la gestión del desempeño social - Español

Notas Prácticas
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN-ACCION MICROFINANZAS: MEJORANDO EL IMPACTO PARA MITIGAR LA POBREZA
NUMERO NUEVE • 2005
La Gestión del Desempeño Social en Microfinanzas:
Construyendo Instituciones Exitosas y Clientes Exitosos
Imp-Act
Es un programa de investigación acción
diseñado para mejorar la calidad de los
servicios microfinancieros y su impacto en
la reducción de la pobreza.
Imp-Act promueve el desarrollo de
sistemas de gestión del desempeño social
de instituciones microfinancieras, que
incluyen la evaluación de los impactos de
estas instituciones. Estos sistemas reflejan
y responden a las necesidades de los
clientes de las microfinanzas, así como, a
las prioridades de las instituciones
microfinancieras (IMFs) y otros actores
involucrados con estas instituciones
(financiadores, donantes, directorio, etc.).
El programa promueve la colaboración
entre 30 IMFs de 20 países ejecutaras de
proyectos de investigación-acción y un
equipo de académicos del Reino Unido de
las universidades de Bath y Sheffield y el
Instituto de Estudios para el Desarrollo de
la Universidad de Sussex encargados de
liderizar el programa. El programa ImpAct es patrocinado por Fundación Ford
que ha financiado todas sus actividades.
Imp-Act
Secretariado de Imp-Act
Instituto de Estudios del Desarrollo
Universidad de Sussex
Brighton, Reino Unido
BN1 9RE
Teléfono: 01273 873733
Fax: 01273 621202/691647
Email: Imp-Act@ids.ac.uk
Web: www.imp-act.org
www.microfinancegateway.org/section/res
ourcecenters/impactassessment
¿Que es la gestión del desempeño social?
La mayoría de las instituciones de
microfinanzas (IMFs) tienen una misión
social. Estas instituciones pueden buscar
reducir la pobreza, alcanzar a personas
excluidas de los servicios financieros,
empoderar a las mujeres o promover la
solidaridad comunitaria (ver cuadro 1). El
desempeño social es la efectividad de
una institución en llevar a la práctica estos
objetivos. La gestión del desempeño
social (GDS o SPM por sus siglas en
Ingles) es el sistema que una
organización utiliza para el seguimiento, el
entendimiento y la mejora de su
desempeño social. La GDS incluye
sistemas de monitoreo para el seguimiento
del desempeño y sistemas de toma de
decisiones para la puesta en práctica del
aprendizaje. La GDS ayuda a una
institución a establecer y alcanzar sus
objetivos sociales en un mundo muchas
veces desordenado.
La gestión del desempeño social tiene
beneficios tanto a nivel del negocio como a
nivel de clientela. Las IMFs pueden
mejorar sus servicios sí conocen los que el
mercado “quiere” y saben cuales son las
necesidades de desarrollo de su clientela.
Este conocimiento forja la lealtad de la
clientela, reduce la mora e incrementa la
demanda por servicios de ahorro, crédito y
otros. Es así que la GDS debería ser vista
como un componente central de las
buenas practicas del negocio. Los
indicadores de desempeño social
proveen información social y
financiera y dan señales de alerta
sobre problemas, ayudando a influir
en el desempeño futuro. Los
clientes exitosos son la base de
instituciones exitosas.
¿Cómo pueden ayudarle
estas Notas Prácticas?
Esta Nota Práctica tiene la finalidad
de ayudar a las IMFs a mejorar los
beneficios que generan en las vidas
de personas pobres, teniendo en
cuenta al desempeño social como
parte de su trabajo diario.
Proporciona una serie de pasos y
listas de comprobación para asistir a
gerentes y directores de programas
en el diseñó y la utilización de un
sistema efectivo para la gestión del
desempeño social. El marco de
trabajo que aquí se propone está
basado en la experiencia de Imp-Act
con 30 IMFs de alrededor del
mundo. Es así que guarda relación
con varias de las otras Notas
Prácticas de Imp-Act que tratan
sobre aspectos técnicos más
específicos de tema amplio (ver la
sección de recursos para más
detalles).
Cuadro 1: Una muestra de objetivos sociales
Los resultados sociales de las microfinanzas están fuertemente influidos por como
los servicios son diseñados e implementados.
Expansión de los negocios de los clientes: La consideración de las
necesidades de la clientela, las condiciones del mercado local y de factores tales
como el tamaño del crédito, el plazo de pago, el periodo de gracia y los costos de
transacción y de oportunidad, contribuye a la exitosa provisión de crédito para el
desarrollo empresarial.
Cobertura en personas pobres: La comprensión de las necesidades específicas
de las personas pobres hace que sea más fácil atraerlas como clientes y
proveerles servicios apropiados.
Reducción de la pobreza: La consideración sobre cuando, donde y como los
servicios son provistos ayudará a generar el máximo impacto en la pobreza.
Empoderamiento de mujeres: La comprensión de las relaciones de género a
nivel de la comunidad, la institución y los hogares, incrementa la probabilidad de
empoderamiento de mujeres y reduce el riesgo de incrementar las inequidades y
las tensiones.
IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 1
¿Por qué crear un sistema GDS?
La GDS puede mejorar significativamente la
efectividad de su institución en la reducción de la
pobreza y la exclusión financiera. Una GDS
efectiva puede fortalecer la reputación y la
competitividad de su institución, así como, su
capacidad para desarrollar productos y servicios
que generen beneficios reales para los pobres.
Actualmente, muchas IMFs están adoptando
un enfoque mas centrado en el cliente,
desarrollando servicios que respondan a las
necesidades de su clientela. La GDS sustenta
este enfoque, con un énfasis adicional en ayudar
al cumplimiento de los objetivos sociales de las
IMFs. El trabajo de Imp-Act con 30 instituciones
distintas demuestra que la GDS es una buena
inversión. Las mejoras en el desempeño
institucional y los ahorros financieros que
resultan a partir del uso de sistemas de GDS,
exceden al tiempo y el dinero necesario para su
establecimiento y funcionamiento. Los ahorros
financieros resultantes a partir de una GDS
adecuada incluyen una mayor retención de
clientes y un crecimiento más rápido. Muchas de
las instituciones socias de Imp-Act que
inicialmente requirieron apoyo externo para el
desarrollo de sistemas de GDS, actualmente
están utilizando fondos centrales para mantener
y desarrollar estos sistemas.
