Liderazgo del siglo XXI: De la figuración personal a la

 Liderazgo del siglo XXI: De la figuración personal a la
corresponsabilidad
Por: Santiago Castro, Profesor de la Escuela de Empresas USFQ
Hoy más que nunca vuelve a la palestra la discusión sobre la necesidad de contar con
líderes a la altura de los desafíos que nos presenta el avance de este siglo que ha
empezado hace apenas 15 años. Lo anterior no solamente es una percepción parroquial o
un cliché que se ha instalado como aquellas frases que se convierten en lugares comunes
a fuerza de ser repetidos por muchos y en toda circunstancia como estribillo molestoso.
Los hechos que se presentan por todo el planeta con una frecuencia que los convierte no
solo en una verdad incómoda que tratamos de evadir sino que se constituyen en acciones
permanentes que se han instalado de tal manera que ya casi no despiertan la sensibilidad
del observador, neutralizando la necesaria conciencia humana para convertirla en una
especie de sopor vespertino luego una mañana horrible y plagada de malas noticias.
Primavera árabe, fundamentalismos religiosos, migraciones masivas, crisis económicas
globalizadas, gobernantes devenidos en modernos emperadores, seudorevolucionarios
con discursos socialistas o capitalistas trasnochados con el único afán de perpetuar
absolutismos y como consecuencia final de todo esto la destrucción de la propiedad más
importante: la dignidad humana.
Todos estos hechos suelen provocar afirmaciones que apuntan a una crisis de liderazgo,
a un vacío de liderazgo o a una ausencia de líderes, afirmaciones estas que remiten a
varias preguntas: ¿Qué es el liderazgo y para qué sirve? ¿Cómo se desarrolla el
liderazgo? ¿En qué espacio de la sociedad se deberían formar líderes?
¿Qué es y para qué sirve el liderazgo?
El tema del liderazgo ha sido abordado de manera permanente desde el fin de la segunda
guerra mundial, principalmente por los herederos de la estrategia militar norteamericana.
Desde Douglas McGregor hasta Warren Bennis el liderazgo ha vivido un largo e intenso
camino evolutivo que va desde las nociones más personalistas del liderazgo hasta las
aplicaciones más técnicas para dar paso a la institucionalización del liderazgo. En este
sentido, el liderazgo ha pasado de ser una especie de don entregado a ciertos seres
privilegiados a empaquetarse en una suerte de sistema de aseguramiento de la calidad de
ciertos procesos considerados como cruciales al interior de las organizaciones.
En los últimos años viene tomando fuerza una percepción más integral del liderazgo, la
cual se concentra en las empresas y personas que toman acciones eficientes en un
entorno complejo y de cambios rápidos; es decir que el liderazgo, como un constructo
social, va caminando a la par de la evolución de los cambios que se verifican en la
sociedad.
Esta última definición de liderazgo es muy cercana a la que proponen Bill Joiner y
Stephen Josephs en su obra Leadership Agility1. Es muy interesante encontrar que esta
1
Joiner, B and Josephs, S (2007) Leadership Agility: Five levels of mastery for anticipating and
initiating change. San Francisco, CA: Jossey-Bass
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www.escueladeempresas.com.ec definición de liderazgo se aproxima mucho a la concepción de inteligencia que propone el
constructivismo, la cual declara que la inteligencia es el conjunto de capacidad del
individuo que generan o producen soluciones a problemas de un entorno determinado
mediante el ejercicio de todas las habilidades cognitivas.
Por otra parte, la definición de Joiner y Josephs también implica una articulación estrecha
en los componentes de la estructura de la organización humana y las condiciones del
entorno actual. Así, contempla las variables como la eficiencia, la complejidad y los
cambios rápidos de nuestra época. Este entramado natural para el ejercicio actual del
liderazgo le otorga el rasgo de sistémico o integral, pues se ve confrontado con la
necesidad de aplicar el pensamiento complejo y sus componentes básicos como son el
pensamiento crítico y el pensamiento creativo.
¿Cómo se desarrolla el liderazgo?
La propuesta de Joiner y Josephs guarda también relación con el constructivismo en
cuando a los niveles de desarrollo que contempla el liderazgo y, de hecho, propone una
estructura de desarrollo muy parecida a los estadios de desarrollo del pensamiento del
epistemólogo suizo Jean Piaget; más aún, el primer nivel de la escala de desarrollo que
proponen tiene un vínculo muy estrecho con el quinto nivel de desarrollo del pensamiento
de Piaget (Nivel de pensamiento lógico, formal o abstracto). La diferencia radical está en
que los niveles de desarrollo del liderazgo no solo contemplan el pensamiento como un
atributo psicológico sino que integran la experiencia del individuo y su eficiencia en el
procesamiento emocional y estratégico de esta experiencia.
Los beneficios de la escala de niveles de liderazgo radica, principalmente, en que nos
proporciona la posibilidad de pensar en procesos formativos de liderazgo en el individuo
emulando ciertos procesos pedagógicos del desarrollo infantil y adolescente pero, esta
vez, ejecutando estrategias pedagógicas en los entornos de desenvolvimiento del adulto.
