innovación y focalización

ESTRATEGIAS DE MARKETING
Los secretos del marketing
en el contexto actual:
innovación y focalización
En entornos de crisis, las estrategias que más éxito tienen son las que apuestan
por la innovación, el conocimiento de los clientes, la redefinición de la propuesta de valor y la focalización en los productos y clientes estrella.
Eduardo Navarro Zamora, socio director de Improven (www.improven.com)
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Autor: NAVARRO ZAMORA, Eduardo
Título: Los secretos del marketing en el contexto actual: innovación y focalización
Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 260, septiembre 2010, pág. 60
Descriptores:
•Estrategias de marketing
•Toma de decisiones
Resumen:
En un contexto de mercado en recesión, muchas empresas han optado
por bajar sus precios para mantener sus ventas, reducir costes o refinanciar su deuda. Sin embargo, es el mejor momento para replantear
las estrategias de marketing y apostar por la innovación y la focalización
en aquellos consumidores y productos que realmente sean rentables.
Este método implicará abandonar aquellos que, en lugar de ser beneficiosos, den problemas, esfuerzos y generen pérdidas. De hecho,
según los estudios realizados por Improven, del 20 al 30% suele ser no
rentable, por lo que se debe o abandonarlos o tratar de transformarlos
en buenos clientes.
Sin embargo, cuesta mucho cambiar las creencias, estrategias y procesos en lo relativo a los
clientes. Es muy frecuente escuchar en boca de
los directivos la frase: «Nuestra estrategia de posicionamiento es sólida y por eso nos compran
nuestros clientes». ¡Error! «Vuestra estrategia de
posicionamiento es esa y, por eso, os compraban
vuestros clientes».
E
n los últimos tiempos las empresas
están volcadas en la reducción de costes y la refinanciación de su deuda y,
en muchos casos, el cliente ha pasado
a ser poco prioritario. Esto es un gran
error. Tanto en tiempos de crisis como de bonanza,
el cliente es el rey, ya que sin él la empresa no
tiene sentido y, por tanto, debemos estar centrados en él y en cómo satisfacer sus necesidades.
Además, los momentos de crisis son los mejores
para innovar porque es cuando se producen cambios en los hábitos de los consumidores; por ello es
cuando tenemos que readaptar más radicalmente
nuestros productos y servicios a sus nuevas necesidades. Ahora se necesita más que nunca conocerlos
olvidándonos de lo que creíamos saber de ellos.
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La imaginación, más importante
que el conocimiento
Todo esto parece obvio, pero son muchas las
empresas que, por estar preocupadas por sus costes o por su caja, acaban olvidándolo. De hecho,
solo el 19% cambia radicalmente su propuesta
de valor en tiempos de crisis. Citando a Einstein:
«En los momentos de crisis, solo la imaginación
es más importante que el conocimiento».
Mi consejo es que olvide todo lo que creía
saber de sus clientes y que analice sus comportamientos para identificar lo que buscan y definir
nuevas estrategias de éxito. Para eso le propongo
la siguiente metodología en la que, partiendo
del conocimiento del cliente y del mercado, se
determinan los diferentes segmentos de clientes
y se definen los planes de acción:
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Fidelizar a los buenos
Además de la redefinición de la propuesta
de valor, otra pregunta habitual en tiempos de
crisis es cómo podemos mejorar la rentabilidad
a través de marketing y ventas con recursos más
limitados. El secreto son las 2Fs: Focalizar y
Fidelizar. Nuestros esfuerzos y recursos se deben
centrar donde más rentabilidad se va a obtener:
en los mejores clientes y productos. Al mismo
tiempo hay que enfocar todas nuestras energías
en fidelizar a esos buenos clientes.
Beneficio
Hay tres grandes cambios de tendencia en
los hábitos de los clientes en tiempos de crisis:
20%
´´Una clara tendencia hacia el low cost (precios
bajos) debido al descenso del poder adquisitivo generalizado y con el precio como factor
decisorio principal.
´´Vuelta a los básicos, es decir, a comprar productos/servicios que cumplen necesidades
básicas y a eliminar productos superfluos o
funcionalidades accesorias.
´´El valor emocional de las marcas, en casi todos
los sectores, pierde parte de su valor excepto
en contadas ocasiones.
80%
Estos cambios son imparables en tiempos
de crisis y conviene analizar el impacto potencial que puede tener sobre su empresa, ya
que mi experiencia es que en muchos casos se
subestiman.
80%
20%
Clientes/productos
Tras haber visto la parte más creativa del
marketing, sobre los cambios en los clientes y
cómo redefinir la propuesta de valor, me gustaría
desarrollar un planteamiento diferente y complementario centrado en la eficiencia: focalizar
nuestros esfuerzos. Para ello, desarrollamos la
siguiente metodología:
Si visualizamos todo el proceso de lanzamiento de productos y cuantificamos sus ingresos
“perdidos” (ventas que no se han conseguido,
pérdida de posicionamiento, etc.) y sus costes
asociados (I+D, coste de oportunidad, dedicación
de la alta dirección, logística, costes de marketing, de ventas, etc.) encontramos que en una
empresa mediana podríamos tener un impacto
positivo en la cuenta de resultados de algunos
millones de euros. Según nuestra experiencia,
la oportunidad de mejora se cifra entre 2 y 4
puntos de rentabilidad sobre ventas.
