Integración de Equipos de Trabajo Manual del Participante INTRODUCCIÓN Bienvenido al Módulo de Contribuyendo al Éxito del Equipo, que forma parte de tu desarrollo como servidor público. Elpresentemanualesunaguíaparaquepodamoscontribuiraléxitode nuestrosequiposdetrabajo,queresultanindispensablesparaquelas instituciones funcionen adecuadamente. Duranteelmóduloanalizaremosdiferentesconceptosyrealizaremos algunasprácticasquenospermitandesempeñarnosdemejormanera comomiembrosdeunequipodetrabajo.Elmanualcontienelecturas y ejercicios organizados para que te apoyarán en la construcción de aprendizajesreferidosalacapacidaddeintegrarunequipomotivado, a fin de mejorar los resultados en el trabajo, que se traduzcan en un beneficiodelosciudadanosydelosusuariosdenuestrosserviciosal interior de nuestras organizaciones. Deseamos que te sea de provecho y te ayuden a ver el trabajo en equipo de una manera constructiva y como oportunidad de aprendizajeyqueacompañesesteprocesoconunaactitudproactiva, positiva y abierta a la retroalimentación. ¡¡¡Bienvenido!!! OBJETIVO Desarrollarhabilidadesyactitudesrelacionadasconlacolaboración efectiva en los equipos de trabajo, a partir de la comprensión de las características y naturaleza de éstos, considerando el contexto personal e institucional. EVIDENCIAS A lo largo del curso, iremos desarrollando algunos trabajos que integrarán tu portafolio de evidencias: cada una de ellas estará debidamenteseñalada,detalformaquealfinalentreguesdemanera completa lo que se ha solicitado. 1 ÍNDICE Para empezar, desarrollemos el siguiente ejercicio sobre las expectativas. ¿Qué espero aprender en este curso? Evidencias Expectativas Recuperación I Grupos y equipos 1.1 1.2 1.3 1.4 Diferencias entre grupos y equipos Equipos efectivos: autoanálisis Establecimiento de metas y objetivos Elementos clave para el funcionamiento de los equipos 2 El desarrollo de los equipos 2.1 2.2 2.3 4 5 8 16 20 22 22 Etapas de los equipos 24 Tipos de equipos Los obstáculos en el funcionamiento 28 de los equipos 3 Comunicación y toma de decisiones en los equipos 3.1 Habilidades básicas de comunicación en los equipos 3.2 Diálogo y discusión en los equipos 3.3 Toma de decisiones en los equipos 3.4 Valoración y aprovechamiento de las diferencias individuales 4 Compromiso con el equipo y plan de acción 4.1 Las expectativas del equipo 4.2 Mantenimiento de propósitos y dirección clara 4.3 Consideración de los roles y responsabilidades precisas 4.4Compromiso ¿Cómo me gustaría que se desarrollara el curso? 33 33 35 37 45 ¿A qué me comprometo? 47 47 47 48 51 Plan de acción Bibliografía 2 RECUPERACIÓN Demaneraindividual,anotaenelsiguienteesquemalos conocimientospreviosquetengassobrelosconceptos de grupo y equipo de trabajo. GRUPO EQUIPO Demaneraindividual,anotaenelsiguienteesquemalos conocimientospreviosquetengassobrelosconceptos de grupo y equipo de trabajo. Grupo de trabajo Equipo de trabajo ¿Qué significa trabajar en equipo en tu institución? ¿Cómo relacionarías esta capacidad con los productos que has desarrollado en los módulos anteriores? TEMA 1 3 1. GRUPOS Y EQUIPOS Elemento de la capacidad Diagnosticar la situación de los propios equipos de trabajo, contrastando con los elementos revisados. Vamosaempezarconunejercicioparaidentificar porquésonimportanteslosequiposdetrabajo en nuestras instituciones. Primero de manera individual,escribealgunasdeellasenelsiguiente recuadro,posteriormenteintégralasconalgún compañero y después formen grupos de cinco oseispersonasparaconsolidarellistadoyhacer una puesta en común: 4 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 Diferencias entre grupos y equipos GRUPO Conjuntodepersonasqueinteractúanparacompartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS GRUPO Tiene un líder fuerte y designado Comparte o rota las funciones del liderazgo Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva (responsables unos de otros) Mismo propósito del grupo y de la organización Visión y propósito propios del equipo Productos de trabajo individual Productos de trabajo colectivo Dirige juntas productivas Las juntas estimulan una discusión abierta y la resolución de problemas La eficacia se mide indirectamente por la influencia en los negocios (el desempeño financiero, por ejemplo) La eficacia se mide directamente al evaluar el trabajo colectivo Discute, decide y delega el trabajo a individuos 5 EQUIPO Discute, decide, comparte el trabajo 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS EQUIPO COMPARACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Se conforma por personas que hacen algo juntas. Lo que formaunequiponoessóloloquesehace,sinoelhechode intentarhacerlascosasjuntosycondeseoscompartidosde alcanzar los objetivos propuestos. GRUPOS DE TRABAJO COMPARTIR INFORMACIÓN EQUIPOS DE TRABAJO META DESEMPEÑO COLECTIVO NEUTRAL (A VECES NEGATIVA) SINERGIA POSITIVA INDIVIDUAL Y MUTUO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUO ALEATORIO Y VARIABLE HABILIDADES COMPLEMENTARIO 6 7 Clima de trabajo Discusión Objetivos Ideas Conflicto Toma de decisiones Crítica Sentimientos Asignación de tareas Liderazgo Retroalimentación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 FACTOR GRUPO EQUIPO Conbaseenlaexperienciapropiayalconocimientohastaahoraadquirido,anotalasdiferencias que se dan entre grupo y equipo a partir de los distintos factores de la primera columna. 