PERSPECTIVA CONSULTORÍA ¿CÓMO PROTEGER En un contexto de especializaEL SABER DE LA alta ción profesional (y también de EMPRESA? alta rotación), conservar el conocimiento dentro de la compañía es una necesidad crítica y una ventaja competitiva. En esta nota, nuestros especialistas comparten las claves para evitar que se ponga en riesgo el negocio cuando alguien abandona la organización. Por Juan V. Echagüe, Pragma Consultores Argentina y Elina Bauzá, Practia Consulting España; con la colaboración de Carolina Barrientos y Yenny Alonso, Practia Consulting Uruguay. pág. diciembre 2011 18 PERSPECTIVA Ocuparnos hoy, no preocuparnos mañana Por la criticidad y el impacto que el conocimiento tiene en el negocio, sobre todo en aquellas in- dustrias con una fuerte impronta innovadora, su cultivo y retención es un desafío prioritario. En este sentido, la definición de una estrategia y de un plan que contemple acciones y prácticas a largo plazo disminuye –e incluso evita– caer en esta problemática. Todas las posibles acciones de retención del conocimiento tienen mayor impacto cuando no son respuestas momentáneas y puntuales, sino cuando se encuentran enmarcadas en la estrategia de la organización y buscan establecer componentes en la cultura que ayuden a crear, compartir y usar el saber disponible. ¿Cuál es la clave de la estrategia? Tratar el riesgo de la pérdida de conocimiento antes de que pueda transformarse en un problema, definiendo acciones que se extiendan a lo largo del tiempo y sean adecuadas al contexto estratégico y a la visión de la organización. En su realización, estas acciones pueden incluir una variedad de prácticas que dependerán del tipo de organización, sus procesos, su cultura y hasta de la evolución de la tecnología. pág. 19 diciembre 2011 “Cuando un amigo se va, queda un espacio vacío...”, reza la canción de Alberto Cortés. Y en nuestro caso, puede o no ser un amigo el que se va, pero lo que sí es cierto es que cuando un profesional deja la organización genera un espacio de incertidumbre para el futuro de la compañía. Esta situación la hemos visto aparecer reiteradamente tanto en empresas donde los empleados se jubilan como en aquellas donde la gente busca nuevos horizontes y abandona (más o menos bruscamente) las tareas que estaba realizando. En este escenario, la gestión del conocimiento busca dar una respuesta proactiva frente al riesgo de que junto con la persona se “vayan por la puerta” su experiencia y el saber específico que ha logrado desarrollar a lo largo de su carrera profesional, como así también sus contactos y relaciones. ... PERSPECTIVA CONSULTORÍA Los pasos a seguir para ir de la estrategia al plan son: 1 Identificar los conocimientos críticos para la organización, a partir del plan estratégico y del alineamiento de los conocimientos y las competencias técnicas disponibles. ¿Qué saberes y experiencias disponibles son valiosos para la operación, el crecimiento y la evolución de la organización? ¿En qué lugar están atesorados? SI EL Identificar CONOCIMIENTO y analizar YA SE FUE… los riesgos. ¿Qué se puede hacer cuando ¿Qué eventos alguno de los expertos ha dejado o situaciones la empresa? Existen al menos tres podrían haexperiencias para volver a traer cernos perder ese conocimiento, que pueden ese conociorganizarse en tres miento valioso? familias: ¿Cuál es nuestra exposición a ese riesgo? Ubicar dónde se encuentra el conocimiento en riesgo. Frente a aquellos conocimientos que pueden estar en riesgo, debemos preguntarnos: ¿quiénes son nuestros expertos? y ¿cuáles son los procesos, documentos, manuales, áreas y estructuras organizativas que contienen ese conocimiento? Definir prácticas para tratar esos riesgos. Mientras algunas ya están establecidas dentro de las áreas de Recursos Humanos (culturas y planes de sucesión), existen otras prácticas asociadas directamente a la Gestión del Conocimiento –que se detallan más adelante– que deberán evaluarse. Establecer los mecanismos necesarios para poner en marcha estas prácticas. Según el estilo, complejidad, extensión y madurez de la Gestión del Conocimiento de la organización se podrán elegir acciones que involucren el área de 2 3 4 5 pág. diciembre 2011 20 1 La integración de empleados retirados en una red extendida que brinde asesoramiento en situaciones concretas y participe en los programas de entrenamiento, poniendo en juego su conocimiento del negocio y la experiencia en la organización. RRHH, como las mejoras de los procesos de inducción o el desarrollo de carrera, hasta la puesta en marcha de programas específicos en áreas operativas o de I+D, o la creación de un área específica de Gestión del Conocimiento. Fijar el plan con acciones concretas (apoyado en los mecanismos y las estructuras definidos) para poner en marcha las prácticas. Ejecutar el plan y monitorear sus resultados a través de indicadores de éxito. 