Análisis del entorno competitivo de la marca Totto Trabajo de grado PI.020.29 Presentado por: Astrid Yamile Herrera Vargas Marian Catalina Plata Guevara Beatriz Eugenia Torres Ibarra Director: Lina Maria Echeverri COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN Noviembre de 2011 1. Contenido Presentación................................................................................................................ 3 2. Metodología ................................................................................................................ 6 3. Análisis del entorno competitivo de la marca Totto ..................................................... 7 3.1. Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en Colombia .................. 8 3.1.1. Maletines ...................................................................................................... 8 3.1.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 33 3.2. Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias .......... 51 3.2.1. Maletines .................................................................................................... 51 3.2.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 61 3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y estudios de mercados recientes ................................................................................................... 62 3.3.1 Archivos públicos ............................................................................................ 62 3.3.2 Estudios de mercadeo recientes ........................................................................ 63 4. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................. 96 2 Lista de tablas Pág. Tabla 1. Análisis histórico ................................................................................................ 10 Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico ................................................................ 20 Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas .................................................................... 22 Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas...................................................................... 24 Tabla 6. Análisis vertical Totto y Adidas .......................................................................... 26 Tabla 7. Comparativo balance Totto y Adidas .................................................................. 27 Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28 Tabla 9. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28 Tabla 10. Razones de endeudamiento Totto y Adidas ....................................................... 29 Tabla 11. Razones de rentabilidad Totto y Adidas ............................................................ 29 Tabla 12. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial ........................................................... 30 Tabla 13. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería ................................................ 31 Tabla 14. DOFA competencia maletines Colombia .......................................................... 32 Tabla 15. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia ............................ 36 Tabla 16. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios Colombia ........................................................................................................................................ 45 Tabla 17. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle ........ 47 Tabla 18. Razones de liquidez .......................................................................................... 48 Tabla 19. Razones de endeudamiento ............................................................................... 48 Tabla 20. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle ............. 49 Tabla 21. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia ............................................. 50 Tabla 22. Análisis histórico competidores maletines América Latina ............................... 51 Tabla 23. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en América Latina ................................................................................................................ 59 Tabla 24. TOM de marca por targets. Adolescente ........................................................... 63 Tabla 25. TOM de marca por targets. Amas de casa ......................................................... 64 Tabla 26. TOM de marca por targets. Total mujeres ......................................................... 64 3 Tabla 27. TOM de marca por targets. Total hombres ........................................................ 65 Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 66 Tabla 29. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 67 Tabla 30. Elementos importantes en la compra de un maletín ........................................... 68 Tabla 31. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 70 Tabla 32. Relación lineal.................................................................................................. 72 Tabla 33. TOM por variables ........................................................................................... 72 Tabla 34. Relación lineal.................................................................................................. 74 Tabla 35. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal ...................................... 74 Tabla 36. Relación lineal.................................................................................................. 81 Tabla 37. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 82 Tabla 38. Marca preferida de ropa informal...................................................................... 83 Tabla 39. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 85 Tabla 40. Relación lineal.................................................................................................. 86 Tabla 41. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 87 Tabla 42. Conocimiento espontáneo ................................................................................. 88 Tabla 43. Relación lineal.................................................................................................. 90 Tabla 44. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 90 Tabla 45. Marca de ropa informal preferida ...................................................................... 91 Tabla 46. TOM de marca ................................................................................................. 92 Tabla 47. TOM publicitario .............................................................................................. 93 Tabla 48. Resumen de indicadores de RAC ...................................................................... 95 4 Lista de figuras Pág. Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s ...................................................................... 95 Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle ............... ¡Error! Marcador no definido. 5 1. Presentación Totto es la marca de la empresa colombiana Nalsani S.A., que desde 1987 ha estado en el mercado con sus líneas de maletines, ropa y accesorios. Esta empresa es considerada una de las 400 más importantes de Colombia y es una de las marcas más queridas por los colombianos, generando un Top of Mind de más del 80%. Totto ha sido el líder indiscutible de su categoría desde su ingreso al mercado hace más de 20 años, con prácticamente ningún competidor directo y una serie de competidores indirectos cuyo core business es el calzado deportivo y consideran los maletines dentro de sus línea de accesorios. Sin duda el hecho de ser Totto fácilmente la única empresa en Colombia cuyo core bussiness son los morrales, apalancado por una política de calidad permanente y una generación de familiaridad con el consumidor, han llevado a esta compañía a ser un caso interesante de analizar en términos de estrategias y oportunidades. Bajo esas premisas, el siguiente trabajo pretende hacer un análisis sobre el entorno competitivo de la marca Totto, principalmente en su línea de maletines en Colombia y en América Latina, y un análisis un poco más general de su entorno competitivo en las líneas de ropa y accesorios. Esto con el fin de analizar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que enfrenta esta compañía en el país y en la región, a través de una revisión comparativa de la información empresarial, financiera, de planteamiento estratégico, de archivos públicos y de estudio de mercadeo recientes que tuvimos a nuestro alcance, generando de esta forma una serie de conclusiones y recomendaciones que creemos serían muy útiles al considerar el futuro de la compañía. 2. Metodología Para el análisis del entorno competitivo de la marca Totto, se utilizó la información suministrada por la compañía a través de entrevistas con su presidente, su directora de comunicaciones y el asesor de la gerencia general, Evilario Navarro; así como con el 6 director de Market Research, empresa encargada de hacer las investigaciones de mercado para Nalsani desde hace 22 años. También se recurrió al libro del aniversario de Totto Totto Incondicional, editado por Nalsani con motivo de sus 20 años de funcionamiento. Por otro lado, se analizaron algunos de los informes suministrados por Market Research, y la información secundaria encontrada en internet y en artículos de diferentes medios impresos. Aunque tuvimos una fluida comunicación con la empresa para la consecución de la información, la mayor limitante para la investigación fue que Nalsani se ha dedicado de forma muy minuciosa a manejar un bajo perfil en cuanto al funcionamiento, estrategias y resultados de la compañía, por los que la disponibilidad de archivos públicos es prácticamente nula. Finalmente se utilizó la información obtenida en las páginas web oficiales de las empresas que reportamos como competidores de Totto en Colombia y América Latina, así como la información financiera disponible en la herramienta BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. 3. Análisis del entorno competitivo de la marca Totto Nalsani S.A. con su marca Totto, ha estado presente en el mercado colombiano desde 1987 con tres líneas de producto: maletines (morrales, bolsos, maletas), que es su principal y más importante; accesorios, y ropa. Desde 1998 se expandió a América Latina y Europa con un sistema de franquicias y hoy en día está presente en 15 países de América Latina y el Caribe, y 2 de Europa. “El franquiciador internacional se compromete a desarrollar la marca en su país. Asume, por tanto, la realización de un proyecto de mediano plazo que incluye la promoción de los valores y la imagen de la marca, la comercialización de sus productos mediante múltiples canales, la creciente participación en el mercado local y la atención a usuarios diversos. Cada franquicia ha tenido una evolución particular, de acuerdo con las características del medio en el que se desenvuelve. No obstante, en la mayoría de países centroamericanos, el posicionamiento de ha dado por medio de la apertura de puntos de 7 venta propios, en la etapa inicial, y del desarrollo del canal de mayoristas, en la fase subsiguiente; de otra parte, en la mayoría de países suramericanos la secuencia parece invertida: se ha consolidado una sólida estructura de distribuidores a nivel nacional como paso previo a la apertura de puntos de venta propios, a la manera como se desarrolló Totto en Colombia”. (Ospina, 2009) Totto tiene 420 puntos de venta propios, operados directamente por Nalsani o por una franquicia y más de 800 canales de distribución. Según Nalsani, cada 12 segundos se vende un artículo de Totto en el mundo. Para hablar del entorno competitivo de Totto, es necesario considerar por separado sus líneas de negocio ya que estas tienen un comportamiento completamente diferente en el mercado. Por otro lado, debido a que no hay una categoría específica para maletines y se clasifica dentro accesorios o ropa, la segmentación de las investigaciones de mercado para analizar el entorno competitivo de Totto es complicada; según la información suministrada por la empresa Market Research, las herramientas de investigación de mercados para esta categoría han sido creadas a través de los años a prueba y error. Así mismo es importante considerar por aparte el comportamiento de la marca y sus líneas de producto en los países en los que Totto tiene franquicias. 3.1. Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en Colombia 3.1.1. Maletines Tal como se mencionó anteriormente, ya que no hay una categoría específica en el mercado para los maletines, debido a que estos son considerados o dentro de accesorios o dentro de ropa, y teniendo en cuenta que hay un gran mercado informal, los estudios de mercado para analizar la competencia de Totto se basan en el Top of Mind (TOM). Según los estudios realizados por Market Research, el TOM de Totto en Colombia es del 80%, es decir, de cada 10 personas a la que se les pregunta por maletines en Colombia, 8 dicen Totto. Según Jorge Martinez, presidente de Market Research, esto es 8 sólo comparable con dos marcas más en el mercado: Fruco y Colgate, lo que convierte a Totto en el “líder indiscutible e inexpugnable” (Martínez, 2011) del mercado de maletines, morrales y bolsos en Colombia, sin un competidor directo. Uno de los éxitos de Totto ha sido la adquisición de un gran valor gracias a su universalidad, a que le apunta a un multitarget, bajo la visión de querer que Totto lo use desde el gerente de la compañía hasta el mensajero, sin distinción de género, posición socio económica, edad u ocupación; esta universalidad de Totto le da un valor a la marca comparable con el de Coca Cola. (Martínez, 2011) Esto también se debe a que Nalsani ha sido la única empresa que ha explotado con constancia el mercado de los maletines. El 20% restante del TOM del mercado está repartido entre una diversidad de marcas pequeñas y medianas, tanto nacionales como internacionales, productos sin marca y piratería. (Martínez, 2011)En ese sentido, los competidores más fuertes de Totto identificados por los estudios de Market Research son lo que ellos llaman NAP, es decir, Nike, Adidas y Puma, empresas internacionales que se dedican a la manufactura de productos deportivos. A. Competidores 1. Nike “Si tienes un cuerpo, eres atleta” esta fue la observación hecha por el cofundador de Nike, Bill Bowerman, años atrás, cuando explicaba que el potencial humano para los deportes tiene posibilidades ilimitadas. Nike es una empresa estadounidense de calzado, ropa y equipo deportivo con presencia en 160 países, creada en 1972. Su portafolio incluye marcas como Cole Haan, Converse Inc., Hurley International LLC, NIKE Golf y Umbro Ltd. A través de sus distribuidores, transportadores, minoristas y otros proveedores de servicios, Nike emplea directa e indirectamente a casi un millón de personas. Para el año fiscal que terminó el 31 de mayo de 2010, las ventas de Nike fueron de US$19.0 miles de millones. (Nike, 2011) 9 2. Puma Puma es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos, fundada en 1948, con sedes en Alemania, Boston, Londres y Hong Kong. Sus marcas son Puma, Cobra Golf y Tretorn. Tiene presencia en más de 120 países y emplea más de 9.500 personas. Las ventas consolidadas de Puma para el año fiscal 2010 fueron de €$2.706,4 millones1. (Puma, 2011) 3. Adidas El grupo Adidas es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos con más de 80 años en el mercado. Sus productos están virtualmente en todos los países del mundo. Sus marcas son Adidas, Reebok, Taylor Made, Rockport y CCM-Hockey, con oficinas corporativas en Alemania, Massachusetts y California y una subsidiaria mundial en Hong Kong. Tiene 42,541 empleados efectivos. (Adidas) B. Análisis histórico Tabla 1. Análisis histórico Año Totto (Totto) Nike (Nike, 2011) Adidas (Adidas) Puma (Puma, 2011) 1924 La fábrica de zapatillas deportivas ligeras Gebrüder Dassler Shuhfabrik, es fundada por los hermanos Rudolf y Adolf Dassler en Herzogenaurach, Alemania. 1948 Los hermanos Dassler se separan, y Adolf (Adi) funda su propia compañía, ADIDAS, unión de las tres primeras letras de su apodo y 10 las tres primeras de su apellido. Adi Dassler registra la marca con las tres líneas. Se introduce al mercado las primeras bolsas/ maletas deportivas Adidas. 1949 1952 Se crea el primer logo de la marca, inspirado en el animal Puma, veloz, ágil y fuerte donde el animal atraviesa la D de Dassler. 1958 Nace Natán Bursztyn Vainberg, 1959 fundador de Nalsani S.A. Se abre la segunda fábrica de Adidas en Alemania. 1961 Adidas incursiona en la fabricación de ropa y elementos deportivos. 1968 1970 Fundadad por Phil Knight y Bill Bowerman en los suburbios de Oregon, E.U. Enfoque inicial 100% en el calzado deportivo. El nombre Nike proviene de la Diosa Griega Niké. El futbolista Pelé es imagen de la marca, con zapatos y 11 sudaderas. 1971 1972 Una estudiante crea el logo, "swoosh", inspirado en una ala de la Diosa Griega Niké. Se introduce el logotipo del trébol. Las hojas son una señal nacional (de la bandera de Alemania) para diferenciarlas de las imitaciones. Fallece el fundador de la compañía. Lo suceden sus dos hijos. Se eliminan los ojos y nariz del felino en el logo. El heredero Horst Dassler funda ISL, primera empresa de Marketing Internacional dedicada a los acontecimientos deportivos. 1974 1979 1983 1985 1986 Adidas cambia su enfoque estratégico de empresa productora de calzados, ropa y accesorios, a una empresa orientada hacia el marketing. A los 51 años fallece de cáncer el heredero Horst Dassler. Puma es reconocida por sus zapatillas tennis, y ropa de destacados deportistas. Puma se convierte en una Empresa pública y entra a cotizar 12 en la Bolsa de Munich y Frankfort. Se constituye la Empresa Nalsani S.A. con Natán 1987 Bursztyn como gerente general. Se funda la marca Totto. Nombre corto inspirado en la banda de rock 1988 Toto. Se lanza en la Feria Internacional de Bogotá, con la colección Classic. 1989 1990 1991 1992 Adidas pasa a ser una Corporación, aunque su dueño sigue siendo la familia Dassler. Se abre la primera tienda y punto de fábrica Totto. Se abre la primera franquicia en Cali. Comienza la expansión global de la marca. Abre las puertas del campus de 2 millones de pies cuadrados, en Beaverton, Oregon. Se inaugura la primera tienda Niketown. Se venden acciones de la empresa a Bernard Tapié y deja de ser una empresa familiar. Se lanza la primera colección de morrales bajo el licenciamiento de Disney. Totto tiene presencia en más de 56 puntos de venta en el país. Se abre la primera franquicia internacional en San José de Costa Rica. 13 Asume Robert Louis-Dreyfus la presidencia de la compañía Adidas AG. 1993 1994 Nalsani S.A. Abre su planta de producción en Bogotá. 1995 1996 Totto patrocina del corredor Juan Pablo Montoya. 1997 Totto firma convenio con Puma atraviesa una profunda crisis financiera. El CEO Jochen Zeitz le cambia el enfoque de marca de bajos precios a marca premium. Expande su mercado hacia el diseño y venta de ropa deportiva y accesorios complementarios al calzado deportivo, con la misma marca, enfocados 75 años después de en el mismo su fundación, mercado y en los Adidas sale al mismos canales de mercado de la bolsa distribución que el de valores. calzado deportivo, con en líneas deportivas como el tenis, fútbol, jogging, basquetbol, ciclismo, deportes acuáticos, entre otros. El grupo adquiere la marca americana Bonfire. Se lanza el nuevo logotipo, que busca mostrar el crecimiento de las 3 rayas. En los Juegos Olímpicos de Atlanta, se lanza la innovadora línea de lentes de contacto con el puma en blanco sobre fondo negro. 