¿Dónde está el rumbo?

Nuevos ejes de la economía
publicación BimeSTRAl
de la asociación de
antiguos alumnos de esade
octubre-NOVIEMBRE 2009
l nº 132 l 10 
¿Dónde está
el rumbo?
Desde ESADE Alumni
Conversamos con
Espacio jurídico
Repasamos la historia
de ESADE Alumni
en su 20º aniversario
Rosalía Mera conversa
con Josep Santacreu sobre
la gestión de proyectos sociales
Reforma laboral,
o cuando se empieza
la casa por el tejado...
sumario
Publicación de ESADE Alumni
Av. Pedralbes, 60-62
08034 Barcelona
Tel. 902 420 020
www.esadealumni.net
Junta directiva
Germán Castejón, Presidente
Pedro Navarro, Vicepresidente
Juan Ramírez, Vicepresidente
Eulalia Vilaclara,Tesorera
Antonio Delgado, Secretario
Vocales: Ignacio Arbués,
Marcelino Armenter, Manuel
Brufau, Montserrat Maresch,
Cecilia Nan Yeh Chang, Marcel
Planellas, Andreu Puig, Josep
Santacreu, Carles Torrecilla y
Miguel Trias Sagnier
20
años
Editorial
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
CLUBS TERRITORIALES
Consejo editorial:
Ferran Ramon Cortés
y Marcel Planellas
CLUBS FUNCIONALES
Y SECTORIALES
Diseño y realización
BPMO Edigrup
C/ Guitard, 43, 1ª planta
08014 Barcelona
Tel. +34 933 637 840
www.bpmoedigrup.com
Coordinación:
Anna Aumatell y Elena Cabezas
Dirección de arte:
Paula Mastrángelo
Diseño gráfico:
Juan Carlos Moreno
Maquetación:
Juan Antonio Franco
Coordinador lingüístico:
Raúl Pelegrín
Producción:
Cristina Prats
Edición fotográfica:
Carlota Prats
Ilustración:
sonikamonica
Publicidad:
Manel Carruesco
Tel. +34 933 637 840
Depósito legal: B-6077/ 90
Difusión controlada por
Castellano: 20.095
Catalán: 13.665
Inglés: 1.240
Papel certificado que
proviene de bosques
gestionados de forma
sostenible y fuentes
controladas
ACTUALIZACIÓN
32 Y 62
Programas de actualización
MBA
Executive Education
Executive Language Center
Networking
Director ESADE Alumni:
Xavier Sanchez
Directora Ejecutiva:
Patricia Sotelo
5
Crecemos juntos
6
espacio jurídico
8
Reforma laboral, o cuando se empieza la
casa por el tejado
DESARROLLO PROFESIONAL
10
Actividades clubs
Presentación Club Empresa Familiar
50
Training de casos, como afrontar los nuevos
procesos de selección
casos empresariales
DESDE ESADE ALUMNI
44
24
Negocios inclusivos: valor económico y social
67
ESADE
52
20º aniversario de ESADE Alumni
SON NOTICIA
Cambios profesionales de
antiguos alumnos
Deporte y cultura
Encuentros de promoción
SÓLO SOCIOS
NOTICIAS ESADE
77
Ventajas económicas
exclusivas para el socio
Dossier
Los nuevos ejes de la economía
Alumni Solidario
46
Experiencias solidarias: proyecto en la
Fundación Gaspar de Portolà
Firmas
MATINS Y DESAYUNOS
16
Homenaje a Luis de Sebastián en ESADE
CONVERSAMOS CON
20
DEBATE
¿Es necesario reformar la Administración
pública?
MI OPINIÓN
28
36
El análisis de los especialistas: Miguel Trías Sagnier
(MBA 89), Rafael Sardá Borroy (MBA 89), Manel Peiró
Posadas (PMD 92 y Ph. D. in Management Sciences
07), Ángel Saz (Ph. D. in Management Sciences 07),
Albert Serra (FGAL 90 y EMPA 04), Beatriz Soler Bigas,
Josep Francesc Valls y Juan Ramis.
Actualización
y conocimiento
Rosalía Mera conversa con Josep Santacreu
sobre la gestión de proyectos sociales
56
EL RELATO
60
98
Noche oscura del libro, por Fernando Trías de Bes
Y además...
ESPECIAL
Energías renovables y medio ambiente
79
20
años
Crecemos juntos
ESADE Alumni apoya el
desarrollo profesional
de sus socios
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>
>
>
Acceso a nuestra bolsa de trabajo.
Consultoría en orientación profesional.
Asesoramiento jurídico-laboral individualizado.
Programa de mentoring.
Más de 50 actividades relacionadas.
Más información en www.esadealumni.net/ea/career_services • Contacto: careerservices@esade.edu • Teléfono: +34 93 495 20 66
Editorial
Crecemos juntos
H
ace ahora veinte años, veintidós antiguos
alumnos de todos los programas que entonces se impartían se reunieron en la sala
de Juntas para fundar la Asociación de Antiguos
Alumnos de ESADE.
La visión que surgió de aquel encuentro es hoy
una realidad que agrupa a casi 15.000 antiguos
alumnos, una red global que está presente en más
de treinta países. Una red activa, conectada, que
promueve la actualización profesional, el networking, el apoyo a ESADE y a las carreras profesionales de todos los antiguos alumnos y que, a través
del programa Alumni Solidario, contribuye desinteresadamente a la mejora de la gestión en el tercer
sector. Una red abierta, a la que todos contribuimos
y de la que todos podemos obtener beneficios.
Una red, además, que comparte los logros y el
reconocimiento internacional de ESADE en la formación de empresarios, directivos y abogados con
una alta capacitación profesional desde una visión
humanista.
Todos podemos sentirnos
orgullosos de los logros de la
asociación en sus primeros
20 años de historia
Crecemos juntos va a ser el lema que nos acompañará durante este año de aniversario. Me parece
que todos podemos sentirnos orgullosos de los
logros de la asociación en sus primeros 20 años de
historia y mirar al futuro con optimismo y ambición.
ESADE Alumni es hoy una de las redes de antiguos
alumnos más activa del mundo. Y tiene como objetivo continuar creciendo en el cumplimiento de su
misión: aportar valor a todos los antiguos alumnos,
a ESADE y a la sociedad.
Las turbulencias del verano de 2007 dieron el
pistoletazo de salida a una de las mayores crisis
vividas por el sistema financiero. La profundidad y
duración de la crisis financiera han derivado en una
crisis económica global de gran calado. Ya hemos
tenido ocasión de analizar en detalle los orígenes
y causas de la crisis. Se ha escrito mucho y desde
muchos puntos de vista sobre el porqué y el cómo
de la crisis.
Desde ESADE Alumni consideramos que es hora
de mirar al futuro. Nos interesa cómo va a ser el
mundo, la economía y las empresas después de
la crisis. En este nuevo curso que iniciamos nos
gustaría reflexionar y debatir sobre cuáles son
los nuevos ejes que van a mover la economía. El
dossier de este número de la revista recoge una
primera aproximación, a partir de un artículo de
Miguel Trías Sagnier (MBA 89), profesor y miembro
de la Junta de ESADE Alumni, donde señala algunos
de estos ejes de futuro. Durante los próximos meses dedicaremos un esfuerzo especial a ayudarte
a analizar cuáles son esos ejes y qué rumbo puede
tomar cada uno de ellos.
Un anuncio final: en breve te presentaremos una
nueva herramienta relacional, Nexus Alumni, la
red online de ESADE Alumni, una plataforma concebida para fomentar el networking online y que
dará soporte a todas las actividades de la asociación. Como siempre, me tienes a tu disposición
en german.castejon@alumni.esade.edu
Germán Castejón (Lic&MBA 81)
Presidente de ESADE Alumni
german.castejon@alumni.esade.edu
5
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
Chapter Nueva York
Asociación con la Cámara Española
de Comercio en Estados Unidos
El Chapter ESADE Alumni Nueva York se ha asociado con la
Cámara Española de Comercio
en Nueva York, lo que permitirá ofrecer más eventos de
calidad y más servicios.
Chapter Washington
Cena de networking con el profesor
Daniel Arenas
El Chapter celebró una cena en agosto cuyo invitado
especial fue Daniel Arenas, profesor del departamento
de Ciencias Sociales de ESADE Business School, PhD y
MA por el Committee on Social Thought de la Universidad
de Chicago, licenciado en filosofía por la Universidad
de Barcelona y diplomado del Programa de Desarrollo
Ejecutivo de ESADE.
Carlos Duran Haeussler (MAF 06),
presidente del Chapter, durante la
firma del convenio, junto a Bisila
Bokoko, directora ejecutiva de la
Cámara Española de Comercio de
Estados Unidos.
Chapter Portugal
Summer Drinks en Lisboa y Oporto
Vitor Duarte (MBA 04), presidente del Chapter Portugal, y Bruno Sampaio (MBA 99), vicepresidente, fueron
los anfitriones de sendas reuniones en las ciudades lusas de Oporto y Lisboa, respectivamente. Los cócteles
de verano, celebrados el pasado mes de julio, contaron
con una alta participación de antiguos alumnos.
Chapter Ecuador
Inauguración oficial
Quito acogió la primera actividad del
Chapter ESADE Alumni Ecuador, que reunió
a antiguos alumnos residentes en el país,
como el presidente del Chapter, Fernando
Endara (MBA 07).
Chapter Brasil
‘Storytelling’: la herramienta
de comunicación más antigua
Chapter Perú
Taller de reportes de
progreso-Pacto Mundial
Antonio Núñez (Lic&MBA 94), colaborador
académico del departamento de Marketing
de ESADE ofreció una conferencia en São
Paulo sobre el poder de seducción de las
historias en el mundo empresarial.
ESADE Alumni y la Cámara Española de
Comercio en Lima invitaron a los miembros del Chapter en Perú a participar en
un taller sobre el Pacto Mundial.
Chapter Argentina
6
Conferencia ‘La valoración de las
empresas en tiempos de crisis’
Chapter Chile
Jordi Fabregat (Lic&MBA 80), profesor del departamento de Control y Dirección Financiera de
ESADE, ofreció una conferencia en Buenos Aires,
sobre cómo afecta el actual contexto económico
mundial a los métodos tradicionales de valoración de empresas.
Los Alumni de la zona disfrutaron de
una cena de networking en la que
contaron con la presencia de Guillermo Le Fort, ex director ejecutivo
del FMI, y ex gerente de la división
Internacional del Banco Central.
Cena-coloquio
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
Chapter Reino Unido
Chapter Japón
Encuentro en el Royal
Automobile Club en Pall Mall
El evento anual, celebrado en el prestigioso club, uno de los más tradicionales
de Londres, reunió a un nutrido grupo
de antiguos alumnos.
Almuerzo y networking en Tokio
Chapter Francia
Cena de networking en París
Coincidiendo con la finalización del año académico,
los antiguos alumnos del Chapter ESADE Alumni
Francia se reunieron en Le Petit Retro de París.
Recientemente, este Chapter ha cerrado un acuerdo
con www.manageurs.com para que sus socios
puedan disfrutar de su bolsa de trabajo on line para
ofertas y CV en Francia.
Antonio Martínez (Lic&MBA 97), presidente
del Chapter Singapur, organizó una cena de
reencuentro con sus antiguos compañeros
de ESADE durante su estancia en Tokio.
Martínez es también uno de los creadores
del Grupo ESADE Asia Pacific Network en
LinkedIn.
Chapter Benelux
Evento anual de verano
El Chapter ESADE Alumni Benelux invitó
a los antiguos alumnos de la zona a
una cena a la que también acudió Dominik Mertens, ESADE Alumni International Manager, para informarles sobre las
novedades de la actividad de ESADE
Alumni en todo el mundo.
Chapter China
Cena de networking
Rumanía
Primer evento de networking
Los Alumni de la zona intercambiaron
experiencias y hablaron de las posibilidades de la red ESADE Alumni en
el futuro durante una cena celebrada
en Taiwan.
Los Alumni tienen un nuevo punto de encuentro internacional en Rumanía, donde
se ha celebrado ya un primer encuentro
de networking.
Chapter Italia
Cena veraniega
en Milán
El pasado mes de julio,
antiguos alumnos de
ESADE en Italia y de Suiza
se reunieron en Milán
para dar la bienvenida a la
temporada de verano.
La red internacional de
ESADE Alumni, en Internet
Puedes acceder a la información
completa e imágenes de todas
las actividades de los Chapters
ESADE Alumni en
www.esadealumni.net
� Red Alumni
� Chapters Internacionales
7
CLUBS TERRITORIALES
Apuesta por el networking local
Los clubs territoriales de ESADE Alumni realizan encuentros y actividades de
actualización académica y lúdicos en distintas ciudades españolas. Todo ello
para fomentar el networking local.
Club Asturias
En el norte de España, el Club Asturias está
presido por Agustín García-Cabo (DEMK 97) y
trabaja para ofrecer a los Alumni actividades de
su interés, por ejemplo, alrededor de las nuevas
prácticas en marketing.
Contacto: clubasturias@alumni.esade.edu
Campus
MADRID
Club Galicia
Bajo la presidencia de Héctor Cepero (MBA 02),
el Club Galicia sigue trabajando para ofrecer
a los alumnos de esta zona actividades de
su interés.
Club Aragón
Contacto: clubgalicia@alumni.esade.edu
Club
Canarias
Club Andalucía Oriental
Con Nancy Martos (PMD 07) como presidenta, el
Club Andalucía Oriental comprende la zona de Granada, Málaga, Almería y Jaen. En el curso 2008-09,
ofreció a los antiguos alumnos actividades como la
centrada en la construcción de estrategias de marketing a partir de la experiencia del cliente.
Contacto: clubandaluciaoriental@alumni.esade.edu
Club Andalucía Occidental
Club Aragón
Carlos Vila (MBA 04) preside este Club Territorial
de la comunidad aragonesa, que en los últimos
meses ha llevado a cabo sesiones dedicadas a
la gestión de personas y motivación, así como al
soporte legal para directivos.
Contacto: clubaragon@alumni.esade.edu
Este club, que comprende las zonas de Sevilla, Cádiz,
Huelva y Córdoba, afronta un nuevo curso preparando
nuevos actos para sus socios con Gerardo Terrón (Máster Dir. Adm. Empresas 83) como presidente.
Contacto: clubandaluciaoccidental@alumni.esade.edu
8
CLUBS TERRITORIALES
Club Lleida
Xavier Roca (Lic&MBA 98) sigue trabajando para ofrecer a los Alumni de la zona
encuentros de interés, como sus reconocidas cenas-coloquio con destacados
empresarios.
Contacto: clublleida@alumni.esade.edu
Oliver Barreto (PMD 08),
presidente del Club Canarias
“Trabajamos para crear
una estructura estable”
¿Cuáles son los principales cambios que has
implantado como presidente?
Campus
barcelona
Club Girona
Este es uno de los dos Clubs Territoriales de Cataluña y, dirigido por Juan
Francisco Cuello de Oro (MBA 01) y
Marc Torrellas (MBA 01), permite a
los asociados participar en actividades
sobre temas relacionados con el turismo
u otros ámbitos.
Trabajamos con la clara intención de crear una
estructura estable, que permita consolidar las
acciones que se desarrollarán para todos los antiguos
alumnos de ESADE en Canarias y para conseguir
integrar al club en la sociedad.
¿Cuáles son los principales beneficios
de pertenecer al Club Canarias?
