Contenidos 1. Mejores Practicas en Modelos de Competencias 2. Crear Carreras Convincentes para los Empleados y las Organizaciones 3. Apalancar el Compromiso para Apoyar las Prioridades del Negocio © 2016 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. Guía de Implementación para la Estrategia del Compromiso Guía Paso-a-Paso para Construir una Fuerza Laboral Comprometida, Alineada, y Ágil CEB Corporate Leadership Council™ LOS LÍDERES DEL NEGOCIO CUESTIONAN EL VALOR DEL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS El Compromiso es Crítico para Lograr los Resultados del Negocio Las Iniciativas de Compromiso Son Ineficaces en Impactar los Resultados del Negocio 70% 20% de los líderes del negocio están de acuerdo que el compromiso es critico para lograr los resultados del negocio. de los líderes del negocio están de acuerdo que las iniciativas de compromiso estan impactando los resultados del negocio. n = 3.954. n = 3.954. Fuente: CEB 2010 Encuesta de Estudio sobre el Compromiso. Fuente: CEB 2010 Encuesta de Estudio sobre el Compromiso. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 3 CAMINO A LA MADUREZ: GESTIONAR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Niveles de Madurez: Compromiso de los Empleados Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 © 2016 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. Vincular estrategias de compromiso a los resultados clave Gestionar niveles de compromiso actuales y futuros Mantener a la línea responsable por los resultados de compromiso Continuamente rastrear y evaluar el compromiso Gestionar como proceso formal Abordar en respuesta a desafíos específicos en la fuerza laboral Utilizar hallazgos del compromiso para informar imperativos estratégicos Identificar intervenciones especificas cuando surgen desafíos de compromiso Nivel Promedio Global: 2,6 Nivel Promedio American Latina: 2,9 4 RR.HH. RECONOCE QUE EL COMPROMISO ES UN FACTOR DINÁMICO, PERO SU MEDICIÓN ES ESTÁTICA Importancia percibida de las medidas del tiempo en las encuestas de compromiso en comparación con el uso predominante 100% 6% Expectativas futuras 43% Expectativas futuras 50% 28% Experiencias actuales 87% Experiencias actuales 29% Eventos pasados 0% 7% Eventos pasados Porcentaje de ejecutivos de RR.HH. que indica el periodo de tiempo como la medición más importante Porcentaje de ejecutivos de RR.HH. que indica el periodo de tiempo que mide su encuesta eficazmente n = 354. Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN 5 ESTRUCTURA DEL CAPITAL DE COMPROMISO DE CEB Capital del compromiso Resultados en los talentos Desempeño de la organización Eventos pasados El compromiso emocional y racional de los empleados basado en la percepción de eventos anteriores con su empleador. Esfuerzo discrecional/ Desempeño ↑20% Experiencias actuales El compromiso emocional y racional de los empleados basad o en su percepción de las experiencias actuales. Expectativas futuras ■ Ingresos ■ Ganancias ■ ↑8% Satisfacción del cliente Intención de permanecer/ Retención ↑57% El compromiso emocional y racional de los empleados basado en las expectativas sobre su experiencia laboral en el futuro. Fuente: Análisis de CEB. Los eventos pasados y las expectativas futuras representan casi la mitad del esfuerzo discrecional, …y explican dos tercios de la intención de permanecer © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN 6 UN ALTO CAPITAL DE COMPROMISO INFLUYE EN LAS CONDUCTAS DEL EMPLEADO INDIVIDUAL Componente del capital de compromiso Eventos pasados Los empleados con alto capital de compromiso tienen mayor probabilidad de... ■■ Referir a nuevos candidatos a empleo. ■■ Promover a la organización como un excelente empleador. ■■ Experiencias actuales Expectativas futuras No buscar empleo en otra parte cuando mejora el mercado laboral ■■ Equilibrar las responsabilidades actuales. ■■ Asumir voluntariamente responsabilidades adicionales. ■■ Ayudar a un compañero. ■■ Aceptar una carga de trabajo adicional ■■ Responsabilizarse de su propio desarrollo y carrera profesional. ■■ No solicitar empleo fuera de la organización. Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso. Nota: Las conductas del empleado individual se correlacionaron con las mediciones de la percepción del empleado con respecto a eventos pasados, experiencias actuales y expectativas futuras a fin de determinar cuál era el componente de mayor influencia en el capital de compromiso. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN 7 LOS IMPULSORES QUE IMPACTAN LAS EXPECTATIVAS FUTURAS SON DISTINTOS EN COMPARACIÓN CON LOS DE LAS EXPERIENCIAS ACTUALES Importancia para las experiencias actuales Distribución de los impulsores de experiencias actuales y expectativas futuras Importante para las experiencias actuales Importante tanto para las experiencias actuales como las expectativas futuras 9% 5% 78% 8% No importante para las experiencias Importante para las expectativas futuras actuales ni las expectativas futuras Importancia para las expectativas futuras Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN 8 CASI TODOS LOS GERENTES BRINDAN RETROALIMENTACIÓN INFORMAL DEMASIADO INFRECUENTE COMO PARA LOGRAR UN IMPACTO ÓPTIMO 30% Impacto máximo sobre el capital del compromiso 8% 10% 20% 5% 12% 17% 9% 3% 0% 22% 20% (2%) 0% (2%) (9%) (30%) Diaria Semanal Mensual Cada varios meses Anual Nunca (10%) Porcentaje de empleados que reciben retroalimentación en cada frecuencia Máximo impacto de la retroalimentación informal de los gerentes en el capital del compromiso frente a la frecuencia de dicha retroalimentación Empleados que reciben retroalimentación Impacto de la retroalimentación informal en el capital del compromiso Frecuencia Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso. Nota:El máximo impacto en el capital del compromiso se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un empleado obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un empleado obtiene un puntaje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables con controles. La medición del resultado del capital del compromiso incluye la medición de la percepción de las experiencias actuales y las expectativas futuras de los empleados. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN 9 UNA MIRADA MÁS CERCANA AL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS El compromiso, en particular, es una medida del orgullo, energía y optimismo sobre el futuro. El compromiso impulsa el esfuerzo discrecional y la intención de permanecer en la organización. Compromiso Orgullo La identificación con la compañía ■■ ■■ Recomendando a la compañía a un amigo o familiar Esfuerzo Discrecional La disposición del empleado en trabajar mas allá de lo requerido. Energía Un sentido de urgencia ■■ ■■ La emoción y/o el entusiasmo ■■ El enfoque, concentración Optimismo Confianza en el futuro ■■ ■■ Intención de Permanecer El deseo de un empleado para quedarse con la organización. Creencia en el progreso Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 11 PASO 1: DEMOSTRAR EL EFECTO POTENCIAL DEL COMPROMISO SOBRE EL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA Compañías Líderes y Rezagados con Respecto al Compromiso La Rentabilidada 12% 12% 6% Los empleados con alto compromiso tienen el 20% mas alto desempeño comparado al empleado promedio… 4% 0% Rezagados en Compromisob Líderes en Compromisoc …y son 57% menos probables de salir de la compañía comparado a los empleados de poco compromiso. n = 90 compañías. Fuente: Análisis CEB. a La Rentabilidad es el ratio de ingresos netos dividido por los ingresos, o ganancias dividido por ventas. Es una medición de cuanto queda para la compañía de cada dólar de ventas. b Los Rezagados son compañías cuyos niveles caen en el cuartil inferior. c Los Lideres son compañías cuyos niveles caen en el cuartil superior. