2011: El año en que la comunicación se volvió estratégica Rafael Alberto Pérez El paso de la comunicación a la comunicación estratégica. El lugar donde hoy se posiciona, diferentes conceptualizaciones y una clara conclusión de Rafael Alberto Pérez. “Para mí la aventura del pensamiento estratégico es inseparable de la aventura del pensamiento complejo. Y es cada vez más importante en los tiempos actuales pensar y elaborar una estrategia para enfrentarlos. Édgar Morin (2011) Correspondencia con el autor de este artículo España Rafael Alberto Pérez “Pensar estratégicamente significa hacerlo sin perder de vista el norte trazado por el propósito final entendiendo que la política sustenta a la estrategia y esta a la acción” Presidente de Honor de FISEC Profesor Emerito Complutense TBP Consulting Luis Ramiro Beltrán (1993) Citado por Juan Camilo Jaramillo López (2011) Algo más que una cuestión semántica: En este artículo voy a hablar de comunicación para referirme a lo que en EEUU se entiende por Relaciones Públicas. Y lo hago por dos razones. Porque es así como me suelo expresar habitualmente y porque en Europa la expresión Relaciones Públicas está bastante desacreditada como nos indica el European Communication Monitor 2011. Aunque ese descredito varíe fuertemente según los países (desde un 65, 8% de Croacia hasta un 30,7 % de Suecia, pasando por un 55, 1 % en España). Lo importante es que el lector me entienda y podamos avanzar juntos. Ver Figura 1. Según esta misma fuente la rúbrica que los profesionales europeos prefieren es “Comunicación Corporativa con un 67.9 y “Comunicación estra- Figura 1. European communication monitor 2011 Poland (51.5 %) Switzerland (32.1 %) Germany (43.4 %) Spain Netherlands (55.1 %) (31.7 %) Belgium Slovenia (33.3 %) (65.8 %) France Croatia (40.0 %) (65.8 %) United Kingdom Serbia (37.1 %) (62.6 %) Norwey Italy (44.4 %) Denmark (38.7 %) (45.2 %) Sweden (30.7 %) 43 DIRCOM 93 tégica” con un 61.3%. Expresiones que por otra parte no son incompatibles entre sí . El estudio añade que las empresas se inclinan más por ‘comunicaciones corporativas” mientras las ONG y las organizaciones gubernamentales prefieren hablar de “comunicación estratégica”. Ver Figura 2. Con este van ya tres re-bautizos Fue en 1979 cuando Igor Ansoff con su obra Strategic Management dio por cerrada la etapa del management operacional para decirnos que el management o era estratégico o simplemente no era. Hubo que esperar a los años 80 para que Philip Kotler desde EEEUU y Jean Jacques Lambin desde Bélgica hiciesen lo mismo con el marketing, rebautizándolo de estratégico. Ahora le ha tocado el turno a la comunicación. Y si ya en el siglo pasado hemos vivimos un giro retórico (“the rethorical turn”) ahora nos toca vivir un giro estratégico. Basta con echar una mirada por Latinoamérica para ver como las titulaciones de las carreras, maestrías y doctorados en comunicación están cambiando su rúbrica de comunicación a “comunicación estratégica”. En ese contexto no puede extrañarnos que tres de los eventos más importantes del presente año 2011 estuviesen dedicados a la comunicación estratégica. Es el caso de la VIII Bienal Iberoamericana de Puebla (México); del VII Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional celebrado en Cali (Colombia) con el expresivo título de “Comunicación Estratégica o Estrategias de Comunicación” y también del IX Encuentro Iberoamericano Sobres Estrategias de Comunicación de FISEC celebrado el pasado octubre en la UNA de Belo Horizonte (Brasil) esta vez para debatir el paso del conflicto a la articulación. Un largo viaje de casi 100 años: El espacio conceptual en que se ubica hoy la “comunicación estratégica” es el resultado de los desplazamientos convergentes que Estrategia y Comunicación vienen haciendo. Y aunque la relación entre estrategia y comunicación viene de muy lejos (hay bastantes Figura 2. European communication monitor 2011 Corporate Communications 67.9 % Strategic Communication 61.3 % Communication Management 55.7 % Public Relations 46.7 % Integrated Communication 45.9 % Business Communication 34.0 % Organisational Communication 32.6 % Sutentability of alternative concepts to describe the various internal and external communication activities by an organisation 44 DIRCOM 