Deseamos llevar a cabo una labor de apoyo a las
carreras profesionales de los antiguos alumnos,
Contacto: clubgirona@alumni.esade.edu
además de brindar una potente herramienta de
networking. De hecho, el beneficio principal se
consigue estando en contacto con el resto de
Club Baleares
compañeros.
¿Qué actividades se organizan?
Este pasado curso académico hemos realizado un
total de 4 sesiones formativas en colaboración con
ESADE, en las que hemos conseguido crear una
gran expectación y con ello captar un alto número de
asistentes. Unas sesiones en las que han participado
ponentes de la talla de Gonzalo Bernardos, Norbert
Club Comunidad Valenciana
Fiel a su objetivo de fomentar el networking local, el club liderado por Enrique
Belenguer (PMM 86 y AMP 09) organiza todo tipo de sesiones formativas y
lúdicas de interés para sus compañeros
de la zona.
Monfort, Oriol Iglesias (Lic&MBA 98) y Manuel Alfaro
(PMM 80).
Jordi Mora (Lic&MBA 98) preside el Club
Baleares que, con sede en Palma de Mallorca, combina la organización de actos
sobre temas de actualidad con otros de
carácter lúdico.
¿Cuáles son los principales retos
para el próximo curso?
La creación de un conjunto de ventajas y beneficios
económicos con empresas, comercios e instituciones
regionales que podamos asociar a la participación
Contacto:
clubcvalenciana@alumni.esade.edu
Contacto: clubbaleares@alumni.esade.edu
en el club, así como la celebración de sesiones de
formación y participación, con la aportación directa
del grupo de antiguos alumnos, en las que se tratará
de abordar diferentes temas relacionados con el
management actual. Esperamos también cerrar
acuerdos de colaboración con otras instituciones
que nos permitan crecer como club y tener mayor
Más información en
www.esadealumni.net
� Red Alumni
� Clubes Territoriales
presencia para poder celebrar eventos en otras islas.
Contacto: clubcanarias@alumni.esade.edu
9
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
ACTIVIDADES
Club Marketing ESADE Alumni
InBranding, la marca en el centro
En marketing existe una
corriente que explica cómo
fortalecer una marca desde
dentro de la propia empresa
o institución, a través de
sus grupos de interés, para
conseguir trasladar su
satisfacción a los clientes
finales. Partiendo de esta
hipótesis, nace el InBranding.
G
uillermo Martorell y Àlex
Cabré, socios fundadores
de la consultoría estratégica de marketing y comunicación WINC, ofrecieron sus
conocimientos en la materia en
una conferencia para el Club Marketing ESADE Alumni, presentada
por Pau Calderón (EDIK 96),
miembro de la junta directiva del
club. Martorell aclaró el objetivo:
“Proponemos poner la marca en
el centro de cualquier negocio
y, a partir de aquí, crecer de
dentro hacia fuera”. Esta idea de
centrarse en el capital humano
y motivarle choca directamente
con el paradigma de empleo de
los últimos años: “La movilidad laboral de los trabajadores
implica que disponemos de poco
tiempo para interiorizar la marca
y muchas veces no tenemos un
contacto físico directo”, aseguró.
Por su parte, Cabré consideró
imprescindible poner la marca
en el corazón del negocio y
contar con la colaboración de los
denominados “embajadores.” Al
respecto, Elisabet Sánchez, direc-
tora de Marketing Programmes de
Nissan, afirmó que los “embajadores” se encargan dentro del
proyecto de Nissan de estrechar
la relación entre los componentes
de los grupos de trabajo creados,
con el objetivo de explicar a
los empleados la marca o las
distintas herramientas de control
disponibles.
Sánchez también
comentó la importancia de las
plataformas de comunicación extraoficiales y de las campañas de
comunicación interna realizadas
alrededor de la marca.
La opinión de los asistentes
10
Carlos Ordás (MBA 95)
Consultor independiente
Oriol Francàs (MBA 95)
Director general de Igriega
José Alfonso Enrich (MBA 03)
Director de consultoría de alimentación
Javier Llorente (MBA 07)
Consultor de My Effort
“A pesar de que el InBranding no
es un concepto nuevo, sí es verdad
que con la actual situación económica se convierte en un elemento
importante que tiene que surgir de
los empleados como catalizadores
de todo este proceso”.
“Conozco a la consultora WINC
y sigo el trabajo que hacen. Por
este motivo tenía interés en
asistir a la jornada y conocer el
concepto InBranding y cómo se
implanta en las empresas”.
“El tema me interesa mucho y me permite hacer un poco de brainstorming.
Me resulta útil para pensar en nuevos
conceptos, como los que se han presentado y potenciar la creatividad”.
“Soy consultor en temas de
cultura y cambio empresarial,
por lo que mi motivación para
venir era ver, contrastar y
ampliar conocimientos”.
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
ACTIVIDADES
Club Inmobiliario ESADE Alumni
Cena Anual del Sector Inmobiliario
En su décimo aniversario, el club celebra su cena anual con invitados de
prestigio, como el ex ministro y actual presidente de Vueling, Josep Piqué.
T
ras diez años de andadura,
el Club Inmobiliario
ESADE Alumni celebró en
junio la Cena Anual del Sector
Inmobiliario, celebrando una
década al lado de los antiguos
alumnos.
Los asistentes a este evento
contaron con la presencia de
Josep Piqué, ex ministro de
Industria y Energía, Ciencia y
Tecnología y Asuntos Exteriores,
presidente de Vueling y
presidente ejecutivo de Pangea
XXI Consultora Internacional.
Josep Piqué ofreció una
conferencia titulada Crisis
económica y crisis inmobiliaria:
interpretación global, en la que
desgranó sus conocimientos y
valoración de la actual situación
que vive el sector.
(Lic&MBA 81), presidente
de ESADE Alumni, que cerró
el acto.
En el evento, que tuvo el
CaixaForum Barcelona de La
Caixa como escenario, tampoco
faltaron las referencias
culturales, que incluían una
visita opcional a puerta cerrada
para los asistentes a la cena a
las exposiciones Richard Rogers
+ Arquitectos. De la casa a la
ciudad y Palladio, l’arquitecte.
El invitado: Josep Piqué
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y
conferencia y visita
El acto contó con la
intervención de Salvador Grané
(ADE 98), presidente del Club
Inmobiliario ESADE Alumni,
que agradeció la participación
de los asistentes. A esta
presentación le siguió la
conferencia-coloquio a cargo
de Josep Piqué. En la clausura
intervino Germán Castejón
licenciado en Derecho, Josep Piqué, profesor colaborador
del departamento de Economía de ESADE, fue ministro de
Industria entre 1996 y 2000, cargo que compaginó con el
de portavoz del Gobierno (98-00). También fue ministro de
Asuntos Exteriores entre 2000 y 2002 y ministro de Ciencia
y Tecnología de 2002 a 2003. Desde octubre de 2002
hasta julio de 2007 fue el presidente del Partido Popular de
Cataluña. En noviembre de 2007, fue nombrado presidente
de Vueling, cargo que compagina con el de presidente
ejecutivo de Pangea XXI Consultora Internacional.
MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA
ELEMENTOS CORPORATIVOS PRINCIPALES
ISOLOGOTIPO
Patrocinadores
Las actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las
siguientes empresas:
Club Deporte y Gestión
Club RR.HH.
Club Marketing
Club Empresa Familiar
Club Operaciones
Club Innovación
Club BIT y Club Automoción
Club Salud y Farma
Club CEI
Club Finanzas
Club Gestión Turística
11
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
ACTIVIDADES
Club Gestión Turística ESADE Alumni
Encuentro anual de
networking del sector turístico
Barcelona acogió
la primera edición
de este evento, en
el que se reconoció
a los responsables
de Spanair con el
Premio Iniciativa
Turística 2009.
12
Jorge Chumillas (Lic&MBA
90), director corporativo de
Spanair, recibe el galardón
de manos de Alberto Marín
(Lic&MBA 87), presidente
del Club Gestión Turística
E
I Club Gestión Turística
ESADE Alumni presentó el
Encuentro anual de networking del sector turístico. El evento celebró su primera edición en
Barcelona. Durante el mismo,
se entregó el Premio Iniciativa
Turística 2009, que recayó en
los nuevos responsables de la
compañía aérea Spanair.
En palabras del presidente del
club, Alberto Marín (Lic&MBA
87), la celebración del encuentro “servirá para mejorar la
competitividad del sector”, por
lo que agradeció su presencia
a los más de 60 asistentes,
recordando que el Club Ges-
tión Turística “está abierto a
nuevas propuestas y nuevas
incorporaciones”.
capital relacional en cualquier
práctica de networking.
Reconocimiento
Participación activa
Mary Granger, directora asociada del Servicio de Admisiones MBA de ESADE, remarcó
las bondades del networking,
ya que “no sólo sirve para
encontrar trabajo, sino que va
mucho más allá y se utiliza para
hacer contactos, pedir ayuda y
consejos sobre un tema determinado, etc”. Por su parte, Juan
Carreras, director de Negocio
de Novotec, patrocinador del
club, destacó la importancia del
En la jornada, en la que los
asistentes pudieron llevar a cabo
contactos con otros networkers,
se celebró la entrega del Premio
Iniciativa Turística 2009, que
fue entregado a Ferran Soriano
(Lic&MBA 90) y Jorge Chumillas (Lic&MBA 90), presidente y
director corporativo de Spanair,
respectivamente. Los dos antiguos
alumnos de ESADE explicaron los
avatares que llevaron a la compañía a cerrar un acuerdo con un
grupo de empresarios catalanes.
Ferran Soriano
(Lic&MBA 90),
presidente de Spanair,
recibiendo el Premio
Iniciativa Turística,
de manos de Climent
Guitard (Lic&MBA
73), vicepresidente
del Club Gestión
Turística
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
ACTIVIDADES
Club Derecho ESADE Alumni
Entrega de los Premios
APTÍSSIMI 2009
Patrocinadores
La gala, que llega a su tercera edición, reunió a más de 200
invitados del sector del derecho de los negocios en España.
L
os Premios AptíssimiDerecho de los Negocios
son los galardones con los
que se reconoce la trayectoria
profesional y académica de
personalidades del mundo
jurídico, tanto nacionales como
internacionales.
La sede de
ESADE Creapolis en el nuevo
campus de Sant Cugat del
Vallès fue el escenario de una
gala que contó con destacados
representantes del sector.
Ignacio Arbués (Lic&MD 00),
presidente del Club Derecho
ESADE Alumni, fue el conductor
de la velada, que contó con
los discursos de Esther
Giménez-Salinas, rectora de la
Universidad Ramon Llull, y Alfons
Cornella, fundador y CEO de
Infonomia.com.
Los premiados 2009
• Juan José López Burniol,
premio a la trayectoria
profesional: licenciado en
Derecho por la Universidad
de Navarra y notario desde
1977, ha sido decano del
Colegio Notarial de Cataluña
y vicepresidente del Consejo
General del Notariado y
profesor de Derecho Civil
Catalán en la UAB y, más
tarde, en la UPF.
•Valentine Korah, premio
al logro académico:
profesora de Derecho
Europeo de la Competencia
de la UCL de Londres, es
considerada la “madre
del derecho europeo de
la competencia”. Sus
contribuciones, artículos
y libros son un referente
para cualquier abogado de
esta especialidad.
Los galardonados en los Premios Aptíssimi-Derecho de los Negocios
•Abertis, premio a la mejor
asesoría jurídica: el premio
reconoce su complejo
asesoramiento jurídico en
la fase de expansión de la
compañía durante estos
últimos años. El premio
ha sido consensuado con
líderes de opinión del sector
y diferentes expertos en
materias jurídicas.
• International Chamber
of Commerce, premio
a la contribución al
derecho de los negocios
internacionales: el galardón
reconoce la intensa labor
de esta organización en el
ámbito del derecho de los
negocios internacionales,
con la homogeneización de
las normas de comercio
transnacionales, como
ejemplo de que ha
incrementando la seguridad
jurídica de las transacciones.
Asimismo, cabe destacar
la labor de la Corte
Internacional de Arbitraje y la
creación de los Incoterms.
Más información en www.esadealumni.net � Red Alumni � Clubes Funcionales y Sectoriales
13
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES
empresa familiar
Cinco preguntas para...
Club Empresa Familiar
Los antiguos alumnos implicados en empresas familiares de
gran importancia en el tejido empresarial español tienen a su
disposición un importante punto de encuentro adaptado a sus
necesidades concretas.
Joaquim Uriach Torelló
(MBA 94)
Presidente del
Club Empresa Familiar
¿Cuándo y por qué
se creó el club?
La empresa familiar tiene
una importancia capital en
la economía de nuestro país
(representa el 65% del PIB
español). Estas compañías
no sólo deben enfrentarse a
las dificultades inherentes al
negocio en el que se desarrollan sino que tienen, como
organizaciones controladas por
una familia, sus propios retos.
Por todo ello, en 2006, nos
pareció necesaria la creación
de un club en el que los distintos profesionales vinculados a
la empresa familiar pudiesen
debatir sobre dichos retos.
¿Por qué es útil para el
antiguo alumno pertenecer al
club?
Doy una única razón, entre
varias: está demostrado que
pertenecer a una asociación o
club como el nuestro conlleva
mejor gestión de las relaciones
empresa-familia.
14
¿A qué perfil profesional se
dirige?
El Club Empresa Familiar
ESADE­Alumni va dirigido a todos aquellos antiguos alumnos
de ESADE con interés en el
ámbito de la empresa familiar
y ello desde un alcance amplio: desde familias propietarias hasta profesionales no
familiares. Todos ellos, con
vinculaciones distintas, tienen
cabida en el club.
¿Cuál sería el balance de las
actividades que ha desarrollado
el club durante el último año?
Desde un principio, el club ha
querido plantear los temas
de empresa familiar desde
una nueva perspectiva,
fresca y multidisciplinar. Así,
hemos hablado ya de valores,
miedos, venta de empresas
familiares, crisis de los 40 y
ello por psiquiatras, expertos en
dinámica familiar, antropólogos
y filósofos...Una visión diferente.
¿Qué balance hacen del curso
que acabamos de dejar atrás?
El curso arrancó en Madrid
con una conferencia de Jorge
Cosmen (ALSA); en Barcelona,
contamos con Simón Pedro
Barceló, presidente del
Instituto de Empresa Familiar,
y realizamos, conjuntamente
con el Club de RR.HH., un
coloquio sobre por qué vale la
pena trabajar en la empresa
familiar. También, contamos
con la presencia del gurú de la
empresa familiar Joe Astrachan
y realizamos un acto sobre
Josep Guardiola y su método de
liderazgo. La respuesta a todos
ellos ha sido un éxito, tanto por
el número de asistentes, como
por la incorporación de nuevos
socios. Este nuevo curso,
vamos a seguir trabajando en
esta línea.