6 7 En nuestra experiencia, el armado de un plan exitoso requiere conocer y poner en juego el conocimiento de la industria y del mercado en que se mueve la organización, su estrategia y procesos operativos, la dispersión geográfica de su personal, la disponibilidad de tecnologías y su inclinación a integrar novedades y las prácticas, creencias, valores y costumbres que conforman su cultura. No hay una forma de gestionar el conocimiento que funcione para todas las organizaciones: nunca será lo mismo trabajar en áreas maduras (como refinación de hidrocarburos) que en áreas más dinámicas (como el desarrollo de videojuegos), ni en organizaciones que cubren amplias geografías o en empresas cuyos miembros comparten todos un mismo espacio físico. Combinar adecuadamente la visión de la organización y de su entorno y el conocimiento y la experiencia en las mejores prácticas de Gestión del Conocimiento permite elegir las prácticas adecuadas, los lugares en la organización y los tiempos para desarrollarlas, y la gestión del cambio que las acompaña: en suma, construir un buen plan de Gestión del Conocimiento. Buenas prácticas para la retención Decíamos que no hay una única forma de Gestión del Conocimiento para todas las organizaciones. Pero sí se han identificado un conjunto de buenas prácticas que son aplicables en distintas situaciones. Algunas de ellas son: Entrevistas a expertos que relaten sus actividades y sus experiencias. La preparación cuidadosa de estos reportajes, a través de cuestionarios, guiones y también “pruebas de cámara”, permite hacer frente a la eventual incomodidad de los entrevistados y, al mismo tiempo, asegurarse de cubrir todos los temas de interés. Entrenamiento según las necesidades detectadas en el sendero de carrera, alineado a los planes de sucesión. Si es posible, es beneficioso que la persona próxima a retirarse participe en el diseño y realización del entrenamiento. Narrativas que permitan contar las experiencias en primera persona y con la propia voz. Para todos es más fácil “contar nuestras historias” que “explicar por qué hacemos lo que hacemos”, y podemos así atrapar conocimiento que no está en los procedimientos y normativas de la empresa. Dado que no todo el mundo es bueno contando historias, hay que brindar apoyo para definir el tema, un argumento con personajes, acción, conflicto. En definitiva, una trama que se desarrolla y que da soporte a lo que se quiere trasmitir. Mentoring es la tradicional (y probadamente más útil) relación entre el maestro y el aprendiz, que utilizaban hace siglos artesanos y pintores. El aprendiz acompaña al maestro, va realizando tareas bajo su supervisión, y así se instruye sobre el trabajo y, en paralelo, fortalece su relación con él y con su red de contactos. 1 2 3 4 5 Radiografías saberes, se establecen relaciones y se explicita y de cargo es una difunde conocimiento experto. En otras palabras, metodología para son grupos de profesionales que se organizan relevar los aspectos informalmente con el deseo de intercambiar su vinculados al conoconocimiento, desarrollar experiencias y adoptar cimiento que hoy pone buenas prácticas a través de la comunicación y la en juego una persona para creación de conocimientos en un área específica. realizar de manera eficiente las tareas asociadas Suelen emerger de propio acuerdo, colaboran dia un puesto. Esto incluye conocimientos de barectamente, forman una red social de aprendizaje se, operativa cotidiana, decisiones que toma y y promueven la innovación. criterios que las soportan, como así también la interacción con otros roles y áreas. Esta información detallada, que se obtiene en un momento Si bien todas estas prácticas sirven para la dado, puede trasmitirse de manera eficiente a retención del conocimiento, no todas tienen otra persona que ocupará el cargo, acelerando el mismo estilo ni son intercambiables. Algusignificativamente la curva de aprendizaje. nas de ellas se enfocan en el momento actual Revisión de actividades (o After Action (como la radiografía del cargo) y otras en el Reviews). Se trata de conversapasado que se busca compartir (como las ciones profesionales sobre acnarrativas); unas son individuales tividades o proyectos que (como las entrevistas) y otras ... 