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 Equipos efectivos: autoanálisis Esmásqueungrupodeindividuos.Lacoordinaciónde susesfuerzosnosedaporsímisma,sinoquedebeser elaborada. Por eso, cada vez que quieras identificar algúnaspectoparticulardeltrabajodeequipo,revisa la lista de verificación de la siguiente página, para averiguarquéhayqueatenderparalograrencaminarse a un equipo efectivo. S ETA AR CL AS Vamos a desarrollar algunos ejercicios para analizar la situación de nuestros equipos de trabajo. Revisa primero de manera individual la siguiente cadena y califica a tu equipo del 5 al 10 en cada uno deloseslabones.Compartetusapreciacionesconlos compañeros. COMPR OMIS UNIFICA O DO M HAB PER ILIDAD ES TINE NTE S A ÓN EN CI BU NICA U M CO EQUIPOS EFECTIVOS S ADE ILID HAB ARA P R OCIA NEG CONFIANZA MUTUA LI AP DER R A O PIA ZGO DO APOYO O EXTERN 8 AP OY I N T ER O NO 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS Ahora,señalaconunaxenlacolumnaquecorresponda,de acuerdoacómopercibesatuequipo.Enlacolumnadela derecha,escribeelnúmero1alelementoqueconsideres más importante, el 2 al que sigue y así sucesivamente. EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON: Tener metas y objetovos claros. Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo. Medir el avance que se da hacia las metas. Ser pequeños (Se sugiere menos de 10 personas). Tener la adecuada mezcla de habilidades (técnicas, de solución de problemas y de relación interpersonal). Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo. Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos. Tener asignados los papeles de cada miembro. Haber desarrollado y acordado prácticas de trabajo y procesos para hacer las cosas. Darnos apoyo unos a otros escuchándonos, respondiendo constructivamente y ayudándonos. Reconocer el éxito individual y colectivo. Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta. Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metas lo más efectiva, eficiente y creativamente posible. Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo (no sólo se tiene en cuenta al líder formal). 9 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS Comparte con tus compañeros las respuestas. SI NO IMPORTANCIA 10 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS Hagamosuntercerejerciciodeautoevaluación.Contestalaspreguntasdemaneraespontánea, en referencia al equipo de trabajo al que perteneces. 1 Una meta bien definida. 5 Compromiso de llegar a la meta. ¿Nuestroequiposabehaciadondevayqueseespera de él? ¿Nuestro equipo quiere y está verdaderamente dispuesto a llegar a la meta a pesar de los obstáculos que se presenten? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 2 Enfoque en el logro de resultados. ¿Nuestroequipoenfocasusesfuerzosenlosprocesos o en los resultados? 6 Competencia de los integrantes. ¿Los integrantes de nuestro equipo si cuentan con la capacidad,conocimientosyhabilidadesnecesarias? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 3 Un plan para alcanzar la meta. ¿Nuestro equipo tiene un plan específico que señale objetivos,tiemposyresponsablesdelasactividades que nos llevarán a conseguir los resultados? 7 Decisiones por consenso. ¿Existe verdaderamente un estilo de toma de decisionesquepermitaquetodoslosintegrantesdel equipo participen democráticamente en ellas? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 4 Funciones específicas. ¿Cada gente de nuestro equipo tiene funciones y responsabilidades específicas… y le quedan claras? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 11 8 Normas elevadas de excelencia. ¿Cuenta nuestro equipo con reglas y normas que les conduzcan a tener resultados de calidad? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 1 GRUPOS Y EQUIPOS 9 Liderazgo adecuado. ¿Elresponsabledelequipocuentaconlascapacidades e interés para desarrollar un enfoque de equipo y dedica tiempo a fortalecerlo, es flexible y comparte ese liderazgo en determinados casos? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS 13 Comunicación abierta y en todas direcciones. ¿Ennuestroequipolagentesesienteentotallibertad deexpresarsentimientos,ideasyopinionesentodas direcciones? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 14 Alta motivación. 10 Atmósfera constructiva. ¿Nuestroequipotieneunambienteenelcuallagente se sienta relajada, abierta y positiva? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE ¿Dentro de nuestro equipo los integrantes tienen energíayunaactitudproactivaparaalcanzarlasmetas? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 15 Reconocimiento a los logros de los integrantes. 