JUNTA DIRECTIVA DEL CLUB EMPRESA
FAMILIAR ESADE ALUMNI:
PRESIDENTE:
Joaquim Uriach Torelló (MBA 94) –en la imagen–
Jesús Casado Navarro-Rubio (EMBA 07)
Ana María Díaz Montañés (EMBA 06)
Ramon Carbonell Santacana (MBA 97)
Joan Sanfeliu Sabater (MBA 94)
Lluís Faus Santasusana (MBA 96)
Sponsor académico: Alberto Gimeno (Lic&MBA 84)
Contacta con el Club Empresa Familiar
Para formar parte del Club Empresa Familiar hay que ser socio de ESADE Alumni
y tener ganas de participar en nuestras actividades. Para darse de alta, sólo hay
que acceder a la web www.esadealumni.net / Red Alumni / Clubes Funcionales
y Sectoriales; o facilitar los datos personales por teléfono o por e-mail a:
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Matins ESADE con Francisco Belil,
consejero delegado de Siemens: La ciudad del futuro
“En distancias cortas, el tren es imbatible”
Ponente: Francisco Belil, consejero delegado de Siemens, S.A. y CEO de la región suroeste de Europa del
Grupo Siemens. Anteriormente, ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en el grupo Bayer
ocupando diferentes cargos de responsabilidad, como el de consejero delegado de Bayer Hispania, S.L., máximo
responsable del grupo Bayer en la región Iberia (España y Portugal). En el año 2000, pasó a formar parte del
Consejo de Administración de Siemens, S.A.
Francisco Belil, consejero delegado de Siemens, ofreció su visión
de “la ciudad del futuro” en Matins ESADE. Durante la conferencia, Belil enfatizó su apuesta por
los trenes de alta velocidad ya
que “el avión es para distancias
largas y con conexiones directas.
Para distancias más cortas, el
tren es imbatible, y el avión no
puede competir ni en lo práctico
ni en lo ecológico”. Y como ejemplo, citó que un puente aéreo
Barcelona-Madrid emite 70 kilos
de CO2 por pasajero, mientras
que el AVE emite sólo 15. En otro
orden de cosas, y siguiendo con
su visión de futuro, Belil afirmó
que en el 2030 las ciudades
ofrecerán conexiones de transporte respetuosas con el medio
ambiente, aumentando la oferta
de modernos trenes lanzaderas
con tranvías silenciosos y sin
catenarias. De la misma manera,
los autobuses serán eléctricos;
los trenes, de levitación magnética, y la red de trenes AVE se
multiplicará.
Además, Belil también apuntó
algunas novedades en el ámbito
laboral: “Ante las dificultades del
relevo generacional, para garantizar la competitividad se alargará
la vida laboral, lo que favorecerá
la transferencia de conocimiento
entre generaciones”. Por otro
lado, y dentro de 20 años, las
mujeres ganarán lo mismo que
los hombres, y habrá una presencia casi igualada en puestos
directivos. También los modelos
de negocio sufrirán un cambio:
“En el 2030, las multinacionales
serán agentes clave de progreso
económico y se realizará un gran
paso en relación con la aplicación de estándares éticos en
toda la sociedad”, afirmó Belil.
Matins ESADE con Josep Maria Tarragó, vicepresidente
ejecutivo de Ficosa: Afrontando la crisis: retos y oportunidades
“Son tiempos propicios para alianzas”
Ponente: Josep Maria Tarragó,
vicepresidente ejecutivo de
Ficosa, grupo multinacional
dedicado a la investigación,
desarrollo, producción y
comercialización de sistemas y
componentes para automóviles,
vehículos comerciales y vehículos
industriales.
16
La estrategia de Ficosa para
superar periodos de crisis
económicas quedó expuesta
por su vicepresidente ejecutivo,
Josep Maria Tarragó, afirmando
que “tiempos revueltos como
el actual pueden ser los más
propicios para alianzas entre
competidores”. En este sentido,
anunció que estaba a punto de
culminar un acuerdo de colaboración con un competidor japonés
en la fabricación de retrovisores,
por el cual la empresa catalana
fabricaría para los clientes de la
nipona en el mercado americano,
y la empresa japonesa produciría
para clientes de Ficosa en Asia.
Se da la circunstancia de que
el competidor japonés había
aparcado la alianza en tiempos
de bonanza económica.
El vicepresidente ejecutivo de
Ficosa también señaló que había
llegado el momento de “hacer
adquisiciones estratégicas o
tomar posiciones mayoritarias”
en otras empresas, siempre que
se consiguiera financiación, gran
escollo en estos momentos.
En relación con la crisis, Tarragó
indicó que se han centrado “en
la mejora de resultados y en
recuperar la competitividad de
las operaciones; en tener suficientes recursos financieros para
el desarrollo del negocio y en
detectar en qué recortar y dónde
invertir para obtener el máximo
rendimiento”. El vicepresidente
ejecutivo de Ficosa indicó, a su
vez, que es muy importante que,
en situaciones de crisis como la
actual, “haya emprendedores y
personas que asuman responsabilidades, aun sabiendo que hay
riesgos”.
Matins ESADE con Miquel Roca Junyent,
abogado y presidente de la SEBAP: Sin nervios, mejor
“La política debe recuperar el protagonismo”
Ponente: Miquel Roca Junyent, abogado y
presidente de la SEBAP (Societat Econòmica
Barcelonesa d’Amics del País).
Miquel Roca ofreció en Matins
ESADE su visión sobre la crisis,
apuntando que “tiene un porcentaje importante de mala administración y que la solución pasa
por la acción política”. En este
sentido, añadió que en España
no se está discutiendo sobre qué
medidas adoptar, por lo que no
se está actuando.
Miquel Roca señaló que “en
situaciones de gran complejidad, como es la crisis actual, la
política debe recuperar el protagonismo y emprender acciones
fundamentales, si no la situación
puede eternizarse”. También
explicó que en España y en
Europa hay crisis de liderazgo y
que básicamente proviene de “la
devaluación de la administración
ordinaria de la libertad”. Por ello,
insistió en que hay una tendencia de distanciamiento de la
política y que es la razón de que
desaparezcan los liderazgos y
aconsejó que “la sociedad hable
y se acerque al político real para
manifestarle lo que se quiere
conseguir”.
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Asimismo, declaró que los
principales problemas no son los
de estricta naturaleza económica, sino que radican en tres
que poco tienen que ver con
las causas de la crisis. Primeramente, destacó que “en España
debemos tener como prioridad
absoluta el tema de la formación,
porque si no el futuro es muy
complicado”. También incidió
en la prioridad de desarrollo del
área de I+D, ya que es imprescindible para mejorar la situación
económica, y por último aseguró
que “es necesario realizar refor-
mas estructurales desde el punto
de vista del marco de la actuación y las infraestructuras que el
país necesita”.
En referencia a
los cambios que se aproximan,
señaló que estamos frente un
cambio de modelo que afecta
a la política y las relaciones
sociales. Aconsejó “liberarse de
las rigideces que nos distancian
de las tendencias” y anunció que
“el cambio de modelo será lento”
y que los grandes cambios son la
suma de centenares de cambios
pequeños, fruto de la combinación del presente y el futuro.
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Matins/Desayunos
17
Desayunos ESADE con Juan Antonio Zufiria,
presidente de IBM España, Portugal, Gecia e
Israel: Construir un planeta más inteligente: un
desafío de liderazgo
“Las crisis invitan a la
prudencia pero también
a la audacia”
Ponente: Juan Antonio Zufiria es doctor en Ingeniería
Aeronáutica y doctor en Matemáticas Aplicadas. Su carrera
profesional ha estado vinculada a IBM desde 1987,
ocupando varios puestos profesionales y directivos en la
compañía. Entre los años 2000 y 2006, estuvo al frente
del negocio de servicios de IBM en España y Portugal,
cargo que desde 2005 incluye a Grecia, Turquía e Israel.
Tv
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Juan Antonio Zufiria, presidente de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, aseguró en los Desayunos ESADE
que “en este momento tenemos la oportunidad y la
responsabilidad de construir un mundo más eficiente,
inteligente y sostenible”. En este sentido, señaló que
“las crisis invitan a la prudencia pero también a la
audacia”, por lo que invitó a los presentes a tomar
conciencia de la oportunidad que se presenta, ya
que es ahora cuando se están tomando las grandes
decisiones a escala mundial.
Para llevar a cabo este
cambio, Zufiria explicó que es preciso contar con la
capacidad de transformación, la necesidad de realizarla y la voluntad de provocar este cambio. Además, el
presidente de IBM expuso cuatro áreas en las que las
empresas deberían invertir para lograr ser inteligentes:
primero, construir sistemas que analicen los datos y
que tomen parte en las decisiones; segundo, crear
modelos de negocio más inteligentes, más ágiles, que
incluyan a los consumidores y estén elaborados de una
forma más flexible; tercero, construir infraestructuras
mucho más dinámicas en las organizaciones, y, por último, tener especial cuidado con el agua, “pues dicen
que será el petróleo del futuro y el 22% del agua dulce
es consumido por las empresas”.
18
Desayunos ESADE con Roland Berger, presidente
de Roland Berger Strategy Consultants: Current
Opportunities for European Companies
“En una economía que
cambia tan rápido, la capacidad
de reacción es esencial”
Ponente: Roland Berger es fundador y presidente de Roland Berger
Strategy Consultants, la mayor consultora estratégica europea.
Autor de cinco libros y de innumerables estudios y artículos políticos
y empresariales, es profesor de las universidades de Munich,
Brandemburgo y Shanghai y además, miembro de varios consejos de
administración de diferentes empresas alemanas e internacionales.
La ponencia de Roland Berger en
su participación en Desayunos
ESADE se centró en el análisis
de la situación económica actual
y las oportunidades que esta presenta para las empresas europeas. Para Berger, nadie duda ya
de que estamos ante la primera
crisis económico-financiera global
de la historia. Además, según
Berger, “en lo que respecta a
Europa, todos están de acuerdo
en que la economía de los 27 no
crecerá, pero en lo que todavía
no coinciden es a la hora de
cifrar el crecimiento negativo”.
Pero, como afirmó, “para el
2009 es previsible una interpretación económica del 3,1% en
España, del 6,2% en Alemania y
del 4,6% para la Unión Europea.
A continuación, Berger hizo un
repaso de las medidas tomadas
por los bancos centrales y gobiernos y, según su opinión, “hasta
el momento la política monetaria
no está siendo suficiente para
estimular el mercado interbancario y la demanda económica. Sin
embargo, según Berger, si bien
es cierto que una crisis supone
una amenaza, también significa
una oportunidad. En situaciones económicas extremas, los
modelos de negocio han de estar
a la altura de la realidad. “Por
ejemplo, las empresas europeas
pueden aprovechar el momento
actual, en el que las presiones
económicas requieren cambios
y ajustes, para llevar a cabo
aquellas transformaciones que
durante tiempos mejores todos
se opondrían a realizar”, puntualizó Berger.
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CONVERSAMOS CON
Rosalía Mera
CONVERSA CON JOSEP SANTACREU SOBRE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS SOCIALES
20
Josep Santacreu: Cuando
nos conocimos en 1992
ya contabas con una larga
trayectoria en temas sociales.
¿Por qué empezaste a
dedicarte de una manera activa
a estos proyectos?
Rosalía Mera: La fundación
Paideia nació en 1986 y
realmente me resultaría
complicado determinar un motivo
especial que desencadenara su
creación. Quizás mis orígenes
en un barrio humilde y periférico
de La Coruña, un barrio obrero
que vivía unos momentos
complicados, porque no había
tejido empresarial generador
de empleo en España, lo que
evidenciaba los desequilibrios
que hay en el reparto de bienes,
entendiendo estos por el talento
o la riqueza material...
J.S.: ¿En qué ámbito de
actuación empezó la fundación
y cómo ha sido su evolución a
lo largo de estos años?
R.M.: La fundación empezó a
trabajar sobre todo en el tema
CONVERSAMOS CON
“Cuando las
circunstancias no
existen, hay que
crearlas”
TRAS UNA DILATADA EXPERIENCIA AL FRENTE DE PROYECTOS
SOCIALES E INNOVADORES, ROSALÍA MERA HABLA DE LAS
INICIATIVAS LLEVADAS A CABO A TRAVÉS DE LA FUNDACIÓN
SOLIDARIA PAIDEIA CON EL CONSEJERO DELEGADO DE DKV,
JOSEP SANTACREU (PMD 89), miembro de la junta directiva
de esade alumni y responsable de alumni solidario.
de la infancia: niños con enfermedad mental, las actuaciones
se centraban en la formación interdisciplinar. Temas como la gestión
de los servicios sociales, atención
temprana…Temas que ahora ya
están superados, pero que hace
30 años no lo estaban, ya que por
ejemplo las escuelas no acogían a
niños con dificultades. La verdad
es que no nos hemos apartado
mucho de esta filosofía inicial,
si bien hemos abierto el abanico
hacia las ciencias humanas y
sociales y la intervención social
desde una dimensión mucho más
empresarial, porque creo que es
lo que yo sabía hacer mejor. A partir de aquí pasamos al tema de la
integración laboral por lo económico, apostando por el abandono de
políticas pasivas o paternalistas.
J.S.: Podemos decir así que
fuiste de las pioneras del país en
abordar el ámbito social desde
una perspectiva empresarial…
R.M.: Todo el ámbito de la
discapacidad siempre ha estado
gestionado por los propios
padres, que siguen siendo
los que suplen las carencias
de las políticas estatales. En
estas condiciones difícilmente
se puede abandonar el rol
proteccionista, lo que supone la
antítesis de lo que realmente se
necesita: un listón más alto para
poder superar las dificultades.
En este sentido, aún existen
muchas organizaciones que
están dirigidas por el que hace
30 años era el modelo vigente
y que, aunque aún perdura,
cierto es que devalúa mucho
las posibles capacidades de las
personas con dificultades.
J.S.: Por lo tanto, impide, en
parte, el desarrollo de la persona
como proyecto vital sostenible…
R.M.: Exacto, porque no se
cuestiona la productividad sino
el bienestar, que está muy
unido a la satisfacción de ser
capaz, en definitiva, de ocupar
un lugar en lo social y del desarrollo de la autonomía.
J.S.: A partir de aquí, ¿qué te
lleva a entrar en el ámbito del
desarrollo rural?
R.M.: Básicamente las características territoriales de Galicia, donde se desarrollan gran parte de
los proyectos de Paideia. En esta
“Estamos en un momento de
mucha preocupación, pero también
de grandes oportunidades”
comunidad existe como primera
barrera la exclusión por movilidad
y, por ejemplo, hay mujeres que
con 40 años no han accedido aún
a un empleo. Partiendo de esta
situación, nos parecía que nuestra metodología de trabajo podía
ser perfectamente implantable allí
con colectivos como mujeres con
cargas familiares y en exclusión
21
CONVERSAMOS CON
social que estaban en las bolsas
de trabajo de los Ayuntamientos
con los que trabajamos. Hoy en
día llevamos ya diez años trabajando en estas zonas y no sólo
con las mujeres del ámbito rural,
sino también con aquellas que
tienen alguna discapacidad.
J.S.: Pero la tarea de vuestra
fundación ha ido más allá,
abarcando también la promoción
de emprendedores empresariales
y las nuevas tecnologías. ¿Cómo
se produce este salto?
R.M.: Después de realizar un estudio de fortalezas y debilidades
del territorio gallego encontramos que el reto era complicado
porque realmente no hay un
tejido industrial sólido. Por el
contrario, sí tenemos el tema de
la economía verde y un patrimonio arquitectónico estupendo, por
lo que nos pareció que el turismo
podía dar trabajo a las mujeres.
De aquí surgió el proyecto de-
nominado Rural Lover, centrado
en el ámbito del turismo rural y
que está liderado por mujeres,
definiéndose por una serie de características femeninas como la
rápida capacidad de adaptación a
cualquier demanda de un cliente
y sobre todo la proximidad a nivel
de respuestas. Estos factores
son los que esperamos ir consolidando con el tiempo y generar
todo el empleo que desearíamos.