3 se han completado y que no pueden ser sino grupaVolver a generar e intepermiten a los involules (como las comunidagrar el conocimiento a la organicrados aprender sobre des de práctica); alguzación a través de grupos enfocados su experiencia. Se nas pueden ponerse en esa tarea durante períodos limitados, basan en la franqueen marcha de manera compuestos –de manera balanceada– por za y en el deseo de más o menos directa personal de la empresa con empleados retiraaprender, y no en las (como las revisiones dos y, eventualmente, expertos contratados. críticas personales. de actividades) y otras Esos esfuerzos apuntarían a acumular Consiste en responrequieren un comproexperiencias, recrear redes extendidas der cuatro preguntas miso duradero y prode contactos y, en ocasiones, fundo de los participantes simples: ¿qué planeábagenerar, revisar o integrar (como el mentoring). mos hacer? ¿Qué hicimos? documentación. Elegir las prácticas adecuadas ¿Cómo fue que llegamos a para la organización en un momento hacerlo? ¿Cómo podemos mejodado, ponerlas en marcha gestionando aderarlo? Las lecciones aprendidas permiten cuadamente el cambio y acompañar el proceso retener el conocimiento tácito de los involude maduración de la organización (refinando, crados en documentos de lecciones, y a partir mejorando e integrando prácticas) es la forma de ello compartirlo. Comunidades de práctica. Son espacios coen que se concretan los aportes de la Gestión laborativos duraderos donde se comparten del Conocimiento. 6 7 El conocimiento sólo existe en movimiento: gestionarlo es asegurar y alinear ese movimiento PERSPECTIVA 2 El conocimiento, entendido como “aquello que sabemos hacer y que hace que la empresa funcione, crezca e innove”, sólo existe cuando fluye dentro y a través de los bordes de la organización, atravesando sus áreas, procesos y proyectos, involucrando personas y herramientas tecnológicas. Y gestionar el conocimiento en la organización es asegurar la continuidad de esa circulación, y alinearla para satisfacer necesidades presentes y futuras, identificar recursos y desarrollar nuevas oportunidades. Ese flujo sigue un ciclo que se puede visualizar una y otra vez en las compañías, y que ayuda en el relevamiento y en el diagnóstico cuando se busca entender cómo se está gestionando el conocimiento y cómo puede mejorarse. El flujo del conocimiento en las organizaciones. Es fácil leer este flujo pensando en el armado de manuales. En primer lugar se identifica o crea el conocimiento que se quiere incluir en el manual, luego se captura escribiéndolo, se almacenan las diferentes versiones y, la última, se valida antes de difundirlo para su uso. Y el uso es una nueva experiencia, que lleva a revisar ese conocimiento a partir de lo nuevo que se aprendió. Y, con eso, todo vuelve a comenzar. Las herramientas de gestión del conocimiento pueden apoyar unas partes del ciclo, dejando otras de lado. Por ejemplo, la consulta a expertos incluye la identificación (de la temática y del especialista), una forma particular de difusión basada en preguntas y respuestas, y el uso, mientras los demás componentes no son esenciales. En tanto, otras aún más puntuales se apoyan solamente en un aspecto del flujo, como las “nubes de palabras”, que sirven para facilitar la difusión. pág. 21 diciembre 2011 ... La contratación de expertos como asesores, en una forma de outsourscing de conocimiento. PERSPECTIVA CONSULTORÍA TIENEN LA PALABRA ANCAP Alfredo Alcarraz Jefe del área Innovación y Gestión del conocimiento (Gerencia Planificación Estratégica) - Uruguay “PARA SATISFACER ESTA NECESIDAD SE ESTABLECIÓ UN FRENTE LLAMADO PERSONAS” pág. diciembre 2011 22 “Por su perfil como organización, y por el lugar que ocupa ANCAP en el entramado de empresas en Uruguay, tenemos empleados con larga experiencia y conocimientos muy sólidos en los