Un buen sistema de GDS le ayudará
a:
• Definir claramente sus objetivos sociales,
diseñar servicios apropiados para alcanzar los
y monitorear la efectividad de sus servicios;
• Administrar y balancear sus objetivos sociales
y financieros;
• Alcanzar a un número creciente de personas
de la clientela meta de manera sostenible;
• Diseñar productos y servicios efectivos que
son requeridos por su clientela;
• Rastrear los impactos esperados e inesperados
en la vida de sus clientes y en la comunidad
más amplia y, comprender el rol que su
institución juega en promover estos cambios;
• Identificar problemas antes de que estos
lleguen a dañar a su institución;
• Mejorar sus servicios para generar beneficios
máximos para los clientes y sus familias; y,
• Demostrar su desempeñó social a actores
externos interesados.
Estudio de Caso 1
PROMUC es una red de 12 ONGs que emplean la metodología de “bancos
comunales” en áreas rurales y urbanas del Perú. Una evaluación externa de los
niveles de pobreza de la clientela atendida demostró que se estaban alcanzando
clientes por debajo de la línea de pobreza internacional de un “dólar por día”, en
un número menor del esperado. Estos descubrimientos ayudaron a PROMUC a
desarrollar estrategias para incrementar la proporción de cliente atendidos
pobres.
Tres pasos para diseñar y
mantener un sistema de GDS
exitoso
Establecer objetivos de
desempeño social claros y
realistas
Esta Nota Práctica está organizada
alrededor de los siguientes tres pasos
claves para la creación de sistema de
GDS exitoso:
La mayoría de las IMFs tienen una
misión social, pero pocas gastan
tiempo en definir lo que su misión
significa en la práctica para sus
operaciones. Antes de la toma de
cualquier decisión acerca de qué y
cómo evaluar o monitorear, se
precisa decidir cuales son los
objetivos de desempeño social de la
institución (ver estudio de caso 1).
Generalmente, los objetivos de
desempeño social pueden ser
divididos en las siguientes tres
categorías:
• La cobertura en un número
significativo de clientes con
determinadas características:
Para las IMFs es importante saber
sí sus servicios están llegando o
no a los grupos meta que se
desea alcanzar (ver estudio de
caso 2).
• La provisión de servicios
adecuados a lo que quiere y
necesita el mercado de
clientes: Si los servicios son
adecuados es mas probable que
sean atractivos y benéficos para
la clientela, tornando a la IMF en
mas competitiva y asegurando la
generación de impactos positivos.
• Los cambios económicos y
sociales en clientes, sus
familias, sus negocios y en la
comunidad mas amplia: Al
monitorear los cambios ocurridos
en los clientes se puede evaluar sí
los supuestos del camino de
impacto son correctos,
asegurando una respuesta
temprana a problemas y el
ajustar los servicios cuando esto
sea necesario. La comprensión de
los cambios más amplios es
importante si se tiene la intención
de conocer el rango completo de
impactos que los servicios de la
institución están generando.
1 Establecimiento de los objetivos
sociales de la institución;
2 Monitoreo y evaluación del desempeño
social; y,
3 Uso de la GDS y su integración como
parte del trabajo diario de la
institución.
No existe un sistema único ajustable a
cada situación. Más bien, las IMFs
deberían diseñar sistemas adecuados
para su misión y su cultura
organizacional. Para algunas IMFs esto
resultará una lista muy simple de
indicadores y actividades. Otras IMFs
preferirán soluciones más complejas y
de largo alcance. El nivel de detalle
requerido para cada paso dependerá de
los objetivos de cada institución, sus
prioridades y sus capacidades.
Paso 1: Establecimiento de los
objetivos sociales de la
institución
La misión institucional debería guiar e
informar todas las acciones y decisiones
de su IMF. El primer paso es asegurar
que su institución tenga objetivos de
desempeño social, relativos a su misión,
que sean claros y mesurables. También
es importante considerar como se
supone que las actividades de la IMF
generaran los resultados sociales
esperados. A esto denominaremos
el camino de impacto.
Estudio de Caso 2
CARD en Filipinas tiene la misión general de empoderar a personas pobres, con un énfasis
particular en la salida de mujeres pobres de la pobreza. La dirección y el personal de CARD
creen firmemente en que la visión y la misión de la institución implican más que la sola
provisión de servicios financieros y la estabilidad financiera. De hecho, las crecientes tasas
de salida y de préstamos en mora llevaron a cuestionarse sí los objetivos de desempeño
estrictos eran más beneficios para CARD o para sus clientes. En consecuencia, como
primer paso se establecieron objetivos de desempeño en los siguientes términos:
• Cobertura en un número mayor de clientes;
• Profundizar la cobertura en clientes pobres;
• Minimizas las tasas de salida de clientes;
• Alcanzar una alta productividad y una satisfacción en la clientela;
• Movimientos de salida de pobreza en la clientela; y
• Minimizar los impactos negativos en la clientela.
El sistema de GDS resultante combinó la evaluación de los niveles de pobreza de la
clientela a su ingreso al programa, el monitoreo del progreso de los clientes que
permanecen en el programa, el desarrollo de una “cultura de escuchar” tanto a la clientela
como al personal para comprender su satisfacción y, el monitoreo de las causas de la
salida de clientes.
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Planear las actividades
para alcanzar sus objetivos
sociales
A través de una cuidadosa
identificación del camino de impacto
de su institución – es decir, el como
sus servicios, productos y sus
mecanismos de prestación
conllevarán al logro de sus objetivos
sociales – se tendrá la capacidad de
diseñar servicios con mayor
probabilidad de tener impactos
positivos (ver estudio de caso 3).
