El cambio existe ¿Lo estamos gestionando?

GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio existe ¿Lo estamos gestionando?
En todas las organizaciones hay siempre procesos de cambio abiertos. Hay que preguntarse si somos conscientes del cambio y si estamos haciendo algo para conseguir nuestros objetivos. Esta es una de las conclusiones de la International Management Conference 2005, que se celebró en julio en Rodas (Grecia). Allí, expertos y estudiosos abordaron temas relacionados con el conocimiento y la cultura en las organizaciones.
JOSÉ OCHOA, Gerente de la Oficina Web de Indra1.
jochoa@indra.es
L
a V Conferencia Internacional sobre
“Conocimiento, Cultura y Cambio en
las Organizaciones” se celebró en la
Universidad del Egeo (Grecia) entre el 19 y
el 22 de julio de 2005, sirviendo de repaso a
una amplia gama de temas relacionados con
la gestión del conocimiento que van desde
el postulado teórico a la aplicación práctica
en todo tipo de organizaciones y empresas.
Uno de los ejes de debate y análisis fue el
cambio organizativo como una realidad incontestable de nuestros días, en que se pro-
FICHA
TÉCNICA
OCHOA, José.
Título:
El cambio existe. ¿Lo estamos gestionando?
Fuente:
Capital Humano, nº 193, pág. 42. Noviembre, 2005.
Resumen: El pasado mes de julio se celebró en Rodas (Grecia) la International Management Conference 2005, una de las principales reuniones mundiales de expertos y estudiosos sobre temas
relacionados con el conocimiento y la cultura en las organizaciones. En esta edición sus trabajos giraron en torno a la actitud que deben adoptar las organizaciones, es decir: las personas,
para llevar a cabo con éxito los cambios que se plantean. Una consecuencia natural de los procesos de cambio es la resistencia al mismo. La pérdida de status, la inseguridad y la rigidez de
las estructuras (que están formadas por personas) son algunos de sus síntomas. La clave está
la definición de un modelo que permite enfrentar esa resistencia al cambio. Un proceso en cuya base está siempre el análisis, la comprensión y la comunicación.
Gestión del Cambio / Resistencia al cambio / Cultura / Organización / Formación /
Comunicación
Capital Humano
Las organizaciones que no son capaces de
aprender como colectivo, las que no se convierten en un lugar de continua reinvención
personal y en grupo, las que no controlan la
dirección de su transformación no pueden
alcanzar el éxito.
Como comentaban los organizadores de la
Conferencia, Mary Kalantzis y Bill Cope, cada individuo y cada organización tiene que
verse no como un objeto de cambio, sino como un agente del cambio.
¿ES NECESARIO EL CAMBIO?
Autor:
Descriptores:
ducen cambios masivos provocados por fuerzas como el mercado, la tecnología, la política y la cultura.
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“Nos va bien. No tenemos por qué cambiar”.
Es una frase que podemos escuchar con relativa frecuencia pero, hay dos consideraciones
que pueden hacernos pensar que de todas formas el cambio existe. Por un lado, la constatación de que el cambio puede venir impulsado por fuerzas externas y que puede hacerse
evidente demasiado tarde. Por otro, como
apuntaba el profesor Haridimous Tsoukas, el
propio proceso de conocimiento toma cuerpo
en un ejercicio de juicio que produce nuevo
conocimiento: reordenación, reorganización o
rediseño. Si el proceso cognitivo individual es
un fenómeno de cambio, cómo no va a ser el
cambio una constante en nuestra realidad.
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Grupo de debate en la V Conferencia Internacional sobre conocimiento, cultura y cambio en las organizaciones.
Rodney Clarken, de la Northern Michigan University, recordó que la humanidad evoluciona
de forma colectiva e individual de forma paralela, y que se producen cambios en ambos
planos que se pueden influir mutuamente.
Mientras algunos cambios colectivos cuesta siglos que ocurran, similares procesos en un individuo pueden tardar sólo meses o días.
Maris O’Rourke, que ha sido directora de Educación del Banco Mundial y ha desempeñado
altos cargos en el Ministerio de Educación de
Nueva Zelanda, apuntó en su ponencia que el
cambio requiere un punto de crisis, voluntad
política, estrategia global y consenso general.