distintos negocios y servicios, muchos de los cuales están en edad de elegir retirarse. Somos cada vez más conscientes de lo que está en juego cuando se va jubilando la gente con experiencia. Y si bien en la actualidad no tenemos un plan de retención de conocimiento a nivel de toda ANCAP, está en la agenda de cada área. En algunas, incluso, ya existen iniciativas de retención ligadas a planes de sucesión. Nuestra área de Innovación y Gestión del Conocimiento busca que esto vaya extendiéndose y madurando en toda la organización. El ejemplo más cercano es el del área de Planificación Estratégica, sumamente proactiva. Allí estamos desarrollando “radiografías de cargo” apuntando a retener el conocimiento con dos personas próximas a jubilarse, que comparten tareas con otros dos colaboradores nuevos. Otro caso ocurre en el negocio de Pórtland, que está protagonizando una importante etapa de actualización tecnológica y de procesos. Esta transformación tiene en cuenta además que en el área no se habían registrado ingresos de personal por largo tiempo, y se prevé en los próximos años un ingreso de nuevos profesionales y un alto número de retiros. En el marco del programa que lidera estos cambios se estableció un frente denominado ‘Personas’, que tiene como eje atender las necesidades de retención de conocimiento que presenta el área, la gestión del cambio que acompañará el proceso de actualización y la inducción para los nuevos profesionales.” COCA-COLA Alejandro Melamed Vicepresidente de Recursos Humanos América Latina Sur “INTRANET BAJA EL RIESGO DE PERDER CONOCIMIENTO” “Por un lado y de manera general, como CocaCola es una compañía presente en todo el mundo, las prácticas y procesos están estandarizados a nivel global. Por el otro, de manera particular, considero que más allá de cuál sea la organización hay algunas cosas que no se pueden documentar ya que tienen que ver con el valor intrínseco de las personas, por lo que, cada vez que se va un empleado, se lleva una ‘partecita’. Y esto no se puede evitar porque si todo fuera automático ¡cada persona no podría agregar valor! Pero, como compañía, tenemos la obligación de generar mecanismos para que los conocimientos queden en la organización. Se trata de pasar del conocimiento individual al organizacional, y acá está el gran desafío. En este sentido, disponemos de diferentes dispositivos para documentar todos los procesos y actividades que se desarrollan en cada una de las áreas. Intranet es uno de los recursos más importantes con los que contamos en Coca-Cola para dejar asentado el conocimiento y disminuir el riesgo de perderlo cuando alguien se retira. A su vez, trabajamos con el Common Innovation Framework (CIF), un sistema mediante el cual se documenta, procesa y presenta la información y todas las acciones vinculadas a los procesos de innovación, con soporte informático. Con esta plataforma, por ejemplo, se estandariza la manera en la que se pueden lanzar productos y proyectos. A su vez, a nivel global, contamos con varias plataformas para registrar ideas, procesos y prácticas que pueden ser visualizados por las filiales de todo el mundo. Allí está toda la información y el conocimiento que se genera en los distintos países, presentado de una manera clara, simple y consistente.” JOHNSON & JOHNSON Luis Colmegna Gerente de Recursos Humanos - Cono Sur “LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL TRASPASO ES LA COMUNICACIÓN Y EL CLIMA LABORAL” “En Johnson & Johnson buscamos el desarrollo integral de los empleados apostando no sólo a mejorar sus conocimientos técnicos, sino también al desarrollo de sus habilidades comportamentales. En paralelo, distintos programas aspiran a formar a los futuros líderes de la compañía. Para ello, por ejemplo, existen PERSPECTIVA RE REUNIMOS A CINCO DIRECTORES PARA PREGUNTARLES CÓMO SE RETIENE EL CONOCIMIENTO. DESDE JOHNSON & JOHNSON, COCA-COLA, ANCAP, REPSOL Y PRAGMA CONSULTORES NOS CO BR BRINDAN UNA MIRADA HISPANOAMERICANA SOBRE EL TEMA. locales en los que operamos, aprovechando el talento allí donde surge y sobre todo, aceptando la diversidad de nacionalidades, lenguas y culturas como un valor crucial. En Repsol, siendo coherentes con el valor que damos a las personas, a su talento y a su experiencia, disponemos de un mapa de conocimiento clave, basado en las