Estudio de Caso 3: Ejemplo del camino de impacto: MikroPlus, Croacia
Causal:
El desempleo
Objetivos de desempeñó social:
• Incrementar la seguridad económica
de hogares
• Incrementar el ingreso de hogares
Problema en el cliente:
Inestabilidad en el ingreso familiar
que resulta en una escasa
seguridad en el hogar
Actividades:
• Crédito empresarial
• Garantía grupal y consejería
Uso de servicios por los clientes:
• Los hogares usan el dinero para iniciar negocios nuevos
o extender los negocios actuales
• Los individuos interactúan e intercambian ideas de
negocios (o planes de negocios)
Mecanismos de protección:
• Préstamos de familiares o amigos para
suavizar caídas en el consumo del
hogar
• Prestamos de MikroPlus para el
desarrollo de negocios
Resultados esperados:
• Ingresos mayores y más estables para los hogares
• Incrementar el empleo en los hogares
• Oportunidades de diversificación de riesgos
• Incrementar las destrezas para negocios y reducir el riesgo de
fracaso en los negocios
Decidir que indicadores permitirán
medir sí los objetivos sociales son
alcanzados
Paso 2: Monitoreando y
Evaluando su Desempeño
Social
Es imposible monitorear cada aspecto del
desempeñó social, por tanto, es importante
elegir un pequeño número de indicadores
simples, fácilmente mesuables y con la
capacidad de proveer la información más
relevante. Los indicadores actúan como
señales de si están ocurriendo cambios en el
tiempo y como. También permiten definir
benchmarks que son establecidos para juzgar
sí los objetivos sociales están siendo
alcanzados (para una explicación más
detallada consultar la Nota Práctica Imp-Act
Numero 5 sobre Indicadores).
Los indicadores proporcionan información
sobre los cambios que están teniendo lugar y
su importancia. También informarán de la
existencia de cambios inesperados. Cada IMF
es distinta en términos del contexto local en el
cual trabaja, sus objetivos y sus necesidades
de información. Por esta razón, no se puede
tomar un conjunto dado de indicadores y
aplicarlos a su propia IMF. Existen
lineamientos para la elección de indicadores,
no obstante, los indicadores que se elijan y la
manera en como estos se desarrollan diferirán
para cada IMF y en cada situación en que sean
utilizados (ver cuadro 2).
Existen dos componentes para
evaluar el desempeño social:
• El monitoreo rutinario del perfil
de la clientela y los cambios en
su estatus; y,
• La investigación para entender
las condiciones y necesidades de
la clientela y, para el seguimiento
de temas destacados a partir del
monitoreo.
Un sistema de GDS puede ayudarlo
a evaluar y a mejorar el
desempeño social de su institución
en las siguientes tres áreas:
1 La cobertura en clientes: Quiénes
utilizan y quiénes están excluidos
del uso de sus servicios? ¿Se
está alcanzando realmente al
mercado meta?
2 Las necesidades de los clientes:
¿Qué tan bien sus servicios
responden a las necesidades de
la clientela? ¿Cuáles son las
características de su clientela?
¿Por qué algunos clientes dejan
de usar los servicios o fallan en
hacer un uso maximizado de los
Cuadro 2: Seguimiento de indicadores sensibles
La elección de indicadores dependerá del periodo de tiempo dentro el cual se quieren
medir los cambios. Algunos indicadores varían lentamente. Por ejemplo, la calidad de
la vivienda como indicador del estatus de pobreza es un buen indicador para
evaluaciones de pobreza no continúas. Sin embargo, el indicador de calidad de la
vivienda no muestra variaciones pequeñas en el estatus de pobreza, por tanto, su
monitoreo trimestral tendrá poco sentido. Por el contrario, el consumo de productos
alimenticios es un indicador mucho mas sensible, que ha sido utilizado por varias de
las instituciones socias de Imp-Act como parte del monitoreo del estatus de pobreza
de sus clientes. Variaciones pequeñas en ingresos resultan de inmediato en pequeños
cambios en el consumo de alimentos y, por tanto, su seguimiento puede ser regular.
Un sistema que utiliza una combinación de indicadores que son sensibles en el corto
plazo junto con indicadores para el seguimiento de cambios de largo plazo,
probablemente será más efectivo.
mismos, mientras que, otros permanecen
como clientes activos durante muchos
años? ¿Qué productos y servicios son
útiles y efectivos para su clientela?
3 El impacto en la clientela: ¿Qué cambios
están ocurriendo en las vidas de sus
clientes? ¿Cual es la relación entre estos
cambios y sus servicios? ¿Como su
trabajo se vincula con factores
económicos y sociales mas amplios?
En orden a responder estas preguntas, es
necesario decidir con exactitud que
información se precisa recolectar y para
que y, entonces pensar en como dicha
información será recolectada, con que
frecuencia y por quienes. También es
importante considerar como esta
información será comunicada y utilizada.
Para lograr esto, se necesitan desarrollar
sistemas para la recolección, el
procesamiento, el análisis y el reporte de
datos, que puedan ser utilizados por los
gerentes y otros miembros del personal.
Cada IMF tiene que ajustar estos sistemas
a su propia capacidad y contexto (el estudio
de caso 4 muestra como un sistema de
GDS fue diseñado y establecido en Nigeria).
En esta sección, se proporciona una
revisión de las principales elecciones que se
precisan hacer al respecto. Para una
discusión mas detallada consulte el Capitulo
Segundo de los Lineamientos Imp-Act en
GDS (ver mas detalles en la sección de
recursos).
Clarificar qué información se
precisa
Las razones por las cuales se recolecta la
información afectarán muchos de los
aspectos del diseño del sistema. Las
cuestiones a considerar incluyen:
• ¿Quiénes utilizarán la información:
clientes, personal de campo, gerentes,
directores senior, miembros del
directorio, actores externos?
IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 3
• ¿Cuáles son las necesidades de
información para cada uno de estos grupos
y en que forma debería ser presentada?
• ¿Cuáles son los indicadores específicos
para la provisión de información relevante?
• ¿De quiénes se recolectará la información
y con qué frecuencia?
• ¿Quiénes recolectarán la información:
personal de campo o investigadores
externos?
• ¿Cómo se procesará y evaluará la
información?
• ¿Cómo se asegurará que la información
sea utilizada en los procesos de toma de
decisiones?