14 Unidad Nacional Parques Naturales. 1998 1999 2000 Nace la "Escuela Totto". Se crea la marca ROCKA, de morrales, enfocada en otro segmento. 2001 Totto hace parte de la expedición Manantial Everest. La marca Las acciones de la incursiona compañía ingresan oficialmente en el al índice DAX. Se mundo de la convierte en moda con la patrocinador oficial colaboración del de la FIFA. diseñador Jil Sander. Inaugura el "World of Sports" sede principal de la compañía en el pueblo donde se fundó la fábrica (Herzogenaurach, Alemania). Tiene más de 12,000 empleados en todo el mundo. Adidas gana el premio Clio, reconocimiento mundial publicitario. Año de record en ventas (5,800 millones de euros). Puma adquiere el grupo Apertura de las escandinavo tiendas Adidas Tretorn, Original´s en fortaleciendo su Berlín, Tokyo, presencia en este París y Amsterdam. mercado Europeo. 15 Apertura de las oficinas en Hong Kong. Se abre la Tienda UNIPLUS, bajo un nuevo 2002 concepto. Totto rejuvenece su logotipo y crea un nuevo logosímbolo. La red internacional de franquicias alcanza los 12 países. 2003 Obtiene el galardón "Premio mejores empresas para trabajar" Totto patrocina el equipo olímpico colombiano en Atenas, Grecia. 2004 Totto lanza el concepto de viajero urbano. Sufre una restructuración de marca. Se divide en 3 líneas: Adidas Sport Performance, Adidas Sport Heritage y Adidas Sport Style. Se abre la Sede Corporativa en Portland, Oregon. Nuevos records en ventas, 6,500 millones de Euros anuales. Apertura de tiendas en Seul y Milán. Adidas ingresa al índice DJSI por cuarto año consecutivo. Lanzamiento de la campaña "Impossible is nothing". El uso del logo solo (el puma) se implementa en todos los artículos de la marca. Puma firma un contrato multimillonario con la escudería Ferrari Marlboro para el licenciamiento de replicas de maletines, calzado y accesorios de la marca. Hace alianza con el diseñador Phillipe Stark. 16 Se da apertura a la tienda Adidas más grande del mundo, en Nueva York. Al cierre del año, reportan incrementos en las ventas del 12%; la renta neutra atribuible a los accionistas aumenta un 22% por valor de €$383 millones. Adidas cambia de razón social a Adidas AG. Adquiere la Empresa Reebok International Ltd. Pone en venta la empresa Greg Norman Collection (GNC). 2005 2006 Totto inaugura la nueva planta de producción y centro de distribución en el centro de Bogotá. Nalsani crea la Empresa Tricolink en Hong Kong. La compañía de bienes de lujo francesa PPR adquiere el 60% de Puma, fortaleciendo la estrategia de expansión global de la marca. 2007 2008 El website de la marca es rediseñado. Se lanza la marca Totto Tú, segmentada para "tweens". Lanzamiento del Twingo Totto, cobranding con Sofasa Renault. Nike adquiere la marca Umbro. Puma incursiona en la categoría premium de navegación deportiva de lujo. 17 Totto patrocina a la delegación Olímpica en los Juegos Olímpicos de Beijing. Totto se expande hacia Europa con la apertura de una tienda en España. Hace una alianza estratégica con la marca de alimentos 2009 Fritolay. Se crea el canal de comercialización E-commerce. Lanza la emisora radial por web radio Totto. 2010 Inicia proyecto de expansión de franquicias nacionales e internacionales. 2011 La Empresa Nalsani S.A. alcanza los 2000 empleados. Tiene presencia en 23 países de Latinoamérica, en 67 ciudades y en 2 países de Europa. Cuenta con 38 tiendas en diferentes puntos de Colombia. Intregra el ranking de las 400 empresas más Puma lanza el programa de responsabilidad social Pumavision. Para el cierre del año fiscal del 2010 (al 31 de mayo) obtuvo ingresos por US$19,000 billones. Nike opera en 160 países. Emplea directa e indirectamente en su cadena de producción y abastecimiento a cerca de un millón de personas. El campus cuenta con 17 edificios. Tiene alrededor de 7.000 empleados más 36.000 alrededor del mundo. Es dueño de otras Patrocinador de múltiples torneos deportivos mundiales. Tiene más de 40,000 empleados alrededor del mundo. Es dueña también de su competidora, la marca Reebok. Cuenta con más de 9.500 empleados y distribuye sus productos a más de 120 países. Tiene alianzas estratégicas con Ferrari-Marlboro, entre otros. 18 grandes de Colombia, con ventas superiores a los $176.000 millones. marcas como Cole Haan, Bragamo, Converse Inc., Hurley International LLC, y Umbro Ltd. Si bien el core business de los competidores de Totto es el calzado deportivo, en la categoría de morrales, NAP ha tenido un desarrollo importante con varias décadas de ventaja en términos de innovación en diseño, creación de productos, posicionamiento de marca, y evolución y crecimiento como grandes compañías. La larga trayectoria y sostenimiento a través de los años (inclusive la superación de momentos de crisis como la Segunda Guerra Mundial) ha influido positivamente a favor del posicionamiento global de las marcas. Esto ubica a Totto en un segundo plano en cuanto a su crecimiento físico (plantas de producción o puntos de distribución), número de empleados e inclusive sobre sus cifras de crecimiento y en su paulatino proceso de expansión global. Para el año en el que se fundó Totto, sus competidores en el mercado global llevaban más de 30 años desarrollando nuevos productos, materiales, líneas de negocio y alianzas poderosas con grandes figuras y entidades deportivas para fortalecer su portafolio. Llama la atención que a diferencia de Nike, Adidas y Puma también tienen sus orígenes en la constitución de una empresa familiar, las cuales con el tiempo fueron absorbidas por grandes conglomerados empresariales y hoy hacen parte de marcas de gigantes grupos económicos; también es relevante que estas empresas hayan adquirido otras marcas competidoras (como Nike con Converse o Adidas a Reebok). Cabe resaltar la incursión de estas empresas en la bolsa de valores de los diferentes países, hecho que reafirma su solidez como marcas, su liderazgo y la gran valorización que poseen en el mercado; esto abre la puerta a pensar que así como en la actualidad varias y diversas empresas colombianas están entrando en la era de la emisión 19 de acciones en la bolsa, eventualmente ante un crecimiento importante del capital de la empresa, Nalsani S.A. podría también incursionar en este campo. Ante este panorama, Totto luce como una competidor de menor rango, pero debido a que su core business son los morrales, no hay una verdadera competencia en términos de fabricación de calzado deportivo o en diseño y fabricación de implementos deportivos; de hecho, Totto no tiene producción de calzado o elementos deportivos de ningún tipo. He aquí entonces la importancia de resaltar el liderazgo indiscutible que ha alcanzado Totto en los últimos 25 años con respecto a sus competidores en esta categoría en el mercado colombiano, posicionándose con mucho menos recorrido que NAP, con un músculo financiero menor y con un modelo de expansión menos ambicioso, pero con el foco en la categoría bien establecido y con una promesa de valor apalancada en la calidad, corroborada por los estudios de Top of Mind mencionados anteriormente, con los que se confirma que en el ámbito nacional Totto impone moda y jalona el mercado con una serie de alianzas estratégicas y cobrandings con marcas también muy queridas por el consumidor colombiano. Por otra parte, cabe resaltar que tanto Totto como NAP han sufrido el flagelo de la piratería; cuando una marca llega a tal nivel de reconocimiento y posicionamiento, las imitaciones y el contrabando de productos también aparecen. Adidas tiene diferentes logos según la línea para contrarrestar esto; el “swoosh” de Nike ha sido víctima, al igual que el felino de puma y el logotipo de Totto. C. Análisis del planteamiento estratégico Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico Misión Totto (Totto) Nike (Nike, 2011) Ser la organización líder en el desarrollo, producción y comercialización de productos de excelente calidad, dentro de un mercado global, Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo eres un Adidas (Adidas) Ser un líder global en la industria deportiva y construir una Puma (Puma, 2011) Fomentar los valores únicos de la compañía, todo siendo compatible con 20 fortaleciendo su marca Totto principalmente, promoviendo el desarrollo integral de nuestro personal, clientes, colaboradores y accionistas, logrando crecimiento, rentabilidad y solidez, con responsabilidad social. Visión atleta. Ser la marca preferida para los Hacer de Nike una viajeros urbanos (todo aquel corporación de que experimenta la ciudad). US$20 billones. Lealtad; honestidad; responsabilidad; humildad; Valores constancia; innovación. Posicionamiento de marca; crear el entorno que construya capacidad organizativa para mantenerse competitivos; Nike es un movimiento. pasión deportiva y una forma de vida divertida. la personalidad de la marca desde fábrica. Nuestra pasión por el deporte puede contribuir a un mundo mejor. Trabajar de tal manera que se ayude al mundo apoyando la creatividad, la paz y la sostenibilidad y promoviendo los valores de la compañía. Rendimiento; pasión; integridad; diversidad. Pasión; franqueza; creencia en uno mismo; espíritu emprendedor. El planteamiento estratégico de estas compañías esta dado por el enfoque de sus negocios; mientras Totto enfoca sus esfuerzos hacia la calidad y hace énfasis en el concepto de viajero urbano, las compañías NAP se enfocan hacia el mundo de los atletas y la pasión por el deporte. Por su parte la visión de Nike está enfocada hacia sí misma, mientras que las de Totto, Adidas y Puma están más enfocadas hacia la generación de bienestar y beneficios en sus consumidores y en el mercado en general. Todos coinciden en la importancia de ser líderes. 21 D. Análisis financiero 1. Comparación de P&G Totto y Adidas Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas Comparación de P&G Adidas - Totto 2010 Perdidas y ganancias (millones de COP) Empresas Totto Adidas 2009 % var. Totto vs. Adidas Totto Adidas 2008 % var. Totto vs. Adidas Totto Adidas 2007 % var. Totto vs. Adidas Totto Adidas 2006 % var. Totto vs. Adidas Totto Adidas % var. Totto vs. Adidas Utilidad operacional Ventas Costo de venta 215.669 180.446 98.953 72.878 Depreciación 1.698 Utilidad bruta Gastos de administracion Utilidad Operacional 6% 190.196 117.649 99.614 41.054 143% 62% 148.338 86.311 80.753 37.415 116% Utilidad antes de impuestos y CM Utilidad antes de impuestos y CM 104% 1.173 496 136% 66.412 48.401 37% 1.391 310% 1.414 1.051 35% 1.255 967 30% 8% 87.819 87.728 0% 89.327 75.628 18% 10.148 270% 26.352 9.710 171% 22.583 9.795 131% 59.762 68.212 -12% 44.695 57.190 -22% 48.750 35.251 38% 17.749 27.874 -36% 16.772 20.829 -19% 17.993 30.582 -41% 7.066 2.331 203% 6.985 2.777 152% 9.919 3.321 199% 8.114 1.593 409% 3.831 1.897 102% 14.785 12.015 23% 14.494 4.536 220% 18.457 6.865 169% 13.272 3.661 263% 9.573 3.661 161% 0 0 1.498 -430 21.929 7.554 33.435 339 95% 27% Corrección monetaria Utilidad antes de impuestos 72% 119.533 61.330 65.074 31.840 1.334 No Operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales 11% 115.018 106.233 37.507 Gastos de ventas 20% 178.649 169.041 89.416 80.262 36% 53.068 29.151 82% 190% 15.651 4.642 237% 24.957 34% 29.173 13.984 109% 11.048 15.890 -30% 8.244 10.525 -22% 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 4.001 8.332 -52% 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 2.502 8.762 -71% 3.913 8.847 -56% 3.261 6.922 -53% 3.920 9.436 -58% 2.820 5.426 -48% 2.126 3.353 -37% 6.116 9.344 -35% 6.003 12.148 -51% 5.536 17.602 -69% 3.070 8.397 -63% 1.874 4.979 -62% Impuestos y otros Impuesto de Renta Utilidad neta Utilidad neta Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Por ser la única información que está disponible aplicable al mercado colombiano, se compararon las ventas de Totto con las de Adidas en Colombia entre los años 2006 y 2010. Hay que tener en cuenta que la comparación está hecha sobre ventas generales de productos; mientras que el core businees de Totto son morrales, complementados con ropa y accesorios, el de Adidas es calzado deportivo, complementado con ropa y accesorios, entre los cuales se incluyen los morrales. Así mismo, es importante considerar que Adidas es una comercializadora de la marca en Colombia, mientras que Totto es una manufacturera. En el 2006, Totto vendía 95% más que Adidas. Esa cifra presentó una caída estrepitosa y en 2009, alcanza solamente el 9% de ventas por encima; en el 2010, Totto recupera con ventas por encima del 20% de las de Adidas. Sin embargo, al analizar la 22 utilidad neta, Adidas ha estado históricamente por encima de Totto; algunas razones que explican esta situación, se evidencian según estos indicadores: El costo de ventas de Totto para el año 2006 era 104% más alto que el de Adidas y en el año 2009 (momento crítico de venta), fue solamente del 11%; para el 2010 fue de 36%. Esto tal vea pueda explicarse por la diferencia de condición entre manufacturera y comercializadora, aspectos que impactan fuertemente la utilidad neta. La depreciación de Totto en el 2010 impacta en un 27%; sin embargo, en años como el 2006, la depreciación de Totto es del 310% superior a la de Adidas. Con respecto al resultado parcial de utilidad bruta, en el 2006, la diferencia entre las utilidades brutas fue del 82%, pero en el 2010 apenas es del 8%. Los gastos de administración de Totto han sido históricamente más altos que los de Adidas. Para el 2006 la diferencia fue del 237% por encima y para el 2010 sube a un 270%. Los gastos de ventas han tenido un comportamiento totalmente contrario, pasando de 109% por encima al costo de Adidas, al 36% por debajo en el 2010. Los ingresos no operacionales de Totto siempre han sido superiores a los de Adidas y siguen en aumento, pasando del 102% en el 2006 al 203% en el 2010, casi duplicando esa diferencia. Los gastos financieros y otros no operacionales de Totto siempre han estado por encima con respecto a Adidas, sin embargo esas diferencias han empezado a ser más pequeñas, pasando de 161% por encima de los gastos de Adidas en el 2006 a 23% en el 2010. En el resultado de utilidad antes de impuestos, la utilidad ha sido inferior, pero no ha habido un cambio significativo en la diferencia de Totto con respecto a Adidas en los últimos años; en el 2006, fue de 52% por debajo de la utilidad de Adidas y en el 2010, de 45% por debajo. El impuesto de renta históricamente ha sido menor para Totto que para Adidas; esta diferencia se ha ido incrementado a través de los años, pasando del 37% por debajo en el 2006 a 56% en el 2010. Como resultado final, la diferencia de utilidad de Totto con respecto a Adidas se ha ido reduciendo, pasando del 62% por debajo en el 2006, a 35% por debajo en el 2010. 23 2. Análisis horizontal Totto y Adidas Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas Analisis horizontal PyG Totto y Adidas Empresas Adidas Totto Año 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006 Utilidad Operacional Ventas 215.669 178.649 190.196 148.338 119.533 21% -6% 28% 24% 89.416 99.614 80.753 65.074 11% -10% 23% 24% 1.414 1.255 1.173 1.391 20% 13% 7% -16% 115.018 87.819 89.327 66.412 53.068 31% -2% 35% 25% Gastos de administración 37.507 26.352 22.583 21.929 15.651 42% 17% 3% 40% Gastos de ventas 59.762 44.695 48.750 33.435 29.173 34% -8% 46% 15% 17.749 16.772 17.993 11.048 8.244 6% -7% 63% 34% 6.985 9.919 8.114 3.831 1% -30% 22% 112% 14.494 18.457 13.272 9.573 2% -21% 39% 39% 0 1.498 Costo de venta 98.953 Depreciación 1.698 Utilidad bruta Utilidad operacional 169.041 180.446 117.649 86.311 61.330 80% -6% 80.262 52% 72.878 10% 1.051 22% 36% 41% 78% 10% 18% 1.334 967 496 339 -21% 38% 95% 46% 87.728 106.233 117% 53% -17% 40% 56% 66% 10.148 9.795 7.554 4.642 4% 30% 63% 57.190 68.212 20.829 27.874 -4% 105% -16% 115% 152% 210% 75.628 48.401 29.151 9.710 140% 176% 41.054 37.415 31.840 201% 109% 35.251 24.957 13.984 94% 41% 78% 309% 30.582 15.890 10.525 -25% -9% 92% 51% 2.331 19% 3.321 1.593 1.897 -30% 108% -16% 12.015 6.865 3.661 3.661 -62% 75% 88% 0% 0 -430 27.038 13.822 8.332 98% No operacionales Ingresos No Operacionales Gastos financieros y otros no operacionales 7.066 14.785 Corrección monetaria Utilidad antes de impuestos 10.029 2.777 84% 4.536 54% 9.263 9.456 5.890 4.001 8% -2% 61% 47% 19.070 10.029 9.263 9.456 5.890 2.502 19.070 3.913 3.261 3.920 2.820 2.126 6.922 6.116 6.003 2% 5.536 8% 3.070 80% 1.874 64% 151% 18.191 5% -33% 96% 66% 27.038 13.822 8.762 46% 24% 129% Utilidad antes de impuestos y CM Utilidad antes de impuestos y CM Impuestos y otros Impuesto de renta 9.436 5.426 3.353 17.602 8.397 0% 110% 4.979 69% Utilidad Neta Utilidad neta 12.148 226% 17.602 -31% Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. 24 144% Durante los cinco años analizados (2006 - 2010), Totto incrementó sus ventas en un 80%, mientras que Adidas las incrementó en un 176%. El año más crítico de crecimiento en ventas para Totto fue el 2009, con un decrecimiento del 6%, y para Adidas fue el 2010, con un decrecimiento del 6%. El mejor año para ambos fue el 2008, con un crecimiento en ventas del 28% para Totto y un 53% para Adidas. El costo de ventas de Totto en el periodo analizado incrementó en un 52%, mientras que el de Adidas subió un 152% en el mismo periodo. Para el año 2009 que fue el más crítico en ventas, el costo se redujo en un 10%, mientras que Adidas en su año de crisis en el 2010, tuvo un incremento del costo del 10% con respecto al año anterior. El crecimiento más alto del costo de ventas de Totto fue en el año 2008 con un 23%; para el mismo año en Adidas fue del 78%, que también fue su más alto históricamente. La depreciación en Adidas aumentó 210% en el período analizado, mientras que en Totto aumentó un 22%. Los resultados de la utilidad bruta en Totto durante el periodo analizado fue de 117%, mientras en Adidas fue de 201%. El mejor año de crecimiento de utilidad para Totto fue el año 2008 con el 35%, mientras que para Adidas fue el año 2007 con 56%. En cuanto los gastos administrativos, Totto incrementó 140% de sus costos en el periodo analizado y Adidas solo el 109%. Los gastos de ventas de Totto subieron un 105%, mientras que los de Adidas un 309%. La utilidad operacional para Totto aumentó un 115% en el periodo analizado, mientras que la de Adidas un 98%. Los ingresos no operacionales subieron para Totto, en el periodo analizado, un 84%; la de Adidas un 46%. Los gastos financieros en Totto aumentaron un 24%, mientras que los de Adidas, 24%. La utilidad antes de impuestos de Totto acrecentó un 151%, mientras que la de Adidas 129%. 25 La utilidad neta creció un 226% en el periodo analizado, mientras que la de Adidas lo hizo en 144%. El peor incremento en utilidad neta en Totto fue el año 2010, con apenas un 2%, mientras que para el mismo periodo, Adidas tuvo una reducción de la utilidad del 31%. 