11 Fuerza creativa. ¿Nuestro equipo es capaz de desarrollar nuevas ideas, se recompensan las acciones valiosas y se vale “perdonar”errorescapacesdegenerarunaprendizaje efectivo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 12 Relaciones intergrupales positivas. ¿Lasrelacionesintergrupalesdenuestroequipo,entre nosotrosyconotrosequipossonenriquecedoras,se coordinanmuybienparaellogrodeladependencia? ¿Reconocemos,valoramosyfelicitamosloslogrosque tiene la gente en nuestro equipo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 16 Autoevaluaciones periódicas. ¿Contamos con un sistema periódico de control de avances y resultados de nuestro equipo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 12 13 EVIDENCIA 1 Anota los ATRIBUTOS MÁS FUERTES que observes en tu equipo de trabajo. Con base en los análisis que hemos realizado, vamos a concluir con un diagnóstico de nuestros equipos de trabajo. Apunta los COMPONENTES MÁS DÉBILES de tu equipo de trabajo. Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1 14 15 EVIDENCIA 1 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.3 Establecimiento de metas y objetivos Unavezquehemosidentificadolasituaciónactualde nuestrosequipos,vamosaprocederaplantearlasmetas y los objetivos, considerando que: Las METAS le dan al equipo un propósito, un sentido que perseguiryquepuedeseramplioyalcanzabledemuchas diferentes maneras. Los OBJETIVOS son enunciados muy claros de los resultadosquesedebenlograrypresentanlassiguientes características de acuerdo al modelo SMART: S E PECÍFICOS M EDIBLES A CORDADOS R EALISTAS LIMITADOS EN T IEMPO 16 17 EVIDENCIA 2 Anota en el siguiente cuadro, dos metas del equipo al que perteneces con sus respectivos objetivos, de acuerdo a lo comentado con anterioridad. METAS OBJETIVOS METAS OBJETIVOS Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2 18 19 EVIDENCIA 2 1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los equipos Acontinuaciónsepresentaunasopadeletrasconalgunosconceptosimportantesparaeladecuadofuncionamiento delosequipos.Enlapartedeabajoseanotanalgunasdefinicionesquepuedenservirtecomopistasparaencontrarlas palabras.Primerodemaneraindividualydespuésenequipos,busquendichaspalabras(quesepuedenleerencualquier dirección siempre en línea recta) y anótenlas en las definiciones correspondientes. DEFINICIÓN CONCEPTO Una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás de los miembros. Integración de conocimientos, actitudes y habilidades técnicas e interpersonales para el desempeño de una función. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona; se relaciona con la fidelidad. Honestidad y confianza absolutas. Decimos que se trata de una persona “de una sola pieza”. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Se relaciona con la coherencia. Voluntad de compartir ideas e información libremente. Suma exponencial de los talentos individuales que juntos e interrelacionados producen resultados multiplicadores. Enunciados claros de los resultados que se deben lograr. Representa un propósito, un sentido que perseguir y puede ser amplia y alcanzable de diferentes maneras. Significa el quehacer del equipo. Intercambio de ideas en un proceso efectivo de comunicación. Actuaciones de los miembros del equipo en situaciones determinadas. C O N F I A N Z A A L B O O I S C D E F A T E M M G N H O S E L O R A I P J T S A V B C K L L N E O E Z I M I T W A T G T X G L K S O T J I A H E R R O P G T Q E R D S N T I K O F B E Y J A Z C B D L A E G I N L B M I T A R E A F J K C N O A I D B A I G R E N I S D F C D A P E R T U R A Una vez que hayas encontrado las palabras,comentacontuscompañeros laimportanciasobreestosconceptos paraelfuncionamientoadecuadode los equipos. 20 TEMA 2 21 2. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS Elemento de la capacidad Proponer alternativas para el desarrollo del propio equipo, a partir de la identificación de la etapa por la que atraviesa y la naturaleza de su función primordial. 2.1 Etapas de los equipos Revisemosahoraalgunasetapasporlasquepuedenatravesarlosequipos, asícomounatipologíasencilla,sóloparaefectosdecomprendermásel desarrollodedichosequipos;comobiensabemos,enlarealidadsedan combinaciones complejas de estos elementos. 3. NORMALIZACIÓN 1. FORMACIÓN 2. TORMENTA 5. TERMINACIÓN 4. DESEMPEÑO 22 23 Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión. El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto interno. Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo retroceder el camino recorrido. Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión. El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto interno. Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo retroceder el camino recorrido. El equipo está trabajando bien hacia las metas comunes, productividad y su propio desarrollo. El equipo comienza a presentar soluciones, sigue adelante con el trabajo que se debe hacer y comienza a disfrutar el trabajo en unidad. Es una etapa final de un equipo que ha concluido sus objetivos o donde las relaciones internas de crecimiento de los integrantes del equipo se han desgastado y el equipo no está por lo tanto ya siendo efectivo. Formación Tormenta Normalización Desempeño Terminación DESCRIPCIÓN El equipo apenas se está reuniendo, orientándose, estableciendo metas, aclarando expectativas. Es una etapa importante para los equipos porque ofrece la oportunidad de establecer las metas y cuáles pueden ser los enfoques. Se puede considerar un periodo de “luna de miel”, en donde el conflicto es bajo, pero la gente explora cuáles son los comportamientos que se permiten. ETAPA 2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.1 ETAPAS DE LOS EQUIPOS 2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.2 Tipos de equipos Porotraparte,losequipospuedenserclasificadosconbase ensusobjetivos.Lastresformasmáscomunesdeequiposon: de solución de problemas, los autodirigidos y los equipos interfuncionales. Equipos de solución de problemas Están formados por 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Equipos de trabajo autodirigidos Se forman de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos mandos medios. Equipos interfuncionales Colaboradores del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. 24 25 EVIDENCIA 3 En el siguiente cuadro, describe el equipo de trabajo al que perteneces o has pertenecido, en función de las etapas y los tipos de equipo que acabamos de revisar. DIMENSIONES DESCRIPCIÓN DE MI EQUIPO Mi equipo ha atravesado las siguientes etapas y se encuentra en ETAPAS porque Creo que mi equipo es del tipo o de los tipos TIPO porque Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3 26 27 EVIDENCIA 3 2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.3 Los obstáculos en el funcionamiento de los equipos Ahora analicemos algunos obstáculos que se pueden presentar en los equipos. Veamos la siguiente pirámide: DISFUNCIONES DE UN EQUIPOS PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS EVITAR RESPONSABILIDAD FALTA DE COMPROMISO TEMOR AL CONFLICTO AUSENCIA DE CONFIANZA REFLEXIONEMOS JUNTOS... a) ¿Qué otros obstáculos has vivido en los equipos de trabajo? b) ¿Cómo afectan estos obstáculos al funcionamiento de los equipos? c) ¿Cuáles son las actitudes personales que podemos desarrrollar para superar estos obstáculos? 28 29 EVIDENCIA 4 En el siguiente cuadro, identifica los diversos obstáculos que se presentan en tu equipo de trabajo y plantea algunas ideas para poderlos superar. Comenta con tus compañeros el análisis realizado. OBSTÁCULOS ESTRATEGIAS Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4 30 31 EVIDENCIA 4 TEMA 3 ilustración 32 3. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS Elemento de la capacidad Reconocer diversas estrategias para el logro de una comunicación más efectiva y una toma de decisiones funcional en los equipos de trabajo. 3.1 Habilidades básicas de comunicación en el equipo Revisemosochosugerenciasparamejorarlacomunicaciónen los equipos: 1. Tranquilizar la mente Hacer a un lado cualquier otro asunto o preocupación. No interrumpir. No terminar las frases u oraciones de las otras personas. Respirar con calma y profundamente. 2. Controlar el ambiente Reducir lo más posible los ruidos de fondo. Evitar las interrupciones. Quitar las barreras físicas. Colocarse cerca de quien habla. No invadir el espacio personal. 3. Escuchar cuidadosamente lo que se dice Concentrarse en quien habla. Desconectar pensamientos y reacciones. Evitar prejuicios. 33 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.1 HABILIDADES BÁSICAS DE COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO 4. Utilizar señales no verbales positivas Asentir. Sonreír. Postura de atención. Expresión facial de interés. Contacto visual. 5. Utilizar señales verbales positivas “Buena idea”. “Me gusta”. “No lo había pensado”. “Interesante”. Repetir las palabras o frases más significativas de quien habla. 6. Utilizar pausas Los espacios son naturales. No tratar de llenar los silencios. Dar tiempo a la comprensión y reflexión. No apresurar innecesariamente a quien habla. Relajarse. 7.Resumir “Déjame asegurarme de haber entendido...” “Estás diciendo que...” “Como lo entendí, tú...” “Déjame ver si entendí. La meta de esta sesión es...” 8. Evitar cualquier comportamiento que no ayude No hacer garabatos. No mirar a quien habla fija o agresivamente. No esconderse detrás de alguna barrera. No mirar el reloj. Reflexiona con tus compañeros y con el facilitador sobrecuálessonlasactitudesquepudieranmejorarpara establecer mejores procesos de comunicación. 34 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.2 Diálogo y discusión en los equipos Parapoderestablecerdiálogosydiscusionesconstructivas, esnecesarioinsistirenlaimportanciadelaescucha.Veamos cuáles son los niveles para escuchar y pongamos algunos ejemplos. NIVELES DE ESCUCHA IGNORAR FINGIR ESCUCHA SELECTIVA ESCUCHA ATENTA ESCUCHA EMPÁTICA Además de los diversos niveles de escucha, generalmente tendemos a escuchar, en términos autobiográficos,porloqueestamosimpedidospara entender.Lascuatrorespuestasautobiográficasmás comunes son: EVALUAR CUESTIONAR DAR CONSEJO INTERPRETAR. LA ESCUCHA EMPÁTICA Es un escuchar profundo, seguido de declaraciones de que entendemos lo que la otra persona está expresando.Lasrespuestasempáticaspuedenguiar ambaspartesalentendimiento.Elescucharempático permitealaotrapersonaexplorarsussentimientosasu propia velocidad y dirección. 