Decidir como recolectar la
información
Existen dos principales niveles en la
recolección de información: el monitoreo
continuo y la investigación conducida en
ciertos periodos de tiempo. Es importante
construir sobre los sistemas existentes y
hacer el mayor uso de la información que ya
está disponible, tanto a partir de fuentes
internas como de fuentes externas, tales
como las encuestas encargadas por el
gobierno.
Los indicadores seleccionados le ayudarán
a determinar que método de relevamiento de
datos debería ser utilizado. Por ejemplo, sí
usted precisa estadísticas que muestren los
cambios en los patrones de educación en
menores que dependen de sus clientes,
puede utilizar un sistema de monitoreo o una
encuesta cuantitativa. Pero sí usted requiere
información sobre empoderamiento,
precisará un enfoque más cualitativo basado
en entrevistas o exploraciones detalladas de
lo que ocurre en la vida de los clientes (ver la
Nota Práctica Imp-Act Número 2 sobre la
metodología QUIP: Comprendiendo a los
clientes mediante entrevistas en
profundidad).
Se pueden reunir diferentes perspectivas
de un mismo tema para la construcción de
un cuadro mas completo. Existen muchas
maneras a través de las cuales esto puede
lograrse, por ejemplo, ejercicios de lluvia de
ideas con el personal, ejercicios para
obtención de retroalimentación de los
clientes, el examen de los datos nacionales,
conducir o encargar investigaciones o reunir
información de otros actores como el
personal de campo y miembros de las
gerencias y el directorio.
Considerar de quiénes se relevará
información y con qué frecuencia
Al clarificar sus necesidades de información,
es posible definir cuales serán las fuentes de
información y la frecuencia con la que se
precisa que los datos sean recolectados. Por
ejemplo, sí usted necesita utilizar
información mensual para un análisis
detallado del progreso, es probable que
precise realizar un monitoreo regular de
todos los clientes. Sin embargo, sí requiere
una revisión anual del desempeño
organizacional, puede ser más apropiado
conducir una encuesta una vez al año y
relevarla en una muestra pequeña de
clientes.
Si usted recolecta datos frecuentemente,
por ejemplo, a través de sistemas de
monitoreo, puede construir un cuadro
Estudio de caso 4
En Nigeria, el sistema de GDS de LAPO tiene los siguientes cinco objetivos
principales:
• Posibilitar que los clientes analicen y comprendan los cambios que ocurren en
sus vidas.
• Mejorar la comprensión que los Oficiales de Crédito tienen de sus clientes y,
posibilitar un mejor apoyo dirigido y decisiones apropiadas sobre el tamaño del
crédito.
• Seguimiento de indicadores de desempeño claves a través del sistema de
información de gestión (MIS por sus siglas en Ingles) computarizado, como una
manera para monitorear el progreso que a su vez actúa como un sistema de
alerta temprana de problemas.
• Mejorar la manera a través de la cual LAPO responde a las necesidades de sus
clientes.
• Informar sobre el impacto del programa a actores externos a los que la
institución rinde cuentas.
Esto guió al desarrollo de un sistema con cuatro componentes principales:
• Aprendizaje participativo implementado por el personal a nivel de toda la
clientela.
• Monitoreo de indicadores sociales a través del proceso de solicitud del préstamo.
• Encuesta de salida y entrevistas sobre la satisfacción del cliente.
• Encuesta de impacto y entrevistas en profundidad cualitativas de seguimiento.
actualizado de su desempeño, pero para
mantener los costos bajos es probable
que requiera recolectar información
mucho menos detallada que a través de
una encuesta ocasional.
Pensar en quiénes
recolectarán los datos
Si usted desea recolectar información
regularmente, usualmente, tiene sentido
que el personal de campo este
involucrado en este proceso como parte
de su trabajo diario. Si precisa datos
solo ocasionalmente, puede considerar el
contratar apoyo externo, Utilizar al
personal para la recolección de datos
puede reducir costos e incrementar el
aprendizaje interno, pero también puede
ser una carga muy grande para una
organización pequeña.
Decidir como la información
será procesada y analizada
Si una gran cantidad de datos es
recolectada, se estará necesitando una
correspondiente carga de trabajo para
su revisión, registro y análisis. Es común
que las instituciones no autoricen
recursos suficientes para esta fase –
particularmente para el análisis. Existen
varias cosas que uno puede hacer para
hacer esto más fácil:
• Asegurar que el personal tenga las
habilidades apropiadas o contratar
apoyo externo si es necesario.
• Si existe gran cantidad de datos
producto de llevar a cabo un ejercicio
cualitativo o de recolectar información
cuantitativa de manera regular, tendrá
sentido computarizar el análisis para
examinar los patrones y las tendencias
en el tiempo. Para esto usted puede
utilizar un software simple de hojas
electrónicas o puede integrar los datos
al SIG de su institución.
• Si usted tiene un SIG bien establecido
y la información puede ser
incorporada a este fácilmente, esto le
proveerá de una herramienta
PÁGINA 4 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005
poderosa para el seguimiento del
desempeño a través el tiempo.
Pensar en cómo la
información será reportada
Se precisa encontrar formas claras para
reportar los datos al directorio, la
gerencia senior, al personal operativo y
los clientes, de manera que estos se
ajusten a sus necesidades de
información y puedan conllevar a
mejoras en el desempeño.
Asegurar la calidad de los
datos y su costo efectividad
Para lograr que un sistema de GDS
costo efectivo sea posible, se precisa
utilizar el mínimo de recursos humanos
y financieros para maximizar la utilidad.
Es decir, que usted debe asegurarse
que la información que se produce es lo
suficientemente confiable para una
buena toma de decisiones y, que los
actores externos a los que su institución
rinde cuentas tienen confianza en la
misma. Los métodos de investigación
formales tales como las encuestas y las
entrevistas cualitativas tienen
requerimientos de control de calidad
específicos y, es importante estar
enterado de los mismos cuando se está
diseñando el sistema de GDS (estos son
discutidos en detalle en las Notas
Prácticas Imp-Act números 2 y 4:
“QUIP: Comprendiendo a los clientes
mediante entrevistas en profundidad y
Uso efectivo de encuestas”).