3. Análisis vertical Totto y Adidas Tabla 5. Análisis vertical Totto y Adidas Analisis vertical PyG Totto y Adidas 2010 Pérdidas y ganancias Totto Empresas 2009 Adidas Totto 2008 Adidas Totto 2007 Adidas Totto 2006 Adidas Totto Adidas Utilidad operacional Ventas 215.669 Costo de venta 180.446 98.953 46% Depreciación 1.698 Utilidad bruta 178.649 72.878 40% 1.334 169.041 89.416 50% 1.414 115.018 53% 106.233 59% 1.051 87.819 49% Gastos de administracion 37.507 17% 10.148 6% 26.352 15% Gastos de ventas 59.762 28% 68.212 38% 44.695 25% Utilidad operacional 17.749 8% 27.874 15% 7.066 3% 2.331 14.785 7% 12.015 190.196 80.262 47% 1.255 87.728 52% 9.710 117.649 99.614 52% 967 89.327 47% 6% 22.583 12% 57.190 34% 48.750 26% 16.772 9% 20.829 12% 1% 6.985 4% 2.777 2% 7% 14.494 8% 4.536 3% 148.338 41.054 35% 1.173 75.628 64% 9.795 86.311 8% 35.251 30% 30.582 26% 119.533 80.753 54% 37.415 43% 496 1.391 66.412 45% 48.401 56% 21.929 15% 7.554 9% 33.435 23% 24.957 29% 11.048 61.330 65.074 54% 31.840 52% 7% 15.890 18% 339 53.068 44% 29.151 48% 15.651 13% 4.642 8% 29.173 24% 13.984 23% 17.993 9% 8.244 7% 10.525 17% 9.919 5% 3.321 3% 8.114 5% 1.593 2% 3.831 3% 1.897 3% 18.457 10% 6.865 6% 13.272 9% 3.661 4% 9.573 8% 3.661 6% No operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales Corrección monetaria 0 Utilidad antes de impuestos 0 1.498 -430 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 4.001 3% 8.332 14% 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 2.502 2% 8.762 14% 3.913 2% 8.847 5% 3.261 2% 6.922 4% 3.920 2% 8% 2.820 2% 6% 2.126 2% 3.353 5% 6.116 3% 9.344 5% 6.003 3% 12.148 7% 5.536 3% 17.602 15% 3.070 2% 8.397 10% 1.874 2% 4.979 8% Utilidad antes de impuestos y CM Utilidad antes de impuestos y CM Impuestos y otros Impuesto de renta 9.436 5.426 Utilidad neta Utilidad neta Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. El margen neto (utilidad neta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados, se mantuvo entre el 2% y 3%, pasando del 2% en el 2006 al 3% en el 2010. Por otro lado el margen bruto de Adidas pasó del 8% en el 2006 al 5% en el 2010. El margen bruto (utilidad bruta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados, pasó del 44% en el 2006 al 53% en el 2010; mientras que el margen bruto de Adidas, pasó del 48% en el 2006, al 59% en el 2010. 26 4. Comparativo balances Totto y Adidas Tabla 6. Comparativo balance Totto y Adidas Comparación balance Totto - Adidas 2009 2008 Totto Adidas Totto Adidas 2010 Balance Totto Activo corriente Caja y bancos Inversiones temporales Clientes Provisiones Deudores comerciales Inventario Anticipo de impuestos y contrib. o saldo Otros deudores Diferidos Activo corriente Activo fijo Activos fijos Intangibles (neto) Inversiones Otras cuentas por cobrar (LP) Deudores LP Diferidos Otros activos LP Valorizaciones Total activos LP Total activo Total activo Pasivo corriente Obligacionesfinancieras Proveedores Cuentas por pagar CP Impuestos por pagar Obligaciones laborales Estimados y provisiones Pasivos diferidos Otros pasivos corto plazo Total pasivo corriente Pasivo a largo plazo Obligaciones financieras (LP) Proveedores LP Cuentas por pagar LP Diferidos LP Otros Pasivos LP Pasivo largo plazo Total pasivo Total pasivo Patrimonio Capital Superávit de capital Superávit de valorizaciones Reservas de capital Revalorizacion del patrimonio Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio Total patrimonio neto Total Pasivo y Patrimonio Total pasivo y patrimonio 6.334 2.168 45.034 309 44.725 87.636 73 8.186 1.110 150.231 Adidas 2007 Totto 2006 Adidas Totto Adidas 30.976 22 39.534 8.764 30.770 12.376 3.728 2.654 41.818 309 41.509 70.171 9.978 0 41.727 2.586 39.141 17.626 2.408 4.431 43.499 407 43.091 53.703 18.516 0 19.661 97 19.564 20.152 3.567 850 28.913 66 28.847 47.965 17.707 4 17.198 786 16.413 10.435 3.319 931 20.676 201 20.475 47.423 16.044 14 8.826 138 8.688 8.870 665 20 74.829 3.936 1.403 123.399 8.880 43 75.668 11.193 166 114.992 8.308 64 66.604 5.781 2.574 89.582 3.358 3.628 51.545 5.257 3.089 80.494 2.468 52 36.135 11.840 6.090 5.298 12.095 6.540 0 1.018 3.050 10.839 6.905 0 576 1.804 0 12.075 7.887 27 14.160 7.123 27 615 0 7.828 23 3.802 33.577 0 12.667 7.430 27 13.723 321 740 26.624 592 13.177 23 2.977 36.892 13.208 0 495 19.793 390 11.083 23 2.977 34.461 14.575 0 132 20.006 6.406 23 2.871 28.953 1.662 0 336 5.047 5.590 23 1.348 25.281 924 0 157 2.890 183.808 101.453 160.291 95.461 149.452 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024 65.145 7.144 31.941 912 2.135 1.440 92 131 108.940 0 0 1.812 6.613 777 8.178 58.883 6.629 18.588 3.150 1.399 608 130 82 89.468 0 17.588 12.728 1.116 599 12.180 59.030 8.643 17.759 2.939 1.420 900 0 58 90.749 75 16.407 9.478 1.929 366 16.843 44.571 8.449 7.371 3.270 1.121 751 0 52 65.586 14 7.796 6.645 2.209 233 10.326 35.364 10.203 18.936 2.128 975 0 0 63 67.670 37 5.102 2.678 981 150 5.457 232 17.612 2.783 35.676 0 0 38.458 200 44.411 3.923 16.595 15.323 31.918 22.062 0 0 25.985 147.398 49.530 6.140 0 3.802 9.124 11.228 0 6.116 36.410 278 183.808 65 45.164 5.751 0 0 0 13.749 0 0 19.500 115.454 44.411 278 9.344 51.923 6.140 0 2.977 18.121 11.597 0 6.003 44.837 101.453 160.291 740 38.286 3.276 0 189 27.412 8.258 0 0 0 10.576 0 0 18.834 110.249 45.164 278 12.148 51.051 6.140 0 2.977 12.586 11.965 0 5.536 39.203 95.461 149.452 495 34.854 3.276 0 4 68 14.474 6.046 0 0 0 0 0 0 6.046 0 84.420 27.412 73.716 14.474 278 8.397 29.180 6.140 0 1.348 9.995 12.702 0 1.874 32.060 278 17.602 41.446 6.140 0 2.871 9.516 12.518 0 3.070 34.115 4.979 24.550 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024 132 20.158 3.276 336 16.895 3.276 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. 27 0 157 15.861 3.276 5. Razones de liquidez Totto y Adidas Tabla 7. Razones de liquidez Totto y Adidas Razones de liquidez 2010 2009 2008 2007 2006 Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Razón corriente 1,38 4,25 1,38 1,70 1,27 1,47 1,37 1,88 1,19 2,50 Prueba ácida 0,57 3,55 0,59 1,31 0,68 1,03 0,63 1,50 0,49 1,88 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Históricamente Totto ha estado en desventaja en términos de liquidez con respecto a Adidas, pues mientras Adidas en su prueba ácida demuestra que puede responder sus pasivos sin vender sus mercancía, Totto no lo logra. En 2010 Totto presentó una brecha de liquidez bastante alta con respecto a Adidas, así que por cada peso de deuda, Adidas puede respaldar las propias en tres más veces que Totto (razón corriente). De igual forma en el 2010, la prueba ácida tuvo una gran brecha, pues por cada peso que Totto debía, solo puede pagar ¢57 y para el resto, debe acudir a sus mercancías para respaldar las deudas. 6. Razones de actividad Totto y Adidas Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas Razones de actividad Rotación de cartera Rotación de inventarios 2010 2009 2008 2007 2006 Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas 1,0 318,8 0,0 1,2 61,1 282,5 0,0 0,7 79,1 194,1 0,0 2,5 176,7 213,8 0,0 1,7 0,0 100,4 262,4 100,3 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Adidas tiene una excelente rotación de cartera pues no maneja crédito, todo le ingresa en efectivo. Por su parte, Totto ha venido mejorando su rotación de cartera pasando de 2,5 punto más alto en el 2007 a 1,0 en el 2011. 28 7. Razones de endeudamiento Totto y Adidas Tabla 9. Razones de endeudamiento Totto y Adidas Razones de endeudamiento 2010 2009 2008 2007 2006 Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Estructura capital 4,05 0,95 2,57 Endeudamiento 80% 49% 72% 47% 74% Cobertura para gastos fijos 1,18 1,36 1,31 1,24 0,87 2,81 1,09 1,25 2,47 0,94 2,30 0,59 52% 71% 48% 70% 37% 1,68 1,49 1,57 1,20 1,18 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. La razón de endeudamiento de estructura de capital de Totto es mejor que la de Adidas: para el año 2010 por cada peso que aportan los socios, los acreedores apenas aportan 0,95 pesos La razón de endeudamiento para el año 2010 es mejor para Adidas que para Totto, pues si se vendieran los activos al valor en libros, a Adidas le quedaría el 51% del valor mientras que para Totto sería apenas el 20%. 8. Razones de rentabilidad Totto y Adidas Tabla 10. Razones de rentabilidad Totto y Adidas Razones de rentabilidad Sobre patrimonio Activos totales Margen neto sobre ventas 2010 2009 2008 2007 2006 Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas 17% 3% 0,028 18% 13% 9% 4% 0,052 0,034 24% 14% 42% 9% 29% 6% 20% 13% 20% 3% 15% 2% 13% 0,097 0,016 0,081 4% 0,072 0,029 0,150 0,021 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Históricamente Adidas ha sido más rentable; en su indicador de razón de rentabilidad sobre el patrimonio ha estado por encima de Totto. Durante los cinco años analizados, las razones de rentabilidad de Adidas cayeron, mientras que las de Totto aumentaron, pasando del 6% en el 2006, a 17% en el 2010. Por cada peso invertido por el inversionista, se genera 0,17 centavos a su favor. La rentabilidad de los activos en estas dos empresas concluyen que Adidas ha sido más rentable que Totto; por cada peso invertido en activos en Adidas, se ha devuelto ¢9 en el 2010, mientras que para Totto solo han sido ¢3. 29 El margen neto sobre las ventas ha sido mejor para Adidas que para Totto; por cada peso que vende Adidas, obtiene una rentabilidad del 5,2%, mientras que Totto obtiene una del 2,8% para el 2010. La tendencia de Totto es estable, mientras que la de Adidas ha sido a la baja en los últimos años, pasando del 15% en el 2008 al 5,2% en el 2010. 9. Comparación PyG Adidas vs. sector comercial/mayorista Tabla 11. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial Comparación de PyG Adidas sector comercial/mayorista 2010 Pérdidas y ganancias Utilidad operacional Sector Ventas Costo de venta Adidas 18.819.454 180.446 14.108.684 72.878 Depreciación 140.057 Utilidad bruta Gastos de administracion 2009 % part. 1,0% 0,5% Sector Adidas 18.277.739 169.041 13.708.526 80.262 2008 % part. 0,9% 0,6% Sector 2007 Adidas 15.284.111 117.649 11.432.869 41.054 % part. 0,8% 0,4% 1.334 1,0% 134.074 1.051 0,8% 104.253 967 0,9% 4.570.717 106.233 1.384.433 10.148 2,3% 87.728 9.710 2,0% 0,7% 3.746.985 1.112.807 75.628 9.795 2,0% 0,7% 4.435.140 1.414.455 0,9% Sector 2006 Adidas % part. 14.080.085 86.311 10.589.718 37.415 92.177 0,6% 0,4% 496 0,5% 3.398.087 48.401 1.045.512 7.554 1,4% 0,7% Sector Adidas % part. 12.636.948 61.330 9.693.160 31.840 81.417 0,5% 0,3% 339 0,4% 2.862.370 29.151 914.741 4.642 1,0% 0,5% Gastos de ventas 2.364.161 68.212 2,9% 2.249.876 57.190 2,5% 1.863.633 35.251 1,9% 1.656.960 24.957 1,5% 1.388.240 13.984 1,0% Utilidad operacional 822.123 27.874 3,4% 770.809 20.829 2,7% 770.545 30.582 4,0% 695.615 15.890 2,3% 559.388 10.525 1,9% 798.192 2.331 0,3% 964.334 2.777 0,3% 783.894 3.321 0,4% 568.613 1.593 0,3% 445.962 1.897 0,4% 875.785 12.015 1,4% 1.049.273 4.536 0,4% 1.000.331 6.865 0,7% 654.211 3.661 0,6% 535.266 3.661 0,7% 4 0 14.571 -430 2,3% 484.655 8.332 1,7% No operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales Correccion monetaria Utilidad antes de impuestos Utilidad antes de impuestos y CM Utilidad antes de impuestos y corrección monetaria Impuestos y otros Impuesto de renta 0 0 -19 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.142 27.038 5,1% 608.272 13.822 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.161 27.038 5,1% 608.268 13.822 2,3% 470.083 8.762 1,9% 300.884 8.847 2,9% 271.732 6.922 2,5% 243.304 9.436 3,9% 236.193 5.426 2,3% 222.404 3.353 1,5% 441.035 9.344 2,1% 386.129 12.148 3,1% 282.049 17.602 6,2% 366.371 8.397 2,3% 249.457 4.979 2,0% Utilidad neta Utilidad neta Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. La participación en ventas del sector ha crecido a través de los años pasando del 0,5% del 2006 al 1,0% en el 2010. El costo de ventas se hubiera presumido que subiría proporcional a las ventas, pero logró permanecer casi que constante, de 0,3% en el 2006 al 0,5% en el 2010. El impacto en la utilidad bruta dado el comportamiento de ventas y costo de ventas, es muy bueno, pues la participación de la utilidad bruta en el sector ha crecido de 1% en el 2006 al 2,3% en el 2010. Los gastos de administración subieron casi que proporcional al costo de ventas 0,2%, pues en el 2006 era de 0,5% y en el 2010 0,7%. 30 Los gastos de ventas parece ser la estrategia detrás del éxito en ventas, pues pasan de 1% en el 2006 al 2,9% en el 2010. Como resultado, la utilidad operacional pasa del 1,9% en el 2006 a 3,9% de participación en el sector en el 2010. La participación de los ingresos operacionales del sector fue casi la misma durante los años; 0,4% en el 2006, 0,3% en el 2010. Sorprende el comportamiento de los gastos financieros y otros no operacionales, pues pasan de 0,7% en el 2006 a 1,4% en el 2010, lo cual afecta a la utilidad antes de impuestos. La participación de Adidas en la utilidad antes de impuestos del sector, baja en el 2010 con respecto a los últimos dos años, siendo el 2008 un año muy bueno con participación del 5,1% y el 2010 del 2,4%, casi la mitad. Esta diferencia se mantiene hasta la utilidad neta, pues parece ser igual que la del 2006 (2,0%) y en el 2010 (2,1%), pero con respecto al 2008 si hay un impacto negativo pues era del 6,2% la participación. Se podría decir los gastos financieros tan altos del 2010, generaron un gran impacto. 10. Comparación PyG Totto vs. sector real/marroquinería Tabla 12. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería Pérdidas y ganancias Utilidad operacional Ventas Costo de venta Depreciación Utilidad bruta Gastos de administración Gastos de ventas Utilidad operacional No operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales Corrección monetaria Utilidad antes de impuestos Utilidad antes de impuestos y CM Utilidad antes de impuestos y corrección monetaria Impuestos y otros Impuesto de renta Utilidad neta Utilidad neta Sector 713915 429674 10138 274104 80649 157374 36082 43847 51494 0 28435 Comparación de PyG Totto - sector real/marroquinería 2010 2009 2008 Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas 215.669 30,2% 672589 178.649 26,6% 882602 190.196 98.953 23,0% 424228 89.416 21,1% 606414 99.614 1.698 16,7% 9487 1.414 14,9% 8546 1.255 115.018 42,0% 238874 87.819 36,8% 267642 89.327 37.507 46,5% 68712 26.352 38,4% 61325 22.583 59.762 38,0% 135064 44.695 33,1% 160707 48.750 17.749 49,2% 35099 16.772 47,8% 45610 17.993 7.066 16,1% 14.785 28,7% 6.985 10,3% 14.494 17,9% 10.029 35,3% 67598 81082 0 21573 28435 10.029 35,3% 9988 18447 % part. 21,5% 16,4% 14,7% 33,4% 36,8% 30,3% 39,4% 9.919 11,1% 18.457 17,8% 9.263 42,9% 88999 103683 0 30915 21573 9.263 42,9% 3.913 39,2% 9103 6.116 33,2% 12470 2007 Sector Adidas 773274 148.338 536663 80.753 7978 1.173 228633 66.412 57283 21.929 131995 33.435 39355 11.048 % part. 19,2% 15,0% 14,7% 29,0% 38,3% 25,3% 28,1% 2006 Sector Adidas 678463 119.533 475094 65.074 7284 1.391 196086 53.068 51469 15.651 120742 29.173 23875 8.244 % part. 17,6% 13,7% 19,1% 27,1% 30,4% 24,2% 34,5% 9.456 30,6% 58157 69860 0 27259 8.114 14,0% 13.272 19,0% 0 5.890 21,6% 39743 50936 3110 15792 3.831 9,6% 9.573 18,8% 1.498 4.001 25,3% 30915 9.456 30,6% 27259 5.890 21,6% 12682 2.502 19,7% 3.261 35,8% 11690 3.920 33,5% 9837 2.820 28,7% 9510 2.126 22,4% 6.003 48,1% 19250 5.536 28,8% 17421 3.070 17,6% 6281 1.874 29,8% Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. 31 La participación en ventas de Totto fue creciendo dentro del sector, pasando del 17,6% en el 2006 al 30,2% en el 2010. Así mismo, los costos de ventas aumentaron su participación en sector, pasando del 13,7% al 23%. La participación en los gastos administrativos del sector creció durante los años analizados, pasando del 30,4% al 46,5%, cifras altísimas para una sola empresa dentro de un sector como este. De igual forma, la participación de los gastos de ventas en el sector creció entre el 2006 y el 2010, pasando del 24,2% al 38%. En cuanto a la utilidad operacional, Totto es de gran importancia para el sector, pues aporta el 49,2% de la utilidad total en el año 2010, la cual aumentó significativamente desde el 2006 pues era de 34,5%. La utilidad neta entonces es del 33,2% en participación para el total del sector en el año 2010, y bajó con respecto al 2009 cuando era del 48,1% E. DOFA Tabla 13. DOFA competencia maletines Colombia Debilidades Estudios de mercado débiles, sólo centrados en el TOM. Mismas variables de medición durante seis años consecutivos que no dan un diagnóstico real del mercado. Desventaja financiera y estructural en comparación con sus competidores. No están preparados para la competencia internacional. No tiene línea Premium y los competidores son catalogados como más Premium. Fortalezas Único competidor en el mercado con el segmento de maletines como core business, “líder indiscutible e inexpugnable” del mercado de maletines, morrales y bolsos en Colombia, sin un competidor directo. Oportunidades Extensiones de línea. Core business de sus competidores diferente al de Totto. Ante un crecimiento importante del capital de la empresa, Nalsani S.A. podría incursionar en emisión de acciones. Alianzas estratégicas y cobrandings. Amenazas Mercado informal. Piratería y contrabando. Décadas de ventaja de NAP a Totto en términos de innovación en diseño, creación de productos, posicionamiento de marca, y evolución y crecimiento como 32 Buenos canales de distribución. Volumen de ventas alto. TOM del 80%. Valor de marca a través de universalización del target. Internacionalización. Aspiracional para estratos bajos. Marca querida por los colombianos. grandes compañías. 