35 EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD DEL ESCUCHAR EMPÁTICO OCURRE EN CINCO ETAPAS Imitar el contenido de la comunicación. Parafrasear el contenido. Reflexionar sobre los sentimientos. Parafrasear el contenido y expresar sentimientos. Aprender cuándo no reflejar. 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Hay dos tipos primarios de discurso, el diálogo y la discusión. Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativocontinuo.Supoderresideensusinergia,que tendrámenosprobabilidadesdeafloraramenosquese aprecien las distinciones entre ambos. Eldiálogoconsisteentrascenderlacomprensióndeun soloindividuo.Enundiálogonointentamosganar.Todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo, losindividuosobtienenunamayorcomprensiónqueno se podría obtener individualmente. En el diálogo, un grupoexploraasuntoscomplejosydificultososdesde muchos puntos de vista. En el diálogo las personas aprendenaobservarsuspropiospensamientos.Nuestros pensamientosynuestromododeaferrarnosaellosson lo que están en conflicto, no nosotros. TRES CONDICIONES BÁSICAS QUE SON NECESARIAS PARA EL DIÁLOGO 1. Todos los participantes “suspenden” sus supuestos, literalmente sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”. 2. Todos los participantes deben verse como colegas. 3. Tiene que haber un “arbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo. EQUILIBRIO ENTRE EL DIÁLOGO Y DISCUSIÓN Ladiscusióneslacontrapartidanecesariadeldiálogo. En la discusión se presentan y defienden distintos puntosdevistayestopuedebrindarunútilanálisisde toda la situación. Eneldiálogosepresentanvariospuntosdevistapara el propósito de descubrir un punto de vista nuevo. En la discusión se toman decisiones. En el diálogo se exploranasuntoscomplejos.Sieldiálogoarticulauna visiónúnicadeaprendizajeenequipo,lareflexiónyla indagaciónpuedenresultaresencialespararealizaresa visión. El diálogo que se cimenta sobre la reflexión y la indagaciónresultarámássólidoymenosvulnerablea detallescircunstancialescomolassimpatíasoantipatías personales. Las conversaciones fluyen mejor cuando una de las partesdeseaserlaprimeraenentender.Cuandosomos abiertos,permitimosalagenterelajarsusposiciones rígidas y considerar alternativas. Al buscar entender, nosotros ganamos. Vamosadesarrollarundebateenelqueseformarán tresgrupos:unoestaráafavordeltrabajoenequipo, otro estará en contra y el tercero observará el desarrollo del debate para sacar conclusiones. 36 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 Toma de decisiones en los equipos Desde el momento en que el equipo comienza a trabajarenconjunto,deberátomarungrannúmero de decisiones como equipo. Si éste se convierte en un grupo productivo que saca provecho de los conocimientos y la experiencia de cada persona, muchasdecisionesserántomadasmedianteconsenso, si bien no todas ellas. Al buscar el acuerdo mutuo, el proceso de llegar a un consenso alienta las diferencias individuales, la confianzaenunomismoylaautoestima,lacreatividad ylainnovación.Enocasioneselequiponecesitarasaber quétipodedecisiónesapropiadaanteunasituación determinada,puesnotodaslasdecisionesquetome tienen que ser por consenso. TIPOS DE DECISIONES Una decisión por minoría. La decisión es tomada por uno o unos cuantos integrantesdelequipo.Setomaladecisióncuandono estántodoslosmiembrosoporlamismadecisiónse verán afectadas unas cuantas personas. Una decisión por mayoría. Se realiza mediante el simple voto. La decisión que obtienemayorapoyoeslaque“gana”.Siemprehabrá personas que pierdan. Es rápida y eficaz. 37 Una decisión por unánime. Ocurre cuando todo el equipo está de acuerdo con unaalternativa.Radicaenelcompromisoqueporlo general le sigue. Si es rápida puede conducir a una decisión deficiente. Una decisión por consenso. Significaacuerdogeneral.Esunasoluciónganar-ganar enlacualcadaunosientequehaganadosintenerque renunciaracreencias,opinionesoideasfuertemente defendidas. 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS EL CONSENSO NO ES Una votación Una situación ganar – perder. Transigir. Dictar una conclusión. Que todos estén de acuerdo en cada punto. La unanimidad forzada. EL CONSENSO ES 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS CLAVES PARA CONSTRUIR CONSENSOS Un punto de máximo acuerdo para que le siga la acción. Evitar imponer la solución que propones. Una solución ganar – ganar. Hacer preguntas para estar seguro de que se entienden los puntos principales de los demás. Una decisión que todos puedan apoyar. Aclarar la comprensión de los puntos de vista del resto del grupo, exponiéndolos de nuevo a quienes los emitieron, sin hacer crítica alguna. Colaboración creativa. Esfuerzo de equipo para alcanzar una meta común. Otorgar toda la atención a los miembros del equipo. Encontrar el mérito de los puntos de vista de los demás. Evitar interrumpir o defender las propias ideas hasta que se haya entendido lo que la otra persona dijo. Cuando te interrumpan, pedir amablemente que te permitan terminar de señalar tus puntos de vista. Participar cuando no esté de acuerdo o tenga otra idea. No estar de acuerdo o cambiar de opinión sólo para evitar el conflicto. Evitar repetir o insistir demasiado en el propio punto de vista. Que tu objetivo sea la expresión de muchas ideas. No obstruir el proceso. No tratar de involucrarse personalmente con la propia postura. Apoyar sólo aquellas soluciones con las que te sientas a gusto. Mantener la meta final en la mente. 