Pero el cambio no se va a producir porque nos
limitemos a enunciarlo o proclamarlo. Una reorientación de negocio, una nueva estructura
organizativa, una nueva política de compras,
un despliegue internacional, la mejora de un
proceso y, por supuesto, cualquier iniciativa
de conocimiento, tienen otros requerimientos:
un marco normativo y financiero, el equipo
humano adecuado, recursos e incentivos, las
alianzas pertinentes dentro o fuera de la organización.
Sin embargo, como señaló Paul Hawking
(Victoria University), hay muchos procesos
de implantación tecnológica como los ERP
que son complejos e implican serias modificaciones en los modos de trabajo y nadie
gestiona el cambio que suponen.
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LA RESISTENCIA
Todo cambio genera un rechazo, pero al contrario de lo que algunos promotores del cambio piensan, las organizaciones no se resisten, las estructuras no muestran rigidez. El
problema son los individuos, porque la resistencia al cambio es un estado mental que
se traduce en un comportamiento organizado. Por eso hay que abordarlo a la vez desde los planos psicológico y sociológico.
Vanessa Andris, del Banco Mundial, nos recordó que hay varios estadios en la adaptación al cambio. El primero es un sentimiento de pérdida (de posición, protagonismo,
poder, influencia o autonomía), el segundo
pasa por la renegociación de lealtades (volver a encontrar nuestro lugar en el nuevo
entorno) y, sólo en un tercer momento, se
puede producir el cambio respecto al grupo.
Pero no todos hacen ese recorrido de la misma forma y se produce la resistencia.
Las manifestaciones de la resistencia pueden
ser muy diversas y algunas totalmente ocultas. La resistencia abierta es más fácil de
afrontar que la encubierta, que puede pasar
inadvertida y estar minando la eficacia del
cambio. Por otro lado, el rechazo puede adquirir la forma de militancia o de indiferencia. La resistencia puede generar debate, producir retrasos o desplegar acciones en contra
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deliberadas. Cada reacción requiere un tipo
de acción (ver gráfico 1).
Para afrontar el cambio Leslie Thomas, del City
College, diseñó un modelo que permite resumir la gestión de la resistencia al cambio. Un
proceso en cuya base está siempre el análisis,
la comprensión y la comunicación. La otra herramienta básica es la involucración en el proceso (ver gráfico 2). Sin embargo, no todo es
negativo en la resistencia al cambio. No todas
la actitudes son de terrorismo interno, sino que
algunas pueden servir de contrapeso y ayudar
a evitar determinados errores. Al resistente hay
que escucharle, porque puede tener mucho
que aportar.
Es importante enfocarse en la resistencia, pero no hay que pensar que la actuación tiene
que hacerse sólo con quienes se muestran reticentes o rechazan el cambio, sino que hay
que actuar también con quienes lo han aceptado. El cambio es un proceso dinámico y hay
que atraer voluntades y también mantenerlas.
¿QUIÉN LLEVA LAS RIENDAS
DEL CAMBIO?
En los programas de cambio normativo, como los denomina Karin Garrety (Universidad
de Wollongong), en los que se quiere un
cambio organizativo por medio de la alteración de los valores, creencias, emociones y
percepciones de sus empleados, es imprescindible que el proceso esté guiado por la
responsabilidad moral, la autonomía y el pensamiento crítico aplicado por los responsables de gestión.
Pero, ¿cómo podemos pilotar el cambio?
O’Rourke apuntaba a las redes de gestión
de conocimiento como vehículos de la visión y la misión de las organizaciones. En
lugar de enfocarse en la recolección de conocimiento y la competitividad interna, ella
abogó por una cultura de compartir y cooperar para afrontar el cambio, y por las comunidades de práctica como modelo de conocimiento. La vía adecuada pasa por la
mejora de los niveles de confianza por medio de un continuo apoyo y formación desde el comienzo.
