Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio 18 l Estrategia Financiera 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:18 Sec1:18 Nº 254 • Octubre 2008 25/9/08 15:32:45 [ www.estrategiafinanciera.es ] Existen una serie de decisiones en el ámbito de la gestión empresarial que sólo pueden tomarse con cierta antelación y sobre las que no conviene improvisar, puesto que condicionarán la estructura económica y financiera de la empresa, su desarrollo futuro e inclusive sus posibilidades de supervivencia , C on el proceso planificador intentamos decidir hoy lo que haremos mañana en nuestra compañía, eliminando el mayor grado posible de incertidumbre y ganando eficiencia en la gestión. La planificación financiera supone concretar en términos monetarios el plan global definido previamente en la empresa, para lo que utiliza unas herramientas concretas, los presupuestos, que permiten valorar en términos monetarios y en fechas concretas los objetivos cualitativos prefijados, los cuales pueden referirse a elementos diversos tales como el aumento de la cifra de ventas, la introducción de nuevos productos, la elevación de la cuota de mercado o la mejora de la rentabilidad económica o financiera, entre otros posibles. No parece factible establecer un modelo único de planificación válido para todas las organizaciones, pero sí podemos señalar una serie de pautas generales que pueden ayudar a los responsables del proceso a resolver su problema específico, entre las que encontramos las siguientes: • Conseguir de la dirección de la compañía el establecimiento de los objetivos con el mayor grado de claridad posible, puesto que sólo con metas bien definidas podremos realizar un plan financiero adecuado. La dirección de la empresa ha de implicarse en el proceso planificador facilitando los recursos necesarios para su puesta en marcha, y no sólo los de tipo financiero sino también los relativos a flujo de información, a recursos humanos, los de tipo organizativo, etcétera. • Integrar a todas las áreas de la empresa en el proceso planificador. En éste deberán participar todos los estamentos de la compañía, que habrán de suministrar las distintas variables necesarias para confeccionar el modelo. Por regla general los responsables financieros serán los encargados de recopilar los datos e incluirlos en el presupuesto, desempeñando una labor de coordinación. • Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la contable. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables de la empresa, balance y cuenta de pérdidas y ganancias, en el plano presupuestario es preciso trabajar con una perspectiva financiera, lo que obligará a modificar alguno de los criterios que se utilizan en contabilidad. • Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibilidad de que puedan ser modificados sobre la mar- Mario Cantalapiedra Arenas Director Financiero Sunesp cha en función de que la evolución de los datos reales no confirme las previsiones realizadas. En un entorno presidido por la incertidumbre hemos de ser capaces de simular diferentes escenarios futuros con planes alternativos para afrontarlos. Los presupuestos no deben ser elementos rígidos que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han de poder ser modificados en el tiempo, si las circunstancias así lo aconsejan (Figura 1). En términos operativos, la previsión de los flujos financieros a largo plazo, a más de un año, se recogerá en el presupuesto de capital o de inversión y financiación a largo plazo, que tendrá como punto de partida las previsiones de ventas a largo. Por su parte, los presupuestos de explotación (ventas; compras; gastos de producción, administración y venta) recogerán las estimaciones de explotación a corto, a menos de un año, dentro del marco establecido por el presupuesto de capital. Por último, todos los presupuestos anteriores confluyen en el presupuesto de tesorería que se realiza, de forma general, con un horizonte a corto plazo. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO En el presupuesto de capital el horizonte temporal objeto de planificación se divide por lo general en años, sin que se entre a analizar el movimiento de fondos en períodos temporales de menor duración. Lo que se pretende es encontrar un equilibrio entre los flujos de inversión y financiación de la empresa en el largo Ficha Técnica AUTOR: Cantalapiedra Arenas, Mario Diseño de un modelo de planificación financiera propio FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008. LOCALIZADOR: 74/ 2008 RESUMEN: Aunque la posibilidad de establecer un modelo único de planificación financiera válido para cualquier empresa no es algo que se pueda llegar a realizar, sí existen una serie de pautas comunes que pueden ayudar a los responsables del proceso a resolver un problema específico. El presente artículo propone el diseño de un modelo de planificación financiera integral adaptable a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre planificación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de unión a través del control presupuestario. DESCRIPTORES: Presupuestos, planificación financiera, tesorería, presupuesto de capital, presupuestos de explotación, presupuesto de tesorería, control presupuestario. TÍTULO: w Nº 254 • Octubre 2008 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:19 Sec1:19 Estrategia Financiera l 19 25/9/08 15:32:52 Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio w Figura 1. Proceso planificador de la empresa plazo, definir la estructura permanente de la misma, para posteriormente estudiar el movimiento detallado de los flujos dentro de la planificación a corto, estando el espacio temporal que cubra en función de las necesidades de información de la empresa y sus posibilidades. Una vez elaborado, nos permitirá estimar los balances y cuentas de pérdidas y ganancias previsionales, resultado de las políticas de inversión y financiación proyectadas. En realidad, el plan financiero a largo plazo de una compañía estará formado por los tres documentos: presupuesto de capital, balance y cuenta de pérdidas y ganancias previsionales. El primero de ellos, el presupuesto de capital, se compondrá a su vez de dos presupuestos parciales: • Un presupuesto de inversiones en el período. Dentro del documento que refleje el presupuesto de capital global identificaremos a esta parte como las necesidades de fondos. Antes de incorporar un proyecto de inversión determinado al presupuesto de capital, deberemos realizar un proceso de selección entre distintas alternativas a nuestro alcance. • Un presupuesto de financiaciones que posibiliten la realización de las inversiones planificadas. En este caso, representarán las fuentes de fondos que podrán tener origen interno o externo a la compañía. Cuadro 1. Presupuesto de capital o de inversión y financiación a largo plazo Año 1 Año 2 Año 3 A) NECESIDADES Inversiones en activo no corriente Inversiones en fondo de maniobra Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo Total necesidades de fondos (INVERSIÓN) B) FUENTES Autofinanciación Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital Ventas de activo no corriente Nuevos préstamos a largo Proveedores del nuevo activo no corriente Total fuentes de fondos (FINANCIACIÓN) Superávit (+) / Déficit (-) anual Superávit (+) / Déficit (-) acumulado 20 l Estrategia Financiera 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:20 Sec1:20 Nº 254 • Octubre 2008 25/9/08 15:32:53 Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio Basándonos en lo anterior, la forma concreta que adopte el presupuesto de capital, en la práctica, no deberá diferir demasiado del modelo que se presenta en el cuadro 1. Pasemos ahora a analizar los distintos elementos que compondrán nuestro presupuesto de capital: A) Necesidades de fondos • Inversiones en activo no corriente: suma de las inversiones en inmovilizado material, inmovilizado intangible, inversiones inmobiliarias, inversiones financieras y fianzas y depósitos constituidos a largo plazo previstas para cada ejercicio. En una empresa de tipo industrial, su principal componente estará formado por las inversiones en inmovilizado material que se asocian a la explotación. En concreto, deberemos incluir las inversiones en activo no corriente siguientes: ✓ Saldos vivos de proyectos anteriores de inversión pendientes de desembolso, que se solapen con los nuevos y deban ser considerados. ✓ Inversiones de renovación y modernización del inmovilizado con las que se persiga renovar el inmovilizado que ha quedado obsoleto y sustituirlo por nuevos activos no corrientes. ✓ Inversiones de expansión que lleven a la empresa a aumentar su capacidad productiva y de generación de beneficios, como puede ser la compra de nueva maquinaria que incremente la dimensión productiva de una fábrica, o la adquisición de nuevas instalaciones. Suelen ser las inversiones de importe más elevado y presentarse como un conjunto de varias inversiones que concurren en un mismo proyecto. También pueden ser incluidas, dentro de este apartado, aquellas inversiones que se realizan con objeto de diversificar la oferta de productos en el mercado. ✓ Inversiones complementarias motivadas por los proyectos de inversión principales a los que complementan. Ejemplos claros de este tipo de inversiones son la compra de ordenadores o la adquisición de patentes. ✓ Inversiones de carácter financiero realizadas a largo plazo. ✓ Fianzas y depósitos que se constituyan a largo plazo. • Inversiones en fondo de maniobra: hablamos del aumento anual del fondo de maniobra o capital circulante, entendido como diferencia entre activo y pasivo corrientes (a corto plazo), necesario en la estructura de capital planificada (o decremento, en cuyo caso tendrá carácter negativo y representa- El nivel de capital circulante que la empresa deberá mantener estará influenciado por el nuevo volumen de producción y venta asociado con las inversiones a largo plazo previstas rá una menor