista es mucho mejor enterrar una tecnología potencialmente importante que permitir más
utilizarla a alguien y compartir los beneficios con él. Esto es socialmente muy ineficiente.
Los intermediarios de innovación son una solución que ha surgido para afrontar los
desafíos planteados por el modelo de negocio de la innovación abierta.
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Intermediarios de innovación: una solución a la Paradoja de Información de Arrow
La función de los intermediarios de innovación es ayudar a los innovadores a usar
ideas externas más rápidamente o ayudar a los inventores a encontrar más mercados donde
sus ideas propias puedan ser usadas por otros para beneficio mutuo.
No se trata de un negocio fácil. Hay muchos desafíos que las compañías deben
encarar si están trabajando de forma efectiva como intermediarios:
− Ayudar a sus clientes a definir el problema que necesita ser resuelto. Esta definición debe
ser lo suficientemente clara para los de fuera de forma que pueda reconocerse si éstos
saben lo suficiente para responder al problema, pero sin ser tan claros como para revelar
información sensible al cliente.
− Gestionar el problema de la identidad: si, y cuándo, revelar la identidad de una parte a
otra parte.
− Demostrar el valor de su servicio a los clientes.
− Crear o acceder a un mercado bilateral, con montones de compradores y montones de
vendedores. Cuando los mercados son densos, con muchos vendedores y compradores,
funcionan muy bien.
− Establecer pronto una reputación fuerte y positiva del funcionamiento de la compañía.
Diferentes tipos de intermediarios
Los intermediarios pueden ser de diferentes formas. Algunos funcionan como
agentes, representando a una de las partes de una transacción, mientras que otros actúan
como corredores (“brokers”) o creadores de mercado (“market makers”), que intentan reunir
a las partes para conseguir una transacción. En contraste con los agentes, pueden ayudar a
formular los términos de una transacción y, en algunos casos, incluso tomar una posición en
la transacción para ayudar a llevarla a cabo.
Ejemplos de empresas intermediarias
o Innocentive: Creación de una página web donde se plantean problemas y se registran
como solucionadores aquellos que creen que pueden resolver alguno. Se premia a aquellos
que aporten la mejor idea.
o Big Idea Group: Creación de canales para recibir propuestas y mejoras de clientes e
inventores amateurs: e-mails y hoteles o espacios de conferencias para demostrar las ideas.
Protección de ideas de los inventores.
o The InnovationXchange (IXC): IXC está fundada en Australia y ofrecida por el
Australian Industry Group, una de las asociaciones de industria más antiguas del país.
Consiste en la construcción de una red de innovación entre las compañías miembros de un
nuevo tipo de organización, buscando la conexión entre necesidades de compañías miembros
con tecnologías e iniciativas residentes en otras compañías miembros. A cada miembro se le
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asigna un empleado de IXC, pero su papel es trabajar como parte de la firma miembro dentro
del desarrollo de negocio, investigación, o del equipo de comercialización. Este empleado es
el “trusted intermediary” (TI). Los TI de cada compañía miembro se conocen e intercambian
ideas con frecuencia, buscando posibles encajes entre compañías miembros. Pero este
invento tuvo un resultado no intencionado: los TI también sirvieron para conectar con
compañías no miembros.
Esta empresa IXC comienza en Australia pero, tras su éxito inicial, expande sus
operaciones internacionalmente. Sin embargo, el aumento del número de áreas para buscar
oportunidades desafía la capacidad de los TI de colaborar entre ellos. Por ello se están
desarrollando herramientas web para facilitar una mejor cooperación virtual, aunque queda
por ver si serán suficientes para conseguir forjar la confianza necesaria para el buen
funcionamiento del mecanismo.
Si IXC comienza en Australia y casi todos los directores ya se conocían ¿por qué fue
necesaria la figura del TI? Porque el TI trabaja con la compañía miembro y colabora con
otros TI que están dentro de otras compañías, lo que permite un intercambio entre los
miembros de conocimiento tácito y conocimiento confidencial. Este modelo busca nuevas
oportunidades y añade nuevo valor.
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