También Dave Snowden, director de Cynefin Centre for Organizational Complexity, se
mostró convencido de que la fuerza está en
las redes sociales que los humanos generamos de forma natural y que las organizaciones suelen dificultar o bloquear. “Si siempre
sabemos más de lo que podemos decir, y
siempre podemos decir más de lo que podemos escribir, ¿por qué empeñarnos en
controlar la documentación?”. La propuesta de Snowden es estimular las redes sociales y conseguir alto grado de motivación,
porque el conocimiento tiene la capacidad
de influir en el entorno y afecta a los planes
estratégicos, aunque no los determine. La
confianza y otros comportamientos valiosos
en el proceso de cambio no se pueden imponer ni impulsar desde fuera del grupo humano.
Pero el cambio tiene una dimensión personal, como apuntaba Vanessa Andris, porque en una organización cada uno ocupa
su lugar porque es especial para ello, porque es un especialista, porque está bien
amarrado o porque es adaptable. En procesos de cambio de contexto cambia tiene
más opciones el adaptable y el especialista, siempre y cuando mantenga actualizada su especialización.
GRÁFICO 1 > CICLO DE ACTION RESEARCH
NO HAY ÉXITO SIN BUENA
COMUNICACIÓN
REFLEXIÓN
OBSERVACIÓN
PLANIFICACIÓN
1. Definir un mensaje claro sobre la necesidad del cambio, el por qué.
ACCIÓN
FUENTE > Maclsaac, 1995.
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Cualquier cambio cultural tiene que apoyarse en la comunicación para cuajar. Claudia
Schmitz, experta consultora en grandes cambios organizativos como los que provocan
las fusiones y adquisiciones, aconseja seguir
cuatro pasos:
2. Involucrar a la gente que tiene que llevarlo
a cabo.
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da la organización) como el diseño del
material que se manejó en las sesiones
de debate: dos posters y tarjetas que contenían los temas de debate y los ejercicios para llevar a cabo en grupos de cuatro personas. Esas tarjetas tenían textos
distintos en función de la lengua y la cultura del territorio de sus destinatarios, pero básicamente estaban guiadas por tres
preguntas: ¿qué podemos ganar?, ¿qué
podemos perder?, ¿cómo lo podemos
conseguir?.
GRÁFICO 2 > JERARQUÍA DE LOS TIPOS DE APRENDIZAJE
TIPO DE ACTIVIDAD
CONFERENCIA
5%
LECTURA
10%
AUDIOVISUAL
20%
DEMOSTRACIÓN
30%
APRENDER HACIENDO PRÁCTICA
75%
APLICACIÓN INMEDIATA ENSEÑAR A OTROS
90%
GRADO DE RETENCIÓN DEL MENSAJE
FUENTE > National Training Laboratories, Bethel Maine (citado por C. Schmitz).
3. Crear un proceso de cambio, no acciones
aisladas.
4. Encontrar pronto historias de éxito para
motivar a los demás.
“La clave está en involucrar a las personas
no sólo con hechos, sino por medio de las
emociones”, porque la mera transmisión en
soportes tradicionales se ha mostrado poco eficaz a la hora de conseguir la asunción
de una idea y la adhesión a un cambio (ver
gráfico 3).
En Cenandu, la empresa de Schmitz, han
afrontado retos como llegar en seis meses
de proyecto a 70.000 empleados en discusiones de grupo de tres horas de duración, en 12 países y once idiomas.
El caso presentado por Schmitz demostró
cómo una empresa del sector energético
que da el salto a la globalización puede conseguir identidad única concentrándose en
la identificación de cinco valores clave e involucrando a sus empleados en una discusión sobre ese valores que apelara a sus
emociones. Ofreciéndoles la oportunidad
de debatir en qué les favorecía individualmente y qué tenían que cambiar en concreto, se consiguió que los empleados en
todo el mundo “compraran” la idea y se
sumaran al cambio.
Para Schmitz, tan importante es el proceso de comunicación (en que estuvo involucrado el comité de dirección como
arranque del despliegue vertical por to-
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Identificando los puntos fuertes del cambio en un piloto, se corrigió el material para conseguir mayor efectividad en el despliegue mundial.
¿OBSERVAR O ACTUAR?