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A diferencia de las creencias generalizadas,
se puede conseguir facturar más (y con mejores
resultados) abandonando clientes. La realidad
es que para vender más, cuantos más buenos
clientes mejor… Pero muchos no lo son. Distintos
estudios realizados por Improven señalan que el
20-30% no suele ser rentable, por lo que se deben
transformar en buenos clientes o abandonarlos.
ciente: hay que invertir más tiempo en pensar las
líneas de acción para cada uno de esos segmentos
que en diseñar un algoritmo muy complicado. Los
criterios más utilizados para segmentar son:
Este caso de una empresa del sector de la
distribución es muy representativo.
Esta firma tiene 2.652 clientes vivos. Tras
desarrollar un sistema de costes para identificar rentabilidades por cliente y producto
se llega a las siguientes conclusiones:
La conclusión es sencilla: 244 clientes (5%
del total) representan más del 100% del
margen de contribución. El 95% daba trabajo, problemas, esfuerzos, etc. y generaba
pérdidas.
´´Socio-demográficos: sexo, edad, residencia, etc.
´´Transaccionales: rentabilidad, churn (clientes
que abandonan), volumen de ventas, etc.
´´Beneficios básicos buscados
´´Actitudinales
En una empresa multinacional del sector
del retail de
productos para
niños identificamos una
metodología
de segmentación sencilla y efectiva.
Encontramos
los segmentos
clave de la compañía empleando como
variables más representativas las “edades
de las personas” y “el número de hijos”. A
partir de esta segmentación definimos líneas
de acción diferentes para cada segmento:
Aunque parezca sorprendente, encontramos estos
resultados o parecidos en la mayoría de estudios. Para
identificar dónde es importante enfocar los esfuerzos
o qué clientes se deben abandonar es necesario
segmentar el mercado en grupos con necesidades
y comportamientos homogéneos. Cada segmento
se comporta de una manera y si los estudiamos de
manera conjunta podríamos llegar a conclusiones
erróneas. El proceso de segmentación debe ser efiNº 260 • Septiembre de 2010
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Si se dispusiera de recursos ilimitados, la estrategia sería atacar a todos los segmentos de clientes.
Pero la realidad no es así, se dispone de recursos
limitados y en épocas de crisis todavía más. Por ello
hay que elegir los segmentos estratégicos desde el
punto de vista de la rentabilidad; es decir, los que
tienen mayor valor (actual y futuro) para la organización. Después de haber definido los segmentos
objetivo, se desarrolla el plan de clientes y se definen
las políticas de marketing mix para cada uno y se
optimizan así los recursos y resultados:
La empresa tiene 3.579 productos vivos,
de los cuales 483 (el 13%) consiguen el
88% de las ventas. Por otro lado, 1.734
productos (48,5%) tienen un margen de
contribución negativo y reducen el margen
total en 207.600 euros.
En este caso, al abandonar los productos
no rentables y cambiar la política de precios
se obtuvo una mejora de resultados de casi un
millón de euros en unos meses.
Para gestionar la cartera de productos/servicios
de una manera metodológica se pueden emplear
dos herramientas: una para identificar el interés del
producto (en el que analizamos las ventas potenciales frente a las reales) y otra para la rentabilidad
(en la que se cruzan facturación y rentabilidad):
Tras haber identificado los segmentos de clientes
objetivo y diseñado la nueva propuesta de valor, se
debe redefinir el portafolio de productos/servicios,
e identificar los que se deben abandonar así como
los nuevos lanzamientos. En cuanto al producto,
también se suele cumplir rigurosamente el 80-20: el
20% (o menos) genera el 80% (o más) del beneficio.
Para ilustrar el concepto del foco en los
mejores productos se analizaron las ventasrentabilidad por producto y se llegó a las
siguientes conclusiones:
Tras ubicar los productos en las distintas
posiciones de la matriz se deben desarrollar
las estrategias para cada uno de ellos. Este
es un trabajo complejo, ya que se tiene que
cruzar un nivel de análisis similar al que
se veía en la parte de cliente (cuando se
segmentaba facturación vs rentabilidad)
junto al estudio del potencial.
Como conclusión, este año deberíamos trabajar mucho en el área de marketing y ventas
para generar el valor que el entorno de crisis
ha destruido. Para conseguirlo, la innovación
y la focalización en los mejores clientes y
productos van a ser elementos clave.
Una empresa familiar del sector alimentación tenía como actividad principal la
venta al sector industrial. Sus actividades
secundarias eran el canal minorista tradi-
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cional (un mercado en decadencia) y una
división incipiente de productos elaborados.