3.1.2. Ropa y accesorios Para Totto, la línea de producto de ropa y accesorios es muy importante por el volumen de ventas que genera, sin embargo es términos de competencia es mucho más complicado. Algunos de los competidores son Arturo Calle, Levi’s, Gef/Punto Blanco, Pat Primo y Diesel. A. Competidores 1. Arturo Calle “Empezar un negocio es una ilusión, y así es como empiezan muchas cosas en la vida”. Arturo Calle empezó en 1976 con un pequeño local en San Victorino. Hoy en día comercializan al menor prendas de vestir y accesorios para hombre a través de 60 puntos de venta en 18 ciudades de Colombia. Las actividades de diseño, confección y comercialización se ejecutan directamente en la empresa. Se puede decir que hoy en día es un símbolo de un modelo de progreso en el país. (Calle, Arturo Calle) 33 2. Levi’s “Los negocios pueden generar ingresos por medio de principios, estos principios que tenemos como empresa y como individuos nos dan una ventaja competitiva”. En 1873 crearon y patentaron el primer blue jean y desde entonces se han encargado de innovar el mercado constantemente, de inspirar cambios en los lugares de mercado y de trabajo por todo el mundo. Por lo tanto Levi’s se ha mostrado como un símbolo de libertad y expresión propia. Levi’s opera en más de 110 países, y más de la mitad de los ingresos netos al año provienen de afuera de Estados Unidos. Levi’s tiene diferentes fundaciones encargadas de promover los derechos de los trabajadores, de pelear contra el VIH/ SIDA y de construir recursos para proteger familias pobres e individuos marginados. (Levi's) 3. Gef/Punto Blanco/Almatex a) Gef- Vestimundo S.A. A diciembre de 2004, Vestimundo registró activos totales por $285.960 millones, pasivos por $165.971 millones, el patrimonio ascendió a $119.988 millones, los ingresos operacionales fueron de $230.844 millones, la utilidad operacional llegó a $16.680 millones y las ganancias y pérdidas fueron de $7.666 millones. (Gef) En 1947 se fundó Intertex. En 1954 Intertex se asoció con dos franceses que se dedicaban a la confección de sacos y suéteres, y cambio su razón social por el nombre de Textiles Modernos. Se dedicaron a elaborar prendas clásicas bajo la firma GEF. En 1998 se comenzó a trabajar la línea femenina, En 1999 se incrementan los productos y se empezaron a confeccionar pijamas y boxers. (Gef) 34 b) Punto Blanco - Crystal S.A “El confort y la moda son nuestro lema”. Crystal S.A. fue fundada en 1945 en Medellín, Colombia. Es una compañía que crea, produce y comercializa calcetines, tejidos y servicios de valor agregado para empresas manufactureras. Los mayores clientes son grandes cadenas de almacenes en toda Colombia, Centro y Sur América, al igual que en Estados Unidos y Europa. Hoy en día producen calcetines, ropa interior masculina y femenina, camisetas, pijamas y bordados. (Crystal) c) Almatex Almatex S.A (Tiendas Gef y Punto blanco) es la Unidad de Negocio de Retail de las empresas textileras Vestimundo y Crystal, fue creada en el 2000. Se dedica a comercializar ropa interior y exterior de las Marcas Gef, Punto Blanco, Baby Fresh y Galax. (Portafolio) 4. Pat Primo (Manufacturas Eliot) La marca Pat Primo fue creada en 1957 por José Douer. Es hoy en día un grupo empresarial dedicado a la industria textil y de confección. Dentro de este grupo están las empresas Manufacturas Eliot, Facol y Primatela. Fabrican prendas de vestir y es la principal productora de tejido de punto del país. Por ser el mayor exportador de textiles y confecciones, se sitúa entre las 100 empresas más grandes del país, empleando 7.000 empleados directos y más de 50.000 indirectos. (Primo) 5. Diesel Empresa de moda italiana fundada en 1972. Se caracteriza por ser pionera en denim y en moda casual. “Creatividad de Italia, sistemas de Alemania y mercadeo de Estados Unidos”. La empresa tiene aproximadamente 2.000 empleados en 18 subsidiarias por todo el mundo. En el 2009 vendieron £1.3 billones. La ropa de denim es su principal producto, 35 sin embargo también vende relojes, zapatos, ropa interior, maletines, entre otros. Diesel ha lanzado nuevas marcas como Diesel Kids, 55 DSL y Style Lab. (Diesel) B. Análisis histórico Tabla 14. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia Año Totto (Totto) Arturo Calle (Calle, Arturo Calle) Punto Blanco (Crystal) 1936 1948 1953 1957 Pat Primo (Primo) Alberto Douer, inmigrante de medio oriente, funda en Barranquilla la empresa de producción de sobrecamas Adotex. Manuel Valls, hijo del empresario Pere Valls, funda Punto Blanco, en Igualada (Cataluña) España. Industria Vals 1 S.A. hace parte de Corporación Empresarial Valls S.A., que tiene seis empresas del sector textil y las artes gráficas. Comienzan las exportaciones de Punto Blanco a los mercados europeos, americanos y asiáticos. El hijo de Alberto Douer, José Douer Ambar (más conocido como Don Pepe), crea la marca de ropa Pat Primo. 36 Nace Natán Bursztyn 1959 Vainberg, fundador de Nalsani S.A. La Miss Universo colombiana Luz Marina Zuluaga, viste por primera vez prendas de Pat Primo. 1963 1965 En un local de ocho metros cuadrados en la Tienda "La Camisita" en el sector de San Victorino en Bogotá, comienza Arturo Calle. 1968 Abre dos tiendas más bajo el nombre "Dante", y luego para mayor recordación las nombra como él, Arturo Calle. 1977 1985 Adotex se traslada a Bogotá. Se crea Manufacturas Eliot y se funda Facol. Se amplía la planta industrial para la fabricación de telas. Se lanza la línea Pat Primo Juvenil. Se constituye la empresa Nalsani 1987 S.A., con Natán Bursztyn como gerente general. 37 Se funda la marca Totto, nombre corto inspirado en la 1988 banda de rock Toto. Se lanza en la Feria Internacional de Bogotá. Se abre la primera tienda y punto de fábrica 1989 Totto. Lanza los primeros accesorios en lona: billeteras. Se amplía el portafolio con el lanzamiento de la primera colección de rop: Totto Sport 1990 (chaquetas, sudaderas, pantalonetas y buzos). Se abre la primera franquicia en Cali. Nace Zish, marca de la unidad de negocios de dotación y uniformes para hombre y mujer de Arturo Calle. Se separan las fábricas de producción de lona y de cueros. Comienza la 1991 producción de la línea de accesorios (multiusos y billeteras). 38 Se inicia la producción de Totto Kids, ropa deportiva infantil. Se abre 1992 la primera franquicia internacional en San José de Costa Rica. Crean la comercializadora Primatela. Comienza la relación comercial con Venezuela y Ecuador. Nace la Ley 80 de 1993, con la que el gobierno colombiano regula administración de la contratación pública, y Arturo Calle a través de la marca Zish, confecciona la dotación de las Fuerzas Militares de Colombia. 1993 Nalsani S.A. Abre su planta 1994 de producción en Bogotá. Totto es patrocinador del corredor de 1996 automovilismo Juan Pablo Montoya. Totto firma convenio con la 1997 Unidad Nacional Parques Naturales. 2000 Nace la "Escuela Totto". 39 Totto hace parte de la expedición 2001 Manantial Everest. Apertura de las oficinas en Hong Kong. Se abre la Tienda Uniplus bajo un 2002 nuevo concepto. Totto rejuvenece su logotipo y crea un nuevo logosímbolo. La red internacional de franquicias alcanza los 12 2003 países. Obtiene el galardón "Mejores empresas para trabajar". Comienza el comercio con México y otros países de Centro América. Totto patrocina el equipo olímpico colombiano en Atenas, Grecia. Se lanzan doce líneas de 2004 accesorios independientes de la línea de morrales, entre ellos los relojes. Totto lanza el concepto de viajero urbano. 40 Inaugura la nueva planta de producción y centro de distribución en 2006 el centro de Bogotá. Nalsani crea la Empresa Tricolink en Hong Kong. Cuentan con la planta No. 1 de tejido de punto en América Latina. 2007 El website de la marca es rediseñado. Se lanza la marca Totto Tú, segmentada para "tweens". Lanzamiento del 2008 Twinto Totto, cobranding con Sofasa Renault. Totto patrocina a la delegación Olímpica en los Juegos Olímpicos de Beijing. El fundador de la marca obtiene el premio Empresario del año 2008. 41 Expansión hacia Europa, con la apertura de la Tienda Totto en España. Hacen una alianza estratégica con la marca de 2009 alimentos Fritolay. Se crea el canal de comercialización E-commerce. Lanzan la emisora radial por web Radio Totto. Inicia proyecto de expansión de 2010 franquicias nacionales e internacionales. Tiene dos centros de distribución a nivel regional (en Cali y Medellín) y dos centros de distribución nacional en la ciudad de Bogotá y Dosquebradas. Dentro de su modelo de integración vertical cuenta con una flota de transporte propia, encargada de distribuir permanentemente el producto a los diferentes puntos de venta del país. 42 La empresa alcanza los 2.000 empleados. Cuenta con 38 tiendas en diferentes puntos de Colombia. 2011 Intregra el ranking de las 400 Empresas más grandes de Colombia, con ventas superiores a los $176.000 millones. Tiene dos plantas de confección, una en Bogotá y la otra en Dosquebradas, Risaralda. Cuenta con 60 puntos de venta en Colombia, así: Armenia, Barrancabermeja, Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Manizales, Medellín, Neiva, Pasto, Pereira, Popayán, Santa Marta, Valledupar y Villavicencio. Genera más de 5.000 empleos en temporadas estándar y hasta 6.000 en altas temporadas. Exporta a más de 35 países del mundo, y su fábrica en Igualada, Cataluña, cuenta con más de 10.000 metros cuadrados. En Colombia cuenta con tiendas en Medellín, Bogotá, Villavicencio, Eje Cafetero, Cali, Popayán, Ipiales, Bucaramanga, Cúcuta, Barranquilla, Sincelejo, Valledupar y Yopal. Genera más de 7.000 empleos directos y cerca de 50.000 empleos indirectos. Manifacturas Eliot es una de las 100 Empresas más grandes de Colombia. Son los principales accionistas de Primatela y Facol. Cuentan con marcas como Yucca, Prestige, Pineli, Platino, By Eliot, Primera Agencia y toda la diversificación de la línea Pat Primo. De igual forma su dueño José Douer es el principal accionista del noticiero CM&. El crecimiento de las empresas en Colombia estuvo afectado por una coyuntura política y económica crucial en la historia reciente del país, ya que en la década de los noventa se gestó la apertura económica impulsada por el gobierno del presidente Cesar Gaviria, y en el ámbito social, el narcotráfico y la violencia estaban en pleno auge a través del terrorismo infundado por Pablo Escobar. La posterior recesión económica del periodo 1998-1999, afectó de gran manera el proceso de expansión y crecimiento de la industria nacional. Por ejemplo Totto en el año 1997 no tuvo inauguración alguna de tiendas propias. Aún así, estas marcas lograron mantenerse y crecer en términos de producción, 43 diversificación de productos; por ejemplo Arturo Calle con la marca Zish especializada en uniformes y dotaciones, o Pat Primo con la creación de Primatela, paralelamente a Totto con la evolución de sus líneas de productos en las categorías de ropa y accesorios. La estrategia de creación de la línea de ropa y accesorios es complementaria al core business de la marca (morrales) y responde a la necesidad de contrarrestar la estacionalidad de las compras de la categoría (temporadas escolares), generar tráfico durante los 365 días del año e incentivar la compra por impulso. Totto tiene claro que en esta categoría es muy difícil competir y que su principal objetivo es la venta de morrales, por lo tanto no han encaminado sus esfuerzos en este mercado, el cual tiene unas características completamente diferentes a las de los morrales, maneja otro tipo de dinámicas de mercadeo y de renovación de colecciones. El principal competidor en la línea de ropa masculina, Arturo Calle, distribuye sus productos en más de 60 puntos de venta en el país. Es interesante ver cómo esta marca con gran trayectoria y capacidad instalada de producción y distribución, no ha dado el paso hacia la internacionalización. Su modelo de integración vertical incluye desde la confección de las prendas, hasta la línea de flotillas que transportan la mercancía en el país. Arturo Calle, tiene oportunidad de incursionar en la confección de ropa femenina, y está en proceso de expansión en varios países de centro y Suramérica a través del modelo de negocio de franquicia dentro de cadenas de almacenes de grandes marcas, al igual que Totto, pero no piensa confeccionar para otras marcas. Tiene también línea de maletas, morrales, gorras billeteras y fragancias que son competencia de Totto. Su línea es más formal y adulta que la que ofrece Totto. Con respecto a Pat primo, ésta cuenta bajo la marca sombrilla con las líneas tecno, formal, mister, niñas, niños, teens, maternidad, intima, y otras marcas como Yucca, Prestige, Pineli, Platino, By Eliot y Primera Agencia. Es un conglomerado de marcas líderes en confección y también atienden diferentes segmentos del mercado. En volumen de ventas y dimensión del negocio, tienen mucho más poder y fuerza que Totto, sin embargo la estrategia de Totto no está encaminada en concentrar sus esfuerzos en estas líneas de producción. 44 En cuanto a Punto Blanco, su línea de productos más deportiva, ligera e informal, compite por precio y diseño frente a Totto. Ambas marcas están concentradas en el mismo segmento, siendo Totto más agresiva en su publicidad y más definida en el concepto del viajero urbano. Esta marca no es competencia directa en la categoría de morrales y accesorios, como lo puede ser Arturo Calle. Tampoco es Pat Primo, amenaza en este sentido para Totto. C. Análisis del planteamiento estratégico Tabla 15. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios Colombia Totto (Totto) Misión Ser la organización líder en el desarrollo, producción y comercialización de productos de excelente calidad, dentro de un mercado global, fortaleciendo nuestra Marca Totto principalmente, promoviendo el desarrollo integral de nuestro personal, clientes, colaboradores y accionistas, logrando Arturo Calle (Calle, Arturo Calle) Diseñar, confeccionar y comercializar prendas y accesorios para hombre con la más alta calidad para competir con los estándares internacionales, precios justos y excelente servicio al cliente. De igual manera estar innovando constantemente. Levi’s (Levi's) Gef(Gef)Vestimundo Hacer asequible a todos los miembros de la Innovar familia en sus constantemente diferentes estilos y estar al tanto de vida y de las modas a ocasiones de uso, nivel global vestuario para entrar en informal de nuevos prendas básicas mercados y con toques de expandir la moda. Mantener marca. un crecimiento rentable y sostenible en el tiempo. Punto BlancoCrystal (Crystal) Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con inventarios actualizados al minuto, tecnología avanzada, entregas rápidas, fácil acceso a la información de cuentas y un excelente récord de entregas a tiempo. Pat Primo (Primo) Producir y confeccionar textiles y prendas de vestir tanto para exportación como para distribución nacional, siempre siguiendo las pautas de las últimas tendencias de la moda a nivel mundial. 45 crecimiento, rentabilidad y solidez, con responsabilidad social. Visión Ser la marca preferida para los viajeros urbanos (todo aquel que experimenta la ciudad). Lealtad; honestidad; responsabilidad; Valores humildad; constancia; innovación Ser un líder internacional en confección y comercialización de prendas y accesorios para hombre. Hacer presencia en las principales ciudades de América Latina. Contribuir al desarrollo económico y social del país. Operar en una forma auténtica donde sea que sacan los materiales o donde se manufacturan y se venden. Preocupación por el talento humano, óptimo desempeño, cumplir con las necesidades y expectativas tanto de los trabajadores como de los consumidores. Empatía (ponerse en los zapatos de otros), originalidad (ser autentico e innovador), integridad (hacer las cosas bien), coraje (defender lo que creemos). Ser en cinco años la empresa líder del sector del vestuario en Colombia, soportada en marcas potentes de talla internacional, con una distribución extensiva y rentable y un trabajo en equipo altamente calificado. Que el valor supere las expectativas por el precio pagado, desarrollo de los trabajadores y sus familias, velar por el medio ambiente. Seguir siendo una fuerza de ventas permanente integrada por profesionales, así como un dinámico departamento de diseño, que están en permanente búsqueda de las últimas tendencias en moda y tecnología para asegurar que nuestros productos satisfagan apropiadamente las expectativas de nuestros clientes. La satisfacción al cliente, el desarrollo integral de los empleados, y la flexibilidad de los procesos. Seguir dentro de las empresas más grandes de Colombia, incrementando la confección y la exportación, siempre siguiendo las pautas de las últimas tendencias de la moda a nivel mundial. Interés y compromiso con sus empleados. Promover la responsabilidad social. 46 A diferencia de Totto, las empresas competidoras en esta categoría enfocan su misión fuertemente en la innovación de sus productos, enfatizando eso sí, al igual que Totto en políticas de alta calidad. Estas empresas también coindicen en ser líderes del mercado, tanto en el ámbito local como en el global, siempre orientados hacia el cumplimiento de las necesidades de sus clientes y consumidores. Así mismo, la mayoría enfocan sus valores hacia la responsabilidad social y hacia el bienestar de sus empleados. D. Análisis financiero 1. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle Tabla 16. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle 2010 Balance Totto 2009 Eliot Almatex Totto Eliot 2008 Almatex Arturo Calle Totto Eliot 2007 Almatex Arturo Calle Totto Eliot 2006 Almatex Arturo Calle Totto Eliot Almatex Activo corriente Caja y bancos 6.334 28.800 3.145 3.728 11.770 2.664 2.408 6.927 2.370 3.567 10.131 3.016 3.319 Inversiones temporales 2.168 36 979 2.654 9.980 2.439 4.431 16.145 2.089 850 7.298 229 931 8.042 748 45.034 235.013 372 41.818 242.173 1.046 43.499 249.305 440 28.913 162.616 1.312 20.676 127.773 690 309 14.422 309 15.813 407 7.463 66 3.046 201 3.266 Deudores comerciales 44.725 220.591 372 41.509 226.360 1.046 43.091 241.841 440 28.847 159.569 1.312 20.475 124.507 690 Inventario 87.636 199.251 26.383 70.171 156.603 22.559 53.703 105.450 15.589 47.965 141.218 15.953 47.423 113.213 9.000 Clientes Provisiones Anticipo de impuestos y contrib. o saldo 2005 Arturo Calle 10.816 s 73 10.679 968 Otros deudores 8.186 8.040 1.404 3.936 29.359 1.079 11.193 34.920 972 5.781 34.897 1.989 5.257 43.235 840 Diferidos 1.110 412 102 1.403 431 93 166 2.731 148 2.574 3.332 224 3.089 5.051 367 114.992 408.013 21.608 122.326 80.494 304.863 12.824 76.064 ACTIVO CORRIENTE Activo fijo Activos fijos Intangibles (neto) Inversiones Otras cuentas por cobrar (LP) Deudores LP Diferidos Otros activos largo plazo Valorizaciones Total activos LP TOTAL ACTIVO 150.231 467.809 33.352 123.399 434.503 29.881 123.331 89.582 356.446 22.722 106.092 14.160 95.020 2.370 12.667 93.742 2.835 67.785 12.075 99.703 2.219 58.935 12.095 96.687 1.980 46.834 10.839 77.034 1.755 29.246 7.123 2 0 7.430 6 0 1.677 7.887 9 0 1.745 6.540 13 0 1.579 6.905 91 0 1.901 27 2.105 34 27 2.105 34 27 2.096 34 0 2.105 34 0 2.105 68 0 576 5 390 8.357 11.083 121 7.683 5.590 4.171 23 0 23 0 2.977 1.161 531 1.348 1.152 518 34.461 103.089 149.452 511.103 12.465 34.073 10.191 48.412 25.281 84.554 32.913 154.505 105.776 389.417 5.168 17.992 615 16 0 0 592 11.213 13.177 104 23 0 2.977 7.974 7.828 1.243 23 0 3.802 7.993 33.577 106.364 183.808 574.174 505 1.018 14.138 36.892 103.932 47.490 160.291 538.435 490 11.722 69.462 41.603 192.792 0 0 9.681 6.406 4.762 23 0 2.871 1.672 60.679 28.953 105.239 183.006 118.535 461.685 493 2.826 31.147 107.210 Pasivo corriente Obligaciones financieras Proveedores Cuentas por pagar CP Impuestos por pagar Obligaciones laborales 65.145 157.952 2.357 58.883 100.115 2.030 59.030 92.864 3.546 44.571 123.634 2.071 35.364 105.193 690 7.144 55.570 29.024 6.629 89.318 24.253 8.643 65.279 20.562 8.449 56.985 21.310 10.203 41.785 12.696 31.941 14.767 5.588 18.588 28.945 3.359 17.759 68.529 3.404 7.371 47.248 3.464 18.936 38.605 1.657 912 11.682 268 3.150 2.956 596 2.939 6.674 731 3.270 3.853 0 2.128 3.123 0 2.135 5.677 490 1.399 5.365 349 1.420 5.318 290 1.121 5.069 323 975 4.440 555 1.440 Pasivos diferidos Otros pasivos corto plazo Total pasivo corriente 608 92 103 131 1.588 72 108.940 247.339 37.800 50.128 900 130 257 82 1.904 89.468 228.859 52 30.640 42.887 45.155 751 0 36 58 1.830 0 90.749 240.530 28.533 50.128 24.880 0 0 31 52 12.196 0 65.586 249.016 27.168 45.155 0 320 63 13.250 0 67.670 206.714 15.598 24.880 Pasivo a Largo Plazo Obligaciones financieras (LP) Cuentas por pagar LP Otros pasivos LP Pasivo Largo Plazo TOTAL PASIVO Patrimonio Capital Superávit de capital Superávit de valorizaciones Reservas de capital Revalorizacion del patrimonio Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio Total patrimonio neto Total Pasivo y Patrimonio 6.360 3.923 7.311 5.751 2.096 8.258 4.422 6.046 35.676 2.783 118.093 0 22.062 0 13.749 0 10.576 162 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.384 38.458 118.093 147.398 365.432 6.140 77 0 109.680 6.360 25.985 109.680 44.159 115.454 338.539 300 6.140 1.950 0 2.977 3.802 7.993 505 77 7.311 51 37.952 42.938 84.924 19.500 84.924 110.249 325.454 300 6.140 1.950 0 7.974 490 2.977 77 2.096 30.629 51 50.179 42.262 18.834 42.262 84.420 291.279 300 6.140 1.950 0 1.161 531 2.871 77 4.584 31.752 51 45.207 29.453 6.046 29.453 73.716 236.167 250 6.140 0 0 1.672 493 1.348 47 0 1.384 16.982 77 250 1.152 518 347 0 9.124 141.185 814 18.121 131.928 566 12.586 113.440 365 9.516 95.891 347 9.995 77.235 11.228 48.835 97 11.597 50.659 97 11.965 52.483 97 12.518 55.218 97 12.702 56.130 97 0 0 0 0 0 0 0 0 -44 0 0 -202 0 0 -121 6.116 10.652 -334 6.003 9.258 5.536 3.070 17.549 1.874 36.410 208.741 3.331 183.808 574.174 18.488 245 44.837 199.896 3.651 149.854 248 39.203 185.648 3.444 47.490 160.291 538.435 41.603 192.792 149.452 511.103 34.073 132.826 34.115 170.407 183.006 118.535 461.685 175 51 24.931 18.656 -81 32.060 153.250 1.010 82.279 32.913 154.505 105.776 389.417 17.992 107.210 1.161 109.298 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. 