En la experiencia de Imp-Act, la
mayoría de las instituciones socias han
estado recolectando mucha
información. Esto puede deberse a que
no existe claridad en cuanto a la
información que precisan ó a que
además de información esencial están
recolectando “datos bonitos” pero
innecesarios. Es mejor enfocarse en
recolectando “datos bonitos” pero
¿Por qué es necesario el
monitoreo rutinario?
El monitoreo rutinario proporciona
con regularidad información continua
acerca del estatus de sus clientes.
Provee información oportuna y
apropiada que permite al personal
tomar decisiones orientadas a
mejorar la calidad de su trabajo. El
monitoreo destaca los cambios
positivos y negativos que están
sucediendo y, los temas para los
cuales se precisa un mejor
comprensión, asimismo, puede ser
•
•
¿Cómo puede ser útil un sistema
de monitoreo?
La información de monitoreo puede ser
utilizada para varios propósitos distintos. Si
usted tiene claridad acerca de qué quiere
monitorear y para qué, esto le ayudará a
tomar decisiones para el diseño, tales como,
que indicadores recolectar y, si monitorear a
una muestra o a todos los clientes. Los usos
principales de la información de monitoreo
incluyen:
• El seguimiento del desempeñó en
contraste con sus objetivos: esto
puede ser hecho a través de indicadores
sociales amplios o a través de temas
•
•
específicos, tales como,
la efectividad en alcanzar los grupos
meta, la tasa de salida de clientes o los
canales para la prestación de servicios.
Alerta temprana: identificando
problemas y respondiéndolos en una fase
temprana.
La segmentación de la cartera:
analizando el desempeño a través del
examen de las diferencias entre clientes u
otros factores. Esto mejora la
comprensión de los diferentes mercados
y, permite respuestas dirigidas para
problemas y oportunidades de cada
segmento, por ejemplo, para el perfil de
clientes con la tasa de salida más alta.
El uso que la clientela hace de los
servicios: ¿Los servicios son apropiados
para las necesidades de los clientes? Al
monitorear el uso y la respuesta de su
clientela a sus servicios, las IMFs pueden
mejorar la calidad de los mismos.
Información de línea de base: El
monitoreo de la información es invalorable
como “línea de base” para evaluar con
mayor profundidad el desempeño social.
Estudio de caso 5
SEF en Sudáfrica hace el seguimiento de varios indicadores de desempeño social a través
de su SIG. Los indicadores son utilizados para monitorear el progreso de todos los clientes
de su programa dirigido a pobres. La información es recolectada en cada ciclo del
préstamo, luego es discutida con el personal y los clientes y, se proporciona a la gerencia y
al directorio a través de gráficos del progreso. SEF utiliza su SIG para producir gráficos con
los cuales monitorea su desempeño de varias maneras:
Promedio de puntaje de alimentación
Puntaje de alimentación
Conduciendo un monitoreo
rutinario
utilizado para informar sobre las metas del
desempeño (ver estudio de caso 5). El
monitoreo por sí mismo no proporciona
información acerca de porque los cambios
están ocurriendo, pero junto con la
investigación de seguimiento puede ser una
parte importante para evaluar y comprender
los cambios (ver Nota Práctica Imp-Act
Número 7 sobre sistemas de monitoreo).
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
–0.2
1
2
–0.4
–0.6
3
4
5
6
7
8
Ciclo de préstamo
Promedio de puntaje de pobreza
(puntaje de clientes al entrar por ciclo de préstamo)
Puntaje de alimentación
innecesarios. Es mejor enfocarse en
una cantidad limitada de información
que pueda ser utilizada de manera
práctica, oportuna y costo-efectiva, a
fin de fortalecer el desempeño de la
institución.
A través del seguimiento de los
pasos delineados arriba usted
debería estar en la capacidad de
determinar los requerimientos de su
IMF y diseñar un sistema que
asegure tanto calidad como utilidad,
considerando:
• La recolección de datos del menor
numero posible de indicadores
(ver la Nota Práctica Imp-Act
sobre Indicadores);
• La recolección de datos de la
menor cantidad posible de clientes
(pensar en alternativas de
muestreo (ver la Nota Práctica
número 4 sobre Encuestas);
• La recolección de datos con la
menor frecuencia posible;
• La recolección de información sólo
con el detalle suficiente para sus
propósitos;
• La minimización del análisis de
datos – planificar cuidadosamente
el análisis de los datos y, utilizar
programas de computación donde
sea posible; y,
• Reportar los datos en un formato
simple – a las personas no les
gusta leer informes largos, por
tanto, se debe pensar
cuidadosamente acerca de qué
leerán, qué escucharán y qué
entenderán los usuarios de la
información.
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
1
2
3
4
5
6
Ciclo de préstamo
Tasa de Salida 1998–2003
30.0%
7
8
Grafico 1: Seguimiento del
progreso de indicadores
sociales
El MIS hace el seguimiento de datos
de las percepciones que los clientes
tienen respecto a la calidad de su
alimentación y, muestra que, en
promedio, los clientes que están en
ciclos de préstamo mayores reportan
mayor calidad en su alimentación.
Las cifras son de todos los clientes en
cada ciclo de préstamo.
Grafico 2: Seguimiento del
desplazamiento de la
misión
El Grafico 2 es utilizado para
monitorear si clientes que eran
pobres al ingreso al programa
permanecen en la institución a lo
largo del tiempo. Las cifras son de
todos los clientes en cada ciclo de
préstamo, con el puntaje mayor en
clientes más pobres.
Gráfico 3: Sistema de alerta
temprana
Los datos del MIS son usados para
monitorear las tasas de salida de la
IMF a nivel general, a nivel de sus
sucursales individuales y, a nivel de
su personal. Las tasas son reportadas
en reuniones mensuales y cualquier
incremento por encima de la tasa
meta mínima de 18%, resulta en
acciones para comprender las
razones del incremento y
contrarrestarlo. El grafico muestra un
ejemplo donde se verifica la
existencia de tasas de salida altas y
como estas caen en respuesta a la
acción de la gerencia.