necesidad de fondos o, lo que es lo mismo, una fuente de fondos). El nivel de capital circulante que la empresa deberá mantener para garantizar su funcionamiento estará claramente influenciado por el nuevo volumen de producción y venta asociado con las inversiones a largo previstas. Para estimarlo habremos de partir del fondo de maniobra inicial y, en función de las nuevas inversiones en activo no corriente, prever las necesidades futuras del mismo, pudiendo optar entre realizar una previsión individualizada de cada uno de sus componentes o relacionar su evolución con el volumen de ventas previsto, en base a un porcentaje sobre el mismo (ratio de fondo de maniobra sobre ventas). • Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo: devolución del principal de los préstamos a largo solicitados en el pasado, así como los importes correspondientes a los nuevos fondos ajenos a largo que se tenga previsto demandar. B) Fuentes de fondos • Autofinanciación. Podremos financiar las inversiones a largo con recursos generados por la propia compañía a través de los fondos provenientes de las amortizaciones de inmovilizado, de las provisiones contables y de las dotaciones a reservas (beneficios no distribuidos), los cuales son reinvertidos de forma espontánea. • Ampliaciones de capital y subvenciones, donaciones y legados de capital. También podremos obtener recursos mediante nuevas aportaciones al capital por parte de los socios o propietarios, o buscar algún tipo de subvención o donación de capital a las que podamos optar según sean las características propias de los proyectos de inversión. • Ventas de activo no corriente propiedad de la empresa (maquinaria, edificios, activos financieros, etcétera). w Nº 254 • Octubre 2008 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:21 Sec1:21 Estrategia Financiera l 21 25/9/08 15:32:56 Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio w Los presupuestos sólo suponen estimar la evolución futura de la compañía, de modo que siempre han de poderse modificar cuando la marcha real del negocio así lo aconseje • Nuevos préstamos a largo plazo. Recursos financieros obtenidos de las entidades de crédito y acudiendo al mercado de capitales mediante la emisión de empréstitos. • Financiación otorgada por los proveedores del nuevo activo no corriente objeto de inversión. Un superávit en el presupuesto de capital vendrá a significar un exceso del volumen de recursos financieros sobre las necesidades de inversión, mientras que un déficit supondrá justamente lo contrario. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto debería estar equilibrado con saldos anuales y acumulados nulos, donde el total de flujos de entrada fuera igual al de salida. No obstante, el hecho de que entre las fuentes de fondos incluyamos elementos tales como la autofinanciación, a la que se asocia un importante componente de incertidumbre (sobre el cumplimiento de las ventas presupuestadas o de los costes planificados), o los fondos ajenos, sometidos a posibles restricciones en cuanto a su concesión, aconseja trabajar con un cierto margen de superávit en las cifras manejadas. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO En la vertiente planificadora de corto plazo, a la que nos referiremos a continuación, el horizonte temporal contemplado no habrá de superar, en condiciones normales, los doce meses siguientes, y en ella dispondremos de mayor información para prever la evolución individualizada de los componentes de activo y pasivo corrientes, pudiendo definir políticas concretas en cuanto a cobro de clientes, pago a proveedores o niveles deseados de existencias en almacén. Por regla general, antes de acometer la planificación a corto, deberemos confeccionar el plan financiero a largo descrito, donde se prevean aspectos tales como las inversiones anuales futuras 22 l Estrategia Financiera 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:22 Sec1:22 en activo no corriente, los incrementos de fondo de maniobra o las financiaciones correspondientes a ambas magnitudes; datos que en el plan a corto se considerarán dados y servirán de referencia para distribuir los flujos previstos en los meses inmediatos. Si el punto de origen de la planificación a largo era la cifra de ventas prevista en el largo plazo, ahora partiremos de las ventas esperadas en el próximo año, las cuales habitualmente serán desglosadas por períodos mensuales. El proceso completo nos llevará a confeccionar los siguientes presupuestos: • Presupuesto de ventas y cobros por ventas. La previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra capacidad de producción. • Presupuesto de compras de materias primas y pagos por compras. Detrás de las compras de materias primas estarán los programas de producción desarrollados a raíz de las previsiones de ventas. En ellos se estimarán las necesidades de materias primas que, teniendo en cuenta los niveles de existencias iniciales (reales) y finales (deseados), permitirán deducir