J.S.: No deja de ser un salto
considerable el paso de tu idea
inicial en el sector rural hasta
la creación más reciente del
vivero de empresas Mans…
R.M.: Por un lado parece el
proceso lógico, ya que siempre
decimos que nuestra fundación
tiene que estar muy atenta a
las demandas sociales de cada
momento y que nuestro objetivo
está allí donde no da respuesta
la Administración o vemos alguna
oportunidad de poner en marcha
proyectos interesantes. Por lo
tanto, nos obligamos a estar
siempre un poco por delante sabiendo que no es fácil, pero este
modelo es el que da riqueza y
singularidad a nuestra fundación.
Por otro lado, y sobre el tema de
la gestión del talento, a través
del vivero sabemos que los que
generan empleo son los emprendedores y lo que queremos es
que haya mucho empleo porque
tenemos bolsas de futuros
trabajadores. Desde este deseo
el nacimiento de una factoría de
empresas nos ofrece posibilidades casi inmediatas.
Y es que una constante en la
fundación ha sido trabajar por
un lado, con los que tienen
mucha formación y talento; por
el otro, generar ofertas para los
que podrían aportar mucho pero
no tienen esta oportunidad de
demostrarlo como son los colectivos vulnerables.
J.S.: En el fondo me recuerda al
paradigma de emprendimiento
exitoso en nuestro país. Es como
Rosalía Mera
22
Rosalía Mera (La Coruña, 1944) es conocida por ser
la cofundadora de Zara, la principal enseña del Grupo
Inditex, de la que es la segunda mayor accionista.
Desde hace más de 20 años, Mera promueve causas
humanitarias y por la igualdad desde la Fundación
Paideia Galiza, entidad que articula iniciativas de
economía social y de defensa de la igualdad de
oportunidades, con especial dedicación a las mujeres
y a las personas con discapacidad. Esta trayectoria la
ha hecho merecedora de premios como el que ESADE
Alumni le entregó en la Jornada Anual de este año.
Su actividad actual como empresaria comprende
además muchos y diversos sectores a través del
holding empresarial Rosp Corunna.
CONVERSAMOS CON
devolver a la gente joven que
pueda tener un trayecto y
ofrecerles este espacio.
R.M.: Efectivamente, cuando las
circunstancias no existen, hay
que crearlas, ya que esta es la
única posibilidad. En la misma línea, también digo que las empresas son perecederas y difícilmente un modelo empresarial pasa de
dos o tres generaciones porque
la dinámica es tan cambiante que
debemos apostar por lo nuevo.
J.S.: Tú que cuentas con una
perspectiva privilegiada de la
economía del país, ¿cómo ves
el actual momento de crisis y
qué aporta, tanto en lo positivo
como en lo negativo?
R.M.: Estamos en un momento
de mucha preocupación, pero
también de grandes oportunidades y de ajuste de un modelo
basado en el éxito rápido que
no se podía sostener. Diría que
el verdadero cambio de siglo se
produce ahora y que los años que
hemos vivido hasta el momento
han sido como un aviso de lo que
iba a pasar. Lo que tenemos que
hacer ahora es revisar absolutamente los modelos de desarrollo
económico e incluso de forma-
“En Paideia siempre hemos
apostado por el abandono de
políticas pasivas o paternalistas”
ción, volviendo a la cultura del
esfuerzo, de la equidad y a una
mejor distribución de los bienes
económicos. El que quiera crear
una empresa necesita mucha pasión porque es para toda la vida y
quien no vea el proyecto a medio
y largo plazo debería dedicarse a
otra cosa.
23
DESDE ESADE ALUMNI
¡Cumplimos 20 años!
ESADE Alumni celebra este curso su
20º aniversario. Nació con la misión de
aportar valor a los antiguos alumnos
de ESADE, a ESADE y a la sociedad. Hemos
cumplido con este objetivo y actualmente
somos una gran red QUE COMPARTE
experiencias y crece UNIDA. En este número,
iniciamos un repaso de Los hechos,
personas Y logros que marcaron los
PRIMEROS PASOS DE ESADE ALUMNI DE LA MANO
de sus cuatro anteriores presidentes.
Protagonistas
Pere Fàbregas (Lic&MBA 67),
primer presidente y presidente de honor de ESADE Alumni
Juan Miguel Albouy
(Lic&MBA 71)
¿Cuáles son sus principales recuerdos de su etapa como presidente?
El sentimiento de haber podido colaborar en la creación de una institución relevante de la sociedad civil del país, una institución muy cercana a ESADE pero
con personalidad propia, que permite a miles de antiguos alumnos relacionarse, compartir, cooperar, estar. El éxito de los años sucesivos corrobora que la
reflexión y el planteamiento de los primeros momentos, con sus dificultades
y problemas, era el adecuado para construir un futuro de gran nivel para la
institución. Por otra parte, un recuerdo emocionado del primer director, Antoni
M. Güell (PMD 76), colaborador insustituible de los primeros momentos.
Quizá el momento más relevante fue cuando la asociación pudo hacer su
primera aportación económica a ESADE, símbolo de que la normalidad
se había conseguido.
¿Cuáles son sus principales recuerdos
de su etapa como presidente?
La enorme ilusión con que emprendí la tarea y el reto que
suponía seguir consolidando aquel proyecto que empezamos 22 fundadores es lo primero que me viene a la
mente. Y, de la ingente cantidad de recuerdos que podría
seguir enumerando, destacaría por último la satisfacción
de haber conseguido el principal objetivo que tenía “in
mente” al asumir la Presidencia, que era dotar de masa
crítica a la asociación en número de asociados,
para consolidarla definitivamente.
¿Cuáles fueron los objetivos que marcaron esta primera etapa?
Realmente se tenía que crear todo, desde la estrategia hasta el
papel de carta y el logotipo. Entre otros temas se tenía que
dedicar tiempo a inventar qué programa de trabajo debía
realizarse y a diseñar una oferta atractiva con su correspondiente campaña de marketing. Para realizar actos creamos
los Matins ESADE. También teníamos como objetivo establecer relaciones con ESADE y con la sociedad, así como
personalizar un instrumento de comunicación: la revista.
Debe recordarse que Internet aún no existía. Crear una administración de la parte económica, y tantas cosas. Al final
de mi mandato los socios ya superaban los 1.300 y el nuevo
concepto había sido básicamente asumido.
24
¿Cuáles fueron los cambios más significativos que marcaron esta etapa?
Destacaría como logros más importantes el pasar de 1.351 asociados
a 4.453, la celebración de la 1ª
Jornada Anual en el Monasterio
de Pedralbes y la creación de los
Premios Jaume de Cordelles. Por
otra parte, también es destacable la inauguración de la primera
sede de la asociación en el
edificio ESADE 3, con la primera
estructura organizativa con 4 personas. Por último, también fue satisfactorio convertirnos en el primer
patrón en aportaciones económicas
del Patronato de ESADE.
DESDE ESADE ALUMNI
Javier Pérez Farguell
(Lic&MBA 77)
Francisco Guarner
(MBA 81)
¿Cuáles son sus principales recuerdos de su etapa como presidente?
La consolidación de las Jornadas Anuales, con la asistencia de personalidades
como los presidentes Pujol, Maragall o Aznar. También destacados presidentes
de empresas españolas como es el caso de Isidoro Álvarez (El Corte Inglés),
Josep Vilarasau (La Caixa) o Antoni Brufau (Gas Natural). A la vez tuvimos presidentes mundiales de grupos como Intel (Paul Otellini) o Bertelsmann (Thomas
Middlehof). La preparación y celebración de cada jornada representaba cada año
un reto más difícil que, gracias a la inteligencia y habilidad del entonces director,
Antoni Güell, con el apoyo de todo el equipo, se superaba con éxito.
¿Cuáles son sus principales recuerdos
de su etapa como presidente?
Mis recuerdos en aquellos años de la asociación son
muchos, pero con un sentimiento único: la ilusión y el
compromiso. Recuerdo mi gran respeto hacia los presidentes que me antecedieron, su dedicación y responsabilidad; recuerdo el entusiasmo y la voluntad de todos los
colaboradores de aquel incipiente y compartido equipo
con la escuela, por hacer más fuerte y amplia la
asociación y poder cubrir las expectativas de
los antiguos alumnos, en una época con una
escuela en movimiento y en cambio.
Recuerdo a todos aquellos antiguos alumnos que, además de sentirse unidos por el
hecho y el orgullo de ser ESADE, esperaban ya algo más de la asociación
y de la junta. Y recuerdo especialmente a una persona, a Toni Güell,
que nos marcó a todos los que le
conocimos y le vivimos de cerca:
“el profesor, el tutor, la ayuda y la
sombra permanente”, una referencia y equilibrio en las ideas y en las
reflexiones.
¿Cuáles fueron los cambios más significativos?
Me parece que la asociación ha tenido un desarrollo positivo y
coherente a lo largo de estos veinte años, en el sentido de que
no ha habido crisis ni cambios de rumbo bruscos. Los sucesivos
presidentes habíamos formado parte de juntas anteriores,
asumiendo la responsabilidad de la herencia recibida,
como si se tratase de una carrera de relevos. En este
sentido, la estabilidad financiera, la expansión de la
base social y la mejor colaboración con ESADE fueron
los principios guía. Otros aspectos más cualitativos
fueron la presencia en otras capitales, como Madrid
o Valencia, la entrada de las primeras mujeres como
miembros de la junta, la incorporación de profesores
a los órganos de gobierno, o que socios muy jóvenes
formasen parte de la junta.
25
DESDE ESADE ALUMNI
20º aniversario de ESADE Alumni
Un poco de historia
de ESADE Alumni
Hace ahora veinte años, un 5 de julio de 1989, se reunieron
en la sala de juntas de ESADE, en la avenida de Pedralbes,
veintidós antiguos alumnos, que acordaron crear una
nueva institución: la Asociación de Antiguos Alumnos de
ESADE, ahora denominada ESADE Alumni.
Pere Fàbregas
E
(Lic&MBA 67),
presidente de honor de ESADE Alumni
26
ntre los asistentes había
antiguos alumnos de todos los programas largos
de la escuela y de la mayoría
de las promociones existentes
hasta aquellos momentos, así
como antiguos alumnos que
eran profesores o miembros de
la Junta de Gobierno de ESADE.
Aquella iniciativa llegaba
después de treinta años de
funcionamiento de ESADE, en un
específico momento en que la
institución académica necesitaba el soporte de sus antiguos
alumnos para seguir su brillante
tarea de construcción de futuro.
Los principios fundamentales de
diseño de la nueva institución delineaban un modelo de asociación
democrática, con elecciones periódicas, que fuese muy próxima a
ESADE, pero que tuviese personalidad jurídica propia, con vocación
de ser única y, por tanto, abierta
a todos los antiguos alumnos.
El diseño realizado fue aprobado
sin problemas por la Junta de
La institución académica
necesitaba el soporte de sus
antiguos alumnos para seguir su
tarea de construcción de futuro
Gobierno y el Patronato de ESADE
de aquellos momentos.
La puesta en marcha jurídica
se resolvió en pocos meses; el
mismo mes de julio se firmaba un
DESDE ESADE ALUMNI
protocolo de acuerdos y colaboración mutua de la asociación
con ESADE, consiguiéndose, a
continuación, la legalización por
la Generalitat de Catalunya el
9 de octubre de 1989, lo que
permitió la celebración, en pocas
semanas, de la primera Asamblea
General, donde se nombró la
primera junta directiva y el primer
presidente, con lo que ya se podía
iniciar el funcionamiento operativo.
Los problemas iniciales pasaban
por cómo organizar las primeras
actividades, cómo explicar la
Los conceptos fundamentales,
eran networking y belonging,
es decir, red y pertenencia
nueva institución a los profesores y otros miembros de
ESADE, y también a los antiguos
alumnos para atraer asociados,
y tantos otros temas: el local,
los impresos, el logo, etc. Los
conceptos fundamentales, eran
networking y belonging, es decir,
red y pertenencia, conceptos que
han demostrado toda su fuerza
con la aparición de las redes
sociales en Internet.
El desarrollo de ESADE Alumni
en estos años ha sido espectacular, siendo ya una de las
primeras asociaciones de su tipo
en Europa.
Quizá cabe recordar algunos
momentos especialmente
interesantes a lo largo de estos
años, como la incorporación de
20
años
ESADE Alumni a la Asamblea de
Patronos de ESADE (1992), o la
primera aportación económica
de la asociación a su escuela
(1993). Pero también la publicación de la revista desde el primer
momento (1989), o el primer
Matins ESADE, celebrado el 16
de junio de 1993, o la primera
Jornada Anual, el 5 de mayo de
1995, con los primeros Premios
Jaume de Cordelles, ahora denominados Premios ESADE, o la
consolidación estructural, con la
creación del Consejo Institucional el 11 de diciembre de 1997.
A lo largo de estos veinte años,
la asociación ha sido dirigida
por antiguos alumnos que
han dedicado una parte de su
tiempo y esfuerzo desinteresadamente a hacer prosperar
esta labor común, de proximidad y desarrollo personal. La
falta de espacio obliga a citar
sólo a los diferentes presidentes de la institución, que
han mantenido la costumbre
democrática de realizar un solo
mandato y no presentarse a la
reelección: Pere-A. Fàbregas
(Lic&MBA 67) (1989/1993),
Joan Miquel Albouy (Lic&MBA
71) (1993/1997), Xavier
Pérez Farguell (Lic&MBA 77)
(1997/2001), Francisco Guarner (MBA 81) (2001/2005)
y el actual, Germán Castejón
(Lic&MBA 81), elegido en el
año 2005.
Pero también la gestión diaria
de la institución ha sido rele-
vante, y es de justicia recordar
al primer director general de
la asociación, el inolvidable
Antoni M. Güell (PMD 76)
(1989/2002), que fue sustituido por Maite Usón (MBA 85)
(2002/2005) y posteriormente
por Xavier Sanchez (Lic&MBA
97) desde el año 2005. Todos
ellos con un equipo profesional
de gran valía y que se ha ido
ampliando progresivamente,
han conseguido que la asociación funcione, que se puedan
organizar los actos, que los
Chapters tengan el soporte
adecuado, que la revista se
publique, etc.
Durante estos veinte años, muchos antiguos alumnos, y cada
vez en mayor número, han colaborado con ESADE Alumni, tanto
en la Junta Directiva y el Consejo
Institucional, como en las diferentes comisiones, o quizá como
delegados de promoción, o como
miembros y responsables de los
diferentes Clubs Funcionales y
Sectoriales, pero también, en los
Chapters y delegaciones internacionales; sin su esfuerzo, apoyo
y soporte la labor no habría sido
posible.
Quizá deba recordarse a Jean
Monnet, uno de los principales
constructores de la moderna
Europa, cuando decía: “Nada es
posible sin el hombre, nada permanece sin las instituciones”.
La asociación es una cuidada y
suave mezcla de personas e instituciones. ¡Feliz aniversario!
Crecemos juntos
27
debate
¿Es necesario reformar
la Administración pública?
El planteamiento de esta cuestión permite analizar asuntos fundamentales
como la eficiencia, capacidad de innovación, gestión de los recursos
humanos e independencia de un sector fundamental para toda la sociedad.
“Como gestor, necesita sobre
todo la introducción de incentivos
a la eficiencia que garanticen
la sostenibilidad de la amplia
cartera de servicios públicos que
caracterizan a nuestro modelo de
estado de bienestar. Y, como no
hay management sin mánagers,
necesita directivos profesionales
no condicionados por el carné
de partido, y los necesita con
urgencia”.