Sin embargo, para analizar y entender el
proceso de cambio, ¿tenemos que observarlo a distancia?, ¿podremos así actuar
de la forma más adecuada? El concepto de
implicación del destinatario del cambio en
el proceso está en la base teórica de la metodología Action Research, presentada por
Shankar Sankaran, de la Universidad Southern Cross (Australia). En la investigación
experimental la búsqueda de una realidad
objetiva se persigue con hipótesis inductivas y deductivas partiendo de una base teórica científica, para ello el investigador ha
de ser neutral y ser un recolector pasivo de
datos que luego interpretará. Por el contrario, en la ‘investigación acción’ el sujeto de observación forma parte de la investigación y el observador se implica en el
cambio sobre el que se pretende actuar.
La flexibilidad es un rasgo fundamental de
Action Research, que se aplica con éxito a
cambios sistémicos y entre organizaciones.
Las distintas corrientes de Action Research
tienen en común un esquema básico, un ciclo de actividades en sucesivas iteraciones
de reflexión, planificación, acción y observación (gráfico 5).
1. En un primer diagnóstico se identifica y
define el problema.
2. Se consideran las opciones de actuación
y se elige una vía de acción.
3. Se lleva a cabo la acción.
4. Se estudian las consecuencias de la acción, se evalúa la información obtenida, y se
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GRÁFICO 3 > CICLO DE ACTION RESEARCH
CULTURA ORGANIZATIVA Y ENTORNO DE TRABAJO
ACEPTACIÓN
PROPUESTA DE CAMBIO
RETICENCIA
PERCEPCIÓN CONSEGUIDA
RESISTENCIA
PSICOLOGÍA
SEGMENTACIÓN
ATENCIÓN ESPECIAL A LA RESISTENCIA
ASESORAMIENTO, GESTIÓN DEL RUMOR
COMPRENSIÓN, COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN
FUENTE > Leslie Thomas y Linda Duxbury.
identifican las principales conclusiones y las
lecciones aprendidas.
EL ÉXITO DE UN CAMBIO
SIN EXCLUSIONES
5. Se vuelve a realizar la reflexión, y comienza
de nuevo el ciclo.
La consecución del éxito en un cambio a gran
escala depende del compromiso de la toda la
compañía en la educación de todos los empleados afectados por el cambio y de su habilidad para motivarlos a aceptar y apoyar el
cambio. “La comunicación es la única vía para conseguir a la vez motivación y formación”,
puntualizó Deborah Barret (Rice University).
El objetivo es a la vez actuar e investigar,
es decir, cambiar algo y a la vez comprender ese cambio. Para ello se utilizan técnicas en la que los agentes del cambio están
implicados en los procesos de evaluación y
planificación, no sólo en la ejecución de la
acción.
Esta metodología ha sido aplicada en despliegues de gestión del conocimiento en el
sector sanitario, en la Administración Pública o para indagar las barreras encontradas
en el sector de las telecomunicaciones a los
sistemas de conocimiento.
GRÁFICO 4 > TIPOS DE RESISTENCIA
RESISTENCIA
PASIVA
ACTIVA
ABIERTA
ENCUBIERTA
“YA VEREMOS”
ESTÁN A LA ESPERA
SIN RECONOCER
QUE ACTÚAN
RECONOCIDO
EXPRESAMENTE
“CONMIGO
QUE NO CUENTEN”
RECHAZO MANIFIESTO
“ME PARECE MUY BIEN”,
PERO NO HACEN NADA
FUENTE > Elaboración propia.
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Para ello hay que tener sensibilidad respecto a la diversidad cultural, racial, de nacionalidad, lengua, profesión, sexo o edad. El
análisis de esa diversidad y la segmentación
adecuada de los destinatarios de la comunicación es parte integrante y clave de éxito
de cualquier proceso de cambio.
Los expertos dicen que los grandes cambios
tienen que venir impulsados desde lo alto de
la organización, pero también aseguran que
hay muchas transformaciones que pueden suscitarse desde los más insospechados rincones.
Para ello hay que observar, percibir y tener voluntad de cambio para lanzarse a la acción.\
NOTAS
1 José Ochoa es doctor en Filología y documentalista.
Ha sido gestor de conocimiento en IconMedialab y
en la actualidad lidera iniciativas de Conocimiento
de Indra. Participa regularmente en programas Master sobre Gestión del Talento y colabora con medios
de prensa. Sobre el aprendizaje, la comunicación corporativa y el conocimiento se puede leer más en
www.joseochoa.com
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