38 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 1. Proceso de toma de decisiones Establecer el objetivo de la decisión. Explicar claramente los criterios que permitirán al equipo tomar una buena decisión. Reunir información. Realizar una lluvia de ideas para posibles opciones o soluciones. Evaluar las opciones obtenidas de la lluvia de ideas contra los criterios del equipo. Tomar la decisión como un equipo. 2. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo Los grupos generan información y conocimientos más completos. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Generan decisiones de alta calidad. Los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución. 3. Debilidades de la toma de decisiones en grupo Consumen tiempo. Hay presiones para entrar a la conformidad. La discusión dominada por uno o pocos miembros. Adolecen de responsabilidad ambigua. 4. Técnicas de toma de decisiones en grupo Grupo de interacción. Grupos típicos, donde los miembros interactúan cara a cara. Tormenta de ideas. Un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de estas alternativas. Técnica de Grupo Nominal. Los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente. Reunión electrónica. Los miembros interactúan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. 39 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS Video. Duelo de Titanes Ahorarevisemoselsiguientevideoenelqueobservaremos muchos de los elementos que hemos estado revisando. RESEÑA Seviveunclimadesegregaciónracial.Unentrenadordeorigenafroamericanoescontratadoenuna preparatoriaparahacersecargodelequipo,loqueprovocatensionesconlosentrenadoresqueya seencontrabantrabajandoahí.Elequiposevaconformandoconjugadoresdeambasrazas,loque constituyóunadiferenciaconrelaciónalrestodelasescuelas.Elentrenadorempiezaatrabajarcon elequipoyconsusahoraasistentesparainfundirunespíritucomunitario,másalládelcolordepiel;sin embargo, recibe un ultimátum: si pierde un partido será despedido. Entredificultadesypresiones,decidellevarsealosjóvenesaundurocampamentoconlafinalidad de forjar el carácter y eliminar las diferencias entre unos y otros y entre él y el resto del equipo de entrenadores. ¿En qué parte del video encuentro las siguientes acciones clave de equipos? PROCESOS HECHO QUE REFLEJA LA ACCIÓN Facilita el cumplimiento de metas Involucra a otros Valora y utiliza las diferencias individuales Discusión Diálogo Toma de decisiones en equipo Comparte información relevante 40 41 EVIDENCIA 5 Por equipos completen el siguiente cuadro anotando ejemplos de su ámbito de trabajo en los que se tomen decisiones de distinta forma. CARACTERÍSTICAS MINORÍA MAYORÍA UNANIMIDAD CONSENSO MINORÍA MAYORÍA UNANIMIDAD CONSENSO POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5 42 43 EVIDENCIA 5 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3TOMADEDECISIONESENLOSEQUIPOS Caso Relación entre equipos Revisemosahoraelsiguientecasoporgrupospequeños: Enunainstitucióngubernamental,existíanfrecuentes fricciones entre el equipo de la oficina central, los equipos de las oficinas regionales y los equipos de trabajoencampo.Secontratóaunaconsultorapara quedesarrollaraunproyectopilotocontresequipos, uno de cada ámbito de acción de la institución. La consultora contó rápidamente con el apoyo de un empleado, Antonio, que había trabajado en las tres esferas de acción, quien se ofreció para contribuir al proyecto, enfocado a resolver los problemas entre los equipos y fortalecer el espíritu de trabajo colaborativo. El equipo de la oficina central diseñaba los lineamientosylosproyectosadesarrollar,mismosque erancomunicadosalasoficinasregionalesquienesse responsabilizabande“bajarlos”alequipooperativo, enlosquerecaíalainstrumentación.Alnoalcanzarlos objetivosplanteados,cadaunodelosequiposbuscaba culpasenlosotrosdos;seescuchabanfrasesdeltipo: “estabamaldiseñado”,“esquenolosabenaplicar”,“lo comunicaron mal”, entre otras. El proyecto piloto se concentró en un municipio en particular. La primera acción que se tomó fue convocaraunacharlamensualsobreproblemas,ala que estaban invitadas todas las personas de los tres equipos.Alaprimerareuniónsóloasistieronlosdos convocantes, pero poco a poco la participación fue aumentando.Trasinteresantesdiscusionesypasados seis meses, la consultora formó nuevos equipos