Francisco Longo
28
Francisco Longo
Director del Instituto de Gobernanza
y Dirección Pública. ESADE, URL
“La Administración pública necesita fortalecer
sus mecanismos de apoyo al emprendimiento y la
innovación, y desarrollar, en diversos ámbitos,
fórmulas de colaboración público-privada y de
incorporación de fuerzas de mercado”
S
i en algo parece de acuerdo todo el mundo en medio de la actual
crisis global es en el papel crucial de los gobiernos y sus organizaciones para el buen funcionamiento de los mercados y de las
sociedades contemporáneas. ¿Tenemos una Administración pública a la
altura de esas renovadas expectativas sociales? Parece algo dudoso, si
analizamos el contenido de ese papel del Estado, que se despliega al
menos en cuatro direcciones: como regulador, nuestro sistema público
necesita mayores garantías de independencia del gobierno de turno. Con
la excepción del Banco de España, el resto de las autoridades reguladoras
adolecen de una escasa credibilidad en este punto. Otra importante asignatura pendiente es la desburocratización y mejora de la agilidad en los
trámites que inciden directamente en el funcionamiento de los mercados.
Como gestor, necesita sobre todo la introducción de incentivos a la eficiencia que garanticen la sostenibilidad de la amplia cartera de servicios
públicos que caracterizan a nuestro modelo de estado de bienestar. Y,
como no hay management sin mánagers, necesita directivos profesionales
no condicionados por el carné de partido, y los necesita con urgencia.
Como empleador de 3 millones de personas, necesita ante todo incrementar una tasa de productividad del trabajo que se halla varios puntos por
debajo del sector privado español y del sector público europeo. Además,
debiera reconvertir sus sistemas de gestión de personas, dotándolos de la
flexibilidad que exigen servicios públicos que son, cada vez más, organizaciones de conocimiento. Como socio, necesita fortalecer sus mecanismos
de apoyo al emprendimiento y la innovación, y desarrollar, en diversos
ámbitos, fórmulas de colaboración público-privada y de incorporación
de fuerzas de mercado que tropiezan todavía con abundantes rémoras
burocráticas y con tradiciones propias de los viejos modelos autárquicos
de funcionamiento. Son, desde luego, reformas que exigen cambios de
fondo en el statu quo imperante y que, por eso mismo, están destinadas
a afrontar resistencias importantes. Por eso, no creo que puedan desarrollarse como resultado de un impulso meramente interno. Sólo la presión
de una sociedad consciente de la importancia de lo público, e interesada
en mejorarlo, puede conseguirlo. Al fin y al cabo, cada sociedad tiene la
Administración pública que se merece.
debate
Andreu Puig
(Lic&MBA 88 y Vicens Vives 03)
Gerente municipal del Ayuntamiento de Barcelona
“La Administración pública debe tener vocación
de transformación y liderazgo de la ciudad,
del país o del ámbito de su competencia,
más allá de ser un simple administrador
de servicios y recursos”
E
n un momento en el que toda la sociedad se plantea cambios, es
razonable que la Administración pública también lo haga porque debe
tener vocación de transformación y liderazgo de la ciudad, del país o
del ámbito de su competencia, más allá de ser un simple administrador de
servicios y recursos. La Administración pública actual debe plantearse si
está preparada para ser motor de impulso de la sociedad ante los nuevos retos económicos, tecnológicos y sociales. Hace falta una revisión y un debate
sobre la capacidad para ejercer este liderazgo. Lo cierto es que dentro de
las reglas del juego actuales queda mucho campo por recorrer. Por ejemplo,
hay que mejorar la capacidad de planificación, que es la da un verdadero impulso a la acción de gobierno. Es necesario reforzar la dirección con equipos
cualificados, bien remunerados, con medios adecuados para planificar y dirigir la gestión. La crítica demagógica denuncia el incremento de cargos directivos en las administraciones, cuando la situación actual requiere profesionales competentes y con talento. Hay que mejorar y modernizar los recursos
de la Administración. Una Administración con ambición transformadora tiene
que invertir en ella misma con sistemas, procesos e instalaciones modernas... Sobra decir que esta inversión debe hacerse con rigor y austeridad,
pero debemos dotarnos del suficiente músculo para liderar el país. Hay que
invertir sobre todo en talento. La visión que tiene la Administración sobre
la gestión de RR.HH. es pobre, y a menudo se administra a los funcionarios
como un recurso cuantitativo y sin gestionar el talento. Ni la seguridad del
puesto de trabajo, ni la retribución deben ser criterios únicos en la gestión
de equipos. ¡No sólo de pan vive el hombre!... y los funcionarios tampoco.
Siempre defendiendo el compromiso con los ciudadanos por encima del corporativismo miópico de sindicatos y Administración. Es necesario cambiar el
foco de la cantidad hacia la calidad de la acción pública. Nuestros ciudadanos son sofisticados y piden servicios de calidad. A menudo los planes
públicos focalizan más en la cantidad porque es más sencillo de comunicar
y de medir que explicar mejoras cualitativas de los servicios ya existentes.
En definitiva, en los tiempos actuales de crisis económica, se pone de manifiesto la importancia de tener una Administración con capacidad de impulso
y gestión transformadora. Y para tener esta capacidad hace falta dotar a la
Administración de mayores recursos, y un cierto grado de reforma interna.
“Hay que invertir sobre todo en
talento. La visión que tiene la
Administración sobre la gestión
de RR.HH. es pobre, y a menudo
se administra a los funcionarios
como un recurso cuantitativo y
no se gestiona el talento. Ni la
seguridad del puesto de trabajo, ni
la retribución deben ser criterios
únicos en la gestión de equipos.
¡No sólo de pan vive el hombre!... y
los funcionarios tampoco”.
Andreu Puig
29
PubliRreportaje
El entrenamiento
personal y de calidad
Situado en el corazón de la zona empresarial de Barcelona, el nuevo club
del Grupo DiR nace para ofrecer un servicio personalizado y de alta calidad.
En sus modernas instalaciones se puedeN encontrar equipamientoS de última
generación y un equipo de profesionales de primer nivel.
PubliRreportaje
E
l Grupo DiR, siguiendo con su política de expansión y su deseo de acercar los beneficios de la
práctica deportiva a los barceloneses, inaugura
en octubre el 14º club de la cadena: up&down DiR.
Situado en el corazón de la zona empresarial de Barcelona, este nuevo centro mixto está dedicado al entrenamiento personalizado de máxima calidad.
Este emblemático edificio de la ciudad, de forma circular, se divide en dos partes: el up (580 m2) será el
espacio de entrenamiento y el down (555 m2), el espacio dedicado a los servicios. El equipamiento de última
generación único en Barcelona y el asesoramiento de
un equipo de profesionales de primer nivel hacen del
nuevo up&down DiR un club deportivo de referencia.
Entrenadores personales
up&down DiR ofrece tres tipos diferentes de entrenamiento personalizado:
EPD Fitness: para ejecutar correctamente cada ejercicio muscular, definir el cuerpo o entrenarse para practicar un deporte concreto.
EPD Pilates: para sacar todo el partido a nuestro cuerpo, conocer y controlar la musculatura, ganar fluidez
de movimientos, fuerza abdominal y flexibilidad.
EPD Fisioterapia: para superar cualquier tipo de lesión en el menor tiempo posible gracias a un programa individual, rápido y seguro.
Sala de fitness
En la sala circular de entrenamiento hay varias zonas
de trabajo, entre las que destacan las áreas de Cardio,
Peso libre, Power Plate, Estiramientos y Pilates Reformer. Las últimas novedades del mercado también
se encuentran en la zona up:
Kinesis One: con el innovador sistema Kinesis, la gran
revolución en el mundo de la salud y el fitness, fruto
de una exhaustiva investigación médica.
Con este nuevo sistema se pueden explorar infinitos
ejercicios y movimientos naturales para conseguir
cualquier objetivo: tonificar, perder peso, ganar masa
muscular...
Gym 80: una nueva generación de estaciones musculares de alta calidad y diseño.
Relax y bienestar
El down es la zona dedicada a los servicios, un espacio
donde relajarse y disfrutar de todas las comodidades.
Cuenta con un gran jacuzzi de acceso mixto, con cascadas y cañones de agua; servicio de masajes; área social
con conexión wi-fi y servicio de restauración self-service; servicio de lavandería, y unos amplios y cómodos
vestidores con grandes armarios de rotación, baño de
vapor, ducha de hielo y cabinas de rayos UVA.
El espacio down ofrece todos los productos “cortesía
DiR” totalmente gratuitos, incluidos el servicio de toalla grande de ducha, toalla pequeña de fitness, gel,
champú y acondicionador, secadores de pelo y centrifugadora de bañador.
MÁS INFORMACIÓN
up&down DiR
Calle Flos i Calcat, 22-24
08034 Barcelona.
902 10 1979
www.dir.cat/up&down
Horario: de lunes
a viernes de 7 a 22.30 h
ACTUALIZACIÓN
PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN
15º Foro de
Capital Riesgo: nuevo
Mercado Alternativo
Bursátil (MAB)
La primera sesión del Foro
de Capital Riesgo del curso
2009-2010 se centró en las
posibilidades del nuevo Mercado
Alternativo Bursátil (MAB).
El MAB nació en junio de 2008 para dar acceso a los
mercados a empresas de rápido crecimiento y podría
convertirse en el NASDAQ español, lo que facilitaría la
salida a muchas de las inversiones de capital riesgo. El presidente del Mercado Alternativo Bursátil y
subdirector general de la Bolsa de Barcelona, Antoni
Giralt, señaló que este mercado alternativo permite
“tener acceso a la financiación para empresas de
reducida capitalización, aporta una mayor notoriedad a
la compañía, particularmente ante clientes y proveedores financieros, además de permitir determinar el
valor de la empresa, al fijar el mercado el precio de las
acciones”.
En la misma línea, el socio de Arcano, Constantino
Gómez, señaló que el mercado para fondos de capital
riesgo se traduce, en el caso de las compañías medianas, en acceso a capital presente, oportunidades de
financiación, diversificando y fortaleciendo la base de
accionistas. Desde el punto de vista de la consultoría,
el gerente de Everis, Luis Soler, resolvió algunas de las
dudas que las compañías exponen a la hora de plantearse su incorporación al nuevo MAB. Por último, Fernando
de Miguel, consejero delegado de Zinkia, productora de
los dibujos infantiles Pocoyó –entre otros productos– y
que se ha convertido en la primera y única compañía
española en cotizar en el MAB explicó las ventajas que
ha supuesto la entrada de Zinkia en el MAB.
32
Más información e imágenes,
en www.esadealumni.net
� Actividades Alumni
� Programa de continuidad
� Foros y conferencias
‘La valoración de las empresas
en tiempos de crisis’
PONENTES: Luisa Alemany es profesora del departamento de Control y
Dirección Financiera de ESADE. Jordi Fabregat es profesor del departamento
de Control y Dirección Financiera de ESADE.
Las metodologías de valoración,
cómo enfrentarse a la incertidumbre
o los efectos de las restricciones de
crédito en el coste de capital fueron
algunos de los temas abordados por
Luisa Alemany y Jordi Fabregat durante la sesión. El profesor Fabregat
ofreció un extenso análisis de los
diferentes métodos de valoración.
A continuación, la profesora Luisa
Alemany tomó la palabra para abordar el capital riesgo. Alemany habló
de la situación que vive España y
comentó: “Aunque el número de
operaciones se está manteniendo,
sí se han reducido los tamaños de
inversión media, mientras que las
inversiones en empresas de tamaño
mediano se mantienen mejor en
estos momentos de crisis”.
En cuanto al efecto en el private
equity, la profesora expuso que las
operaciones apalancadas llegaron a
representar el 65% del total de inversiones en capital riesgo en España.
Alemany tampoco pasó por alto la
situación del venture capital y los
inversores (business angels), y señaló, en el apartado de oportunidades
actuales, que “es un buen momento
para demostrar el valor añadido del
capital riesgo”.
‘La colaboración entre las
empresas y las ONG’
PONENTE: Ignasi Carreras (SEP 06) es profesor del departamento de Política
de Empresa de ESADE y director del Instituto de Innovación Social de ESADE.
Las tendencias empresariales en relación con la responsabilidad social
de la empresa (RSE) en el contexto actual centraron la sesión de continuidad protagonizada por el profesor Carreras. A pesar de que el director del
Instituto de Innovación Social de ESADE destacó al inicio de la sesión el
gran desconocimiento por parte de las empresas de lo que es una ONG, y
viceversa, no dudó al afirmar que en los últimos cinco años su interacción ha
experimentado un gran crecimiento. Posteriormente, el profesor afirmó que,
a pesar del contexto actual de crisis, muchas empresas siguen apostando
por la RSE, si bien muchas
grandes compañías han reducido
el presupuesto al haberse vistos
reducidos sus ingresos. Las empresas no dudan en apostar por
la RSE pues “saben que las ONG
son para ellas un stakeholder
muy importante y un elemento
claramente diferenciador de la
competencia”, sentenció.
ACTUALIZACIÓN
PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN
‘Construir estrategias de
marketing centradas en la
experiencia del cliente’
La opinión
de los asistentes
PONENTES: Oriol Iglesias (Lic&MBA 98) es profesor del departamento
de Dirección de Marketing de ESADE. Doctorado Europeo en Dirección y
Administración de Empresas (ESADE). Manuel Alfaro (PMM 80) es director
y profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE.
La gestión de la experiencia del
cliente suele abordarse con poca
coordinación entre la gestión de
la marca y la de la relación con el
propio cliente. El punto de partida
de la exposición de los profesores
Oriol Iglesias y Manuel Alfaro fue
la “necesidad” de “un nuevo modelo de gestión de la experiencia
del cliente”. El triángulo formado
por el producto extendido, los
empleados y los stakeholders, con
los clientes en el centro, configura
el denominado costumer brand
experience management model
(modelo de gestión de la experiencia de la marca y el cliente).
Empezando por los clientes, Alfaro
señaló que “nos movemos en un
entorno lleno de contradicciones,
en el que, por ejemplo, somos individualistas pero, paralelamente,
queremos también pertenecer a
una comunidad”. Frente a este
entorno, Iglesias aunó en la
necesidad de conocer a nuestros
clientes y señaló que “tradicionalmente, el 80% del marketing se
destina a buscar nuevos clientes
potenciales, olvidando a aquellos
que están generando nuestros
ingresos y beneficios”. En cuanto al producto extendido, ambos profesores dejaron
claro que el gran olvidado en el
producto es el valor de uso, por
lo que la participación del cliente
es una tendencia que va a más.
En la misma línea, y centrados en
los empleados, hicieron referencia
a los puntos de contacto que se
establecen con el producto final,
que en este caso deberán ser
“personalizados”, según Alfaro.
Todo ello, sin olvidar la importancia de conseguir “un claro
alineamiento entre la identidad de
marca y la cultura corporativa”,
añadió Iglesias.
El modelo triangular propuesto
por los dos profesores de ESADE
se cierra con los stakeholders,
que cuentan con una incidencia
muy destacada en la experiencia
final del cliente porque a través de
ellos este recibe múltiples inputs.
Tv
Josep Maria Simó (MBA 89)
Director general de CIC-Analítica
Química Especial
“El motivo que me ha llevado a asistir
a la jornada era sobre todo repasar
conceptos y conocer las nuevas
tendencias en el campo del marketing
relacional”.