93 referencias a la comunicación ya en Sun Tzu) lo cierto es que fue un romance implícito y soterrado, pues la palabra estrategia solo tenía sentido militar. Hay que esperar al siglo XX para encontrar su uso analógico a otros conflictos civiles sin violencia necesaria y al mercado. Fue en 1923 cuando Hopkins- en el Capítulo XII de su “Scientific Advertising”- vincula por primera vez estrategia con comunicación o, para ser más precisos, con publicidad. En sus propias palabras: “Advertising is much like war, or if you prefer, like a game of chess”. Sin saberlo Hopkins había puesto los cimientos de una nueva categoría. De nuevo hay que esperar, esta vez hasta los años 50´s, para que aparezcan los primeros libros dedicados explícitamente a las Estrategias Publicitarias y todavía en los 80´s apenas alcanzan la decena: “Advertising management” de Borden y Marshall (1959); “The strategy of Desire” de Dichter (1960); “Estrategias publicitarias” de Bogart (1967); “Elaboración del mensaje publicitario”, de Cristóbal Marín (1971); “Estrategia publicitaria y de Marketing”, de Audy (1973); “Advertising Management” de Aaker (1975); “Estrategias publicitarias” de Rafael Alberto pérez y Emilio Martinez Ramos (1981); “Strategic Advertising Campaigns” (1979) y “Essentials of Advertising Strategy” (1981) de Schultz. Y si Massoni se remite a la comunicación como un método para hacer emerger nuevos acuerdos relacionales, Manucci (2008) se remite a la comunicación como una herramienta de gestión estratégica necesaria para construir el futuro corporativo. En la mayoría de estos textos la estrategia publicitaria es entendida como una idea rectora que da sentido al conjunto de acciones y de esta forma potencia el poder de la comunicación. Una idea que ya estaba presente en mi primer trabajo de investigación sobre estrategia.1 Algunas respuestas de los expertos internacionales consultados dejaban pocas dudas al respecto: - “La estrategia publicitaria describe la visión global con que debe enfocarse la publicidad para alcanzar los objetivos asignados” Clay S. TIMON (Senior Vice President International, Doyle, Dane, Bernbach, New York). - “La estrategia publicitaria es la guía de oro para alcanzar una meta”: Prf. Dr. Wayne ALEXANDER (Department of Bussines Administration, “Moorhead University” Minnesota). - “La estrategia publicitaria se refiere a la dirección y guía que debe utilizarse como columna vertebral para la formulación de tácticas publicitarias”: Murray W. GROSS (Vice President, Grey Advertising, New York). - “Una metodología para la comunicación y la persuasión” Information Manager (Denver Research Institute, Colorado). Creemos que hay que hacer un mayor esfuerzo por caracterizar la comunicación estratégica y explicitar que es lo que aporta si queremos que el ciclo que ahora se abre sea fructífero. “Visión global”, “guía de oro” (blueprint), “columna vertebral”, “métodos” y “metodología” son expresiones que ponen el énfasis en la capacidad de vertebración que la estrategia aporta a la acción publicitaria y comunicativa por extensión. De la publicidad, la estrategia pasó a las relaciones públicas: Cutlip y Center, 1952; Gruning y Hunt (1984); Boyry (1989); Botan y Hazleton (1989); Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989); Kendall (1997); A. Arceo Vacas (1999), Steyn (2003). Y se habla de que los programas de comunicación deben ser gestionados estratégicamente si se quiere construir relaciones a largo plazo (Grunig and Repper 1992). Los expertos argumentan que las relaciones públicas, y por extensión la comunicación, juegan un papel clave al ayudar a las organizaciones a escanear y diagnosticar sus entornos, manejar los roles externos representativos y a generar los intercambios entre los públicos externos (stakeholders) y las capacidades y competencias de la organización (Aldrich and Herker, 1977; Cutlip et al.,1994). Y, que esa función estratégica merece ser reconocida por 45 DIRCOM 93 un management que ha vivido de espaldas a la comunicación. Despega así una tendencia a “estrategizar” las comunicaciones de la que no se escapó ni la propaganda religiosa. Es el caso de Greinacher y su “Estrategia de una pastoral diocesana” y de la “Estrategia social de Jesus” de W. Kennedy. A partir de los 90´s surge una