integradosporpersonasdelostresnivelesdeacción, a los que se les encomendaba el planteamiento y la solución de un problema en particular; una vez resuelto, el equipo se desintegraba. Se les dio autoridad para tomar decisiones y, no obstante las fricciones, los equipos empezaron a rendir frutos con la sólida imagen de Antonio. Más tarde, la gente de campo empezó a conformar equipostransfuncionalespermanentes,conautoridad para tomar decisiones y elegir a los propios líderes. La colaboración trascendió a la socialización y el climalaboralmejorónotablementeentrelospropios operariosyconlosequiposdelasoficinascentralesy regionales. Al ver los resultados, el subsecretario responsable, envió a la consultora para reproducir la experiencia en otro municipio. Sin embargo, frente a la poca asistencia a las charlas, ésta se tuvo que hacer obligatoria;lasideasnofluíanyaunqueseresolvieron algunosproblemas,laideadeequiponoterminaba de consolidarse. La gente no participaba en las actividadesparafomentarlarelacióninterpersonal, comodíasdecampooconvivencias.Prontoelasunto seempezóadeterioraraúnmásentrelosequiposde los ámbitos. Reflexionen en torno a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las razones por las que el proyecto funcionó en un municipio y no en otro? 2. ¿Qué sugerencias le haría a la consultora y al subsecretario para mejorar la participación en el segundo municipio? 44 3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.4 Valoración y aprovechamiento de las diferencias individuales Vamosacerrarestetemaanalizandocómopodemos,dentro delosequipos,aprovecharlasdiferenciasindividuales,más alládeevitarlasominimizarlas,paralocualrealizaremosun ejercicio. METÁFORA: ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA. Con base en la presentación de la metáfora de la Asamblea en la Carpintería que presenta el facilitador deduzcan, por pequeños grupos, tres ventajas de ser diferentes 1. 2. 3. ¿Cómo pueden utilizarse en el trabajo estas diferencias interpersonales? 1. 2. 3. 45 TEMA 4 46 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN Elemento de la capacidad Desarrollar un plan de acción básico, retomando la importancia y la identificación del compromiso personal. Vamosarevisarcincoelementosfundamentalesparaquenuestros equipospuedanfuncionarcomolohemosvenidocomentando. 4.1 Las expectativas del equipo Los miembros del equipo necesitan • Ver la pertinencia al equipo como parte del trabajo y no como una instrucción o trabajo adicional. • Contribuir durante las reuniones. Compartir conocimiento y experiencia. Escuchar y hacer preguntas. Ayudar a otros a participar. Si es adecuado, turnarse la responsabilidad de las reuniones. • Llevar a cabo tareas entre las reuniones, como Recabar información, probar soluciones, medir mejoras. 4.2 Mantenimiento de propósito y dirección clara En el proceso de integración del equipo es importante una visión compartida; el personal y las funciones de toda laorganización tiendennaturalmenteaalinearse. Aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Veamos los siguientes esquemas para comprender la importancia de la visión compartida Poco alineamiento y falta de visión 47 Visión no compartida Visión compartida y equipo alineado 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.2MANTENIMIENTODEPROPÓSITOYDIRECCIÓNCLARA Video Duelo de Titanes (2ª. Parte) Revisemosahoralasegundapartedelvideoycomentemosal respecto. 4.3 Consideración de los roles y responsabilidades precisas Establecer reglas y lineamientos Es útil establecer una serie de reglas y lineamientos base que aseguren que el trabajo en conjunto será efectivo. • Ser honestos y estar abiertos. • Escuchar los puntos de vista de todos. • Respetar la experiencia de los demás. • Terminar las reuniones a tiempo. • Todos deben participar. • El papel del que toma notas en cada reunión cambia. • Las reglas deben liberar, en lugar de restringir el desempeño del equipo. Los roles de los miembros del equipo • Se requiere interacción y coordinación, lo que se logra a través de roles. • El rol es un conjunto de expectativas del propio individuo y de otras personas relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en una situación determinada. Claridad y ambigüedad en los roles Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de los integrantes. La ambigüedad surge cuando el individuo no tiene suficiente información en términos de lo que debería estar haciendo. El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la información relacionada con su actividad como incoherente o contradictoria. 