Daniel Jiménez (MBA 08)
Manager de Pita Barcelona
“Durante el MBA hice bastantes
asignaturas con los dos profesores y,
tras acabar el curso, empecé a trabajar
en una empresa familiar de relojes de
lujo. Esto me ha permitido ver que el
marketing es uno de los factores más
determinantes”.
Consulta el vídeo resumen en www.esadealumni.tv
Sólo socios: consulta el vídeo completo de la sesión
en www.esadealumni.net
Francesc Castanyer (DEC 08)
Propietario de Pauta Media
“La esencia de la sesión ha sido la
necesidad de conseguir una coherencia
entre el mensaje que se da a nivel
de comunicación y la experiencia que
recibe el cliente como consumidor del
producto o servicio”.
34
ACTUALIZACIÓN
d
a
d
i
l
fide
Premio a tu
ESADE Alumni premia tu fidelidad. Si eres socio desde hace
más de cuatro años consigue un 50% de descuento en tu cuota
al traer a otro Alumni, y cuota gratuita si son dos.
El nuevo socio sólo tiene que indicar tu nombre y apellidos en
el formulario de alta.
Más información e inscripción:
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Teléfono: +34 93 280 08 83
* Promoción válida hasta el 31 de agosto de 2010.
Ley de protección de datos de carácter personal
Nota informativa para socios
A fecha de 14 de enero del 2000, entró en vigor la Ley Orgánica
15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de
carácter personal. La asociación de antiguos alumnos de ESADE
mantiene desde hace años una rigurosa política de privacidad.
Continuando con esta política de protección de la privacidad,
informamos de los tratamientos que se realizarán con vuestros
datos personales.
De acuerdo con lo que establece la Ley Orgánica 15/1999, los
datos han sido incorporados en un fichero automatizado bajo la
responsabilidad de la asociación de antiguos alumnos de ESADE
con la finalidad de poder atender los compromisos derivados de
la relación que hemos mantenido. Podéis ejercer los derechos de
acceso, cancelación, rectificación y oposición mediante un escrito
a la dirección avda. Pedralbes, nº 60-62, Barcelona.
08034 Barcelona.
Si en el plazo de 30 días no se comunica lo contrario,
entendemos que los datos no han sido modificados, que os
comprometéis a notificar cualquier variación y que tenemos el
consentimiento para remitir cualquier información que pueda ser
de vuestro interés por vía postal o electrónica y ceder los datos
a terceras empresas para la finalidad de la gestión de convenios
beneficiosos para los socios.
36
Los nuevos ejes
de la economía
Miguel Trias Sagnier
DOSSIER
Los datos macroeconómicos van confirmando
progresivamente lo que las previsiones auguraban
respecto de la economía española. Ha llegado la hora
de pagar la factura de un modelo de crecimiento
basado en premisas poco sostenibles o con fecha de
caducidad, como la burbuja inmobiliaria, el turismo no
selectivo o las transferencias de la Unión Europea.
(MBA 89)
miguel.trias@esade.edu
Director del departamento
de Derecho Privado y
director del programa
Corporate Finance de ESADE.
Catedrático de Derecho
Mercantil de ESADE-URL
M
ientras las economías
más sólidas de Europa
encaran ya la senda del
crecimiento económico, España
afronta un escenario de recesión
más prolongada con tasas de
desempleo desaforadas y un escenario de recuperación incierto.
De nuestros líderes políticos
debemos reclamar un urgente
pacto de Estado en materias tan
capitales como la educación, la
regulación del mercado de trabajo o la inversión en infraestructuras productivas.
El sector privado debe también
reaccionar, pues todos somos
corresponsables del desaguisado
producido. El boom del mercado
inmobiliario ha producido un continuo trasvase de talento desde
la economía productiva hacia la
especulación y el predominio de
la economía financiera de los
últimos treinta años ha desviado
gran parte de la iniciativa empresarial de nuestros jóvenes fuera
del ámbito industrial.
Pero no es cuestión de hundirse en el catastrofismo. No es
exagerado afirmar que España
cierra con esta crisis un ciclo
de cincuenta años iniciado con
el plan de estabilización de
1959, que ha convertido un país
autárquico y subdesarrollado en
uno capaz de proporcionar a sus
ciudadanos niveles de bienestar
equiparables a los más altos del
planeta. Precisamente porque
los logros han sido sorprendentes, hemos de afrontar la nueva
etapa que se abre con ambición
y autoexigencia.
Es indudable que el mercado
español va a vivir en su conjunto
un entorno de bajo crecimiento
en los próximos años, en primer
lugar porque ese va a ser probablemente el escenario común
en la Unión Europea, pero en
segundo lugar porque España
debe acometer un proceso de
desapalancamiento financiero y
DOSSIER
de reconversión de los sectores
económicos más afectados por
la crisis. Nuestro crecimiento se
ha basado en la incorporación
de nuevos efectivos a nuestra
economía productiva, primero a
través del acceso de la mujer al
mercado laboral y después con
la integración de un importante
contingente de inmigrantes, pero
no ha mejorado nuestra productividad ni el componente innovador de nuestras industrias.
Innovación y productividad son
dos palabras que, de tanto utilizarlas, se nos están gastando.
Su abuso denota la carencia
de soluciones. En este entorno
los empresarios quisieran ver
algo de luz acerca del camino a
seguir. La experiencia nos demuestra que el entorno recesivo
produce una importante crisis en
cada empresa y lleva a algunas
a la desaparición. Pero también
hay otras que salen reforzadas
y todos queremos situarnos en
este último grupo.
En la tormenta por la que
atravesamos, las empresas son
barcos que intentan mantenerse a flote luchando contra las
inclemencias. El buen patrón es
el que logra gobernar el barco en
medio de la tempestad y, al mismo tiempo, mantiene el rumbo
con frialdad y entereza.
Pero, ¿dónde
está el rumbo?
A diferencia de las carreras
náuticas, los timoneles carecen
de cartas de navegación fiables.
Le experiencia de anteriores
crisis nos puede ayudar a aplicar
las medidas adecuadas para
mantenernos a flote. Pero no
nos orienta la dirección a seguir.
Podemos aparecer en una calma
chicha que todo buen navegante
teme más que la propia tempestad. No queremos eso, sino
alcanzar la zona de vientos sostenidos que inflarán el velamen e
impulsarán el bajel hacia nuevas
metas. ¿Dónde está ese viento
favorable capaz de impulsar a
los barcos en un entorno que se
antoja complejo?
EL ESPEJISMO DE
LA NUEVA ECONOMÍA
¿Cuáles van a ser los ejes que
van a mover la economía en el
entorno post crisis?
La respuesta a esta pregunta es
esencial para orientar a empresarios y profesionales en la forma
de dirigir adecuadamente sus
estrategias. El término nueva
economía fue alumbrado en el
momento de la euforia por las
nuevas tecnologías asociadas a
Internet. Entonces se demostró
que se trataba de un espejismo,
pues es en las crisis profundas
donde de verdad se forjan los
grandes cambios y de donde
surgirá un nuevo entorno económico.
Como hemos dicho, en el actual
entorno, las economías europeas y, muy particularmente la
española, van a tener que hallar
una nueva vía de desarrollo si
quieren seguir proporcionando
a sus ciudadanos los niveles
de bienestar alcanzados. Y es
preciso recordar a los políticos
que no están allá para mantenerse en el poder, sino para
articular esa máxima aristotélica
que constituye el fin de toda comunidad ciudadana, consistente
en “vivir bien”. Desde un punto
de vista macro es preciso hallar
las claves que van a permitir a
los españoles vivir bien en los
años venideros y muchas pasan
por sacrificar el interés cortoplacista por el honesto servicio al
bien común. Lamentablemente
nuestros políticos no parecen
muy dispuestos a ello.
Hemos de afrontar la nueva
etapa que se abre con ambición
y autoexigencia
Pero en el ámbito micro es preciso
también que tengamos el acierto
de atisbar cuáles van a ser las
líneas de crecimiento. Predecir
el futuro es siempre un ejercicio
arriesgado. ¿Quién hubiera adivinado hace veinte años la revolución que ha supuesto la telefonía
móvil? Pero sólo arriesgando a
equivocarnos, por un necesario
proceso de prueba y error, acabaremos encontrando los caminos
que conducen hacia el éxito.
En esta línea me atrevo a
destacar siete ejes en los que
además creo que disponemos
de potencial en nuestro tejido
empresarial:
37
DOSSIER
El eje energía-medio
ambiente
Va a ser sin duda uno de los
motores. De hecho es de los sectores que mejor está resistiendo
los embates de la crisis. La
producción de energías limpias,
el reciclado, el diseño y producción de maquinaria destinada a
minimizar los impactos ambientales o la fabricación de vehículos
basados en energías limpias.
Todo ello conforma un eje intersectorial en el que la demanda va
a ser creciente y sostenible.
El eje salud
Una población más acomodada
y de mayor edad demanda más
tratamiento médico-asistencial,
una alimentación y un régimen
de vida más sanos. El eje abarca
(i) el sector alimentario: desde el
sector de la producción agraria
hasta la producción y comercialización de alimentos saludables
y nutritivamente eficientes; (ii)
el sector médico-asistencial:
hospitales, residencias asistidas
y servicios sociosanitarios y (iii)
el sector farma: investigación
biomédica y producción de fármacos y aparatos médicos.
El eje público-privado
La salida de la crisis va a ir de la
mano de una fuerte inversión pública en infraestructuras y servicios sociales. La iniciativa pública va a ser el motor de muchos
proyectos, pero los condicionantes del déficit público obligarán a
idear sistemas de colaboración y
financiación público-privada que
permitan acometer los proyectos
de manera eficiente.
El eje de la información
y los contenidos
Las tecnologías de comunicación desarrolladas en los
últimos veinte años (Internet,
móviles, TV digital y por cable)
generan una continua demanda
de información y contenidos,
sean buscadores de Internet,
eventos deportivos, cultura,
programas, películas, juegos,
comunidades. Este eje no sólo
afecta a quienes se hallan en
industrias directamente relacionadas, sino a los anunciantes
y agencias de publicidad que
quieren transmitir sus mensajes
a los consumidores.
El eje de la movilidad
Entre el low cost y el encanto.
El transporte y el turismo se generalizan. Capas de la población
cada vez más amplias acceden a
los viajes y a todo tipo de medios
de transporte. Al mismo tiempo
se busca lo exclusivo y lo que
evoque autenticidad.
38
El eje de la financiación
El acceso al crédito va a ser
esencial en el nuevo entorno.
Hemos vivido una época en la
que todo proyecto bien presentado hallaba financiación. Tras la
amenaza de colapso, el mercado
de crédito se va normalizando
progresivamente, pero el marco
va a ser notablemente restrictivo. El proceso de desapalancamiento que requiere nuestra
economía dará como resultado
que sólo hallen financiación los
proyectos con mejores perspectivas. Por otra parte el sector
financiero, gran protagonista de
esta crisis, está sufriendo su
propia reconversión. Así debemos preguntarnos ¿Cómo va a
ser el banco del futuro? ¿Cuál es
el papel del regulador? ¿Cómo
va a reordenarse el flujo de las
unidades familiares de ahorro a
la economía productiva? ¿Cómo
conjurar los incentivos perversos
que han llevado a la excesiva
propensión al riesgo de determinadas entidades? ¿Qué futuro
tiene la industria del capital
riesgo?
El eje de la formación
y el conocimiento
Se trata del eje que debe alimentar a todos los demás. La sociedad del conocimiento produce
una demanda cada vez mayor
de formación. El desarrollo de
conocimiento e innovación en el
seno de la propia empresa es la
clave de la competitividad futura.
Junto a ella, la colaboración
entre las empresas y los centros
de formación superior (universidades, institutos y escuelas de
negocios) es esencial para abrir
nuevas posibilidades.
Se trata sólo de un ensayo para promover la reflexión y el
debate. Crisis en griego significa cambio. Y es el momento
de tomar las riendas de nuestro futuro, cambiando lo que ha
quedado obsoleto. No podemos seguir lamentándonos por la
deslocalización de nuestras industrias y el endémico problema
del desempleo. Debemos reclamar a nuestros políticos el auténtico espíritu de servicio público que no están demostrando.
Pero al mismo tiempo debemos asumir nuestra propia responsabilidad con decisión e imaginación. Ahí está la clave para
entregar a nuestros hijos un país mejor que el que recibimos.
DOSSIER
Una vez superada la crisis
¿Qué rumbo tomarán los ejes?
A partir del análisis del académico Miguel TrÍas Sagnier, que define los ejes
sobre los que se sustentará LA ECONOMÍA una vez superada la crisis, hemos
pedido a diversos expertos que definan cuáles serán los principales desafíos
que marcarán ESTE NUEVO CONTEXTO.
El eje energía-medio ambiente
> Rafael Sardá (MBA 89), científico titular del CSIC, es responsable de los cursos de Medio Ambiente de ESADE y coopera en investigaciones ESADE-CSIC sobre desarrollo sostenible.
Un aspecto esencial para el futuro de la economía es dar respuesta al desafío de crear un sistema
energético capaz de producir más energía reduciendo ampliamente las emisiones de CO2. De un 20:80 (20% de reducción
en emisiones de CO2 sobre la base de 1990) para el año 2020, acuerdo que esperamos sea firmado en Copenhague en
diciembre, deberemos pasar a un 80:20 (80% de reducciones) en el 2050, y ello si no se acelera el proceso debido a la
aparición por sorpresa de severos problemas medioambientales.
Hoy, los mercados energéticos muestran claras tendencias; a) la liberalización del gas y la electricidad, b) la mayor conciencia
medioambiental y su traslación a políticas sobre cambio climático y c) el elevado crecimiento en la demanda, sobre todo en economías emergentes.
Todo ello supone un enorme desafío empresarial para responder rápida y efectivamente a estos nuevos requerimientos, percibirlos como enormes
oportunidades e innovar en tecnología y servicios para ser más ecoeficientes y también más ecoefectivos. El elevado crecimiento del sector de las
renovables, el aumento de la eficiencia, el mercado al alza del gas, los nuevos sistemas de distribución ante la ruptura de los monopolios, los nuevos
mercados del carbón y sus emisiones, la captura y secuestro de CO2, los sumideros… son sólo algunas de las áreas con grandes posibilidades.
Pero no sólo el sector energético, otros sectores industriales y de servicios, en mayor o menor medida, van a tener que afrontar las
responsabilidades derivadas de una huella excesiva de carbón. ¿Cómo se puede pedir a un sector industrial que rebaje las emisiones en un 20%
mientras otros sectores no regulados las aumentan en un 80%? La regulación será cada día más exigente; adaptarse al cambio y anticiparse a las
necesidades va a ser un requisito para aumentar el valor de las compañías. En este eje la prioridad es caminar unidos lo antes posible hacia una
energía de baja intensidad en carbono; entender esto es básico para el futuro.
La salud como eje de la nueva economía
>Manel Peiró (PMD 92 y Ph. D. in Management Sciences 07), vicedecano académico y profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE, es asesor de instituciones sanitarias públicas y privadas y en el área de servicios públicos.
El desarrollo de nuestra sociedad lleva aparejado un mayor interés y preocupación de los individuos por su salud. No se
trata tan sólo de disponer más y mejores medios para diagnosticar y tratar a un mayor número de enfermedades, sino que
se otorga una importancia creciente a las cuestiones relacionadas con la salud y el bienestar. Sin duda alguna, la salud será
uno de los motores que contribuyan a la salida de la crisis, tanto por la generación de nuevos negocios como por el efecto
catalizador que tiene sobre otros sectores establecidos.