literatura centrada ya francamente en las estrategias de comunicación y en la comunicación estratégica. Véase: Caywwod, (1997); R. Kendall (1997); P. La dimensión estratégica hay que sustanciarla y vincularla con la estrategia del negocio/actividad y con la estrategia corporativa. Y eso es lo que vamos a intentar. Capriotti (1999); Dolphin y Fan (2000); Alberto Pérez (2001; 2008); Tironi (2004) Manucci, (2004; 2005 ) Massoni (1990 ); Argenti, Howell y Beck (2005); De Salas (2005) Villegas (2006); Vasquez (2006) Scheinsohn (2009). Esta literatura germinal se ha ramificando en cuatro líneas de trabajo: a. Comunicación estratégica organizacional: El reconocimiento de la organización como el gran sujeto estratégico de nuestras sociedades contemporáneas termina ubicando a la comunicación estratégica en su ámbito de actuación y es ahí donde se viene desarrollando con fuerza bajo la rúbrica de comunicación estratégica organizacional. Un fenómeno que es estudiado Por; Muriel y Rota (1980); Putnam y Pacanowsky (1983); Bartoli (1991); Conrad y Poole, 1994; Van Riel (1997); Schultz (2000); McPhee y Zaug (2000); Oliveira (2002) ; Cardoso (2002) ; Freitas (2002) ; Bueno (2003) ; Kunsch (2003); Ávila (2004); Marchiori (2006); May y Mumby (2006); Múnera (2007); Oliveira y De Paula, 2008; Oliveira y Nogueira Soares, 2008) y tantos otros. b. La Figura del DirCom: Para que la comunicación organizacional fuese estratégica, alguien tenía que gestionarla y ese alguien es el DirCom. Una figura profesional que surgió de la práctica profesional con tanta fuerza que, por sí misma, es ya un rasgo más del escenario que venimos comentando y que es objeto de reflexión escrita por varios autores (Mut Camacho,2006). 46 DIRCOM 93 c. La comunicación estratégica política: la dimensión política de la Estrategia y de la Comunicación convierten al marketing político en un campo abonado para las estrategias de comunicación (Desde Edelman (1988) y Maarek (1997) hasta Lakoff (2003) y Riorda (2006, 2008 ). d. Las nuevas tecnologías de la información y como afectan a la sociedad (brecha digital, open access) y a las organizaciones y sus estrategias (community manager y social media strategist): Octavio Islas (2003); Canella (2005); Pimienta y Barnola (2001); De Salas, (2005) y otros. Pero, ¿cuál es el alcance de este cambio? Todo va a depender de qué entendamos por comunicación estratégica. Algo que no resulta tan simple pues a la hora de concretar cuáles son los rasgos que definen la comunicación estratégica encontramos posiciones muy diferenciadas. Así vemos que se utiliza la expresión comu- Vincular ya no es ayudar a cumplir las estrategias definidas por otros desde dimensiones meramente cuantitativas. Es ayudar a concebir la estrategia desde una mirada relacional, imaginativa, conectiva y co-evolutiva. nicación estratégica por autores que no se preocupan por explicar su sentido y se limitan a poner “estratégica” donde antes decía “persuasiva” o no decía nada. Es evidente que con esta actitud no nos ayudan demasiado. Lo estratégico no puede quedar reducido a una moda o a un adorno semántico a riesgo de terminar siendo una expresión hueca y desposeída de su propio sentido. Otros intentan precisar su sentido, pero al seguir anclados en el paradigma racionalista del management clásico no introducen en sus apreciaciones los cambios conceptuales que la nueva adjetivación se supone que exigiría. Este grupo genera más confusión que claridad. Finalmente un tercer grupo acota la comunicación estratégica desde una lectura acorde a los nuevos paradigmas. Así Sandra Massoni (2005, 2007) pone el énfasis en la comunicación estratégica como lugar de encuentro y de emergencia. Mientras Marcelo Manuccci lo pone en la significación y nos habla de “realidades compartidas” (2004; 2006; 2008). Y si Massoni se remite a la comunicación como un método para hacer emerger nuevos acuerdos relacionales, Manucci (2008) se remite a la comunicación como una herramienta de gestión estratégica necesaria para construir el futuro corporativo (2005) Mientras, Daniel Scheinsohn pone su énfasis en el paso del nivel táctico al nivel estratégico/directivo. Como el lector habrá observado en este grupo militan algunos de los expertos que lideran el campo.2 Esta es pues la línea que debemos