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 11 CONVENCER A LOS LIDERES DEL NEGOCIO DE LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA FUERZA LABORAL Destaque los Riesgos de Talentos para la Estrategia de la Organización Riesgos Comunes de Talentos para la Estrategia Empresarial Habilidades Críticas Escasas Mercados de Talentos Competitivos Describa los Beneficios Tangibles para los Líderes Empresariales 1. 2. Movilidad Limitada de Talentos Habilidades Críticas Emergentes 3. 4. Jubilaciones Pendientes Segmentos Clave de Talentos No Comprometidos Tomar mejores decisiones sobre talentos ahora. Obtener un personal de mejor calidad para su empresa. Retener a sus empleados clave. Evitar futura reducción de personal en respuesta al personal excesivo. Fuente: CEB analysis. 12 PASO 2: HACER ENLACE CON EL COMPROMISO Y LOS RESULTADOS ÚNICOS DEL NEGOCIO QUE TU ORGANIZACIÓN VALORA Consideraciones para Personalizar el Caso de Negocio del Compromiso de los Empleados Considerar estas preguntas al crear un caso de negocio para el compromiso de los empleados. ■■ ¿Cuáles lideres de la línea requerimos su apoyo para ir adelante con nuestra estrategia de impulsar el compromiso? ¿Cómo les apoyara específicamente el compromiso? ■■ ¿Cómo ayudará el compromiso a la organización lograr sus objetivos, con respecto a solucionar los desafíos y aprovechar las oportunidades? ■■ ¿Qué son algunos ejemplos tangibles de como la falta de compromiso está impidiendo a la organización de lograr sus objetivos? ■■ ¿Cuales objeciones y preguntas podemos anticipar de parte de los stakeholders de la línea? ¿Cómo responderemos a cada uno de estos? Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 13 PASO 2: HACER ENLACE CON EL COMPROMISO Y LOS RESULTADOS ÚNICOS DEL NEGOCIO QUE TU ORGANIZACIÓN VALORA Prioridades Comunes del Negocio Que Son Apoyados por el Compromiso de los Empleados Hemos identificado 11 prioridades comunes del negocio—planteamientos distintos que las organizaciones utilizan para crecer y/o diferenciarse de sus competidores. Personalizar su caso de negocio por medio de comunicar como el compromiso apoyará la uno o dos prioridades de la organización. Ver la siguiente pagina para las definiciones de cada prioridad del negocio. Excelencia de la Marca La Innovación Transformación del Modelo de Negocio Líder en Bajos Costos La Mejora Contínua La Calidad Enfoque Sobre el Cliente La Seguridad Fusiones y Adquisiciones (Escala) La Expansión Global Estrategia Centrada en las Soluciones Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 14 PASO 3: IDENTIFICAR LOS HALLAZGOS QUE NECESITAS DE LOS DATOS DE COMPROMISO. Temas Críticos de Talento para Los Lideres del Negocio Guía Ejemplar de Discusión 2. P rioridades de Talento: ¿Qué es lo tu organización necesita saber sobre su fuerza laboral para lograr esa prioridad del negocio? Use la guía debajo para entender las prioridades actuales de talento, los riesgos potenciales de talento, y los éxitos para apalancar aun mas. ¿Cómo podemos competir mas efectivamente por el mejor talento? ¿Cuáles son los riesgos de talento que ponen en peligro nuestra estrategia de negocio? Estrategia del Negocio ¿Cómo deberíamos planificar el talento para que refleje el crecimiento del negocio? Desempeño del Negocio y Financiero ¿Cuáles son las intervenciones de mas alto retorno para estimular el desempeño de los empleados? Desempeño de los Empleados Atracción de Talento Identificación, Compromiso y Desarrollo de Talento ¿Cómo podemos acelerar el desarrollo de nuestros altos potenciales? Riesgos de Sucesión ¿Cuan sólido es nuestra banquilla (sucesores) de lideres futuros? Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 15 PASO 4: ALINEAR LAS PREGUNTAS DE LA ENCUESTA CON HALLAZGOS CLAVES DEL NEGOCIO Y DE TALENTO Preguntas Ejemplares de la Encuesta de Compromiso Que Informan las Necesidades Específicas del Negocio y del Talento Prioridad/ Factor Clave Resultado del Éxito Tolerancia al Riesgo Preguntas Relevantes de la Encuesta Innovación ■■ Apertura a las Nuevas Ideas ■■ ■■ ■■ ■■ Diversidad Cultural ■■ ■■ ■■ Expansión Colaboración Global Transversal (cross-silo) ■■ ■■ ■■ Enfoque en el Cliente Interacciones Día-en-Día con los Clientes Información Sobre los Clientes ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ Me animan a tomar riesgos calculados para hacer bien mi trabajo. Mi organización apoya nuevas cosas de hacer las cosas. Es aceptable experimentar un fracaso. Mi organización esta dispuesta a considerar nuevas ideas sin tener cuenta de donde proviene la idea. Mi organización me anima a buscar nuevas maneras de solucionar problemas. Mi organización demuestra un compromiso a la diversidad. Los empleados de antecedentes diferentes interactúan bien en esta compañía. Mi compañía está comprometida en apoyar a las comunidades donde opera. Mi grupo recibe la cooperación que necesita de otros grupos de trabajo para lograr nuestras metas. Me animan a compartir ideas, recursos, etc. con pares fuera de mi grupo de trabajo inmediato. Mi organización proporciona recursos para ayudar a empleados en otras zonas horarias para trabajar juntos. Me animan a esforzarme mas alla de lo normal para satisfacer las necesidades del cliente. Tengo a la mano la información y herramientas requeridas para contestar las preguntas de los clientes. Entiendo cómo contribuir a la satisfacción de nuestros clientes finales. La retroalimentación del cliente se utiliza para mejorar nuestros productos y servicios. Tengo las herramientas que me facilitan poder compartir y recibir información sobre los clientes. Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 16 PASO 5: INCORPORAR LOS DATOS DE TALENTO EXISTENTES PARA APOYAR TU ESTRATEGIA DE MEDICIÓN Fuentes Comunes de Información para Apoyar Tu Estrategia de Medición del Compromiso Diagnostico de los Gerentes Diagnostico de los HR Business Partners Tasas de Producción/ Productividad Resultados de la Encuesta de Compromiso Datos de la Encuesta de Salida Tasas de Ausentismo Tasas de Rotación Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 17 Barreras Culturales Invisibles Percepciones Reacciones Resultados “Son las percepciones que importan. Si un empleado percibe una injusticia, el o ella entonces reaccionará frente a ella a pesar de que la injusticia existe o no en la actualidad. VP de Planta, Caterpillar Fuente: Caterpillar, Análisis de CEB 18 Barreras Culturales Invisibles Símbolos Comunicaciones no verbales que explican lo que es valorado Ritos o Rituales Ceremonias o eventos que destacan lo que es importante Historias o Mitos Historias que describen lo que la compañía representa, valora Valores Lo que le concierne mas a la organización Normas y Rutinas Los comportamientos e interacciones de empleados en el día en día Poder Los influenciadores de opinión (no necesariamente atado a posición) Estructura Relacionamientos, comunicaciones, y poder Roles y Responsabilidades Que se espera de las personas y su desempeno contra expectativas Suposiciones Las reglas no escritas que son aceptadas como hechos Sistemas y Reglas Los métodos que controlan, miden y premian los comportamientos deseados Fuente: Caterpillar, Análisis de CEB Síntomas de una cultura descarrilada 1. 2. 3. 4. Ausentismo Atrito Alto nivel de quejas Incapacidad de atraer los mejores candidatos 5. Aumento de lesiones 6. Merma de inventarios 7. Pocas ideas innovadoras de parte de los empleados 8. Bajos niveles de voluntarios 9. Baja productividad 10.Resistencia al cambio 19 PASO 6: IDENTIFICAR LAS ÁREAS CRÍTICAS DE BAJO DESEMPEÑO Hacer Benchmark Internamente y Externamente para Identificar Áreas de Bajo Desempeño Benchmark de Compromiso en Compañía A (Ilustrativo) Benchmark Global Compañía A: Agregado Compañía A: Finanzas Compañía A: RR.HH. Compromiso 24.0% 22.0% 23.0% 21.8% Intención de Permanecer en la Compañía 35.0% 24.6% 25.0% 24.9% Esfuerzo Discrecional 16.0% 18.4% 18.0% 12.0% Compañía A: Intención de permanecer está muy debajo del benchmark global, y el esfuerzo discrecional de la función de RR.HH está muy por debajo del agregado de Compañía A, indicando riesgos potenciales para la organización. Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 20 IDENTIFIQUE LAS DEFICIENCIAS DE ALINEACIÓN DE TALENTO INTERNO Métricas de alineación de la estrategia del Deutsche Bank Alineación de talentos Compromiso Grado de conexión con la organización, según la intención de quedarse en la empresa, el compromiso y la relación emocional Alineación de la organización Estructura de organización Percepción del contenido del empleo, las operaciones, responsabilidad y eficiencia Foco en el cliente Dirección estratégica Grado de enfoque en el cliente dentro del entorno laboral Percibir y comprender la fuerza de la estrategia de la organización y su transformación en objetivos individuales Evaluación de deficiencias Illustrativo Puntaje Objetivo Compromiso 87 90 Alta Alta Foco en el cliente 78 81 Alta Alta Alineación de oportunidades 88 90 Media Media 87 87 Baja Media Factor Alineación de oportunidades Percepción de oportunidades de desarrollo individual y apoyo de los gerentes Transferencia de conocimiento Grado de acceso a la capacitación necesaria y nivel de disponibilidad de información Cultura Percepción de la empresa como una organización y sus empleados Impacto sobre la ejecución de la estrategia Importancia de la deficiencia Transferencia de conocimiento Liderazgo Percepción de la calidad de liderazgo en la organización 21 Fuente: CEB analysis. LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA BASADA EN DESENCADENANTES DE DUPONT GARANTIZA LA RELEVANCIA DE LA ESTRATEGIA Proceso de descubrimiento de desencadenantes de la evaluación de la estrategia 1 2 3 4 Articular los criterios generales que requieran una revisión de la estrategia corporativa P: ¿Qué circunstancias impactarán la validez y la relevancia de los planes estratégicos en general? Fijar umbrales específicos para desencadenantes de actualización de la estrategia P: ¿Cuáles son las relaciones de causa y efecto dentro de la industria actual y la situación económica de la compañía? Desencadenantes para la evaluación de la estrategia Desempeño financiero Grandes proyectos de capital Desencadenantes Umbrales Desempeño financiero No alcanzó las ganancias trimestrales por un 10% (+/-) Grandes proyectos de capital Inversión requiere 20%+ del presupuesto del área Determinar la frecuencia de la recopilación de datos del negocio y de inteligencia del mercado P: ¿Qué tan a menudo deben renovarse los datos internos y externos para seguir el ritmo de la volatilidad? Seleccionar un grupo de ejecutivos para participar en una evaluación del plan estratégico en base a un desencadenante P: ¿Quiénes deben reunirse para considerar la revisión de un plan estratégico de una unidad de negocios en particular? 1 S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S Recopilar datos financieros mensualmente Agenda de evaluación de plan basada en problemas específicos Participantes ■ ■ Gerente general de la unidad de negocios Marketing ■ ■ ■ Estratega Director ejecutivo Etc. 22 LISTA DE DESENCADENANTES UTILIZADAS PARA EVALUAR LA DECISION DE REVISAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Desencadenantes Estratégicos/Financieros • Meta clave no alcanzada: No se cumplen las metas claves de la iniciativa estratégica • Desempeño financiero: No alcanzó las ganancias trimestrales por un 10% (+/-) • Adquisición/Desinversión: Decisiones que impacten el 30% de las ventas, ganancias antes de intereses e impuestos, rentabilidad o activos • Grandes” proyectos de capital que requieren >20% del presupuesto de un área • Cambio en la estrategia corporativa • Avance/cambio tecnológico significativo Desencadenantes de Capital Humano • Composición de los empleados: Un cambio en el porcentaje de la fuerza laboral que es empleado por hora/a sueldo fijo, contratado o remoto • Rotación del personal clave: Cantidad de renuncias o despidos de empleados con aptitudes críticas en puestos critico y/o no críticos • Tasa de ausentismo: Aumento de las ausencias no programadas • Utilización de las vacaciones: Cambio en las horas de descanso tomadas por empleados Desencadenantes Ambientales • Cambios legislativos: Cambios importantes en el ambiente legislativo/ normativo • Dinámica de los clientes: Cambio en la conducta/preferencias de los clientes 23 PASO 6: IDENTIFICAR LAS ÁREAS CRÍTICAS DE BAJO DESEMPEÑO Dar Seguimiento a las Tendencias en los Datos de Compromiso para Identificar Empeoramientos Substanciales Intención de Permanecer y Esfuerzo Discrecional en Compañía A (Ilustrativo) Esfuerzo Discrecional 40.0% 37.0% 35.7% 32.4% Intención de Permanecer en la Organiz. 