La asistencia sanitaria constituye el núcleo del sector de la salud y ejerce un efecto multiplicador sobre otros sectores relacionados. En primer
lugar, es un sector generador de empleo: industria farmacéutica, empresas de biomedicina y tecnología médica, material sanitario de consumo,
sistemas de información, construcción e ingenierías, industria de servicios auxiliares (limpieza, cocina, lavandería o residuos sanitarios),
aseguramiento, consultoría, gestión de servicios, formación, investigación, difusión del conocimiento... Todos estos sectores empresariales, con un
componente de investigación e innovación muy elevado, crecen paralelamente a un mayor desarrollo de la actividad sanitaria, pública o privada.
Paralelamente, las nuevas oportunidades de negocio suelen generarse para satisfacer la demanda de una población que vive más años y los
quiere vivir con mayor calidad. Es el caso de la transformación del sector de la alimentación, que se apoya en el desarrollo de una nueva
industria alimentaria, orientada a una producción de mayor calidad que recupera lo natural para una alimentación más sana y que afecta no
sólo a los productos, sino a los canales de distribución y a la relación con los clientes. O, bajo esta misma concepción ampliada de salud, el
sector wellness, orientado a la oferta de servicios ligados al bienestar.
39
DOSSIER
Las claves del eje público-privado
> Albert Serra (FGAL 90 y EMPA 04), Ángel Saz-Carranza
(Ph. D. in Management Sciences 07), profesores del Programa PARTNERS, Instituto de Gobernanza y Dirección Pública, ESADE.
Sin duda, el óptimo encaje público-privado será una condición necesaria para una sana economía post
crisis. Un eje público-privado efectivo, es decir, que aporta el máximo valor a la sociedad, es aquel que
cumple cuatro condiciones necesarias.
La primera condición es que el sector público garantice el marco y el entorno fértil donde florezca el
sector privado, dándole los impulsos adecuados cuando sea necesario. Esto significa regular de manera
inteligente –como especifica el paradigma de la Better Regulation– proveer una infraestructura adecuada territorial y de gestión de flujos
(transporte, telecomunicaciones, energía) y apoyar las iniciativas privadas noveles en sectores estratégicos de futuro.
Segundo, el sector privado debe acabar de demostrar que los servicios públicos producidos por empresas son más eficientes y eficaces que
aquellos producidos directamente por la Administración. El sector privado debe apostar por la calidad y rehuir ofertas a la baja combinadas
con renegociaciones de precios post adjudicación. A su vez, la Administración debe potenciar su capacidad de compra pública de servicios y
bienes, apostando también por la calidad y analizando su impacto como comprador sobre el mercado libre.
Una tercera condición es que la financiación privada de inversión pública –los PPP, Public-Private Partnerships– alcance su madurez y
demuestre su utilidad en momentos en los que la confianza de los inversores está bajo mínimos. En estas condiciones, una tendencia que
parece percibirse es que la empresa exija a la Administración participar en empresas mixtas: reduciendo el riesgo percibido por las empresas y
los costes financieros de la inversión, pero obligando a la Administración a desembolsar más capital.
Finalmente, un eje público-privado óptimo requiere de directivos públicos y privados con cualidades de liderazgo relacional. Necesitarán
saber gestionar a través de barreras culturales, disponer de competencias personales que les permitan relacionarse sin actitudes defensivas,
ser capaces de superar estereotipos (“burócratas” vs. “tiburones”), reconocer los objetivos de unos y de otros y entender las diferencias entre
presión pública (social y política) y presión de mercado (económica), comprendiendo con seriedad la relevancia de cualquiera de las dos.
El eje de la información y contenidos
> Beatriz Soler, profesora del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE
y Profesora asociada de la URL.
La creciente demanda de información y de contenidos (entretenimiento y ocio, cultura, conocimiento, relaciones
personales y empresariales, etc.) ha venido propiciada por el desarrollo de unas nuevas tecnologías digitales que
destacan por su gran accesibilidad y globalidad (inmediatamente, de forma sencilla, en cualquier sitio y a coste bajo), su
conectividad (millones de personas de todo el planeta permanentemente conectados y simultaneando varios medios), la
convergencia o polivalencia tecnológica (el móvil es, además de teléfono, ordenador, reloj, televisor, radio, calculadora,
mapa, calendario…) y la interactividad.
Como consecuencia, la relación entre empresas y clientes ha cambiado de forma drástica. El paradigma del emisor y el receptor se ha esfumado
y la información y la comunicación fluyen en ambos sentidos. El público ha dejado de ser un ente pasivo y crea, produce, emite, contrasta,
verifica, altera, distribuye y comparte información y contenidos, al mismo tiempo que es usuario y expande su opinión activamente. Hemos
pasado de una era de transacciones, a otra de relaciones, en la que estos nuevos actores se convierten en competidores de los proveedores
tradicionales. En este contexto de lucha por captar la atención, tanto las empresas centradas en la oferta de información y de contenidos
como el resto se enfrentan a una serie de retos que constituyen, al mismo tiempo, grandes oportunidades para aquellas que sean capaces de
comprenderlos, de reinventar su negocio y de anticiparse:
• Aprovechando la interactividad para entender con profundidad a unos clientes crecientemente “camaleónicos” y con comportamientos
complejos, huyendo de las segmentaciones “estrechas” tradicionales y apostando por otras más sofisticadas (situacionales, por valores
y áreas de interés, etc.) para identificar nuevos nichos de mercado.
• Creando plataformas que permitan personalizar la información y los contenidos, logrando experiencias únicas que vayan más allá de los
productos y servicios ofertados.
• Ofreciendo propuestas y soluciones diferentes y relevantes (usabilidad, accesibilidad, identificación por valores, emocionalidad, etc.)
que destaquen por sí mismas en un contexto de exceso de información, sin recurrir al marketing intrusivo.
• Involucrando a las audiencias en la generación de los contenidos y crear espacios de colaboración, incluir a los clientes en procesos
continuos de innovación empresarial interactivos para que nos ayuden a transformar nuestro negocio.
• Siendo admitidas como un proveedor de información y de contenidos fiable, que sintonice con los valores e inquietudes de su target,
estableciendo relaciones de igualdad honestas y transparentes a través de diálogos y conversaciones a largo plazo con los clientes,
siendo más coherentes y consistentes que nunca en el discurso (mismos mensajes y beneficios, mismos valores).
40
DOSSIER
El eje de la movilidad
> Josep F. Valls, catedrático del departamento de
Dirección de Marketing de ESADE y creador en 1990
del Centro de Dirección Turística de ESADE.
Dos aspectos caracterizan el eje de la movilidad en España. El primero consiste en que gran parte de las personas que se
incorporaron al turismo en los años 80 han adoptado una conducta de consumo como si se tratara de un bien de primera
necesidad y no un bien de lujo. Y el segundo, en que amplias capas de la población que no lo hacían hasta ahora realizan un
promedio de viajes al año –entre 4 y 5– como los primeros. Las pautas de consumo de ambos grupos se homologan a las de
los principales países europeos.
Esta realidad ha conformado que la crisis actual solamente haya reducido menos del 7% el número de viajes de los españoles a lo largo de
los 10 primeros meses del año, aunque el gasto haya caído casi el doble. Nada comparable con lo que ocurre en otros sectores en los que los
decrecimientos del consumo ha duplicado o triplicado estos guarismos.
Podemos afirmar que el turismo es uno de los sectores más consistentes de la economía española, sobre todo gracias a los movimientos de
los nativos. A pesar de esta evidencia, el sector requiere un cambio profundo en dos aspectos. El primero, en los destinos de litoral, que están
anclados en formatos vacacionales de muchos más días, como ocurrió desde los años 60 a los 90 del siglo pasado. Ocurre que en los últimos
15 años, las pernoctaciones correspondientes a la vacación principal, la de verano, han caído hasta los 6-7 días, de modo que la rotación de
clientes es mucho mayor; si, además, los veranos resultan de muy pocas semanas, hay que plantear ofertas turísticas al margen de la temporada
de verano. Cataluña es una de las más avanzadas en esta línea, junto con Baleares y la Comunitat Valenciana, a pesar de lo cual numerosas
poblaciones de costa siguen feneciendo a partir de los últimos días de septiembre para renacer en primavera.
El segundo cambio se reclama en el interior. La mayoría de los destinos giran sus ojos hacia el turismo como motor de la economía y, sin
embargo, contemplamos pocos esfuerzos mancomunados para ofrecer el territorio y el patrimonio al uso turístico de forma racional. Los
esfuerzos son particulares, las administraciones –cada administración– por su cuenta, y los privados, a la suya. Así no se construyen destinos
culturales, de salud, de congresos, rutas gastronómicas y del vino, etc.
El hecho de que nuestro país se halle entre los primeros del mundo en número de turistas no esconde que en los rankings de competitividad
turística aparezca en la segunda decena. El clima y la meridionalidad son la condición del desarrollo turístico; la ordenación racional del
territorio, la oportunidad.
El eje de la formación y el conocimiento
> Juan Ramis-Pujol, director del departamento de
Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
En el ámbito de la formación primaria y secundaria podemos destacar el problema que supone la dirección cambiante que
ha sufrido la normativa del sistema educativo en las últimas décadas. Además, dicho sistema adolece de una cierta falta de
cintura típica de todo sistema burocrático anquilosado. Por último, en las aulas preocupa la falta de autoridad necesaria
para garantizar el progreso educativo de los estudiantes.
En cuanto a la formación universitaria, el mayor desafío ha provenido de la necesidad de adaptarse al nuevo Plan Bolonia.
Desafortunadamente en muchos casos el resultado no va a ser muy diferente de lo que existía con anterioridad. Una de las
pocas críticas sólidas al Plan Bolonia proviene del peligro de la excesiva especialización de la formación universitaria. El desafío ahí consiste
en proveer una formación que no pierda el fundamento humanista que se le supone a la universidad.
La formación continua y la formación en el mundo empresarial se enfrentan sobre todo al reto de la producción de un valor añadido real. Una de las
tendencias en este sentido es la aparición de universidades corporativas que buscan acercar formación y necesidades reales de los puestos de trabajo.
Por último, en relación con la generación del conocimiento, el gran desafío consiste en asegurar que creamos conocimiento relevante. Algunas
partes del sistema universitario, y ciertamente más algunas disciplinas que otras, se enfrentan a la paradoja de que el reconocimiento del
conocimiento producido se da con independencia del impacto social o del valor real creado. Finalmente, frente a la variedad y la complejidad
del mundo actual necesitamos más conocimiento general y holístico que nos permita tomar decisiones con mayor amplitud de miras… ¡Fíjense
simplemente en la totalidad de lecciones y retos que surgen de un análisis en profundidad de esta crisis!
41
CONOCER EL CLAUSTRO
Nos acercamos a…
Tamyko Ysa y
Enric Bartlett
La vinculación entre sector público y
privado desde diferentes puntos de vista
y su relevancia en todos los ámbitos de
la sociedad son las áreas de estudio
de nuestros dos protagonistas.
1. ¿Cómo llegaste a ESADE?
2. ¿Qué crees que hace
interesantes tus asignaturas?
3. ¿Cuáles son las líneas de
investigación que te interesan?
4. Dinos alguna conclusión
interesante de alguno de
tus últimos estudios
5. ¿Hay algo de lo que te sientas
especialmente orgulloso de tu
experiencia como profesor?
6. ¿Cómo crees que te definiría
un alumno tuyo?
7. ¿Cuál es tu asignatura
pendiente?
8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías
para describir a ESADE?
9. ¿Cómo te gusta ocupar
el tiempo que no dedicas
a ESADE?
10.¿Tienes alguna anécdota
de tu experiencia docente?
42
CONOCER EL CLAUSTRO
TAMYKO YSA
“Destacaría la relevancia de gestionar en
colaboración, entre sector público y privado,
para conseguir impactos en las políticas públicas
que intentan abordar temas complejos”
tamyko.ysa@esade.edu
Profesora adjunta del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública, y del Departamento
de Política de Empresa de ESADE, Tamyko Ysa (EMPA 05 y PMD 06) es doctora en
Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad de Barcelona y MSc in Public
Administration and Public Policy por la London School of Economics and Political Science
(LSE). Ha sido Visiting Doctoral Fellow en la LSE y en la Kennedy School of Government
(Harvard). Es la investigadora principal del Grupo de Investigación en Liderazgo e Innovación
en la Gestión Pública (GLIGP), reconocido por la AGAUR, y profesora del Máster en Dirección
Pública. Ha asesorado a diversas administraciones públicas, nacionales e internacionales.
1.
A propuesta de dos
profesores en gestión pública,
Francisco Longo y Alfred
Vernis. El Instituto de Dirección
y Gestión Pública buscaba
incorporar a nuevos profesores, y
durante este proceso conocieron
mi tesis doctoral.
2. Romper clichés que tienen
empresas y Administración
pública, unos de otros, para
poder construir, a partir de este
punto, en positivo.
3. La gestión de partenariados
público-privados y su incidencia
en la creación de valor público;
el diseño, la implementación y la
evaluación de políticas públicas,
y la relación entre empresas y
gobiernos (business-government
relations).
4. Destacaría la relevancia
de gestionar en colaboración,
entre sector público y privado,
para conseguir impactos en las
políticas públicas que intentan
abordar temas complejos.
Esta concertación puede
adoptar distintas formas, en
función del rol que asumen los
stakeholders, y sobre todo, la
Administración pública cuando
es el socio principal.
5. Haber conectado con perfiles
de participantes muy diversos,
con distintas expectativas sobre
una sesión en ESADE: grado,
Master of Science, doctorado,
MBA o Executive Education.
6. Pura música.
7. El crecimiento personal.
8. ESADE es una organización
extraordinariamente plural,
compleja, que busca dejar
huella.
9. En actividades conectadas
con la naturaleza, y tanto el
teatro como el cine son una
pasión.
10. Muchas veces al entrar
en el aula, los participantes se
quedaban sorprendidos. Hasta
que en una ocasión comprendí
lo que sucedía gracias a un
atrevido: “Es que con su
nombre, Tamyko, esperábamos a
un hombre” (–Ko en japonés es
sufijo de mujer).
ENRIC R. BARTLETT CASTELLÁ
“Las políticas públicas de los últimos
años han favorecido la especulación
del suelo, justo lo contrario de lo que la
Constitución demanda”
enric.bartlett@esade.edu
Decano de la Facultad de Derecho y profesor titular del departamento de Derecho
Público de ESADE, Enric R. Bartlett Castellá, es licenciado y doctor en Derecho por la
Universidad de Barcelona. Desde 1980, es secretario interventor de administración
local. Ha sido Adjunto del Síndic de Greuges (Ombudsman) de Cataluña entre 1993
y 2004 y es miembro de la Sección Científica del Instituto Europeo del Ombudsman.
En 2004 se incorporó a ESADE, donde actualmente dirige el Seminario de Derechos
Humanos y es profesor del programa Derecho Internacional de los Negocios (DIN).
1.
6.
A propuesta de nuestro
director general y del anterior
decano Mirosa. Antes había
colaborado en el programa de
doctorado de la Facultad de
Derecho.
Espero que accesible,
riguroso y razonablemente
ameno.
2.
8. Audaz, compleja, creativa
Ayudan a ver que las
normas no son neutrales y que
las finalidades invocadas no
necesariamente coinciden con
los motivos subyacentes.