Los resultados económicos de los últimos
dos años habían sido negativos y empezaban a mermar su capacidad financiera. El
director general nos dijo: “Esta empresa no
tiene un problema únicamente de resultados
económicos negativos, sino que el negocio
principal no es viable. No sé qué hacer”.
En la primera reunión con el Consejo de
Administración, comprobamos que eran
conscientes de que su negocio tradicional
les podía llevar a la ruina si no hacían
cambios radicales. Cuando expusimos la
decisión de la necesidad de reinventar el
modelo de negocio y abandonar el canal industrial, el apoyo del Consejo fue unánime.
Tras conocer el mercado con esta segmentación, había dos grandes opciones: enfocarse a los segmentos donde el precio era
el motivo de decisión (ahorradores) o a
los que buscaban calidad, servicio y trato
diferenciado (gourmets, delicados y singles).
Se comenzó un proceso de conocimiento del
cliente para identificar oportunidades de negocio tanto en el sector industrial como en el
minorista. El industrial era un mercado maduro
donde la decisión de compra venía motivada
por el precio. En cuanto al minorista, se percibió una insatisfacción en las investigaciones
de mercado con frases como “no encuentro
producto de buena calidad y cuando lo hago
no me lo puedo permitir debido al precio”,
“los mercados son los únicos lugares donde
encuentro, pero no tengo tiempo para ir”, etc.
Finalmente se apostó por el segmento ahorradores porque era el de mayor tamaño y
además crecería en momentos de crisis en
España. Al hacer un estudio de la competencia para identificar las alternativas que
tendría el cliente en ese posicionamiento se
llegó a las siguientes conclusiones:
El consumidor percibía que, en esa categoría, el producto que compraba en la
distribución moderna (supers e hipers) no
era de calidad (entre otros motivos porque
no los perciben como especialistas) y que
la distribución tradicional tenía calidad
a un precio muy elevado. Para conocer
más el mercado se hizo un proceso de
segmentación de los compradores de este
producto y se detectaron cuatro segmentos
principales:
2.- Las tiendas especializadas eran negocios
de mucha tradición con más de 20 años
en el mercado.
´´Ahorradores
´´Gourmets
´´Delicados
´´Singles
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1.- En ese producto no existía ningún grupo
de distribución moderna especialmente
agresivo en los precios y que apostara por
formatos ahorro.
Al testear el supermercado que se estaba
diseñando, los potenciales consumidores
mostraban un alto grado de satisfacción con
el concepto, usando frases como: “echaba
de menos una tienda como esa”, “sería muy
interesante porque tengo muchos problemas
para encontrar ese producto de calidad”…
Tras haber identificado la oportunidad
desde un punto de vista de mercado,
faltaba hacerlo en términos operativos.
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Para lanzar un supermercado low cost se
debía analizar si podría ser competitivo
en costes. Tras estudiar los procesos, se
encontró una importante oportunidad de
reducción de costes en varias partidas
que además era potenciada por el concepto de integración: mermas, alquileres,
inversiones, personal, devoluciones, etc.
Con ello se concluyó que tanto desde un
punto de vista de mercado como operativo se podía competir con la distribución
moderna con una calidad incluso superior, reduciendo costes y aprovechando
las mermas.
Se decidió que la mejor alternativa estratégica era la creación de una cadena de
supermercados con una excelente relación
calidad-precio. Se montó una tienda piloto
con un modesto
presupuesto de
300.000 euros.
A partir de ese
momento comenzaban dos
caminos paralelos: la reestructuración
de la división
industrial (que
no era rentable)
y la creación de
la nueva división de tiendas
propias.
La estrategia era ofrecer al cliente la mejor
relación calidad-precio, con lo que se definió una estrategia agresiva de precios (en
torno al 10% inferior a sus competidores).
Al mismo tiempo se redefinió el portafolio de producto, ya que se debían lanzar
formatos y productos ahorro. Para ello
se llevó a cabo un proyecto de sugerencias internas entre los más de doscientos
empleados de la empresa. Se obtuvieron
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más de cien ideas de productos de bajo
coste principalmente por la originalidad
de sus formatos y que fueron una pieza
clave del éxito.
Además se consiguió implantar una filosofía
de enfoque al cliente, innovación y medición. Las encuestas en el punto de venta
fueron claves como elemento de fidelización
y se contó con unas tasas de repetición de
compra muy altas comparadas con el resto
de nuevos conceptos de distribución.
La compañía logró transformar la cuenta
de resultados con un cambio desde un modelo de negocio industrial de bajo margen
a un negocio basado en tiendas propias
(que suponían el 50% de actividad de la
propia fábrica).
Lo que empezó siendo un proyecto es hoy
una realidad. El modelo de negocio está
consolidado e inmerso en un proceso de
expansión. Con la crisis de 2008 se generaron más oportunidades de negocio debido al
incremento de la demanda y a las mayores oportunidades de
expansión (dados la
reducción de costes de
alquileres y el mayor
acceso al talento). •
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