48 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3 CONSIDERACIÓN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS Enelsiguientecuadroseproponenalgunosrolesdeacuerdo a una tipología. En el espacio en blanco, intenta graficar algunos de ellos sin emplear letras. TIPOS DE ROLES De mantenimiento de la tarea • El iniciador • El informador • El buscador de información • El coordinador • El evaluador • El sintetizador De mantenimiento del grupo • El animador • El armonizador • El guardián • El diseñador de estándares • El seguidor • El observador del grupo Individualistas Otros que conozcas 49 DESCRIPTORES • El obstructor. • El soberbio. • El dominante. • El evasivo. GRÁFICOS 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3CONSIDERACIÓNDELOSROLESYRESPONSABILIDADESPRECISAS Ahoraexploratupropiodesempeñoentérminosderoles,de acuerdo al siguiente cuestionario. Califícate a ti mismo (a) utilizando una escala de 0 a 3 para indicar qué tan a menudo exhibes las siguientes características. Anota el número que corresponda a tu respuesta después de cada enunciado. ESCALA: 0 Nunca 1 Rara vez 2 A menudo 3 Casi siempre 1 Ofrecer nuevas ideas 2 Solicitar la clarificación de ideas 3 btener y/o aportar información para el logro del objetivo común del área 4 Aportar información relevante 5 Estar dispuesto al intercambio de información con sus compañeros de equipo 6 Facilitar la comunicación y el análisis de ideas 7 Anteponer los intereses del equipo a los personales, aportando sugerencias y conocimientos para mejorar la calidad del trabajo 8 Escuchar a los demás 9 Ofrecer apoyo y aceptación de las ideas de otros 0 1 2 3 10 Sumarizar las ideas expresadas por todos 11 Comprometerse a través del ejemplo, superando los estándares de desempeño esperados 12 Ayudar a crear un buen clima para el grupo 13 Expresar sentimientos que el grupo experimenta en diversos momentos. 14 Asegurar que el grupo cumpla con los acuerdos. 15 Lograr consenso cuidando imposiciones arbitrarias de otros integrantes del equipo 16 Bloquear ideas de otros. 17 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos 18 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos 19 Buscar el reconocimiento externo 20 Trabajar en los proyectos del área cumpliendo con las expectativas planteadas 21 Dominar las discusiones y las decisiones 22 Evitar comprometerte Identifica los cinco roles que contienen las calificaciones mas altas. Calificación Los roles que mas desempeño en los equipos Definir los papeles y responsabilidades en el equipo Un paso muy importante al establecer un efectivo equipo de proyecto es seleccionar a la gente adecuada. 50 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.4 Compromiso Estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y su organización, la cual presenta consecuencias respecto a continuar en ella o dejarla. Presenta tres componentes: a. Compromiso afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades (psicológicas) y expectativas y disfrutan de su permanencia en la empresa. b. Compromiso de continuación (necesidad) conciencia respecto a inversiones de tiempo y esfuerzo que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos y psicológicos) en los cuáles se incurriría al retirarse, o de la poca probabilidad para encontrar otro empleo EVIDENCIA 6 c. Compromiso normativo (deber) se encuentra en la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral) quizá por recibir ciertas prestaciones 51 Para terminar nuestro curso, vamos a elaborar un pequeño plan de acción en el que establezcamos algunos compromisos para la mejora de mi desempeño como miembro del equipo. RUBROS 1 Mis aptitudes actuales para contribuir al éxito de mi equipo son efectivas en las siguientes áreas: 2 Necesito mejorar mis aptitudes para contribuir al éxito de mi equipo en las siguientes áreas: 3 Mis objetivos para mejorar mis aptitudes y contribuir al éxito de mi equipo son las siguientes: (Asegúrate que sean específicas, medibles, alcanzables, retadoras y delimitadas en tiempo) 4 Estas personas y recursos me pueden ayudar a cumplir mis metas. 5 Éstos son los pasos que daré y el tiempo que les dedicaré para lograr mis metas. 6 Cada cuándo verificaré mis avances. AUTOANÁLISIS Nombredelparticipante: Dependenciaomunicipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6 52 53 EVIDENCIA 6 Para concluir, reflexionaremos HEMOS TERMINADO NUESTRO CURSO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVO. ¿Cuáles Fueron Los Aprendizajes Que Logramos Desarrollar? (Revisar El Ejercicio De Recuperación (Página 2 Y 3) ¿Cómo Nos Sentimos Para Integrarnos A Nuestros Equipos De Trabajo? 54 BIBLIOGRAFÍA Borrell, F. (2001). Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compañeros. España. Ediciones Gestión 2,000. Covey, Stephen R. (2005) El 8º Hábito. México, Paidós Empresa. Covey, Stephen R. y Merrill, A. Roger y Rebecca R. (1996) Primero, lo primero. México, Paidós Empresa. Chiavenato, Idalberto. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. México. International Thomson Editores. Daft, Richard L. (2004) Administración, International Thomson Editores. México. Ehrlich, M. (2002) Psicología de los Trabajos en equipo. México. Editorial Trillas. Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. & Slocum, John W. Jr. (2002) Administración. Un enfoque basado en competencias (9ª ed). México. International Thomson Editores. Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento organizacional. México. Pearson Prentice Hall.