28.0%
26.0%
24.0%
22.0%
20.0%
18.0%
16.0%
14.0%
12.0%
10.0%
Meses: 07/1998–11/2003
IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 5
Recolectar información de
monitoreo como parte de
sus actividades regulares
Los sistemas de monitoreo buscan
recolectar regularmente información
de la clientela. Debido a que este es
un proceso repetitivo, usualmente,
es mejor integrar la recolección de la
información a las prácticas
organizacionales ya existentes, por
ejemplo, en las solicitudes de
crédito, en las reuniones de los
grupos, en las visitas del personal a
los clientes y, en los talleres a los
que asisten los clientes. Una manera
que funciona para muchas
instituciones es utilizar los
formularios de solicitud de crédito y
de admisión del cliente para
recolectar una cantidad pequeña de
información y, utilizar los conductos
regulares para registrar esta
información en la SIG. La
información de monitoreo también
puede ser obtenida de una variedad
de otras fuentes, incluyendo:
• La información existente de
cartera y clientes;
• Las reuniones de discusión
llevadas a cabo regularmente por
el personal y los talleres a los que
asisten los clientes;
• El monitoreo de la satisfacción del
cliente;
• Las sugerencias del personal y de
la clientela; y,
• Los formularios de monitoreo de la
salida de clientes.
Llevar a cabo investigación
En adición a la información
recopilada a través del monitoreo
rutinario es importante conducir la
investigación en profundidad cuando
se precisa comprender asuntos
encarados tanto por la institución
como por su clientela. La
investigación de seguimiento es
importante para investigar y
clarificar temas destacados a través
del monitoreo. Esta investigación
también puede proporcionar una
comprensión general sobre un
determinado asunto o guiar sobre un
pregunta relativa a un tema en
particular. Por ejemplo, usted puede
desear conocer sobre asuntos de
mercadeo, satisfacción y lealtad del
cliente o sobre los beneficios e
impactos generados por sus
servicios.
El monitoreo permite la
identificación de los patrones y las
tendencias en el desempeño de la
clientela pero, por si solo no
proporciona información acerca de
las causas que generan los cambios
observados. Estos cambios (positivos
o negativos) pueden generarse a
partir de situaciones cambiantes en
los clientes, a partir del diseño
operacional o a partir de factores
externos. La comprensión de las
razones que causan estos cambios
ayuda a una IMF a responder a la
Estudio de caso 6
SAT en Ghana descubrió que sus
clientas mujeres no se estaban
graduando hacia el producto de
crédito individual tal como se
había anticipado previamente. La
investigación cualitativa
utilizando las herramientas
SEEP/AIMS (ver sección de
recursos), demostró que sus
servicios estaban teniendo poco
impacto en sus clientes en
cuanto a la acumulación de
activos. Como resultado de estos
hallazgos, SAT llevó a cabo un
proyecto de investigación para
descubrir los motivos que
estaban detrás de esto y diseñar
un producto que pueda
posibilitar que las mujeres
empresarias expandan sus
negocios a través de activos.
situación y mejorar la efectividad
de sus servicios (ver estudio de
caso 6).
Usted puede desarrollar su
comprensión sobre estos cambios
de una variedad de maneras.
Estas maneras pueden incluir la
reflexión con el personal sobre su
conocimiento y experiencia en
delinear conclusiones acerca de
las causas probables. Se puede
utilizar información proveniente de
otras fuentes tales como estudios
del gobierno. También se puede
conducir una investigación de
seguimiento utilizando
herramientas de investigación de
mercado, tales como las
herramientas de indagación rápida
participativa (PRA, por sus siglas
en Ingles), encuestas breves o
entrevistas en profundidad. Las
herramientas discutidas en el
cuadro 3 pueden ayudarle con
este proceso. Recuerde que el tipo
de actividades de seguimiento que
usted escoja dependerá de los
recursos que están disponibles.
Paso 3: Utilizar la GDS y haciéndola
parte del trabajo diario
Aprovechar al máximo la información
sobre desempeño social
Los datos provenientes del sistema de GDS permiten
evaluar el desempeño de la IMF en contraste con sus
objetivos y, más fundamentalmente, en contraste con
su misión social. Cuando se combina con otros datos
institucionales (datos financieros, desempeño del
personal, estadísticas de crecimiento, etc.), puede
apoyar la evaluación del desempeño institucional. Esta
información puede alimentar tanto las actividades de
planificación estratégica como las operaciones
regulares. Sin embargo, es importante pensar
cuidadosamente sobre como será comunicada a
miembros del personal, como se desarrollarán las
recomendaciones y las acciones sugeridas y, como
estas conllevarán a mejoras en los productos y
servicios (ver estudio de caso 7). Muy a menudo, la
información no es apropiadamente analizada o no es
tomada en cuenta de manera que de origen a acciones
institucionales.
Estudio de caso 7
Aun contando con un fuerte apoyo de su Director
Gerente, el Oficial de Investigación de LAPO
experimentó muchas restricciones prácticas en su
trabajo con el Departamento de Operaciones. La
investigación fue percibida como algo “de fuera de la
casa” en lugar de considerarse como algo
directamente relevante para las decisiones
operacionales. Como resultado de esto, las tareas de
investigación y desarrollo de LAPO fueron
trasladadas al Departamento de Operaciones,
creándose un nuevo equipo de investigación y
desarrollo conformado por tres miembros del
personal. Actualmente, el Gerente de Investigación
participa en las reuniones operacionales que se
realizan semanalmente, Esto da valor al trabajo del
equipo de investigación y, asegura que este
completamente integrado dentro las prioridades
operacionales.
El circuito de retroalimentación presentado
proporciona un marco de trabajo práctico para pensar
sobre estos asuntos e identificar donde se presentan
obstrucciones. Esto se discute en detalle en la Nota
Práctica Imp-Act número 1 sobre circuitos de
retroalimentación.
Cuadro 3: Herramientas para evaluar el desempeño social
Herramientas distintas producen diferentes tipos de información. Las herramientas pueden
ser categorizadas en tres grandes tipos:
•
Herramientas para el relevamiento de información cuantitativa en clientes
individuales: usualmente, recolectan información a través de una encuesta. Producen
principalmente datos estadísticos, que pueden ser utilizados para hacer inferencias sobre
la cobertura y el impacto de un programa. Los datos relevados por si solos no explican
porque suceden algunas cosas.