33.3% 24.6% 20.0% 0.0% 19.7% 19.7% T1 2015 T2 2015 18.1% T3 2015 18.0% T4 2015 18.4% Caídas bruscas en la intención de permanecer señala un riesgo critico que la organización debe abordar. T1 2016 Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 24 PASO 7: PRIORIZAR LOS RESULTADOS QUE INFORMAN LAS PRIORIDADES DEL NEGOCIO Y DE TALENTO Plantilla de Análisis de los Datos de Compromiso Prioridad del Negocio: Innovación Objetivo 1: Buscar ideas viables para nuevos productos por medio de una búsqueda amplia a lo largo de la organización. Preguntas Relevantes de la Encuesta ■■ ■■ Mi organización esta dispuesta a considerar nuevas ideas sin tener cuenta de donde provienen. Mi organización me anima a encontrar nuevas maneras de resolver problemas. Resultados Relevantes de la Encuesta ■■ ■■ 32% están de acuerdo o altamente de acuerdo 50% están de acuerdo o altamente de acuerdo Datos Existentes Relevantes ■■ Los datos de la encuesta de salida indican que casi la mitad de los empleados que salen tienen esperanzas de trabajar en proyectos más innovadores en sus nuevos puestos. Objetivo 2 Objetivo 3 Prioridad de Talento: Retención de Altos Poten Preguntas Relevantes de la Encuesta Resultados Relevantes de la Encuesta Datos Existentes Relevantes Objetivo 1 Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 25 PASO 8: IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES DE LOS RESULTADOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES Árbol de Análisis de Causa Raíz Ejemplar Declaración del Problema/Éxito: Las puntuaciones sobre las rutas de carrera de los empleados de la función de TI aumentaron por 9 puntos porcentuales ¿Por Qué? ¿Por Qué? Un mayor numero de empleados de la función de TI fueron promovidos este año comparado a años anteriores. ¿Por Qué? ¿Por Qué? Aumentamos el tamaño de nuestra función de TI, y así creamos mas roles gerenciales que tuvimos que llenar. La organización actualizó las rutas de carrera para todos los empleados en roles técnicos. ¿Por Qué? ¿Por Qué? Los empleados técnicos expresaron confusión sobre las habilidades y las experiencias que necesitaban para progresar en sus carreras. Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 26 27 PASO 9: PRIORIZAR LOS SEGMENTOS DE TALENTO MÁS CRÍTICOS Y CON MENOR COMPROMISO Clave para Determinar el Nivel de Criticidad Alto = 7 o mas respuestas “Si” Medio = 4 a 6 respuestas “Si” Bajo = 3 o menos respuestas “Si” Criticidad para el Negocio Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Compromiso Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 28 PASO 9: PRIORIZAR LOS SEGMENTOS DE TALENTO MÁS CRÍTICOS Y CON MENOR COMPROMISO 1. N ivel de Compromiso: La puntuacion de compromiso para este segmento es menor en comparación con la mayoría de los otros segmentos. 2. R entabilidad: Los ingresos generado por este segmento son mayores en comparación a los ingresos generado por la mayoría de los otros segmentos. osto de Rotación: El costo promedio de rotación para un empleado de este segmento es mayor al 3. C de la mayoría de los otros segmentos. 4. Interacción con los Clientes: Empleados en este segmento interactúan mas frecuentemente con stakeholders externos (ej., clientes, inversionistas, competidores). uevos Productos/Desarrollo de Estrategia: Empleados en este segmento desarrollan estrategias o 5. N diseñan nuevos productos/servicios. 