2. Razones de liquidez Tabla 17. Razones de liquidez 2010 Razones de liquidez 2009 2008 2007 2006 2005 Arturo Arturo Arturo Arturo Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Calle Calle Calle Calle Razon corriente 1,38 1,89 0,88 1,38 1,90 0,98 2,88 1,27 1,70 0,76 2,44 1,37 1,43 0,84 2,35 1,19 1,47 0,82 3,06 Prueba ácida 0,57 1,09 0,18 0,59 1,21 0,24 2,88 0,68 1,26 0,21 2,44 0,63 0,86 0,25 2,35 0,49 0,93 0,25 3,06 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Las que más liquidez han tenido históricamente han sido Arturo Calle y Manufactruas Eliot. Si se analiza el 2009 como año más reciente y considerando a Almatex, Manufacturas Eliot y Totto, se puede afirmar que con respecto a la razón corriente, por cada peso que Totto debe, tiene $1,38 pesos para respaldar la deuda; mientras que Arturo Calle tiene $2,88 y Manufacturas Eliot $1,9. En cambio, Almatex no tiene como respaldar las deudas completamente. Sin embargo, la prueba ácida demuestra que Almatex respalda las deudas con inventarios. 3. Razones de endeudamiento Tabla 18. Razones de endeudamiento 2010 Razones de endeudamiento 2009 2008 2007 2006 2005 Arturo Arturo Arturo Arturo Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Calle Calle Calle Calle Estructura capital 4,05 1,75 13,26 2,57 1,69 10,39 0,29 2,81 1,75 8,89 0,38 2,47 1,71 27,35 0,41 2,30 1,54 16,81 0,30 Endeudamiento 73% 53% 113% 73% 53% 103% 35% 79% 59% 132% 41% 73% 70% 120% 43% 84% 68% 122% 33% Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. La mejor estructura de capital en el año 2009 es para Almatex, pues por cada peso que aportan los socios el 8,89% es apalancado por los acreedores. La peor estructura de capital sería la de Arturo Calle. El mejor nivel de endeudamiento lo tiene para el año 2009 Arturo Calle, pues mientras empresas como Almatex no soportan la deuda en sus propios activos ya que venderían y quedarían debiendo, Arturo Calle vende y queda con el 75% del valor de los activos en libros. Totto debe mejorar su capacidad de endeudamiento. 48 4. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle Tabla 19. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle Pérdidas y ganancias Totto 2010 % var. % var. Totto Almatex Totto vs. vs. Almatex Eliot Eliot Totto Eliot 2009 % var. % var. % Var Totto Arturo Almatex Totto vs. Totto vs. vs. Calle Almatex A. Calle Eliot Totto Eliot 2008 % var. % var. Totto Almatex Totto vs. vs. Almatex Eliot Arturo Calle % var. Totto vs. A. Calle Utilidad operacional Ventas 215.669 495.566 -56% 143.027 Costo de venta 98.953 375.279 -74% Depreciación Utilidad bruta Gastos de administracion Gastos de ventas Utilidad operacional No operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales Corrección monetaria Utilidad antes de impuestos Utilidad antes de impuestos y CM 1.698 115.018 16% 3% 730 133% 46.477 147% -64% 115.902 89.416 361.684 -75% 1.414 16% 695 103% 19.959 -93% 87.819 114.999 -24% 54% 283.653 77.268 37.939 -37% 190.196 546.391 -65% 83.399 54.146 65% 99.614 409.507 -76% 17.335 -93% 557 131% 229.506 -62% 89.327 119.549 -25% 28.580 22.583 10.757 110% 4.050 -93% 48.750 17.993 53.459 -9% 55.333 -67% 21.880 2.650 1.255 84% -30% 49.096 103% 213% 224.341 -60% 125% 37.507 13.621 175% 4.281 776% 26.352 12.258 115% 4.187 42.270 41% 43.069 -59% 40.206 1.990 49% 792% 44.695 16.772 53.011 -16% 49.730 -66% 30.441 3.311 7.066 41.110 -83% 1.475 379% 6.985 84.472 -92% 754 826% 9.919 63.451 -84% 781 1170% 14.785 70.918 -79% 3.766 293% 14.494 122.298 -88% 3.476 317% 18.457 93.915 -80% 2.940 528% 10.029 13.262 -24% -301 -3432% 9.263 492 1822% 31.185 -70% 10.029 13.262 -24% 31.185 -70% 23.900 -77% 47% 407% 229.506 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 11.903 -22% 589 1473% 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 492 1822% 3.920 6.380 -39% 247 1487% 5.536 18.488 -70% 245 2160% 9.263 33 11758% 3.261 2.646 23% 341 10.652 -43% -334 -1931% 6.003 9.258 -35% 248 2321% 856% 18.496 -68% 2007 Pérdidas y ganancias Totto 2006 % var. % Var % var. Totto Arturo Almatex Totto Vs Totto vs. vs. Calle Almatex A. Calle Eliot Eliot 123% 579% 224.341 589 1473% -301 -3432% 2.610 458% -22% 50% 3.913 6.116 11.903 529% 128% 273.438 54.263 59.762 17.749 Impuesto de renta Utilidad Neta 21.326 -92% 98.961 51% 178.649 496.642 95.820 Totto Eliot -92% 2005 % Var % var. Arturo Totto Vs Almatex Totto vs. Calle Eliot Almatex Utilidad operacional Ventas Costo de venta Depreciación Utilidad bruta Gastos de administracion Gastos de ventas Utilidad operacional No operacionales Ingresos no operacionales Gastos financieros y otros no operacionales Corrección monetaria Utilidad antes de impuestos Utilidad antes de impuestos y CM Impuesto de renta Utilidad Neta 148.338 512.717 -71% 80.753 403.442 -80% 1.173 0 66.412 109.275 -39% 63.551 40.842 553 22.156 133% 270.264 -45% 119.533 436.968 2.734 2854% 65.074 333.010 98% -73% -80% 44.903 28.458 129% 180% 1.391 11.097 -87% 497 -75% 53.068 92.861 -43% 15.948 542% 15.651 10.169 54% 1.613 97% 536% 267.530 -96% 29.173 8.244 39.386 43.306 -26% -81% 16.327 -1.991 112% 200% 267.530 166% 178.321 32.112 233% 146.209 21.929 10.937 101% 3.415 33.435 11.048 44.617 -25% 53.721 -79% 17.004 1.736 8.114 35.138 -77% 791 926% 3.831 27.668 -86% 2.807 36% 13.272 2.139 520% 9.573 50.388 -81% 1.061 802% 0 67.668 -80% 0 1.498 988 5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 4.001 21.575 -81% 78 5029% 10.278 5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 2.502 20.587 -88% -24549 -1121% 10.278 2.820 3.642 -23% 213 1224% 2.126 2.919 -27% 159 1237% 3.070 17.549 -83% 175 1654% 1.874 18.656 -90% -81 -2414% 0 2.602 18% 870% 79% -514% 146.209 323 5.105 Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets. Las ventas más importantes de los competidores de la línea de negocio de ropa, las tienen Manufacturas Eliot; Totto estuvo siempre por debajo (56% menos en el último año), mientras que Almatex estuvo por encima con el 51% más en el último año. En general las ventas de las empresas han incrementado todos los años, pero el crecimiento más fuerte lo ha tenido Totto. En cuanto al costo de ventas, Totto supera a Manufcaturras Eliot con un 74% por debajo. La mejor utilidad neta la tiene Almatex y Totto está un 43% por debajo. En cuanto a Arturo Calle, Totto está por debajo en un 68% en el 2009 (último año reportado de la marca) en la utilidad neta. E. DOFA Tabla 20. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia Debilidades Oportunidades Categoría considerada como Fortalecimiento de la categoría. secundaria, no le invierten mucho. Dimensión del negocio. Recordación espontánea baja. Posibilidad de creación de líneas de TOM bajo. camping, escalda, outdoors en general. Fortalezas Amenazas Altos volúmenes de venta. Muchos competidores. No es su core business. Mercado muy segmentado. Soluciona problemas de estacionalidad Competencia fuerte. de la categoría de maletines. Incentiva compra por impulso. Patrocinio de equipos deportivos. 50 3.2. Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias 3.2.1. Maletines A. Competidores 1. Jansport Jasnport es una marca de maletines, morrales y bolsos, de la corporación estadounidense de ropa y accesorios VF, dueña de otras marcas de maletines como Kipling y Eastpak, así como de reconocidas marcas de ropa como Wrangler, Lee Jeans, The North Face, Reef, Vans y Nautica, entre muchas más. (Jansport) 2. Saxoline Saxoline, considerada la empresa líder en distribución de artículos de viaje en Chile, fue recientemente adquirida por el grupo Samsonite, el líder mundial en accesorios de viaje, que combina la última tecnología en diseño y atención a la calidad y durabilidad. (Saxoline) (Samsonite) B. Análisis histórico Tabla 21. Análisis histórico competidores maletines América Latina Año Totto (Totto) 1910 1959 Jansport (Jansport) Saxoline (Samsonite) (Saxoline) Samsonite, actual dueño de Saxoline, es fundando por Jesse Shwayder en Denver, Colorado. Inicialmente se llamó Shwayder Bros y fabricaba baúles. Nace Natán Bursztyn Vainberg, fundador de Nalsani S.A. 51 Se crea la marca Samsonite, su nombre es inspirado en la leyenda de Sansón. 1965 1967 1969 1970 En Seattle, Washington, tres amigos hippies, recién graduados de la universidad: Skip Yowell, Murray Pletz y Jan Lewis, buscan una idea para no trabajar de forma convencional. Murray gana un concurso de diseño de estructuras metálicas en aluminio para morrales, y le promete a su novia Jan (costurera) que si crea el patrón de diseño para un morral y es exitoso, se casará con ella y nombrará la Empresa con su nombre. Así nace JanSport. Se lanza el primer morral "backpack" Se funda Saxoline, en o de cuerdas en los hombros para la Chile. Empresa nieve y escalada. especializada en distribución en este país. Tiene presencia en tiendas por departamentos, tiendas de marcas y tiendas especializadas. Sale al mercado el morral con las estrellas y líneas de la bandera de Estados Unidos "Stars and Stripes". Luego se lanzan morrales conmemorativos con banderas de México, Brasil, Gran Bretaña, entre otros países. 1972 Lanzan al mercado americano la línea Westridge, especial para nieve y camping, y crean la carpa en forma de Igloo, la cual nunca patentaron. 1974 La marca reporta ingresos por US$1.000.000. Los morrales con base en piel fueron lanzados al mercado americano. 52 1979 Lanzan al mercado americano el maletín "Snoqualmie Duffel" el primero con cremalleras en U, especialmente diseñado para escaladores. 1980 Lanzan al mercado el morral impermeable con base resistente anti abrasiva y el morral para el perfil ejecutivo de Wallstreet. 1982 JanSport hace una alianza con la empresa Downers de Wisconsin, para crear la división colegial y confeccionar ropa y maletines para estudiantes. 1984 JanSport patrocina a los escaladores de la Expedición China -Everest 1984. 1986 Vanity Fair Corporation (VFC) de Greensboro, North Carolina, compra la marca JanSport. Esta corporación, es dueña también de marcas como Eastpack, Kipling y The North Face, todas competidoras de la marca. 1987 Se constituye la Empresa Nalsani S.A. con Natán Bursztyn como Gerente General. Se funda la marca Totto. Nombre corto inspirado en la banda de rock Toto. Se Lanza en la Feria Internacional de Bogotá, con la colección Classic. Se abre la primera JanSport lanza al mercado americano tienda y punto de el maletín "Swinger" diseñado para fábrica Totto. amarrar en el manubrio de las bicicletas. Se abre la primera 1988 1989 1990 53 1991 1992 1994 franquicia en Cali. Se lanza la primera colección de morrales bajo el licenciamiento de Disney. Totto tiene presencia en más de 56 puntos de venta en el país. Se abre la primera franquicia internacional en San José de Costa Rica. Nalsani S.A. abre su planta de producción en Bogotá. Se da la apertura de la oficina central de operaciones de JanSport en Appleton, Wisconsin, cuenta con 212.000 pies cuadrados. Para diversificar el portafolio, se lanzan al mercado americano billeteras y otros accesorios. Lanzan la página y el catálogo web. 1995 1996 1997 Totto es patrocinador del corredor automovilístico Juan Pablo Montoya. Totto firma convenio con la Unidad Nacional Parques Naturales. La cantante Pink es imagen de la marca. JanSport adopta las conductas reguladoras de trabajo de la Asociacion de Trabajo Justo (FLA por su sigla en inglés). 1999 2000 Se da apertura a las oficinas de Londres y Hong Kong; nace JanSport Europa y JanSport Asia. Nace la "Escuela Totto". Se crea la marca Rocka de morrales, enfocada en otro segmento. JanSport compra Eastpack, marca competidora, líder en el mercado Europeo. Se crea la línea especialmente diseñada para mujeres. 54 2001 Totto hace parte de la expedición Manantial Everest. 2002 Apertura de las oficinas en Hong Kong. Se abre la Tienda Uniplus, bajo un nuevo concepto. Totto rejuvenece su logotipo y crea un nuevo logosímbolo. La red internacional de franquicias alcanza los 12 países. Obtiene el galardón "Mejores empresas para trabajar" Totto patrocina el equipo olímpico colombiano en Atenas, Grecia. Totto lanza el concepto de viajero urbano. 2003 2004 2005 La línea de morrales es segmentada en tres divisiones: Freedom, Backcountry y Pro, según las necesidades del consumidor. JanSport hace alianza con la empresa Nalgene para crear sistemas de hidratación en los morrales. Jane Lewis, fundadora, abandona la compañía. Skip Yowell es diagnosticado con cáncer de pulmón. Las oficinas de JanSport son trasladadas a San Leandro, California. 55 2006 Inaugura la nueva planta de producción y centro de distribución en el centro de Bogotá. Nalsani crea la Empresa Tricolink en Hong Kong. Se abre la primera tienda JanSport en Chile, con una estrategia basada en internet y tiendas ubicadas en zonas de alto tráfico. El fundador de la marca, Skip Yowell, publica el libro de 240 páginas The Hippie Guide to Climbing the Corporate Ladder and other Mountains, donde relata la historia de los fundadores de la marca y su evolución hasta esta fecha. Se lanza el modelo JanSport Dreamer, que ofrece control integrado para el Ipod, tecnología de bluetooth y manos libres. La Empresa Samsonite, suscribe un acuerdo con la Empresa Chilena Saxoline, principal distribuidor de Samsonite en este país. La compañía de capital de riesgo CVC (Citycorp Venture Capitals) Capital Partners compra Samsonite por US$1.700 millones. 2007 2008 El website de la marca es rediseñado. Se lanza la marca Totto Tú, segmentada para "tweens". Lanzamiento del Twingo Totto, cobranding con Sofasa Renault. Totto patrocina a la delegación Olímpica en los Juegos Olímpicos de Beijing. Se lanza al mercado la línea JanSport Heritage, un remake de las primeras mochilas y maletines de outdoor creados por la compañía. Se utiliza el mismo logo y la misma línea de la colección inicial. 56 2009 2010 2011 Expansión hacia Europa, con la apertura de la Tienda Totto en España. Hace una alianza estratégica con la marca de alimentos Fritolay. Se crea el canal de comercialización Ecommerce. Lanza la emisora radial por web Radio Totto. Se publica el libro Totto Incondicional, en el aniversario número 20 de lanzamiento de la marca. Inicia proyecto de expansión de franquicias nacionales e internacionales. La empresa alcanza los 2.000 empleados. Tiene presencia en 23 países de Latinoamérica, en 67 ciudades y en 2 países de Europa. Cuenta con 38 tiendas en diferentes puntos de Colombia. Intregra el ranking de las 400 Empresas más grandes de Colombia con ventas superiores a los $176.000 millones. Samsonite, la principal marca dueña de Saxoline, tiene alrededor de 37.000 puntos de venta en más de 100 países. Es el fabricante de Mochilas más grande del mundo, y su propietario es VFCorporation, uno de los conglomerados empresariales más grandes e importantes del mundo; tienen alianzas estratégicas con certámenes como los Grammy y los MTV Music Awards. Tienen su centro de diseño y manifactura en Hong Kong. Su lema es "Descubre la libertad". En el mercado latinoamericano pisa fuerte la marca estadounidense JanSport gracias a su presencia desde la década de los setenta y por figurar como la primera compañía en crear maletines o morrales enfocados en diferentes tipos de perfil de consumidores. Todos 57 sus lanzamientos, su incursión en la línea de ropa escolar y en general su patrón de conducta, guarda fuertes similitudes con la evolución y crecimiento de la marca colombiana Totto, siendo la estadounidense veinte años mayor que la colombiana. Llama la atención ver como el patrón de innovación de Totto ha ido muy de la mano de las tendencias que JanSport fue lanzando al mercado estadounidense. Desde los diseños, materiales y características de muchos productos, hasta los cobrandings, patrocinios de sucesos deportivos en la nieve (JanSport patrocinador en el año 1984 de la expedición al Everest y desde sus inicios enfocado en los escaladores, caminantes y exploradores de la naturaleza, y Totto patrocinador en el año 2001 de la expedición colombiana a este mismo monte). Otra similitud entre estas dos marcas, es el evento del 2006 donde el fundador de JanSport escribe un libro sobre la creación de la compañía y en el año 2009 la empresa Nalsani S.A., conmemora los 20 años de lanzamiento de la marca con el libro Totto Incondicional. Es interesante ver como las compañías estadounidenses con el tiempo compran a sus competidores y de esta forma, al ir segmentando más el mercado, van satisfaciendo las necesidades de cada nicho sin debilitar la marca. Esto es algo que a Totto puede hacerle falta en términos de atreverse a profundizar un poco más en los segmentos y dejar a un lado la declaración del “multitarget”. Totto ha generado estrategias concentradas en su target de “tweens” desde su proyecto Radio Totto, hasta las tiendas Totto Tú, así como JanSport tiene alianzas con artistas reconocidos y es patrocinador de eventos musicales; ambas coinciden en el discurso publicitario enfocado en el outdoor, en el viajero urbano, y en descubrir la libertad. La creación de diseños que implican la adaptación de nuevas tecnologías, son similares en Totto y en JanSport, siendo está última líder en el mercado estadounidense, tiene al igual que Totto, planta de producción en Asia. Siendo ambas muy similares en su evolución, surge la pregunta de por qué Totto no ha tenido una estrategia más agresiva de expansión, si será el modelo de franquicias un medio de crecimiento pero también un freno en la expansión global. 58 Con respecto a Saxoline, principal competidor de Totto en Chile, el modelo de comprar la competencia para fortalecer el portafolio es la estrategia empleada por Samsonite, poderosa compañía estadounidense quien entra fuerte al mercado chileno a través de este distribuidor. Samsonite tiene su propia diversificación del portafolio, con líneas premium y otras más masivas, lo que hace pensar que Totto tiene una oportunidad en el segmento top del mercado, dado que ya está posicionado en un mercado más masivo y menos selectivo, y con el posicionamiento de calidad y diseño moderno, tendría la credibilidad y la herencia de marca para lanzar al mercado una línea más costosa y selectiva o una marca sombrilla para atender este segmento del mercado, de menor volumen pero más altos márgenes. Puede ser momento de llevar a cabo la estrategia de flanqueo, como cuando se creó la marca Rocka para atender a un segmento con atractivos de menor precio. En cuanto a Porta, marca peruana de morrales y accesorios, es muy poca la información que se puede obtener. Nació por la misma época que Totto y es muy fuerte en el mercado peruano. Al visitar su página web, tiene aires a la línea de Totto, y se percibe que Totto es una fuerte fuente de “inspiración” en sus productos y en su comunicación. Si bien el mercado colombiano es diferente al mercado estadounidense y al latinoamericano, ya sea por sus diferencias climáticas, como por las culturales y de hábitos, los tres competidores ofrecen al igual que Totto funcionalidad, diseño y modernidad. Cada una está muy bien enfocada en el segmento a atacar, pero es evidente como Porta, en sus diseños, colores y comunicación visual tiende a percibirse como una imitación de Totto. C. Análisis del planteamiento estratégico Tabla 22. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en América Latina Misión Totto (Totto) Jansport (Jansport) Ser la organización líder en el desarrollo, producción y comercialización de productos de Diseñar, ingeniar, manufacturar y mercadear productos que puedan ayudar a cualquiera a Saxoline (Samsonite) (Saxoline) Suministrar soluciones innovadoras para el mundo del viaje. 59 excelente calidad, dentro de un mercado global, fortaleciendo nuestra marca Totto principalmente, promoviendo el desarrollo integral de nuestro personal, clientes, colaboradores y accionistas, logrando crecimiento, rentabilidad y solidez, con responsabilidad social. Visión Valores Ser la marca preferida para los viajeros urbanos (todo aquel que experimenta la ciudad). Lealtad; honestidad; responsabilidad; humildad; constancia; innovación. trasladarse de un punto al otro, donde quiera que sea. Ser una marca original de accesorios para exteriores que muestre una cultura de la diversión y de descubrimiento. Diversión, descubrimientos, aventura, libertad, seguridad, comodidad. Ser el punto de referencia como el líder en la industria de viajes. Durabilidad, vanguardia, seguridad, funcionalidad de avanzada, innovación, tecnología, estética contemporánea y diseño. Claramente al ser estos verdaderos competidores directos de la categoría, tienen muchas más coincidencias en sus planteamientos estratégicos, enfocando sus misiones hacia las necesidades específicas de los aventureros, los viajeros o de personas que necesiten desplazarse de un lado a otro y llevar consigo sus pertenencias, a los cual se 60 enfoca Totto con su concepto de “viajero urbano”. Rescatable de la marca Jansport es su visión de diversión, cultura y descubrimiento, algo que caracteriza a los aventureros y que Totto podría también tomar como referencia. La innovación también es una característica importante del planteamiento estratégico de la competencia de Totto que ésta no incluye explícitamente dentro del suyo. D. DOFA Debilidades No está preparado para la Oportunidades competencia. Ser comprada por un conglomerado para la expansión del alcance de la marca. Poco conocimiento de la competencia. Extensión de líneas. Mínimos estudios de mercado. Microsegemtnación y cuztomización. Poco énfasis en la innovación, en la Lanzamiento de línea Premium. rotación de productos y diseños. Fortalezas Buena estructura de franquicias y Amenazas distribución. Cercanía con franquiciadores Competidores fuertes con amplia trayectoria en el mercado internacional. Posibilidad de entrada oficial al país de la marca Jansport. 3.2.2. Ropa y accesorios Ya que no es interés en el momento de Totto de competir en esta categoría en el mercado internacional no hay información disponible para analizar. 61 3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y estudios de mercados recientes 3.3.1 Archivos públicos En términos generales, las menciones de free press de la marca Totto se centran en reportes de prensa físicos y digitales de aperturas de nuevos puntos de venta, sean estos en Colombia o en los países con franquicias, para el lanzamiento de colecciones o activaciones de marca en puntos de venta (como por ejemplo, el lanzamiento de las fragancias para hombre y mujer –Unconditional Her and Him– o la dinámica de los maniquíes humanos las vitrinas en vivo para el lanzamiento de la colección denominada Ecofriends). Por otra parte, también son frecuentes las menciones de eventos como las temporadas de descuentos y actividades en torno a las rebajas (Totto Loco). En cuanto a las innovaciones de producto, la divulgación del lanzamiento del morral “Avellaneda” con panel solar que permite recargar los dispositivos electrónicos, tales como Ipod, Blackberry, entre otros, que es el resultado de dos años de investigaciones, se deriva en un atributo del producto que se destaca como un elemento diferenciador de la competencia, fue bastante extendida. De igual forma, figura el premio otorgado en México a la marca como reconocimiento a su calidad por parte de los consumidores de este país. Con respecto a las franquicias, se reporta el aniversario número 18 de la marca en Costa Rica, y desde luego una de las noticias con más cubrimiento es la apertura de la quinta tienda en Santiago de Chile que constituye la número 400 en el mundo. El patrocinio de equipos deportivos también tiene cubrimiento mediático. Los reportes de prensa y revistas digitales de medios nacionales están enfocados en los logros, crecimiento y coyunturas por las que la marca ha tenido que atravesar durante los años que lleva en el mercado. Se hacen menciones de la marca como ejemplo de evolución, desarrollo o modelo de negocio en diferentes ámbitos y resulta interesante ver cómo su fundador tiene poca exposición mediática y se mantiene al margen de los logros de la compañía, sin buscar protagonismo o notoriedad alguna. 62 Sin duda, tal y como fue manifestado varias veces en las entrevistas a Jorge Martínez, Gerente General de Market Research, Totto es una marca de bajo perfil, que por política de la empresa prefiere no publicar cifras y cuya preocupación principal es que el mercado crezca, y que el crecimiento y las cifras se sepan dentro de la compañía. 3.3.2 Estudios de mercadeo recientes A. Maletines 1. Estudio de mayo 2010 (Research, TOM, 2010) Target: hombres, mujeres, adolescentes hombres y mujeres, de nivel socioeconómico alto, medio y bajo. Cobertura: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla. a) TOM de marca por targets Adolescente Tabla 23. TOM de marca por targets. Adolescente mar- sep- mar- sep- mar- sep- mar- sep- may- 05 06 07 07 08 08 09 09 10 TOTTO 74 79 77 78 79 71 79 71 86 ADIDAS 5 6 3 4 6 8 4 5 3 PUMA 1 1 2 3 3 4 2 5 1 NIKE - 2 2 4 6 3 4 4 2 VELEZ - - - - 1 - - - 2 ROCKA - 2 4 1 2 1 2 1 1 SAC 6 4 4 2 - 2 2 2 - BOSI 1 - 1 - - - - 1 - Marca LE SPORT 63 - - 1 1 1 1 - - - BAGS - - - - - - - - - OTRAS 5 4 5 6 3 10 6 11 3 NS/NR 1 1 - 1 - 1 1 1 1 DIESEL BOOTS & Fuente: Market Research Amas de casa Tabla 24. TOM de marca por targets. Amas de casa TOTTO 74 79 73 80 80 77 78 83 83 ADIDAS 4 3 7 3 4 6 4 3 2 VÉLEZ 1 1 1 1 1 1 1 1 2 PUMA -- 1 2 1 2 2 2 1 1 LE SPORT SAC 7 6 3 3 2 3 2 1 1 NIKE -- 2 2 2 1 3 2 2 - BOSI 1 1 2 1 1 1 1 -- - BOOTS & BAGS -- -- -- 1 1 -- 1 -- - BENETTON 1 1 2 -- -- -- 1 -- - OTRAS 5 4 5 7 6 6 7 -- 5 NS / NR 2 2 3 4 2 3 3 3 6 Fuente: Market Research Total mujeres Tabla 25. TOM de marca por targets. Total mujeres TOTTO 79 84 78 81 80 80 77 77 84 ADIDAS 2 3 4 3 4 3 4 5 3 LE SPORT SAC 6 4 5 3 2 3 2 2 1 2 3 3 3 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NIKE VELEZ -1 64 PUMA -- BOSI ROCKA 2 1 2 2 2 3 - 1 -- 1 1 1 1 2 1 - 1 1 - -- BENETTON JEAN BOOK -- -1 -- -1 -- -- 1 -- 1 -- -- -- 1 -- -- -- 1 --- - -- OTRAS 2 3 4 4 5 6 2 5 4 NS/NR 2 2 2 3 3 3 2 1 5 Fuente: Market Research Total hombres Tabla 26. TOM de marca por targets. Total hombres TOTTO 71 69 74 70 74 70 74 74 74 ADIDAS 5 7 6 7 6 7 5 6 6 5 4 6 5 4 5 3 4 -- NIKE PUMA 1 2 2 2 2 2 3 2 3 LE SPORT SAC 6 3 3 2 3 2 2 2 1 BOSI 1 2 1 1 1 1 2 1 1 VELEZ 1 1 1 1 -- 1 1 1 1 BENETTON 1 1 1 -- 1 1 JEAN BOOK -- -- REEBOK -- -- 1 --- -- 1 -- 1 --- 1 1 -- 1 -- - -- - Fuente: Market Research En el total de los targets evaluados en el estudio de mayo de 2010, se encuentra un liderazgo absoluto de Totto en el TOM de marca para Colombia. En general el competidor más fuerte es Adidas, con el segundo TOM del estudio, pero con brechas muy grandes versus el líder. b) Marca de maletines comprada la última vez 65 Ya que la relación entre TOM y ventas es muy baja, el TOM de marca no muestra comportamientos que expliquen los movimientos sobre la venta. Sin embargo, en general el indicador de última marca comprada, Totto sigue manteniendo su liderazgo Tabla 27. Marca de maletines comprada la última vez -TOTAL – Mar.08 -TOTAL – Sep.08 66 Le Sport Sac 0 -TOTAL – Mar.09 56 61 3 2 Adidas 3 4 3 Puma 6 5 5 Nike 6 7 7 Rocka 5 2 NS/NR 7 6 Sin Marca 3 4 Base: 550 Resp. Pers. 1.1 18 25 17 Otros 2 5 5 554 1.1 604 1.1 Fuente: Market Research 66 Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez CIUDAD MARC A BT CAL MLLI A TOTTO I 72 N 76 ESTRATO BQLL ALT MEDI A A A EDAD BAJ 18- 26- 36- MAS A 73 58 72 70 5 6 1 7 - 25 73 77 - 35 45 46 73 74 62 3 4 7 Nike 3 - Puma 3 2 3 4 3 3 2 3 3 1 4 Rocka 2 1 3 8 1 5 1 1 1 5 3 Adidas 2 3 1 1 9 2 1 - 1 1 7 Marca 2 8 3 2 4 3 3 3 3 4 1 NS / NR 7 - 7 8 - 7 6 9 6 9 1 11 14 10 15 6 23 Sin Otras marcas 14 14 12 17 16 Fuente: Market Research Con respecto a las ciudades, estratos y edades de última compra, el mejor índice lo tiene Totto en la ciudad de Cali. En Barranquilla, Totto tiene una clara oportunidad, pues es donde menos participación del indicador tiene. A nivel de estratos, el índice es muy similar para la marca Totto y es el único que está fuerte en el estrato bajo; para las otras marcas el fuerte son los estratos alto y medio. En términos de edades, el fuerte de Totto está en el rango de 18 a 25 años, pero en todos los rangos de edad sigue manteniendo su liderazgo. Nike es fuerte en el rango mayores a 46 al igual que Adidas y Puma. Mientras que Rocka lo es de 36 a 45. Hay una clara ventaja en el segmento adolescente para Totto, pues son monopolio. c) Elementos importantes en la compra de un maletín 67 Tabla 29. Elementos importantes en la compra de un maletín Característica mar- sep- mar- 08 08 09 4 Tenga variedad de colores 4 3 38 5 3 Diseño moderno/actual 8 sep-09 3 0 4 43 4 may-10 37 3 9 32 2 Variedad de tamaños 5 7 5 4 Variedad de modelos 5 1 1 43 9 3 9 Muchos/varios bolsillos/varios 3 5 8 1 9 15 - 3 - - - 9 10 2 10 4 3 8 3 1 7 1 1 8 2 Marca reconocida 1 - 1 Económico 17 - Cremalleras resistentes/finas/dobles 9 2 Sea de buena calidad 20 1 servicios/compartimientos Esté de moda 28 1 2 1 29 2 6 2 6 2 1 5 Que sea de buen material/buen material/resistente/grueso/fuerte Tenga publicidad de la marca - - 7 5 3 3 4 3 1 4 - Diseños bonitos 5 - 68 1 Experiencia con la marca 5 1 17 Que sea para gente como yo - - - - - - 5 5 3 3 4 2 3 7 1 4 1 1 - Buenas costuras/costuras seguras 3 - Marca exclusiva 5 - Lo vendan en grandes almacenes 1 1 - Fuente: Market Research Para el año 2010 la característica “marca reconocida” baja de 21% a 5%, poniendo en evidencia que el TOM tal vez empieza a perder peso estratégico; de igual forma el tema de economía baja de 11% al 6%. Y si se agrupan las variables más importantes o con mayor porcentaje en el 2010, se encuentra una sentida necesidad de cambio por un concepto innovador o generador de tendencia, pues piden diseño moderno, variedad de tamaños y modelos y que esté de moda. Es necesario considerar que estas preguntas deben ser actualizadas para el estudio y entender si lo que buscan es recibir de una marca la generación de nuevas tendencias, la “exclusividad” del diseño o el “orgullo”. Hacer las mismas preguntas durante cinco mediciones consecutivas está bien para ver tendencia, pero tal vez no para encontrar nuevas oportunidades. B. Ropa y accesorios Las variables de medición son: Top of Mind Conocimiento espontáneo Conocimiento de las principales marcas de la categoría Armi, Pronto y Totto. 69 Uso de la categoría. Marca de ropa informal preferida Marca de ropa informal comprada la última vez. Compra de ropa informal en los últimos seis meses. Recordación publicitaria de ropa informal. De la marca de ropa informal Totto Elementos que más gustan o llaman la atención. Elementos que menos gustan. Imagen de marcas de ropa informal en cuanto a: Es la que impone la marca en Colombia. Es la que tiene mejores colecciones. Es la de mejor calidad. Es la que se preocupa por lanzar nuevas colecciones. Es la que tiene la ropa más bonita. De la marca Totto Elementos que se recuerdan de la Publicidad de Totto. Productos recordados de la marca Totto. 1. Ficha técnica: Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008 Base: 1.600 encuestas Target: mujeres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades principales: Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla a) TOM de marcas de ropa informal Tabla 30. TOM de marcas de ropa informal marMARCA PAT PRIMO mar- sep-04 05 sep-06 07 8,8 8.8 11.9 10.0 mar-08 sep-08 8.9 11.5 70 KENZO 6,3 6.3 5.5 7.7 4.2 9.1 STUDIO F 1,6 2.8 5.6 4.9 5.3 7.0 LEVI´S 6,3 5.2 4.1 5.4 7.4 5.7 AMERICANINO 4,2 5.0 4.4 5.1 7.2 5.1 TENNIS 2,4 2.5 1.9 2.3 2.4 4.1 GEF 5,1 4.7 7.2 6.7 5.6 4.0 DIESEL 4,9 3.7 5.3 8.1 4.9 4.0 TOTTO 2,6 1.8 2.0 1.3 2.7 4.0 PRONTO 6,1 4.5 7.6 5.7 5.7 3.9 LEC LEE 3,3 1.8 2.6 2.6 2.9 3.9 JACKETS 1,6 3.8 3.3 3.8 5.0 3.7 CHEVIGNON 1,7 2.1 2.2 2.8 4.3 3.4 -- -- -- -- 1.9 2.3 ARMI 4,7 4.5 4.6 5.3 4.1 1.9 BAXTER 1,2 2.2 3.1 2.3 2.0 1.5 3 1.9 -- 2.2 0.6 1.3 0,5 1.5 1.0 1.3 2.5 1.2 FDS -- -- -- 0.9 1.7 1.2 ZODIUM -- 1.3 1.0 1.1 0.8 1.1 AZUCAR 12 12.7 -- -- 1.5 0.6 FARIDE -- 1.0 1.0 1.0 1.1 0.5 OXIGENO -- 1.0 1.2 1.3 -- -- OTRAS 16,3 13.2 12.9 10 13.9 16 N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9 JEANS & LEONISA MAN POWER NAF NAF Fuente: Market Research Aunque no es un estudio reciente, en este estudio Totto muestra un incremento en el TOM para su línea de negocio ropa informal, pues pasó del 2,6 en el 2004 al 4,0 en el 2008. 71 Aún sin contar con los estudios a la fecha, creemos que el TOM para el 2011 debe haber subido, pues las activaciones hechas por la marca en diferentes medios de comunicación deben haber tenido un efecto positivo. Quisiéramos haber contado con la información exacta de las ventas por línea para poder cruzar el TOM con esa venta y ver si existe una correlación estadística, pero no contamos con esa información así que nos abstenemos de hacer el análisis. Es interesante ver el caso de Pat Primo, que a pesar de no estar tan vigente en medios de comunicación, es un marca que mantiene su TOM en crecimiento en los últimos años, y por la información financiera extraída de la herramienta BPR Benchmark de ISI Emerging Markets, la cual analizamos anteriormente, es evidente que hay un crecimiento de las ventas en los últimos años. Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y TOM en las empresas donde tenemos la información, se evidencia que la correlación en general es débil, por lo cual es importante que Totto se replantee su estrategia de crecimiento de TOM para incrementar las ventas. Tabla 31. Relación lineal MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 PRIMO TOM 11,9 10 11,5 Ventas 119.533 148.338 190.196 TOTTO GEF TOM 2 1,3 4 Ventas 44.903 63.551 83.399 TOM 7,2 6,7 4 CORRELACIÓN CONCLUSIÓN 0,00825404 0,000356983 0,009381075 Correlación positiva débil. Correlación muy débil. Correlación muy débil. Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de Market Research y BPR Benchmark de ISI Emerging Markets b) TOM por variables Tabla 32. TOM por variables CIUDAD ESTRATO EDAD 72 TOTAL BTA CALI 12 12 13 KENZO 9 15 -- 1 -- STUDIO F 7 4 17 9 14 LEVI´S 6 7 6 4 1 4 AMERICANINO 5 2 4 18 2 8 TENNIS 4 4 3 4 6 5 GEF 4 1 8 5 14 6 DIESEL 4 3 6 6 4 6 TOTTO 4 4 2 7 1 3 PRONTO 4 5 -- 4 -- LEC LEE 4 6 -- -- -- JACKETS 4 6 -- 1 CHEVIGNON 3 3 2 7 LEONISA 2 2 5 1 ARMI 2 3 -- BAXTER 2 2 -- 1600 400 400 PAT PRIMO MLLIN 26- 36- 25 35 45 MEDIA 8 13 11 3 9 13 24 1 8 11 11 11 6 9 7 6 8 8 9 6 4 4 7 7 7 5 4 6 4 6 5 6 3 7 2 8 3 2 4 4 4 5 3 5 3 5 3 7 6 1 2 5 4 2 6 5 3 6 6 2 1 6 3 6 3 5 4 3 2 6 5 -- 9 3 4 2 4 6 2 2 5 5 2 5 4 3 1 4 -- 2 3 -- 1 6 3 -- 1 5 2 1 4 2 1 -- -- -- 2 2 1 2 2 1 1 400 400 534 528 538 422 413 428 337 16 BAJA 18ALTA 7 BQLLA MAS 46 JEANS & BASE Fuente: Market Research Siete de dieciséis marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá, mientras que sólo cuatro de dieciséis la tienen en Medellín, siendo una de las cuatro, Totto. El líder del TOM es Pat Primo con un TOM de 16, pero en la Ciudad de Barranquilla, donde solo tres de dieciséis tienen el TOM más alto en dicha ciudad. Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad para validar que los esfuerzos de marketing este reflejados en este valor. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación de ventas vs. TOM por ciudad. Ocho de dieciseises marcas tienen el TOM más alto en el estrato alto, mientras que siete de diez lo tienen en el medio, siendo uno de los siete, Totto. El líder del TOM, Pat Primo, tiene su mejor TOM en el estrato medio, al igual que Totto. Sólo cuatro marcas de dieciséis tienen el TOM alto en el estrato bajo. Nueve de las dieciséis marcas tienen el TOM más alto en el rango de edad de 18 a 25; seis en el rango de 26 a 35, siendo una de las seis, Totto; mientras que cinco están en el rango de 35 a 45, y el dato más sorprendente es que la marca con el TOM más alto, Pat Primo, tiene por rango de edad su TOM más alto en las mujeres mayores a 46. Esto puede 73 explicar el estudio y surge la duda sobre la distribución porcentual de la ficha técnica de edades del target mujeres y se hizo el análisis para que tuviera validez estadística. Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas: ciudades como Cali y Barranquilla, estratos bajos, edades mayores a 36 años. Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y conocimiento espontáneo en las empresas de las que tenemos información, se evidencia que la correlación varía según la empresa, siendo muy fuerte para Gef, y muy débil para Pat Primo y Totto. Tabla 33. Relación lineal MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 CORRELACIÓN CONCLUSIÓN PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 PRIMO C_E 36,6 31,8 36,3 Ventas 119.533 148.338 190.196 C_E 18,1 13,1 17,3 Ventas 44.903 63.551 83.399 C_E 27,6 23,1 30 TOTTO GEF 0 0,08150918 0,879018699 Correlación muy débil. Correlación débil. Correlación alta. Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de Market Research c) Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal Tabla 34. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal MARCA sep-04 mar-05 sep-06 mar-07 mar-08 sep-08 LEVI´S 24.3 23.4 28.2 29.1 30.4 36.5 PAT PRIMO 28.3 31.3 36.6 31.8 29.0 36.3 STUDIO F 10.1 12.4 25.8 21.3 30.2 33.0 GEF 22.1 23.1 27.6 23.1 25.7 30.0 KENZO 18.1 20.1 19.9 19.3 21.0 30.8 AMERICANINO 15.4 17.3 21.6 24.2 31.8 25.2 JEANS & 13.4 20.3 18.4 17.4 24.2 25.0 74 JACKETS DIESEL 23.4 20.3 24.1 28.1 24.5 24.5 CHEVIGNON 11.6 16.1 16.5 18.8 22.4 23.5 PRONTO 20.2 19.2 24.9 18.5 24.8 21.5 LEC LEE 10.0 10.2 12.2 15.1 15.8 21.4 TENNIS 16.7 15.0 16.4 14.7 17.6 20.2 TOTTO 13.4 10.4 18.1 13.1 14.2 17.3 MAN POWER 11.6 10.6 12.6 11.5 9.4 16.0 NAF NAF 3.5 5.6 8.1 5.9 13.1 10.5 -- -- 5.2 4.8 10.5 9.1 ARMI 14.9 15.1 19.7 14.0 15.5 7.8 BAXTER 10.1 9.1 10.8 8.1 12.0 7.3 ESPRIT 5.0 3.5 7.1 5.4 7.9 7.1 -- -- -- -- 3.5 4.6 FARIDE 7.3 4.5 6.5 3.5 5.5 4.0 TEMPUS 3.1 4.2 4.2 4.0 5.0 3.0 STOP 2.3 4.2 2.0 -- 2.1 2.6 AZUCAR 39.2 40.2 -- -- 5.0 1.9 OTRAS 58.4 52.0 36.1 38.7 37.4 69.4 N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9 1600 1600 1600 1600 1600 1.600 3.9 3.9 4.2 3.7 4.5 4.9 FDS LEONISA BASE Resp. Pers. Fuente: Market Research Totto tuvo el índice de recordación espontánea más alto en el año 2006; en este periodo se encontraron los comerciales de la campaña Totto fo Urban Lovers con tags de 10 segundos: http://www.youtube.com/watch?v=RlCOwz8juho http://www.youtube.com/watch?v=x47Sq5ficfU http://www.youtube.com/watch?v=tJsMK6OMCLY 75 http://www.youtube.com/watch?v=QE8zvVOaMsE http://www.youtube.com/watch?v=70-pVZv9N4Q Son varios los aspectos que se pueden evaluar en esta campaña publicitaria, sin embargo queremos hacer el análisis siguiendo el siguiente patrón: Premisas: No conocemos la estrategia y planes de la compañía pero podemos sacar conclusiones basados en los hechos y datos que logramos conseguir. Es importante que Totto realice este tipo de análisis con cada campaña publicitaria que lanza al mercado. Análisis: 1. ¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de comunicación, plan de marketing y plan estratégico? Podemos deducir que el plan de medios estaba persiguiendo frecuencia de la pieza publicitaria, pues una pieza de 10 segundos solo puede lograr que las personas de la población los vean muchas veces, pero no implica esto que haya una alcance mayor de la población, es decir, que nuevas personas conozcan la marca. La pieza publicitaria responde a un plan de comunicación si el objetivo es comunicar que The Urban Lovers esta en el mercado para Totto. Pero consideramos que a la pieza le hacen falta elementos de vital valor para incentivar la compra en el target objetivo, esos elementos son: que la pieza publicitaria genere interés en el target objetivo, es decir, que le interese el mensaje y que lo cautive, y creemos que esta pieza no cumple con esa función. El objetivo de las campañas publicitarias al final del ejercicio debe ser vender por encima del objetivo de incrementar otros índices de marketing como el TOM, recordación espontanea, etc., y creemos que han encaminado muchos esfuerzos hacia esos indicadores más que hacia los de incrementos de ventas, que no siempre son directamente proporcionales. 76 La pieza publicitaria responde a un plan de marketing, si los objetivos que persiguen son: recordación de la marca y reconocimiento de una nueva colección. No responde si lo que persiguen es que la marca sea “diferenciada” y “relevante” para el target y que la pieza “convenza” y “entusiasme” al consumidor y lo ayude a decidir comprar Totto por encima de otras marcas, más aún cuando las otras marca tienen unos criterios más contundentes en el momento de exponer su marca al consumidor. Creemos que estas piezas no incentivan la venta, función principal de la publicidad, pues mostrar al target convertido a un nicho, en diferentes situaciones urbanas que no son muy habituales si no más esporádicas en el target, hacen dudar que la campaña tenga los elementos esperados para incentivar la compra. La pieza publicitaria no responde a un plan estratégico, pues creemos que no es consistente con el plan de marketing. 2. ¿Hay alineación y coherencia entre estos planes? Creemos que la estrategia de medios esta alineada a la estrategia de comunicación porque se quiere que la gente sepa que The Urban Lovers es la campaña de la marca en ese momento, y logran por la frecuencia un alto TOM y recordación en Colombia. Resultado de esto son los índices de recordación para los años 2006, que fueron los más altos del periodo analizado. Ahora bien, si el objetivo hubiera sido aumentar la base de consumidores o las cantidades compradas per cápita, no hay alineación entre las dos. La estrategia de comunicación no esta del todo alineada al plan de marketing, creemos que existe una brecha con lo que debe perseguir la pieza publicitaria (vender) y con lo que comunica realmente el comercial (recordación). Si lo vemos desde los valores de marketing, si hay alineación y coherencia porque persiguen recordar permanentemente que ahí esta la marca. Y por último, creemos que existe una brecha entre el plan estratégico y el plan de marketing, pues no creemos que la estrategia compañía persigue valores cualitativos por encima de los cuantitativos (la venta), y eso es lo que esta resultando del comercial. 77 3 ¿Qué persigue la publicidad de Totto y qué logró efectivamente? Lo mencionamos en el punto anterior, persigue recordación y lo logra. Sin embargo, creemos que no logró perseguir un incremento en ventas con claridad de comunicación hacia el target. 4. ¿Cuáles son las oportunidades del proceso publicitario de Totto que consideramos deben ser solventadas? Partiendo de las premisas ya expuestas, no conocemos el proceso publicitario actual pero creemos que deben ajustarse los siguientes aspectos de un proceso tan complejo: El proceso publicitario debe tener como mínimo estas grandes etapas: Planeación estratégica Ejecución Cierre De la etapa de planeación estratégica del proceso publicitario creemos necesario alinear perfectamente la estrategia corporativa al plan de mercadeo, el plan de mercadeo al plan de comunicación (éste incluye la definición de las piezas publicitarias, el mensaje y la estrategia de comunicación que persiguen), y por último, el de comunicación, debe estar perfectamente alineado a la estrategia de medios. De la etapa de ejecución creemos importante que durante el desarrollo de la estrategia de comunicación se aseguren las evaluaciones publicitarias pre y pos campaña, pues en esta campaña el target no identifica claramente el mensaje que quiere comunicar la marca, y por consiguiente no esta motivando la compra. Creemos que es clave que antes de lanzar cualquier iniciativa, se valide con perfección y volcamiento en el detalle que los resultados serán asegurados una vez la campaña se haya lanzado al aire. En la etapa de cierre consideramos que se debe asegurar engranar los resultados, ajustar lo que corresponde a cada parte del proceso, y con determinación cambiar para asegurar los resultados futuros. La etapa de cierre debe incluir análisis estadísticos que 78 validen cuál es el impacto de las campañas con respecto a la venta de los productos y poder determinar cómo influirá esto en el futuro. Dentro de sus datos históricos, encontramos que Totto ganó en 2006 el premio Lápiz de Acero de la revista Proyecto Diseño en la categoría POP como mejor vitrina de lentes 2005. La competencia con mayor recordación fue Levi´s y lo que se encuentra de actividad publicitaria en ese periodo de tiempo en el mundo es: http://www.youtube.com/watch?v=svEcMGxqjCQ&feature=player_embedded http://www.youtube.com/watch?v=KfKVkxx8I1M&feature=player_embedded http://www.youtube.com/watch?v=T6K96dbqSSw&feature=player_embedded Estas piezas publicitarias no son de emisión local, sin embargo el estilo y tono de comunicación muestra a qué se enfrenta Totto con sus competidores más fuertes. Es importante aclarar además que esta campaña está construida para el producto jeans, que es el pareto de venta de esta marca. Sin embargo, se resalta la fortaleza con la que se defiende la marca Levi’s bajo una estrategia sombrilla que apalanca el resto de portafolio. Aunque no se encontró información explícita de la publicidad de Colombia, si mucho de esta calidad de publicidad migra a nuestro país, por lo que creemos que esa brecha de creatividad tiene mucho que ver en la recordación e imagen que se tenga de la marca. Bajo esa premisa, consideramos el siguiente análisis que busca establecer un paralelo en lo que hace esta marca tan poderosa y contundente en sus resultados en el ámbito mundial, y apropiar esos aprendizajes a la maca Totto en sus esfuerzos importantes de seguir expandiendo su portafolio. Análisis: 1. ¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de comunicación, plan de marketing y plan estratégico? Las piezas publicitarias utilizadas son de un minuto, y sin conocer las estrategias de esta marca, creemos que buscan resaltar los beneficios del producto y generar controversia 79 por los mensajes que comunican, desarrollando una historia que se relaciona con los beneficios del producto. Creemos que el plan de medios está enfocado hacia conseguir alcance, ya que perseguir frecuencia es más costoso. Suponemos que lo que hace este tipo de campañas, es sacar las piezas en programas de alto rating y permanecer en la mente del consumidor por el impacto del mensaje; cuando la pieza publicitaria es tan contundente, existe mucho ahorro en la inversión de pauta. Adicionalmente, se debe resaltar que las tres piezas mantienen consistencia en su comunicación y eso es muy importante, pues el tono y el mensaje son contundentes. El plan de marketing y plan estratégico deben estar alineados a los dos anteriores, pues buscan generar una afiliación importante con el target objetivo, y son cada vez más aspiracionales, pues usan modelos reconocidos en el desarrollo de sus piezas publicitarias. 2. ¿Hay alineación y coherencia entre estos planes? Creemos que hay alineación entre los planes, pues son contundentes el contenido y la calidad en la ejecución 3. ¿Cuáles con las oportunidades de la campaña publicitaria? Podemos decir que la oportunidad más importante esta en la duración de las piezas; las ideas creativas además de ser poderosas deben ser ejecutadas en tiempos entre treinta y cuarenta segundos para lograr mayor exposición y ahorro en el momento de hacer la emisión de los comerciales. Cabe la pena resaltar que si estas campañas tuvieron un manejo efectivo en plan de medios como se mencionó anteriormente, esa es la mejor forma de contrarrestar la duración de la pieza publicitaria. Al hacer el análisis de correlación con las marcas, encontramos que Gef llama la atención por sus buenos resultados, en que en términos publicitarios hicieron lo siguiente: http://www.youtube.com/watch?v=dZq8Pg40dKo http://www.youtube.com/watch?v=dn9ruRAt-RI 80 http://www.youtube.com/watch?v=BJMdHvJ412w&NR=1 http://www.youtube.com/watch?v=9iJAthybfac&NR=1 http://www.youtube.com/watch?v=osPplfjG_aM&NR=1 http://www.youtube.com/watch?v=QiQASRcClaU http://www.youtube.com/watch?v=hw5d8JO2XTU&NR=1 Con esta marca se analizaron piezas publicitarias y los detrás de cámaras del POP que usan. El análisis realizado encontró aspectos poderosos, el más importante “la consistencia” en la comunicación. Su campaña “Se vale” ha tenido diferentes enfoques durante los años y ha logrado impactar a su target y unificar su comunicación, haciendo que cualquier mensaje que mande se reconozca inmediatamente que es Gef quien esta detrás del concepto. La comunicación de esta marca está subiendo en la escalera de marca y está buscando ahora la filiación de sus consumidores, pues le están imprimiendo un tono emocional que vincula al target con la marca de una forma diferente a la comercial. En este último aspecto, las tres marcas analizadas están en su escalera de marca en un punto donde pueden cambiar el tono de la comunicación hacia lo emocional, sin embargo Totto es el más tímido en este sentido. Otro de los aspectos analizados es que lo visto en las piezas publicitarias de televisión, se potencia en las piezas de POP, haciendo mucho más consistente su comunicación en general. Las tiendas de Totto se están convirtiendo en un material POP como tal, pues el brandeo de las tiendas exclusivas y los elementos utilizados en las exhibiciones en otros establecimientos, son contundentes en la construcción de una marca poderosa, que además de alta recordación, tiene excelentes resultados en ventas. Tabla 35. Relación lineal MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 PRIMO C_E 36,6 31,8 36,3 TOTTO Ventas 119.533 148.338 190.196 CORRELACIÓN CONCLUSIÓN 0 0,08150918 Correlación muy débil. Correlación 81 GEF C_E 18,1 13,1 17,3 débil. Ventas 44.903 63.551 83.399 C_E 27,6 23,1 30 0,879018699 Correlación alta. Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de Market Research Al hacer un análisis de lo que ocurrió en esta categoría Totto vs. Gef, se encuentra un alto grado de involucramiento en la idea comercial de Gef, que claramente logró altos índices de recordación, y como lo muestran las cifras, tienen un alto grado de impacto en las ventas. Con un concepto sencillo pero muy poderoso, la marca Gef ha mostró incrementos importante en la recordación espontánea. Esto es lo que debe perseguir Totto en su tono publicitario, enganchar a la gente para que la impulse a ir a la tienda. d) Conocimiento espontáneo por variables Tabla 36. Conocimiento espontáneo por variables CIUDAD MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN LEVI´S 37 42 36 26 PAT PRIMO 36 36 28 STUDIO F 33 23 49 KENZO 31 48 1 GEF 30 24 30 AMERICANINO 25 16 25 JACKETS 25 34 8 DIESEL 25 19 25 CHEVIGNON 24 22 11 PRONTO 22 30 3 LEC LEE 21 32 TENNIS 20 TOTTO 17 MAN POWER NAF NAF ESTRATO BQLLA ALTA MEDIA 19 33 34 30 65 32 42 64 45 6 1 18 41 58 55 38 15 38 41 14 6 18 14 16 EDAD BAJA 18- 26- 36- 25 35 45 MAS 46 40 39 43 32 31 40 34 16 36 44 52 38 27 38 38 33 21 27 36 33 31 31 27 37 33 27 30 29 29 34 39 25 24 30 28 24 16 5 46 24 23 19 27 29 26 38 36 27 20 34 27 20 15 18 42 28 17 34 27 19 13 4 29 27 16 21 29 16 21 4 4 22 20 22 16 20 26 24 17 29 27 29 26 14 30 19 15 16 12 32 28 20 19 16 18 19 16 16 22 3 8 8 18 19 13 15 14 19 16 11 12 4 16 2 31 16 3 15 12 9 5 9 12 2 7 3 33 13 2 13 9 9 4 ARMI 8 11 2 4 1 25 7 6 12 8 5 6 BAXTER 7 10 3 4 -- 12 8 6 12 8 6 2 ESPIRIT 7 7 3 14 3 12 8 6 8 10 7 4 JEANS & FDS LEONISA BASE Res. Pers. 5 4 9 1 7 2 3 7 1 4 9 5 1600 400 400 400 400 534 528 538 422 413 428 337 4.9 4.9 3.9 4.9 5.3 6.3 5.2 4.3 5.1 5.0 4.8 4.3 82 Fuente: Market Research Nueve de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad de Bogotá, mientas que siete de veinte la tienen en Medellín, siendo una de las siete, Totto. El líder de la recordación espontánea es Levi’s con un 42% en Bogotá. Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad, en especial en las ciudades de Bogotá y Cali donde la recordación espontánea es relativamente baja. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación de ventas vs. recordación espontánea por ciudad. Quince de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el estrato alto, mientras que dos de veinte las tienen en el medio, siendo una de las dos, Totto. El líder de la recordación espontánea es Levi’s y es más alto en el estrato bajo donde solo cuatro marcas de las veinte tienen la recordación más alta. Diez de las veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango de edad de 18 a 25, tres en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto y una Levi´s como líder, mientras que cuatro están en el rango de 35 a 45, y dos marcas en el rango mujeres mayores a 46, donde Pat Primo sigue liderando. Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas en ciudades como Cali y Barranquilla, en estratos bajos y edades mayores a 36 años. e) Marca preferida de ropa informal Tabla 37. Marca preferida de ropa informal CIUDAD MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN ESTRATO BQLLA ALTA MEDIA EDAD BAJA 18- 26- 36- 25 35 45 MAS 46 PAT PRIMO 5 5 4 3 9 6 5 4 1 2 5 12 KENZO 5 8 -- 1 -- 1 5 6 7 3 8 3 STUDIO F 5 3 7 6 9 10 6 3 8 4 4 1 CHEVIGNON 4 5 1 3 1 6 4 3 5 4 4 0 GEF 3 2 7 2 8 4 4 3 2 4 3 3 LEC LEE 3 4 1 0 0 2 4 2 1 3 4 2 2 AMERICANINO 3 2 1 6 0 5 3 2 5 1 2 TENNIS 3 4 3 2 3 5 4 3 8 2 2 2 LEVI´S 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 3 1 83 DIESEL 2 2 1 2 2 4 2 1 4 1 2 1 PRONTO 2 3 -- 0 -- 3 3 2 1 3 1 4 JEANS & JACKETS 1 1 0 2 0 4 1 1 1 1 1 2 BAXTER 1 1 1 -- -- 1 2 0 2 0 1 -- TOTTO 1 1 1 2 1 0 1 1 0 2 1 1 NAF NAF 1 1 0 2 -- 6 1 0 1 2 1 1 FDS 1 2 -- 2 -- 6 2 0 1 2 1 1 STOP 1 -- 2 1 -- -- 0 1 1 0 -- -- SIN MARCA 5 6 4 9 0 1 4 7 3 6 6 7 OTRAS 12 11 16 10 25 13 10 14 13 13 12 10 NS / NR 1 0 1 4 -- 1 0 1 0 1 1 2 39 37 45 42 40 19 39 43 33 42 38 45 SIN PREFERENCIA Fuente: Market Research Nueve de dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad de Bogotá, mientas que ocho de dieciocho la tienen en Medellín, siendo una de las ocho, Totto. El líder de la marca favorita es Pat Primo con un 9% en Barranquilla. Se refuerza la importancia de que Totto en las ciudades de Bogotá, Cali y Barranquilla trabaje para que sea la marca favorita, pues en estas ciudades es relativamente baja. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación de ventas vs. marca favorita por ciudad. Trece de dieciocho marcas tienen los índices de marca favorita más alta en el estrato alto, mientras que seis de dieciocho las tienen en el medio, siendo una de esas, Totto. El líder de la Marca Favorita es Pat Primo y es más alta en el estrato Alto con un 6%. Ocho de las dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango de edad de 18 a 25, cinco en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto, mientras que tres están en el rango de 36 a 45, y cinco marcas en el rango mujeres mayores a 46 donde Pat Primo sigue liderando. 