competencias técnicas, que se mantiene actualizado en base a la estrategia de la compañía que, entre otras acciones, permite desarrollar planes de sucesión para la retención del conocimiento crítico que reside en personas cuya jubilación está próxima. Como ejemplo de este tipo de iniciativas, en los últimos años hemos adaptado la metodología de narrativa a las características de Repsol invitando a participar a estas personas en entrevistas y en casos en rol-playings (interpretación) que recogen su historia para poder ser compartida y difundida.” REPSOL YPF PRAGMA Domingo Valhondo Gerente de Innovación y Mejora - España “LA EXPERIENCIA ES UN VALOR A RESGUARDAR” “Quienes visiten nuestra web encontrarán que Repsol es una compañía energética global. Declaraciones como ‘Innovación y Tecnología, el motor del cambio’ y ‘Las personas son el principal activo de nuestra organización’ definen algunos de nuestros compromisos. Creemos en la innovación tecnológica como elemento clave para construir un modelo energético eficiente, sostenible y comprometido con la sociedad y lo hacemos de una manera global: adaptándonos a los entornos Mónica Bobrowski Directora de Capital Humano y socia de Pragma Consultores Argentina “HACER DE LA NECESIDAD UNA OPORTUNIDAD” “No es ninguna novedad que el mercado laboral, especialmente en tecnología, es, cuando menos, dinámico. El nivel de empleabilidad, el contexto económico, la búsqueda de una mejor calidad de vida (podríamos encontrar mil razones, mil dimensiones que intenten explicar esta situación) hacen que muchas personas en nuestras organizaciones encuentren nuevos ho- rizontes más atractivos fuera de ellas. En una época en que la información es poder, en que el conocimiento es una ventaja competitiva, es difícil pensar que esto va a ser gratuito para las empresas. En definitiva, el conocimiento es generado por y está en la gente. Resulta natural, entonces, mitigar los riesgos de pérdida de know-how mediante programas de Gestión del Conocimiento (GdeC), que logren, al menos parcialmente, una independencia de las personas. Sin embargo, creo que si éste es el único disparador, la única motivación para el desarrollo de un programa de estas características, posiblemente fracase. O termine convertido en otro proceso burocrático, más un conjunto de documentos y, con suerte, un índice. Que está, quizás se sigue, nadie sabe por qué y pocos usan los productos generados. La situación coyuntural puede ser un disparador. La clave del éxito es incorporar la GdeC a la cultura de la empresa, enriquecer su ADN. En la medida en que conocimiento sea igual a información, seguimos en un plano estático. Darle vida implica desarrollar una mirada más amplia sobre el impacto que puede tener en diferentes aspectos de la organización: desde Capital Humano, viendo la oportunidad de formar gente y de proveer desafíos profesionales a los interesados; desde la oferta de servicios, con la posibilidad de buscar sinergias y generar nuevo conocimiento; desde la eficiencia organizacional, poniendo al alcance de todos elementos que eviten reinventar la rueda; desde la formación de equipos, permitiendo que más gente se reúna alrededor de ciertos temas, por interés y vocación genuinos, acercando a quienes pueden estar alejados físicamente. Se va gente, sí. Y necesitamos que lo que saben no se vaya con ellos. Pero si nos quedamos sólo con ese objetivo, nos estaremos perdiendo una gran oportunidad de transformación organizacional.” pág. 23 diciembre 2011 los mapas de carrera para cada departamento con los que cada empleado puede autogestionar su crecimiento porque conoce cuáles son los requisitos para asumir una posición superior. Este modelo permite la capacitación y la gestión de los conocimientos de manera estratégica. En paralelo, la fuerte impronta del trabajo en equipo que existe en esta compañía permite la retroalimentación del conocimiento de manera natural entre los miembros de un mismo grupo. Además, tenemos una comunicación muy fluida dentro de cada área por la cual todos están al tanto del trabajo de sus colegas. Por último, el excelente clima laboral propicia el traspaso del conocimiento y genera condiciones de constante construcción y mejora. Aquí los conocimientos individuales se comparten y finalmente se vuelcan hacia el interior de la compañía.”