•
Herramientas para el relevamiento de información cualitativa en clientes
individuales: usualmente recolectan información a través de entrevistas en profundidad
o estudios de caso. Estos datos, usualmente, son presentados en forma narrativa.
Ofrecen señales detalladas sobre la manera en la que los clientes están utilizando los
servicios y como las distintas dimensiones del impacto pueden estar ocurriendo.
•
Herramientas para el relevamiento de información en grupos: las técnicas para
recolectar este tipo de datos incluyen a los grupos focales y, a las herramientas acción y
aprendizaje participativo (PLA, por sus siglas en Ingles), las cuales involucran a los
clientes en la recolección de datos, el análisis, el reporte y la planificación de medidas.
Las herramientas PLA intentan expandir las habilidades de los grupos y su capacidad
para planificar, implementar, monitorear y evaluar sus propias iniciativas.
PÁGINA 6 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005
Circuito de
Retroalimentación
Recolección
de datos
Consolidación
de datos
Implementación
Comunicación
Paso 1: Recolección de datos
Los datos son reunidos de
manera formal o informal.
Comunicación
Análisis
Delegación
Reporte
Pilotaje
Toma de decisiones
Paso 2: Consolidación de
datos Los datos en bruto son
transformados hacia un formato
manejable.
Paso 3: Análisis La información
es evaluada en términos de las
necesidades institucionales y de
los clientes y, se constituye en la
base para recomendaciones que
satisfagan dichas necesidades.
Paso 4: Reporte de datos El
análisis es sumariado y
documentado y/o descrito de una
forma verbal para facilitar la
toma de decisiones.
Paso 5: Toma de decisiones Las decisiones son hechas en base a los datos y las recomendaciones emergentes de la fase de
reporte de datos.
Paso 6: Pilotaje El modelo es probado y ajustado en función a la retroalimentación proporcionada por los usuarios.
Paso 7: Delegación Luego que la decisión es tomada, la persona responsable de su implementación debería estar completamente
enterada de todos los requerimientos.
Paso 8: Comunicación Todo el personal involucrado en la implementación de cambios debería estar completamente informado de
todos los asuntos y procedimientos respectivos.
Paso 9: Implementación Los cambios en productos o servicios son piloteados y sobre esta base se toman decisiones orientadas a
la implementación.
Asegurar que la GDS es una
parte integral de su
institución
Asegurar el apoyo de miembros
de la gerencia senior y del
directorio
Aun cuando su sistema de GDS este
bien diseñado, sólo será útil sí esta
completamente integrado al trabajo
diario y a la estructura organizacional
de su institución. Se precisa tener la
seguridad de que la GDS ésta
alineada con otros procesos tales
como los recursos humanos, el
mercadeo, la gestión financiera, el
presupuesto, la planificación
estratégica, los incentivos, las
comunicaciones y el gobierno (ver
estudio de caso 8).
Una estructura de gerencia fuerte y
colaborativa es esencial para el éxito y la
efectividad del proceso de GDS. Este
proceso debería incluir a miembros claves
de la gerencia provenientes de diferentes
departamentos. Los directores de una
institución – miembros del directorio
accionistas o no – constituyen el más alto
nivel de tomadores de decisiones. Por tanto,
sí se quiere que la GDS sea exitosa es
esencial su involucramiento en el apoyo de
la investigación, del monitoreo del progreso
y del mantenimiento de una gestión
responsable del desempeño social.
Estudio de caso 8
La dirección de Prizma (Bosnia-Herzegovina) ha sido clave para el progreso en la
agenda de desempeñó social de la institución. Tanto la gerencia senior como la
gerencia de mandos medios han fortalecido la orientación de la institución en favor
de los pobres y han reafirmado su misión en pro de estas personas. Las gerencias
han puesto énfasis en la importancia de mantener un enfoque orientado a los pobres
y, en algunos casos, se han cambiado metodologías, políticas y procedimientos,
buscando que estos cambios reflejen el objetivo de alcanzar a la clientela meta y,
además atraigan, atiendan y retengan a personas pobres.
La gerencia senior ha dedicado tiempo y esfuerzo en asegurar que el personal de
la IMF en todos sus niveles y en sus distintas localizaciones, comprendan y apoyen
estos objetivos. Se reconoce que para lograr el impacto y la cobertura en pobres se
requiere comprometer a todos los niveles de la IMF. Los objetivos de desempeñó
social han puesto énfasis en el desempeño de la institución en contraste con sus
metas, donde la cobertura en pobres y la conducta de las tasas de salida son dos de
las cinco principales áreas claves del desempeño sobre las cuales se calculan
bonificaciones anuales para el personal.
Asegurar el apoyo de los
miembros del personal
Al inicio, puede que el personal no tenga
muchas ganas de estar involucrado en la
GDS, al ser vista como una carga adicional
de trabajo. Para superar esto, se precisa
asignar un tiempo para la planificación y la
discusión de los cambios institucionales con
los miembros del personal. El personal, los
clientes y otros actores deberían estar
motivados a participar en las reuniones y
proporcionar sus puntos de vista. Puede
existir la necesidad de ajustar el sistema de
incentivos a fin de destacar la importancia
que el desempeño social tiene para su IMF.
Designar a una persona o a un
equipo para supervisar y
liderizar el proceso
Por lo menos uno de los miembros del
personal debería coordinar el proceso de
GDS y actuar como el “líder” organizacional
en el tema. No obstante, es importante que
cada miembro del personal este
comprometido a un mejor desempeño social
si la GDS habrá de hacer la diferencia.
No tratar de hacer demasiado
tan pronto
Para la introducción de iniciativas nuevas,
los pasos pequeños son más efectivos. Esto
hace que el desarrollo del sistema sea más
manejable, reduce la carga de nuevas
actividades y permite lograr su rendimiento
máximo en el tiempo.
IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005 • PÁGINA 7
Sí es posible, tratar de obtener unos
resultados tempranos.