retener. De la publicidad, la estrategia pasó a las relaciones públicas: y se habla de que los programas de comunicación deben ser gestionados estratégicamente si se quiere construir relaciones a largo plazo. ¿Podemos ser más concretos? Partiendo de las anteriores premisas que compartimos, un cuarto grupo- en el que me encuentro- Alberto Pérez, 2001; Kathy Matilla, 2008; Villegas, 2010; Jaramillo López , 2011, etc.creemos que hay que hacer un mayor esfuerzo por caracterizar la comunicación estratégica y explicitar que es lo que aporta si queremos 3 que el ciclo que ahora se abre sea fructífero. Esta corriente si bien coincide con la anterior en muchas de sus conclusiones cuestiona que sea la significación, la relación o el encuentro lo que permite caracterizar a una comunicación de estratégica. Todos esos rasgos lo que indican es únicamente que dichas comunicaciones responden a los nuevos paradigmas. Y eso siendo conveniente no es suficiente: la dimensión estratégica hay que sustanciarla y vincularla con la estrategia del negocio/actividad y con la estrategia corporativa. Y eso es lo que vamos a intentar. Sustanciación: Lo que realmente hace estratégicas a unas acciones- la comunicación incluida- y no a otras, es que tengan los rasgos que el calificativo estratégico traslada al sustantivo al que califica. Rasgos que se pueden resumir en tres: a) que haya sido concebida como parte de una ruta/camino elegido para alcanzar una determinada meta o escenario futuro deseado (que sea anticipativa y vertebradora) b) que en su elección se haya tenido en cuenta las reacciones y decisiones de terceras personas (elegida ante incertidumbre) c) y que se hayan evaluado las diversas alternativas que supuestamente podrían conducir a ese futuro deseado (como resultado de un análisis dinámico y sistémico). Si además- como es nuestro caso- trabajamos dentro de los nuevos paradigmas, entonces la comunicación estratégica tendría que tener otros rasgos adicionales: reconfiguración del patrón de conectividad, articulación de percepciones, encuentro, emergencias, etc. Pero esto último no tanto por ser estratégica sino por ser sensible a los nuevos paradigmas. El carácter vertebrador y sistémico lo encontramos también en Jaramillo López, en un brillante trabajo presentado en el ya citado Simposio de Cali. Para este autor lo estratégico es “lo que direcciona y ordena el trazado de las estrategias”. Y señala que ha de cumplir tres condiciones: a) que de una u otra manera puede afectar el cumplimiento de su misión El reconocimiento de la organización como el gran sujeto estratégico de nuestras sociedades contemporáneas termina ubicando a la comunicación estratégica en su ámbito de actuación y es ahí donde se viene desarrollando. b) no dependa de un solo factor sino que es algo sistémico y por consiguiente requiere de una política o lineamiento que debe ser coordinado con eficacia y eficiencia para lograr el resultado c) no es coyuntural y por tanto demanda un trazado de acciones en el corto, mediano y largo plazos para que sea sostenible. Y por si pudiesen quedar dudas añade: ”…pensar directamente, y sin surtir este proceso, en acciones específicas, como una campaña o una pieza comunicativa, no tiene nada que ver con pensar estratégicamente, por el contrario niega 47 DIRCOM 93 lo estratégico, o, para decirlo de una manera menos cruda, es puramente coyuntural y probablemente azaroso. Y tiene sentido, entonces, que se fundamente en la intuición y el talento creativo más que en una lectura juiciosa del propósito, el contexto y las condiciones específicas; lo que explica, por otra parte, la enorme dificultad para evaluar sus resultados”. Agradezco a Jaramillo Así Sandra Massoni (2005, 2007) pone el énfasis en la comunicación estratégica como lugar de encuentro y de emergencia. Mientras Marcelo Manuccci lo pone en la significación y nos habla de “realidades compartidas”. esta explicación pues separa el grano de la paja, lo estratégico de lo coyuntural y fragmentado. Detrás de sus palabras está una clara crítica a unas prácticas profesionales que intentan enmascarar en su oportunismo o en su creatividad su falta de profundidad estratégica. De nuevo los datos del European Communicatuion Monitor 2011 nos ayudan a esclarecer este tema al decirnos que aquellos profesionales que no actúan como “Faciltadores estratégicos” (67. 