3.
La contribución del
Derecho al fortalecimiento
de la libertad y de la
cohesión social: regulación
de mercados; colaboración
público-privada, aquí mi jefa es
la profesora Ysa.
4.
No es sólo mía ni fui
el primero en formularla:
las políticas públicas de los
últimos años han favorecido
la especulación del suelo,
justo lo contrario de lo que la
Constitución demanda.
7.
¿Sólo una? Aprender
francés.
9.
Familia, lectura con
calma de periódicos y novelas,
colaboro con el centro de
estudios Cristianisme i
Justícia, charlar con amigos,
mejor en la sobremesa.
10. Algunas. En 1996, con
una actividad profesional muy
exigente, no había manera de
acabar mi tesis. Participé en
un curso en Nicaragua. Me
llamaron tantas veces doctor
que decidí concluirla.
5.
De alumnos que dijeron
que les ayudé a no aceptar
acríticamente lo que les
argumentaba. También cuando
años después me han pedido
consejo sobre cuestiones
profesionales.
Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores
de ESADE en www.esade.edu (ver profesorado e investigación)
43
espacio jurídico
Reforma laboral,
o cuando se
empieza la casa
por el tejado…
Esther Sánchez
Una nueva reforma laboral es necesaria. Pero sólo
si es estructural, si guarda coherencia jurídica y
si corre realmente en paralelo con la evolución
de las reformas propuestas por la UE y que vienen
implantándose en Europa desde hace años.
(GP y GE 09)
Prof. de Derecho del
Trabajo de la Facultad de
Derecho de ESADE
C
44
on esta premisa, es
evidente que debemos ser
reticentes a la reforma
laboral tal y como se está planteando.
Pasamos factura por un modelo
de organización productiva
basado en el escaso valor
añadido y en la especulación y
muy dependiente del consumo
privado. Las tasas de paro generadas como consecuencia del
descalabro de este modelo no
serían tan alarmantes si, como
ocurre en la UE, a la destrucción de puestos de trabajo le
siguieran unas políticas activas
de empleo eficaces y ágiles y si
los trabajadores desempleados
tuvieran una formación y unas
competencias profesionales
que les permitieran transitar por
diferentes sectores. Pero, en los
últimos años, parte importante
de los esfuerzos de los poderes
públicos se ha dirigido al control
y a la agilidad en la gestión de
las prestaciones sociales, más
que en cómo conseguir que los
periodos de rotación entre el empleo y el desempleo sean lo más
cortos posible o cómo facilitar la
reconversión profesional de los
trabajadores despedidos.
La necesaria
implicación de todos
los actores
Es por ello que antes de abordar
reformas que faciliten la destrucción de empleo, es necesario
fortalecer la eficacia e integración
de los sistemas de intermediación, pública y privada, tanto
en los supuestos en que los
trabajadores estén ya desempleados, como en los momentos en
los que se prevea su salida. Y es
importante implicar a todos los
sujetos que potencialmente pueden jugar un papel determinante
en este ámbito: INEM y oficinas
públicas, agencias de colocación,
ETT, empresas de selección,
empresas de outplacement... y
también, Cámaras de Comercio,
espacio jurídico
asociaciones empresariales y
sindicatos.
Hasta hace poco tiempo, la
lógica del trabajador era la de
optimizar su despido a través de
una cuantía, por lo general, situada a partir de la franja alta de los
45 días por año de servicio, más
que la de buscar alternativas de
sustitución del empleo, teniendo
en cuenta –además– la nefasta
regulación de la prestación por
desempleo y su correlación con
otras prestaciones como la de
jubilación.
Se ha desplazado
parte del coste de las
extinciones hacia la
Administración
Por su parte, los representantes
sindicales encargados de la negociación de los ERE, entendían
que su papel político exigía una
posición numantina en materia
de cuantías y, a lo sumo, ratificar
la selección de aquellos trabajadores más próximos a la prestación de jubilación. Así, mediante
fórmulas de ingeniería actuarial,
fiscal y jurídica, se ha venido desplazando parte del coste de las
extinciones hacia la Administración, favoreciendo con ello que el
empresario acepte determinadas
pretensiones, evitando la ruptura
con los representados y generando el contexto propicio para un
acuerdo en el que “aparentemente” todos ganan.
No es sostenible un sistema
focalizado en la “cuantía”, sea
de las indemnizaciones, o de
las prestaciones de Seguridad
Social, ni es sostenible un
sistema basado en el “derecho
a despedir” o a “que me faciliten
un empleo o una compensación
económica por no tenerlo”. Hay
que empezar a hablar de deberes
y de responsabilidades.
Y ahí es donde aparece una segunda reticencia al debate actual
sobre la reforma laboral y un
enorme temor, por cuál pueda ser
su desenlace, vistas las presiones
impuestas por la necesidad de dar
muestra de control y de ofrecer
una señal de que España merece
ejercer la presidencia de la UE.
La flexibilidad que algunos reclaman ahora es reactiva. Es una
flexibilidad necesaria cuando la
regulación que se ha hecho de
las condiciones de trabajo en una
organización no se ajustan a las
necesidades del mercado. Es por
ello que aceptarla como buena,
sin mayor reflexión, impide un
análisis sobre el porqué se han
venido “malregulando” materias
como la jornada o el salario,
tanto en los convenios colectivos
(especialmente los sectoriales)
como en los contratos de trabajo,
y que han ido generando un
bloque monolítico de condiciones
de trabajo, que en ocasiones no
pueden desestructurarse más
que en un ERE.
Son varias las razones que
pueden apuntarse: la errónea
asociación que se hace entre
“flexibilidad” y “desregulación”,
una concepción decimonónica
del fenómeno sindical y de la
negociación colectiva; o las difíciles dinámicas de gestión de las
relaciones laborales.
La necesaria regulación de la flexibilidad
En contra de lo que pueda pensarse, no hay mejor manera para ser flexible que regular la
flexibilidad, y hacerlo fundamentalmente a través de la negociación colectiva y, a un segundo
nivel, del contrato de trabajo. Básicamente porque en temas nucleares para el incremento de
la productividad no existe regulación legal.
Es la flexibilidad preventiva la que facilita la adaptación planificada a cualquier tipo de crisis
y la articulación de mecanismos de reacción diversos, en función de la diversidad misma del
mercado. Y en este ámbito, la ley expresamente se ha inhibido en favor de la negociación
colectiva. Nuestro deber, por tanto, es optimizarla, más que buscar que la intervención
pública, de nuevo, nos rescate.
45
ALUMNI SOLIDARIO
El proyecto en la Fundación Gaspar de Portolà
Experiencias
solidarias
Alumni Solidario nació con
el objetivo de facilitar
a los antiguos alumnos
la aplicación de sus
conocimientos en beneficio de
diversos proyectos sociales
y, tras tres ediciones, es
una iniciativa plenamente
consolidada. Para comprobar
en primera persona los frutos
de esta labor, hemos querido
conocer cómo han vivido la
experiencia los consultores
solidarios de uno de los
proyectos, el realizado en la
Fundación Privada Gaspar de
Portolà.
A
lo largo de 8 meses, un
equipo de antiguos alumnos une su experiencia y
esfuerzo en torno a un proyecto
que ayudará a la entidad a mejorar su gestión. El proyecto que
la Fundación Gaspar de Portolà
planteó a Alumni Solidario era
novedoso y diferente de lo que
se había llevado a cabo hasta
entonces en Consultores Solidarios. Se diferenciaba por haber
diseñado un modelo nuevo de
viviendas para personas con discapacidad intelectual, diferente
al convencional, que trataba de
aprovechar los puntos fuertes de
todos los modelos existentes y
definir uno nuevo. Partiendo de
esta base, el objetivo de los consultores solidarios fue realizar
un plan de viabilidad sobre hogares de acogida para personas
con discapacidad psíquica.
El hecho de ser un proyecto
innovador, explica la directora de
la Fundación Gaspar de Portolà,
María José Alepuz (Lic&MBA 92),
“ha obligado a los consultores
a realizar un sobreesfuerzo para
conocer al colectivo de personas
con discapacidad intelectual y sus
necesidades, así como los diferentes modelos de hogar-residencia
existentes, y estudiar todo el entramado legal actual y las posibles
subvenciones a solicitar”.
Todo ello de la mano de un
equipo formado por Anna Puyuelo
(PMD 08), Santiago Ruiz (MBA
90), Tania Beuter (Lic&MBA 03),
Evelyn Telleria (MBA 03), Gloria
Solé (MBA 97) y Mònica Montaner (Control de Gestión 99),
quien destaca de la experiencia
sobre todo la posibilidad de “conocer un mundo nuevo y, desde
nuestro ámbito de conocimiento,
Mònica Montaner
(Control de Gestión 99)
Anna Puyuelo
(PMD 08)
Descubrir una nueva realidad
Compartir experiencias
“Recomiendo la experiencia no sólo por la
“He aprendido mucho de cómo trabajan desde
oportunidad de ayudar, sino también porque
la Fundación Gaspar de Portolà y de su espíritu
descubres que en el mundo hay personas que viven
y motivación, envidiable por la gran mayoría
una realidad completamente distinta a la nuestra y
de empresas privadas. El trabajo con el equipo
también por el hecho de que en estos proyectos se
de consultores de ESADE también ha sido muy
potencia mucho el trabajo en equipo”.
enriquecedor porque nos unimos profesionales de
diferentes ámbitos de formación y experiencia para
llevar a cabo un proyecto único”.
46
ALUMNI SOLIDARIO
Presentación del proyecto al equipo directivo
de la Fundación Gaspar de Portolà
aportar soluciones prácticas al
proyecto que nos solicitaron”.
En la misma línea, Anna Puyuelo comenta que “la mayoría
de nosotros nos involucramos
en el proyecto con la idea de
ayudar, pero la realidad es que
la experiencia te abre horizontes y puedes conocer de cerca
cómo funcionan las propias
fundaciones”.
El equipo de Alumni Solidario recibió un ramo confeccionado
con artículos textiles en del taller de la fundación
Experiencia
recomendable
Tras el trabajo realizado, Anna
Puyuelo comenta al respecto:
“Para todos la guinda sería
ver que se han llevado a cabo
todos los proyectos en los
que hemos estado trabajando.
Siempre anima mucho ver que
tu trabajo se ha materializado”.
De momento, ella participará
María José Alepuz (Lic&MBA 92),
directora de la Fundación Gaspar de Portolà
El descubrimiento de un proyecto
“La experiencia ha sido enormemente positiva,
durante este curso en la nueva
edición de Alumni Solidario,
en esta ocasión liderando al
equipo que colaborará en la
Fundación Casa Teva, que tiene
por finalidad construir y gestionar un espacio de acogida para
pacientes y sus familias.
En paralelo, tanto Anna como
Mònica destacan que otra de
las principales aportaciones que
supone participar en el proyecto
ha sido trabajar junto al equipo
de la Fundación Gaspar de
Portolà. Precisamente, y desde
el punto de vista de la entidad,
María José Alepuz señala que
“la experiencia ha sido enormemente positiva, tanto en el
resultado final del proyecto plasmado en la memoria final como
en el hecho de poder trabajar
con un equipo de personas
extraordinarias de las que cabe
destacar la alta profesionalidad,
afrontando el proyecto con la
misma rigurosidad en la que
realizarían una consultoría remunerada, la enorme dedicación,
a pesar de sus múltiples obligaciones laborales y personales,
además de la gran implicación
y entusiasmo, asumiendo el
proyecto como propio”.
tanto en el resultado final del proyecto como en el
hecho de poder trabajar con un equipo de personas
extraordinarias, de las que cabe destacar la alta
profesionalidad, afrontando el proyecto con una gran
rigurosidad y dedicación”.
Para más información sobre
Alumni Solidario, contáctanos a través
del teléfono 902 420 020 o en
alumni.solidario@alumni.esade.edu
47
PubliRreportaje
Parque Empresarial @Sant Cugat
La innovación
a su servicio
Ubicado en el corazón de una nueva área de negocios de
Sant Cugat del Vallès, en el barrio de la GuinarderaCan Canyameres, abre sus puertas el innovador Parque
Empresarial @Sant Cugat. Frente al centro comercial Sant
Cugat, rodeado por un paisaje excepcional con grandes
zonas ajardinadas y a tan sÓlo quince minutos de Barcelona,
este gran complejo empresarial cuenta con todos los
servicios necesarios para desarrollar cualquier actividad
profesional y constituye un espacio idóneo para trabajar.
s
e trata de un conjunto edificado de nueva
construcción, de más de 50.000 m2 en la primera fase, destinado a locales comerciales,
aparcamientos y oficinas. Consta de dos edificios
destinados a oficinas, de 6.000 m2 y 9.000 m2, respectivamente, 9.500 m2 dedicados a locales comer-
ciales y 25.000 m2 destinados a plazas de parking. El
parque en su totalidad cuenta con 53.000 m construidos, 23.900 m sobre rasante.
Oficinas y locales
@Sant Cugat Business Park ofrece oficinas de atractivo diseño con luz natural e impresionantes vistas,
dotadas de la última tecnología, con climatización independiente y sistema automático de humidificación.
Superficies diáfanas y sistema modular que proporcionan la máxima flexibilidad de adaptación a los requerimientos de espacio; oficinas desde 30 m2 hasta
1.000 m2 por planta.
PubliRreportaje
El parque también dispone de gran variedad de locales comerciales a partir de 40 m2 dotados de suministros y climatización. Configuraciones a un nivel o dos
niveles con posibilidad de incluir almacén anexo.
Buen posicionamiento, tanto en zonas intermedias
como en el frontal del parque, maximizando la visibilidad y proyección de la imagen corporativa.
Zona específica de locales para uso de restauración,
con terraza privativa en agradable entorno, con accesos directos desde la vía pública y desde las plantas
de parking del edificio.
Business Center
Siguiendo las nuevas tendencias en el mundo empresarial, el parque cuenta con un innovador centro de negocios de atractivo diseño y dotado de la tecnología más
avanzada, que ofrece un amplio catálogo de servicios.
Un centro que responde a una concepción moderna,
práctica y sobre todo flexible para ofrecer a emprendedores, profesionales y empresarios toda la infraestructura y servicios necesarios para desarrollar su actividad.
El centro de negocios ofrece a las empresas una alternativa económica, una importante disminución de
los costes por el mero hecho de compartir gastos,
tales como suministros, limpieza, mantenimiento,
servicio de recepción, etc.
La filosofía de @Sant Cugat se basa en la flexibilidad,
permitiendo a las empresas disponer de despachos
“a la carta” completamente adaptados a sus necesidades, posibilidad de cambio en cualquier momento
y rapidez en el momento de instalarse.
Service Center
Con el objetivo de dar un servicio global, @Sant Cugat pretende cubrir las necesidades de las empresas
ubicadas en el parque, fomentando la instalación de
empresas de servicios profesionales y generales,
para llegar a crear un verdadero centro comercial de
El parque cuenta con un innovador centro de negocios,
de atractivo diseño y dotado de la tecnología más
avanzada, que ofrece un amplio catálogo de servicios
servicios. Esta centralización que distingue al parque
empresarial ofrece a los empresarios la posibilidad
de operar a un coste muy competitivo, contando con
profesionales de distintas áreas y de primer nivel.
Aporte más a su negocio rodeándose de todos los
servicios que su empresa necesita para el día a día,
optimizando los recursos y ahorrando tiempo y dinero.
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