Es posible producir información útil y de interés en
fases tempranas del funcionamiento del sistema de
GDS, incluso antes de que este sistema este bien
establecido. Esta es una buena manera de
incrementar el interés del personal en involucrarse
en la GDS, ya que al tener la capacidad de apreciar
la utilidad del trabajo.
Asegurar la suficiente disponibilidad
de recursos
El desarrollo de un sistema de GDS adecuado,
probablemente, será costo efectivo en el largo
plazo, ya que en el corto plazo se precisa invertir
tiempo y dinero, Asegúrese de que su sistema de
GDS no insuma más tiempo, dinero y capacidades
de las disponibles en su institución.
Utilizar una mezcla apropiada de
personal interno y asistencia externa
La GDS establece un sistema continuo dentro la
institución, pero esto no significa que el personal
interno deba ser responsable de todos sus
componentes. Como se mencionó anteriormente, el
monitoreo rutinario puede llegar a ser parte del
trabajo diario del personal de campo, pero las IMFs
pueden sí lo desean emplear consultores externos
para conducir investigación de mayor profundidad.
Actualizar regularmente su sistema de
GDS
Los sistemas de GDS necesitan crecer y ser
adaptados con el transcurso del tiempo, para que
de esta manera puedan responder a las
necesidades cambiantes de la clientela y la IMF.
También es esencial que un sistema
de GDS produzca información lo
suficientemente confiable para sus
propósitos –sean estos la mejora del
desempeño o el reporte del
desempeño a actores externos a
quienes la institución rinde cuentas.
Por estas razones, es importante
asegurar que el sistema de GDS sea
revisado con regularidad. Esta
revisión puede introducirse como
parte del presupuesto y plan anual
de la institución. El proceso de
revisión debería considerar: en que
grado la GDS responde a los
objetivos de la misión social de la
IMF, cuan efectiva es la recolección
de datos y el proceso de análisis y,
cuan bien la información está siendo
utilizada para mejorar el desempeño
de la institución.
La escala de esta revisión
dependerá del tamaño de la
institución y de en que medida la
GDS ha sido integrada en las
operaciones de la misma. Las
revisiones pueden tener lugar como
un proceso interno o externo. El
cuadro 4 proporciona un marco de
trabajo simple de preguntas para
una revisión interna o externa del
sistema de GDS.
Cuadro 4:
Preguntas para la revisión de un sistema de GDS
Las siguientes preguntas resumen los temas cubiertos en esta Nota Práctica
y están basadas en cuestiones fundamentales sobre lo que una IMF debería
preguntarse a si misma con relación al diseño y la implementación de su
sistema de GDS:
1 ¿Cuáles son los objetivos de desempeño social de las IMF y como la
institución busca alcanzarlos?
2 ¿Cómo la IMF monitorea quienes utilizan sus servicios y quienes están
excluidos del uso de los mismos?
3 ¿Cómo la IMF monitorea y entiende los motivos por los cuales sus clientes
dejan de utilizar sus servicios o fallan en hacer un uso maximizador de los
mismos?
4 ¿Cómo la IMF monitorea y entiende el efecto que sus servicios tienen en
sus clientes actuales?
5 ¿Cómo la IMF utiliza la información de su desempeño social para el
mejoramiento de sus servicios?
6 ¿Como la IMF mejora los sistemas a través de los cuales se responden
estas preguntas?
Recursos
Notas Prácticas
Esta Nota Práctica es una más entre una serie de
lineamientos concisos escritos por Imp-Act, dirigidos a
personas involucradas en el trabajo diario de prestación
de servicios financieros para los pobres. Otros títulos de
la serie incluyen:
1 El Circuito de retroalimentación: respondiendo a las
necesidades de la clientela.
2 QUIP: Comprendiendo a los clientes a través de
entrevistas en profundidad cualitativas.
3 Aprendiendo de la salida de clientes.
4 Uso efectivo de encuestas para la gestión del desempeño
social.
5 Indicadores de desempeño social: escogiendo y
seleccionando indicadores para una efectiva gestión del
desempeño social.
6 Planificando investigación para evaluar el desempeñó
social: una guía para gerentes.
7 Sistema de monitoreo para la gestión del desempeño
social.
8 Un repaso sobre el desempeño social.
Costo-efectividad en la gestión del desempeño social
Imp-Act, Septiembre de 2004. “Evaluando el impacto de
las Microfinanzas en sus clientes: ¿es meritorio hacerlo?.
Small Enterprise Development Journal, Vol. 15, No 3,
Rugby: ITDG.
Estudios de Caso
Pawlak, K., y Matul, M., 2003. “Mejorando la costo efectividad de la
investigación exploratoria conducida por practicantes: factores claves
para considerar en la selección de herramientas”. MFC Spotlight Nota
3, Polonia: MFC.
Matul, M., y Kline, S., 2003, “Calificando el cambio: El enfoque de
Prizma para la evaluación de la pobreza”. MFC Spotlight Nota 4,
Polonia: MFC.
Estas y otras Spotlight Notes de MFC están disponibles en:
www.mfc.org.pl/research
Estudios de caso de FINRURAL de Bolivia, están disponibles en:
www.Finrural-bo.org
Gestión del desempeño social
Pawlak, K., y Matul, M., 2003. “Haciendo realidad los objetivos de la
misión: un enfoque promisorio para medir el desempeño social de
IMFs”, MFC Spotlight Nota 1, Polonia: MFC.
Nelson, C., (ed.), 2000. Aprendiendo de los Clientes: Herramientas de
Evaluación para Practicantes de Microfinanzas. Washington:
SEEP/AIMS
Herramientas de entrenamiento MicroSave y otros recursos,
disponibles en: www.microsave.org
Lineamientos Imp-Act para la Gestión del Desempeño Social,
proporcionan una revisión de los temas que rodean a la GDS y su
diseño. Este recurso incluye un conjunto de Notas Prácticas sobre
aspectos técnicos de la GDS. Los Lineamientos pueden ser
descargados en el sitio web de Imp-Act, también están disponibles
en copia impresa en su secretaria.
PÁGINA 8 • IMP-ACT NOTAS PRACTICAS • NUMERO NUEVE • 2005