6%) se desempeñan como Apoyo Operacional (23.2%) Ver Figura 3 Vinculación: Pero no es suficiente con tener claro lo que es estratégico y lo que no lo es. Además hay que entender y asumir a qué nos compromete Y lo que ocurre es que la comunicación ha adquirido una gran función desde que en 1987 Itami y Roehl abrieran la puerta del management a los intangibles. Pocos discutirían hoy que la comunicación es la madre de todos los intangibles. (Véanse los resultados del European Monitor 2010 de la figura 1). Lo malo es que todavía para muchos sigue cumpliendo un papel instrumental: algo que sirve para vender productos, servicios o la propia estrategia organizacional a sus públicos. Figura 3 European communication monitor 2011 Professional roles: Most practitioners act as strategic facilitators or operational supporters 48 DIRCOM 93 Por el contrario al hacerse estratégico lo comunicativo deja de ser instrumental para volverse constituyente de la propia organización, de su cultura y de su reputación , de su rumbo (recuérdese a Luhmann). Palabras como conectividad, imaginación. innovación, emergencia, Para que la comunicación organizacional fuese estratégica, alguien tenía que gestionarla y ese alguien es el DirCom. Una figura profesional que surgió de la práctica profesional con tanta fuerza que, por sí misma, es ya un rasgo más del escenario que venimos comentando. complehidad, co-evolución etc. toman ahora su pleno sentido y eso hace que la comunicación no pueda ir a su aire y tenga que vincularse con las metas y estrategias corporativas corporativas. Así lo dejan claro los expertos consultados en el European Communication Monitor 2011. Ver figura 4. Retomando la frase que da título a estas líneas se podría decir que 2011 es el año en que la comunicación ha dejado de ser una cuestión propia de comunicadores instrumentales para pasar a ser una cuestión directiva propia de comunicadores directivos. Y es ahí donde la comunicación estratégica redefine el papel del DIRCOM. Vincular ya no es ayudar a cumplir las estrategias definidas por otros desde dimensiones meramente cuantitativas. Es ayudar a concebir la estrategia desde una mirada relacional, imaginativa, conectiva y co-evolutiva. Estamos en el camino ahora hay que transitarlo Para todos los que llevamos años trabajando en el campo de las estrategias de comunicacióny yo lo estoy como profesional desde 1966, como profesor desde 1973 y como autor desde 1977- este es un gran momento. ¡Hay tanto que podemos hacer y hasta ahora no nos han dejado hacerlo! Si mis ideas no están demasiado desorientadas, 2011 quedará como la fecha en que la comunicación se hizo estratégica y al hacerlo nos abre una gran oportunidad. Ahora nos toca a todos el saber aprovecharla. ¡Que así sea!. DIRCOM Bibliografía: - Alberto Pérez, R. (2011): El estado del arte en la Comunicación Estratégica” Ponencia presentada en la IX Bienal Iberoamericana de Puebla (México) - Jaramillo López, J.C. (2011): “¿Comunicación Estratégica o Estrategias de Comunicación? “El Arte del Ajedrecista” en “La Iniciativa de la Comunicación” www.comminit.com captura del 19/11/2011* Ponencia presentada en el VII Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional, “Comunicación Estratégica o Estrategias de Comunicación, he ahí la cuestión del DIRCOM, sep 28-30/2011 Universidad Autónoma de Occidente, Cali, (Colombia). - Zerfass, A., Verhoeven, P., Tench, R., Moreno, A., & Verčič, D. (2011):European Communication Monitor 2011. Empirical Insights into Strategic Communica- Figura 4. tion in Europe. Results of an European communication monitor 2011 Empirical Survey in 43 Countries (Chart Version).Brussels: EACD, Most important issues at a glance EUPRERA (available at: www. communicationmonitor.eu) Notas: 1. Alberto Pérez, R, y Martínez Ramos, E: (1981) Estrategias de Publicidad, Instituto Nacional de Publicidad 2. Para mi además son amigos e incluso, en un caso, coautores 3. Sirva de ejemplo del esfuerzo al que me refiero el que refleja el título: “O que é comunicaçâo estratégica nas organizaçôes” de Ivonne de Lourdes Oliveira y María Aparecida de Paula (2008). 49 DIRCOM 93 51 DIRCOM 93 DIRCOM 93 58 DIRCOM 93 DIRCOM 93 68 DIRCOM 93