6. S pan de Control: Empleados en este segmento tienen mayor span (ámbito) de control que el que tienen otros segmentos. 7. Tamaño del Segmento: Hay mas empleados en este segmento que en la mayoría de los otros segmentos. 8. Cambio en el Negocio: Este segmento ha experimentado recientemente una fusión o adquisición, una reorganización, despidos, y otro cambio significativo. 9. Altos Potenciales: El número de empleados de este segmento denominado como empleados de Alto Potencial es mayor a el de la mayoría de los otros segmentos. 10. Contribuidores Centrales: El número de empleados en este segmento denominados como contribuidores claves (core) es mas grande que la mayoría de otros segmentos. Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 29 BUSINESS PRIORITIES AG ST AIN I LI T Y A D VA E ENGAG EM E SU AL NT ENT NM IG PASO 12: INCORPORAR ESTRATEGIAS PARA ALINEAR A LOS EMPLEADOS VERTICALMENTE TE ADVANTAG EA E CR NT A G Proceso de Establecimiento de Metas “Abajo Hacia Arriba” (Bottom-Up) Prioridades 2014 Prioridades de la Organización para el 2014 Prioridad No. 1 Impulsar el entendimiento y la incorporación de la meta organización por medio de asegurar lo siguiente: 1. ………………………………………………… 2. ………………………………………………… Prioridad No. 2 1. ………………………………………………… 2. ………………………………………………… Prioridad No. 3 1. ………………………………………………… Referencia Fácil 2. ………………………………………………… Prioridad No. 4 rganización y O Distinción Clara 1. ………………………………………………… 2. ………………………………………………… Prioridades EUA y Canadá 2014 Prioridad No. 1 de la Organización a Nivel Regional 1. ………………………………………………… Prioridades Funcionales de la Unidad de Negocio para 2014 rticulación Clara y A Conciso Comunicación Simplificada 2. ………………………………………………… 3. ………………………………………………… Prioridad No. 2 de la Organización a Nivel Regional 1. ………………………………………………… 2. ………………………………………………… Fuente:Rich Products Corporation; Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 30 PASO 14: COMUNICAR RESULTADOS Y PLANES DE ACCION A LA FUERZA LABORAL POR MEDIO DE CONTAR CUENTOS Proceso para Comunicar los Resultados de Compromiso a la Fuerza Laboral ■■ Establecer el Escenario ■■ ■■ Desarrollar la Trama ■■ ■■ Concluir el Argumento ■■ Establecer una base común para que una audiencia diversa pueda llegar a las mismas conclusiones y comparte un mismo entendimiento. Dimensionar la oportunidad por medio de comunicar el impacto potencial de una acción o estrategia. Comunicar la cadena lógica para destacar las tendencias y patrones que ayudan a aclarar tu punto o argumento. Centrarse en el argumento central para mantener la atención de la audiencia, y así eliminar cualquier información innecesaria. Sacar conclusiones explícitas y sucintas para asegurar que la audiencia entiende los puntos claves. Comunicar los próximos pasos para aumentar la probabilidad de que las acciones ocurran. Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 31 EJERCICIO: IDENTIFICAR LOS HALLAZGOS QUE NECESITAS DE LOS DATOS DE COMPROMISO. Temas Críticos de Talento para Los Lideres del Negocio Guía Ejemplar de Discusión 2. P rioridades de Talento: ¿Qué es lo tu organización necesita saber sobre su fuerza laboral para lograr esa prioridad del negocio? Use la guía debajo para entender las prioridades actuales de talento, los riesgos potenciales de talento, y los éxitos para apalancar aun mas. ¿Cómo podemos competir mas efectivamente por el mejor talento? ¿Cuáles son los riesgos de talento que ponen en peligro nuestra estrategia de negocio? Estrategia del Negocio ¿Cómo deberíamos planificar el talento para que refleje el crecimiento del negocio? Desempeño del Negocio y Financiero ¿Cuáles son las intervenciones de mas alto retorno para estimular el desempeño de los empleados? Desempeño de los Empleados Atracción de Talento Identificación, Compromiso y Desarrollo de Talento ¿Cómo podemos acelerar el desarrollo de nuestros altos potenciales? Riesgos de Sucesión ¿Cuan sólido es nuestra banquilla (sucesores) de lideres futuros? Fuente:Análisis CEB. © 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN 14