84 2. Ficha técnica: (Research, TOM, 2008) Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008 Base: 1.600 encuestas Target: hombres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades principales: Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. a) TOM de marcas de ropa informal Tabla 38. TOM de marcas de ropa informal MARCA sep-04 mar-05 sep-06 mar-07 mar-08 sep-08 ARTURO CALLE 10,4 12.6 13.3 17.1 19.0 13.9 LEVIS 9,3 10.5 10.0 15.8 15.9 12.8 DIESEL 8,1 8.1 6.5 8.0 6.3 7.7 AMERICANINO 4,2 4.0 5.6 5.1 7.5 7.7 PAT PRIMO 6,8 6.9 5.7 6.4 4.1 6.3 LEC LEE 4,8 2.8 3.1 3.4 4.8 4.5 CHEVIGNON 3,5 2.0 2.6 5.0 3.3 4.8 ARMI 1,5 1.7 3.5 1.9 1.1 3.9 PRONTO 4,4 5.7 2.9 3.6 3.0 3.2 MAN POWER 4 4.1 5.7 2.5 2.3 2.8 JACKETS 2,5 2.2 1.9 2.5 1.9 2.7 TOTTO 1,5 1.8 3.3 2.5 2.5 2.2 ALBERTO VO5 -- -- -- 2.6 1.0 2.0 GEF 3,3 2.6 2.5 -- 2.4 1.8 KENZO 4,8 3.5 4.3 3.1 2.2 1.7 ADIDAS -- -- 1.7 -- 1.4 1.6 TENNIS 1,2 1.2 1.0 1.5 1.5 1.5 BAXTER 1,6 1.3 1.3 -- 0.2 1.3 PUMA -- 1.5 1.0 -- 2.8 1.3 JEANS & 85 NIKE -- -- 1.4 -- 1.2 1.2 TOMMY -- 1.6 1.0 -- 0.8 -- GUESS -- -- -- 1.5 0.7 -- AZUCAR 1,8 1.9 -- -- -- -- OTRAS 23,8 21.4 16.5 13.6 4.6 12.3 N.S./N.R. 2,2 3.6 3.0 2.9 3.0 1.9 Fuente: Market Research Existe un cambio positivo para la marca en el target masculino, ya que los hombres recuerdan más la marca. Sin embargo, ésta no recuperó su mejor nivel de los últimos años, marcado por un 3,3 en el 2006. Al respecto solo se puede intuir que la campaña del 2006 mencionada y analizada en el target de mujeres, pudo influir fuertemente en ese resultado. La marca más importante en este indicador TOM es Arturo Calle con una ventaja importante; analizando el año 2006 (el mejor año de TOM para Totto en los datos), se observa que Arturo Calle le llevaba 10 puntos de TOM. Pat Primo también aparece en el target de hombres por encima de Totto, aunque con menor TOM comparado al target mujeres. Tabla 39. Relación lineal MARCA INDICADOR PAT Ventas PRIMO TOM TOTTO GEF Ventas 2006 2007 2008 436.968 512.717 546.391 5,7 4,1 6,3 119.533 148.338 190.196 TOM 3,3 2,5 2,2 Ventas 44.903 63.551 83.399 TOM 2,5 ARTURO Ventas CALLE TOM 1,8 270.264 273.438 13,3 17,1 13,9 CORRELACIÓN CONCLUSIÓN 0,0009504 0,00035904 0,000191381 0,03774997 Correlación muy débil. Correlación muy débil. Correlación muy débil. Correlación débil Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de Market Research 86 Se evidencia una correlación débil de esta variable TOM con las ventas de las empresas Pat Primo, Arturo Calle, Totto y Gef. De esta forma se reafirma la sugerencia de replantear la estrategia de la marca hacia el incremento de su TOM, cuando estas dos variables no tienen una correlación directa con las ventas. Tabla 40. TOM de marcas de ropa informal CIUDAD TOTAL ARTURO CALLE LEVI´S AMERICANINO DIESEL PAT PRIMO CHEVIGNON LEC LEE ARMI PRONTO MAN POWER JEANS & JACKETS TOTTO ALBERTO VO5 GEF KENZO ADIDAS TENNIS PUMA BAXTER NIKE OTRAS INF 1% NS / NR BASE BTA CALI 14 13 8 16 14 5 8 6 ESTRATO EDAD MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 18-25 26-35 36-45 MAS 46 11 15 4 9 11 20 13 4 7 20 9 10 18 10 8 10 15 7 7 14 11 12 12 9 18 14 6 20 11 4 6 6 10 5 13 3 8 14 8 2 7 7 8 6 12 2 13 6 4 7 1 11 5 5 4 5 6 6 1 4 3 9 -1 3 1 -- 8 2 6 5 3 6 4 6 2 9 -4 6 1 4 2 9 5 2 8 3 3 3 3 5 4 4 ---- 1 3 2 ---- 6 1 3 2 2 3 4 4 3 4 1 1 2 4 2 3 3 4 4 3 5 2 2 3 1 2 4 1 3 2 4 1 1 2 2 3 2 3 1 3 2 1 3 2 3 2 2 2 2 2 2 4 -1 4 1 -- 4 -1 1 2 1 2 2 3 1 2 -- 1 2 3 2 3 2 2 1 2 2 1 -- 2 1 1 1 2 2 1 2 -- 3 -1 2 1 -- 2 1 2 3 1 1 -2 1 3 3 2 2 1 1 1 -1 -2 2 1 12 1 8 4 27 -8 2 33 -14 1 10 2 15 4 13 -13 1 14 -9 6 400 -400 1 529 1 530 3 541 -422 -424 1 417 7 337 2 1600 1 400 1 400 Fuente: Market Research Once de veinte marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá; uno de esos once es la marca líder en TOM, Arturo Calle, y otro es Totto. Nueve de veinte marcas tienen el TOM más alto en el estrato, uno de esos ¿nueve es Arturo Calle; mientras que diez de cada veinte lo tienen en estrato bajo, siendo uno de esos diez, Totto. Es importante resaltar que Totto en estratos alto y medio no tiene un TOM alto. Once de veinte marcas en las edades de 18 a 25 años y seis de veinte marcas en las edades de 26 a 35 años, tienen su TOM de marca más alto, uno de cada rango corresponde 87 a Totto. Mientras que en el rango de 36 a 45 años, solo el líder, Artuto Calle, tiene el TOM más alto y ocho lo tienen en el rango de mayores de 46 años. b) Conocimiento espontáneo Tabla 41. Conocimiento espontáneo MARCA LEVIS sep-04 mar-05 sep-06 mar-07 mar-08 sep-08 36.0 34.6 39.6 47.8 48.2 50.1 32.2 36.2 20.6 45.0 43.7 46.1 31.9 29.3 31.0 32.6 26.9 32.1 18.9 16.9 20.6 25.6 28.4 31.3 PAT PRIMO 24.7 23.8 25.6 27.6 23.2 28.5 CHEVIGNON 18.4 14.6 19.5 21.0 24.5 27.1 LEC LEE 14.4 14.4 17.0 17.5 15.4 20.6 TOTTO 9.1 7.3 18.0 9.9 18.5 19.3 PRONTO 14.7 17.0 17.3 17.2 13.4 18.3 MAN POWER 16.1 16.7 20.3 13.1 12.5 17.6 PUMA -- 7.9 10.0 9.6 14.9 15.4 JACKETS 10.3 14.4 13.5 13.8 10.6 15.5 GEF 14.8 15.1 13.9 10.4 15.3 14.8 KENZO 16.6 15.4 18.5 16.2 12.9 13.5 ARMI 7.4 7.4 12.6 9.6 9.6 14.1 TENNIS 11.1 10.0 10.0 9.1 11.1 12.7 BAXTER 8.4 5.5 8.7 7.4 4.8 6.7 -- -- -- 6.0 3.1 5.7 2.4 5.1 6.1 3.0 5.6 5.6 ARTURO CALLE DIESEL AMERICANI NO JEANS & ALBERTO VO5 ADIDAS 88 NIKE 2.2 5.2 5.8 3.3 5.1 5.3 TRUJILLO 2.7 2.5 -- 3.6 4.9 4.7 QUEST -- -- -- -- -- 4.1 LACOSTE -- -- -- -- -- 2.7 TOMMY -- 4.7 2.1 3.0 2.8 2.4 ROOTT & CO -- 2.7 1.1 -- 1.3 1.6 AZUCAR 14.2 12.6 -- -- 0.8 0.8 CARIBU -- 2.9 2.7 -- 0.7 0.7 GUESS 2.6 2.3 1.1 3.2 2.5 0.2 OTRAS 64.6 45.3 44.2 39.4 12.2 37.3 N.S./N.R. 2.5 3.6 3.0 2.7 3.0 1.9 BASE 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 Resp. pers. 3.8 3.7 4.1 3.2 3.9 4.6 HERNANDO Fuente: Market Research Comparado con el líder en este indicador de conocimiento espontáneo, Levi’s vuelve a estar en primer lugar en este target. El que sigue en importancia es Arturo Calle, cuya estrategia publicitaria es totalmente diferente, pues no existe realmente; su estrategia está enfocada en el producto y la distribución del mismo, pues Arturo Calle está ubicado en zonas comerciales a nivel nacional específicas y el voz a voz que genera la relación de valor percibido versus precio, es muy buena en el target hombres, lo que hace que la escalera de la marca funcione muy bien: desconocimiento, conocimiento, prueba, compra y recompra. Al hacer el análisis de correlación entre la variable ventas y el conocimiento espontáneo, se encuentra una correlación débil en general para las empresas Pat Primo, Totto y Gef. 89 Tabla 42. Relación lineal MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 436.968 512.717 546.391 PAT Ventas PRIMO C_E 25,6 27,6 28,5 Ventas 119.533 148.338 190.196 C_E 18 9,9 19,3 Ventas 44.903 63.551 83.399 C_E 13,9 10,4 14,8 Ventas N.D. 270.264 273.438 TOTTO GEF CORRELACIÓN CONCLUSIÓN Correlación 0,121221347 débil. Correlación 0,079935044 débil. Correlación 0,100774313 débil. Correlación Alta * Pero ARTURO CALLE C_E N.E. 47,8 50,1 estadísticamente 0,863458651 no es suficiente, solo hay dos datos. Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de Market Research c) Conocimiento espontáneo por variables Tabla 43. Conocimiento espontáneo por variables CIUDAD MARCA LEVI´S TOTAL BTA CALI ESTRATO 26- 36- 35 45 32 44 49 52 60 54 49 68 45 BAJA 25 BQLLA 50 MEDIA 18MLLIN 50 ALTA EDAD MAS 46 36 ARTURO CALLE 46 45 46 43 65 61 51 40 37 45 49 56 AMERICANINO 31 23 30 61 38 42 34 28 44 36 25 17 DIESEL 32 25 45 46 38 33 33 32 44 37 31 12 PAT PRIMO 29 23 25 33 72 21 28 30 17 30 35 33 CHEVIGNON 27 24 18 48 27 39 27 25 41 28 21 17 LEC LEE 21 27 16 7 4 18 22 20 10 16 30 27 TOTTO 19 17 23 24 24 12 20 20 24 19 23 11 PRONTO 18 25 6 9 4 20 19 17 24 19 19 11 MAN POWER 18 22 4 13 14 15 16 19 16 14 23 18 16 20 10 8 8 20 19 12 10 16 22 13 JEANS & JACKETS 90 PUMA 15 13 20 22 16 16 15 16 24 16 13 8 GEF 15 5 28 34 27 12 14 16 17 14 15 13 ARMI 14 17 9 11 4 27 19 8 14 15 17 10 KENZO 14 19 4 7 1 8 14 14 15 12 14 13 TENNIS 13 8 11 30 20 19 17 8 18 11 13 8 BAXTER 7 9 1 7 1 8 6 8 11 6 5 5 ALBERTO VO5 6 4 10 7 11 3 6 6 1 6 9 6 ADIDAS 6 7 7 2 3 6 7 4 9 8 3 1 NIKE 5 3 11 7 6 4 4 7 11 5 3 2 5 6 2 4 2 9 5 4 1 6 7 6 400 400 529 530 541 5.0 5.2 4.9 4.7 4.3 HERNANDO TRUJILLO 40 BASE 1600 400 0 4. RESP PER. 4.6 42 2 42 4 41 7 337 4. 3 9 5.0 4.7 4.7 3.7 Fuente: Market Research Once de veintiuna marcas tienen su principal indicador de conocimiento espontáneo en Bogotá; cinco de veintiuna marcas lo tienen en Cali, 1 de esas la marca líder del indicador. Levi´s. Siete de veintiuna marcas tienen el mejor indicador en Medellín, una de esas marcas corresponde a Totto. Nueve de veintiuna marcas con el indicador de conocimiento espontáneo más alto la tienen en el estrato alto; en el medio lo tienen ocho de veintiuna marcas, con Totto a bordo de las ocho, y el líder colgado en el último estrato, el bajo. Por edades se puede decir que once de cada veintiuna marcas tienen su indicador más alto de conocimiento espontaneo en las edades de 18 a 25, una de las once era Levi´s y la otra Totto, con su indicador más alto. Llamando la atención Arturo Calle como el único con un foco sobre la estrategia hacia el precio y el interés de compra. d) Marca de ropa informal preferida Tabla 44. Marca de ropa informal preferida MARCA LEVI´S ARTURO CALLE DIESEL CHEVIGNON TOTAL CIUDAD MLLIN BQLLA ALTA ESTRATO MEDIA BAJA 18-25 EDAD 26-35 36-45 BTA CALI MAS 46 12 9 14 9 15 10 6 6 2 7 9 15 10 13 15 4 15 4 10 9 12 10 12 12 6 4 5 4 9 2 11 9 4 3 5 7 6 5 7 4 12 8 9 3 3 3 1 4 91 MAN POWER PAT PRIMO AMERICANINO KENZO PRONTO SIN MARCA PUMA JEANS & JACKETS ADIDAS TOTTO OTRAS SIN PREFERENCIA Base 4 6 -- -- -- 1 3 5 3 3 7 3 3 3 3 2 2 1 2 10 13 1 4 3 3 4 3 3 2 6 3 3 4 2 5 1 2 2 2 4 3 1 --2 -1 5 ---- 1 2 -- 1 3 1 4 2 2 1 4 1 5 2 1 2 3 2 1 -2 2 2 2 2 3 2 1 -1 2 1 -- 1 -1 2 2 1 1 4 3 2 1 1 5 -3 -3 3 1 3 -- -1 -- 1 13 -9 1 22 1 13 1 28 1 19 1 13 1 12 1 17 -14 1 10 -10 27 400 25 400 24 400 31 24 529 24 530 29 541 12 422 26 424 30 417 40 27 1600 400 337 Fuente: Market Research Seis de catorce marcas tienen como ciudad con mayor indicador de marca preferida Bogotá; tres de catorce marcas lo tienen en Cali, dentro de las cuales están las líderes: Levi´s, Arturo Calle y Totto. En este indicador, Totto es la última marca, lo que debe revelar un volcamiento en dos sentidos: ser pionero de tendencia o sacar estrategias de insights poderosos del consumidor, pero este indicador revela una falta de alineación entre el indicador y la estrategia de ventas de la compañía. 3. RAC Arturo Calle (Calle, RAC Arturo Calle, 2011) Dado que Totto no contaba con estudios de investigación de mercados reciente, el grupo de investigación logró acceder al estudio de mercado de Arturo Calle, en el se analizan diferentes variables entre mayo 2010 y mayo de 2011. a) TOM de marca Target: hombres y mujeres de 18 a 60 años. Tabla 45. TOM de marca Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11 LEVIS 14% 11% 8% 11% 13% 9% 5% DIESEL 9% 7% 10% 9% 10% 8% 10% ARTURO 5% 6% 4% 6% 4% 4% 5% 92 CALLE ALBERTO VO5 6% 5% 4% 5% 3% 5% 5% KENZO 1% 1% 3% 4% 1% 3% 4% MANPOWER 2% 1% 1% 1% 1% 3% 0% Fuente: Arturo Calle Totto no figura dentro de la competencia cercana a Arturo Calle en la categoría de ropa informal. La marca más importante es Diesel, que recuperó su liderazgo en el TOM, seguida de Levi’s y Arturo Calle. En términos de crecimiento, el estudio revela que “Levis presenta un decrecimiento en su TOM de marca de ocho puntos desde el mes de enero, siendo también de las marcas con menores niveles de inversión de la categoría en el presente año. Diesel crece dos puntos en la última medición y Arturo Calle crece 1 punto”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011) b) TOM publicitario Tabla 46. TOM publicitario Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11 Diesel 7% 5% 6% 6% 8% 5% 7% Levis 5% 5% 1% 4% 4% 6% 4% Arturo Calle 3% 4% 3% 3% 5% 4% 3% Alberto Vo5 3% 4% 4% 5% 3% 4% 4% Chevignon 5% 2% 2% 2% 2% 1% 2% Manpower 1% 1% 0% 0% 1% 2% 0% Fuente: Arturo Calle En este caso, Diesel es el líder a mayo del 2011 con un comportamiento casi igual a mayo del 2010. En este estudio Totto tampoco figura. Una de las conclusiones del estudio de Arturo Calle revela que: “Arturo Calle vuelve a los niveles promedio de 2010, ubicándose en el 3%, después de un indicador positivo dado en el mes de enero de 2011, ocasionado en parte por la motivación de compra 93 de la temporada navideña que probablemente hace que las personas traigan a su mente las marcas de productos que más se relacionan con lo que se regala en la época, en este caso ropa”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011) c) Recordación vs. inversión A continuación se relacionan los gráficos de las marcas más importantes donde se resaltan los focos de ineficiencia de la inversión: Levi’s 100% 100.000 98804 90% 81% 80% 81% 82% 79% 90.000 87% 85% 84% 83% 83% 81,20% 78% 83% 82% 83% 82% 80.000 70% 70.000 60% 60.000 52.340 47.481 50% 50.000 34.786 40% 40.000 30% 30% 21.68828% 23% 24% 20% 31.700 28.390 27.477 27.803 33% 26.725 26% 25% 30.000 26% 25% 17.263 24% 20,40% 11.912 10% 3.239 1.734 698 1.381 17% 8.23010.006 7.5967.482 16% 6.375 5.287 4.336 1516 657 678 24% 20.000 Inversion Awareness marca abr-11 may-11 mar-11 feb-11 ene-11 dic-10 nov-10 oct-10 sep-10 ago-10 Jul 10 jun-10 may-10 abr-10 mar-10 feb-10 dic-09 ene-10 nov-09 oct-09 sep-09 ago-09 jul-09 jun-09 may-09 abr-09 feb-09 mar-09 0 ene-09 0% 10.000 Awareness Pub Fuente: Arturo Calle Es importante analizar el hecho de que los momentos de mayor inversión no tienen ninguna incidencia positiva sobre el indicador de recordación de marca o recordación publicitaria; mientras que en otros momentos del periodo de análisis cuando hubo cero inversión, si tuvo incidencia positiva sobre este indicador. 94 d) Arturo Calle 100% 600.000 566.216 90% 80% 78% 460.311 84% 81% 78% 76% 78% 82% 81% 78% 80% 79% 78% 76% 500.000 78% 75% 70% 400.000 362.350 60% 289.217 50% 279.635 300.000 288.321 40% 195.13536% 37% 33% 30% 38% 36% 186.517 182768 31% 29% 121.587 28% 30% 29% 125.055 26% 113363 20% 66.878 44.409 10% 3.7402.7142.030 26% 24% 111.219 23.403 15.023 864 24% 76.341 100.000 17% 60.620 46.573 45.633 25.570 32.815 28.009 200.000 0% Awareness marca may-11 abr-11 feb-11 mar-11 dic-10 ene-11 nov-10 oct-10 sep-10 ago-10 Jul 10 jun-10 abr-10 may-10 mar-10 feb-10 dic-09 Inversion ene-10 oct-09 nov-09 sep-09 jul-09 ago-09 jun-09 abr-09 may-09 mar-09 feb-09 ene-09 0 Awareness Pub Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s De igual forma, es evidente que la mayor inversión no hace subir los indicadores de TOM marca o TOM publicitario. Y en los momentos de no pauta, es cuando más se mejora el indicador. c) Resumen de indicadores de RAC Tabla 47. Resumen de indicadores de RAC Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle Fuente: Arturo Calle Awareness Marcas Próxima Marcas de Marca compradas marca Levis 83% 18% 11% 11% 11% Diesel 77% 15% 11% 12% 10% Arturo Calle 77% 10% 8% 9% 8% Chevignon 54% 7% 5% 4% 5% Recomendaría Favorita 95 Alberto Vo5 67% 5% 5% 5% 5% Tennis 54% 6% 4% 3% 3% Americanino 50% 4% 3% 3% 3% Jeans & Jackets 37% 2% 2% 2% 2% Manpower 49% 1% 1% 2% 1% Azucar 46% 3% 2% 2% 1% Esta tabla muestra una “Escalera de marca” de Totto que pretende mejorar los indicadores. En general en esta categoría existen grandes brechas entre el conocimiento de marca, la marca comprada, recomendada y favorita. Esto para la categoría en la que se mueve Totto es de gran valor. 4. Conclusiones y recomendaciones Los indicadores financieros de Totto no brillan por su buen manejo financiero, la competencia lo supera ampliamente en cifras como utilidad neta, costo de ventas, utilidad bruta, liquidez, rentabilidad, entre otros. En sus mediciones, dan mucha importancia al Top of Mind (TOM) y pueden estar perdiendo la perspectiva del negocio o el control de otras variables muy importantes como lo son: ventas, logística y costos, que apalancan los grandes saltos del negocio. El TOM llega hasta cierto punto y no considera otras variables; lo más importante siempre serán las ventas líquidas, por lo que creemos que deben migrar a inyectarle más energía y dedicación en otras variables del negocio que construyan la marca. Se evidencia que actualmente Totto es una empresa de mucho más corazón que estrategia, es una empresa con mucho romanticismo, por lo que debe migrar a un esquema de empresa multinacional y muy grande que debe potenciar la trayectoria para seguir con la historia romántica con la que empezó, pero dándole mayor importancia a su estrategia. Aunque no conocemos detalladamente cómo las compañías NAP manejan la estrategia corporativa en detalle, si se logra evidenciar que para que Totto llegue a ser una marca tan importante como cualquiera de éstas deben crear estrategias más poderosas y 96 globales, que efectivamente roben la participación del mercado basadas en variables más racionales hacia los mejoramientos operativos del negocio y emocionales para una publicidad que fortalezca el nivel en la escalera de marca para maletines: filiación y preferencia. Se encuentra que es muy difícil identificar las áreas de oportunidad de Totto comparándolo en la categoría donde se mueve actualmente, pues para morrales no hay suficiente información del segmento que permitan hacer ese análisis, por lo cual se arraigan nuevamente al TOM, en vez de lanzarse a construir la categoría basados en hechos y datos en términos de información. Se sugiere validar si una empresa como Nielsen o de ese nivel provee de información relevante para construir y rastrear muchas más variables además de las cualitativas. Que se puedan comparar directamente con sus competidores, asumen muchas cosas. Cuando se comparan hay que asumir muchas cosas porque la información no da la oportunidad de ver tendencias reales. Creemos que Totto se quedó en el discurso de la calidad y no ha evolucionado a buscar diferenciadores en el producto como el diseño, los materiales, las formas, etc. La promesa de ventas de productos de calidad y durables ya no es suficiente; hoy en día la relevancia está dada más por el diseño, los materiales, la funcionalidad, la sofisticación, y la vanguardia; podríamos afirmar que la calidad en la moda no es tan relevante. Si antes la ropa se heredaba, ahora lo importante es el estilo, que tenga movimiento y rotación de acuerdo a las tendencias. En términos generales, creemos que Totto es muy débil en su estrategia publicitaria y de comunicaciones. Se confían mucho en el comportamiento histórico de sus ventas, de ser el líder del mercado, pero no vemos una ambición por ser más grandes, por innovar o crear estrategias para seguir posicionados en la mente del consumidor y estar preparados ante la competencia. Si, está considerado como una las 400 empresas más grandes de Colombia, pero el mercado de Colombia es muy insignificantico en el mercado global. Hay una oportunidad de crecimiento muy grande. Por ejemplo, creemos que es posible generar lanzamientos potenciando alguna oportunidad que se origine desde el consumidor ya que consideramos que lanzan líneas traídas de tendencias mundiales y no generadas desde las necesidades del consumidor 97 colombiano o latinoamericano. Así mismo creemos que no se apalancan lo suficiente de free press ni de activaciones, que han demostrado ser muy efectivas en el aumento de las ventas. Durante el año debería haber grandes momentos importantes de lanzamientos de producto de cualquier medios, pero que sea una gran campaña que tenga mucha visibilidad. Actualmente Totto invierte mucho en las campañas de promociones, pero no en lanzamientos ni de productos ni de colecciones nuevas. Creemos que si se invierte en promocionar los lanzamientos, las promociones ya serían una consecuencia lógica que debe llegar en momentos después de que las personas hayan pagado por le privilegio de tener dichas colecciones full price. Según lo analizado de la competencia, la mejor forma de tener una mayor participación del mercado, es tener diferentes marcas que solventen las mismas necesidades pero le apunten al mismo target y Totto se está quedando atrás con esto al tener un concpeto muy genérico, sin un segmente del mercado definido, ni a quién quieren llegar ni cómo deben llegarle. Al tener una estrategia multitarget, están generando muchas limitaciones y vemos que hay una contradicción entre lo que ofrecen (muy deportivo) y lo que claman ser (viajero urbano). Otra de las lecciones que deja la competencia mundial es que hay que customizar y y microsegmentar, tal es el caso de Nike, que maneja desde los tennis para los deportistas más adinerados y famosos, hasta los Converse que son considerado los zapatos hippies por excelencia, al no ser fabricados con materiales de origen animal, por lo que nos parece clave que se tengan diseños, líneas de productos y estrategias para todo el mercado. El concepto de viajero urbano, permite esta diversificación, ya que cada uno de nosotros puede entender esto de forma diferente y tener necesidades diferentes, desde el estudiante que viaja de su casa al colegio todos los días y tienen una aventura durante años en la que Totto puede ser su compañero con un diseño diferente para cada año, y luego llevarlo a la universidad, y luego convertirlo en un ejecutivo o un viajero o … hasta la mujer deportiva, o la ejecutiva práctica, o la estudiante universitaria, de colegio. Línea de camping: uno asocio las necesidades de camping resistencia, calidad, durabilidad, practicidad, atención al detalle en el diseño, va en línea con los atributos de productos que son diferenciadores para Totto. Si Totto lanzara una línea Premium, apalancada sobre la misma estructura de 98 empresa actual, mismo canal de distribución, mismos puntos de venta, etc., podría lograr además recuperar el mercado por la vía del diseño, pues siempre un producto innovador y que genere tendencia, será exitoso desde su lanzamiento. Todo esto, resumido en que sería clave para Totto tener opciones de diseño y estilo que diferencien y permitan al consumidor sentirse único. 99 Bibliografía Adidas. (s.f.). Adidas. Recuperado el Julio de 2011, de www.adidas.com Bonilla, M. (2011). Bursztyn, N. (Febrero de 2011). Bursztyn, N. (4 de Marzo de 2011). Bursztyn, N. (14 de Marzo de 2011). Calle, A. (s.f.). Arturo Calle. Recuperado el Julio de 2011, de www.arturocalle.com Calle, A. (2011). 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