Otro de los puntales de la propuesta de Leadership Agility tiene que ver con un doble
beneficio; el primero es que cuenta con una base de experimentación empírica muy sólida
desarrollada durante tres décadas con ejecutivos en Estados Unidos, Canadá y Europa; el
segundo beneficio es la fundamentación en investigaciones de la psicología desarrollista
desarrollada por autores tan reconocidos y experimentados como Ken Wilber, Robert
Kegan, William Torbert y otros. Estos aspectos una solidez indiscutible a la propuesta de
Joiner y Josephs.
No obstante lo anterior, en procura de identificar ciertas limitaciones, tal como en su
momento se lo hizo con los trabajos de Piaget, la escala de niveles de liderazgo también
contiene ciertas fisuras de orden estructural y práctico; la primera es que sus
investigaciones se realizaron en empresas y con ejecutivos de países desarrollados,
aspecto que reduce el rango de aplicabilidad, a no ser que se realice una adecuación de
entorno; la segunda limitante se relaciona con la certeza de que es posible empaquetar en
un esquema de desarrollo único la calidad de procesamiento de las experiencias
individuales, asunto que resulta muy poco probable. Para identificar más opciones de
aplicación de Leadership Agility tal vez convenga la crítica que en su momento realizó Lev
Vygotsky a las teorías de Piaget.
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www.escueladeempresas.com.ec A fin de presentar una síntesis bastante ajustada de la escala de niveles de liderazgo, a
continuación se detalle un breve cuadro donde constan los niveles que contiene esta
propuesta, el porcentaje de ejecutivos que han alcanzado cada nivel y una breve
descripción de la visión del liderazgo en cada nivel. Vale señalar que la investigación de
Joiner y Josephs explica que existe un 10% de ejecutivos se encuentra en un nivel preexperto; es decir, se encuentra en un nivel previo de desarrollo de liderazgo. La escala
inicia con el Nivel Experto y avanza progresivamente hasta el máximo nivel propuesto
denominado Sinérgico.
Niveles de Liderazgo (Leadership Agility)
Nivel de
liderazgo
Porcentaje de
ejecutivos en el nivel
Experto
(~45%)
Realizador
(~35%)
Conductor
(~5%)
Co-creador
(~4%)
Sinérgico
(~1%)
Visión de liderazgo
Táctico, orientación hacia la resolución de
problemas. Cree que los líderes son
respetado y seguidos a causa de su
autoridad y del dominio de su
especialidad.
Orientación hacia resultados estratégicos.
Cree que los líderes motivan a la gente
al volver desafiante y satisfactorio el
contribuir a objetivos más amplios.
Visionario, orientado hacia la facilitación.
Cree que los líderes articulan una visión
innovadora e inspiradora y reúnen las
personas correctas para transformar la
visión en realidad.
Orientados a compartir propósitos y
colaboración. Creen que el liderazgo es,
en última instancia, servir a los demás.
Los líderes colaboran con otros líderes
para desarrollar una visión compartida y
que cada uno la experimenta como
profundamente significativa.
Orientación holística. Experimenta el
liderazgo como la participación en una
vida con propósitos palpables que
benefician a los demás mediante el
servicio, el cual es un vehículo hacia la
transformación personal.
Fuente: (Joiner, B and Josephs, S. 2007, pag 8 y 9) (Traducción personal)
¿Quién debe formar líderes?
Tal vez uno de los mayores beneficios de esta propuesta de desarrollo de liderazgo es
que conduce a la pregunta ¿Quién debe formar líderes? La respuesta a dicha pregunta
corre el riesgo de sonar obvia; sin embargo, hay que recordar que en lo simple está lo
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www.escueladeempresas.com.ec profundo. Los actores llamados a la formación de liderazgo siguen siendo las unidades
sociales o instituciones sociales educativas formales e informales: hogar, escuelas,
colegios, universidades y empresas. La novedad está en la articulación necesaria en
estas unidades educativas y en la intensidad de la relación entre unas y otras; ya que
podría ser que en esta época, tan proclive a la destrucción de mitos y a la construcción de
nuevos y funcionales modelos de organización social, lo imprescindible sea tender
puentes verdaderos entre opositores históricos, como por ejemplo entre intelectuales y
empresarios. Unos y otros separados y enfrentados en beneficio del cualquier
oportunismo.
Finalmente, esta propuesta de desarrollo de liderazgo nos proyecta de una manera sutil a
responder al poderoso pero austero llamado de Kierkegaard2 en su obra La Época
Presente a abandonar la reflexión racionalista que conduce a la inacción y a un estado de
falsa dinámica y, por el contrario, asumir la acción que exige el momento actual, la acción
hacia el rescate del individuo que será el primer paso para respetar de manera activa el
bien común. La propuesta de la escala del desarrollo del liderazgo constituye un plan de
acción maestro antes que una teoría paralizante. Vacío de liderazgo, crisis de liderazgo,
pueblos que entronan a falsos líderes. Todas estas son señales de la necesidad de
asumir seriamente la corresponsabilidad de formar líderes, principalmente en esa
mancuerna que ya es hora que funcione: Universidad y Empresa.
2
Kierkegaard, S. (2012) La Época Presente. Madrid: Editorial Trotta Escuela de Empresas USFQ / Diego de Robles S/N y Av. Interoceánica / Edificio Casa Blanca /
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