las compras a realizar. • Presupuesto de gastos (producción, administración y venta) y pagos por gastos. • Presupuesto de tesorería, en el que integraremos tanto los cobros y pagos a que den lugar los tres presupuestos anteriores de explotación, como los que habrán de generar las previsiones de inversión y financiación a largo plazo estudiadas. Debemos recordar que en este documento han de converger todos los presupuestos financieros de la empresa, por lo que le parece conveniente concederle una mayor atención. El presupuesto de tesorería siempre es importante, pero adquiere una relevancia especial en épocas de tensiones de liquidez donde es necesario un control continuo de la posición de tesorería en la compañía. Recogerá, a priori, los flujos de cobro y pago que se producen a lo largo del tiempo, es decir, la corriente monetaria de la compañía generada a partir de la económica (ingresos y gastos) pero con distinta evolución temporal. No obstante, antes de realizar el presupuesto de cobros y pagos, deberemos contar con las previsiones de gastos e ingresos que los originan. El diseño del esquema temporal adecuado para este documento dependerá de la política de entradas y salidas monetarias seguida en la empresa, por lo que deberemos huir de soluciones estándares y elegir la periodicidad que más nos convenga con el objetivo de detectar la aparición de posibles desequilibrios. En lo que respecta a su confección, en principio será suficiente con reflejar, en forma de tabla, los cobros y pagos previstos para cada uno de los períodos, normalmente agrupados por separado, de un modo similar al que se representa en el cuadro 2. El saldo inicial del presupuesto Nº 254 • Octubre 2008 25/9/08 15:32:57 Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio Cuadro 2. Presupuestos de tesorería Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Saldo inicial Cobros previstos Total cobros Pagos previstos Total pagos Saldo mensual Saldo final lo obtendremos del último balance cerrado por la empresa (posición inicial de tesorería), de tal modo que sumándole la diferencia entre cobros y pagos previstos, en cada período, llegaremos al saldo final. Lógicamente, el saldo final de un período será el inicial del siguiente. Veamos de dónde pueden proceder los cobros y pagos que formarán parte del presupuesto de tesorería: A) Cobros • Por ventas. Se obtendrán a partir del presupuesto de ventas, y según las condiciones de cobro pactadas con los clientes. • Otros cobros. Deberemos incluir los cobros previstos de intereses por depósitos o cuentas bancarias, ventas de activos fijos, subvenciones y préstamos recibidos, ampliaciones de capital, etcétera. Parte de los cuales se habrán previsto dentro del presupuesto de capital. B) Pagos • Por compras de materias primas. Se desprenderán del presupuesto de compras, teniendo en cuenta las condiciones de pago a proveedores. • Por remuneraciones al personal productivo. • Por gastos generales de fabricación (luz, limpieza, seguros, reparaciones, etcétera). Si el presupuesto de capital nos servía para estimar los estados contables a largo plazo de la empresa, parte de la información que se deduce del presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el balance y la cuenta de resultados previsionales con un horizonte temporal más cercano. La planificación financiera a corto que, como se ha comentado, muestra un detalle superior de la evolución en las distintas partidas puede aconsejar la revisión, al alza o a la baja, de las inversiones y financiaciones a largo planificadas originalmente. El entroncamiento entre presupuestos a corto y largo no siempre es sencillo de lograr, precisando de lo que se conoce como control presupuestario. CONTROL PRESUPUESTARIO Los presupuestos sólo suponen estimar, en términos cuantitativos, la evolución futura de la compañía, de tal modo que siempre ha de existir la posibilidad de modificarlos cuando la marcha real del negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que supone controlar y contrastar permanentemente las previsiones realizadas. En este sentido, el proceso de control presupuestario implica acometer tres tareas diferentes: • Realizar revisiones periódicas en las que comparemos datos reales con presupuestados. • Analizar las desviaciones producidas. • Por gastos de administración y venta (salarios personal no productivo, teléfono, material de oficina, etcétera). • Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos de impuestos que no representan gasto, a devolución de financiación ajena, a liquidaciones de intereses y comisiones bancarias, a dividendos, a inversiones en activo fijo, y cualesquiera otros que la empresa tenga que afrontar. Nº 254 • Octubre 2008 18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:23 Sec1:23 • Tomar medidas correctoras, con suficiente antelación, que permitan superar las situaciones adversas, llegando incluso al replanteamiento de los objetivos iniciales. 9 ESTRATEGIA FINANCIERA L 23 25/9/08 15:32:57