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GESTIÓN
Just in time y
producción ajustada
en la construcción
Autor: CAPÓ VICEDO, Josep.
Profesor de la Intensificación de
Empresas Constructoras.
Licenciatura de Administración y
Dirección de Empresas.
Escuela Politécnica Superior de
Alcoi (UPV).
(pepcapo@omp.upv.es)
Título: Just in time y producción ajustada en la construcción.
Fuente: Directivos Construcción nº 179
pág.38. Junio 2005.
Resumen: A lo largo de este artículo se
analiza la aplicación del Lean Production a
la construcción, para lo cual se estudian sus
principales características, así como las condiciones que deben darse en las empresas
participantes para que esto sea factible, consiguiéndose un aumento de los niveles de
calidad, una reducción de costes y plazos
y, en definitiva, la satisfacción del cliente final.
Descriptores: Just in time/Producción
ajustada/Construcción.
El sector de la construcción está viviendo importantes cambios
tecnológicos y organizativos. Para poder sobrevivir, las
empresas constructoras deben adaptarse a ellos, para lo cual
se hacen necesarias la integración y aplicación de técnicas
productivas y organizativas procedentes de otros sectores más
avanzados. En este contexto cobra especial importancia la
aplicación de los principios del Just in Time y de la Lean
Production o Producción Ajustada a la construcción.
Nos encontramos en una era de constantes cambios tecnológicos. Aunque el sector de la construcción no ha participado de
los mismos en la misma escala que otros
sectores, sí que se están dando importantes cambios en el mismo, por lo que las
empresas constructoras deben de adaptarse a ellos si quieren mantenerse en posiciones competitivas.
los proyectos constructivos, la cual se denomina Lean Construction. En el presente
trabajo se analizará la aplicabilidad de estas dos filosofías a la construcción, para lo
cual se estudiarán su principales características, así como las condiciones que deben darse en las empresas participantes
para que esto sea factible.
Para ello, la transferencia tecnológica hacia las empresas se configura como esencial para el futuro del sector. Deben de integrarse y aplicarse productos y técnicas
procedentes de otros sectores, pero basándose en la racionalización de los procesos, desde la fabricación de materiales y
su ensamblaje, hasta los procesos de ejecución de los trabajos y montaje de componentes en obra, evolucionando hacia la
industrialización de todo el proceso constructivo.
JUST IN TIME
Dentro de estas técnicas destaca la aplicación de los criterios del Just in Time y de la
Lean Production o Producción Ajustada, a
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El concepto de Just in Time no es exclusivamente un proceso de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una filosofía de gestión, inicialmente concebida
por Toyota, cuyo objetivo más importante
es incrementar la eficacia de la producción,
eliminando, de forma consistente e implacable, las pérdidas.
Este concepto pasó de Toyoda Sakichi
(1867-1930), fundador de la empresa y
maestro de invenciones, a su hijo Toyoda
Kiichiro (1894-1952), primer presidente de
Toyota Motor Company y padre del turis-
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mo japonés, configurando la base del sistema de producción Toyota.
Una vez concebido el sistema de producción Toyota, su implementación se inició poco después de la Segunda Guerra
Mundial (1945), pero no empezó a atraer
la atención de la industria japonesa hasta la primera crisis del petróleo en otoño
de 1973.
Los gerentes japoneses, acostumbrados
a la inflación y a una elevada tasa de crecimiento, se enfrentaron de repente a un
crecimiento cero y se vieron forzados a resolver disminuciones de producción. Fue
durante esta emergencia económica cuando advirtieron por primera vez los resultados que Toyota estaba alcanzando con
su incansable búsqueda de la eliminación
de pérdidas; aunque se redujeron sus beneficios, consiguió mantener los ingresos,
durante los años 1975, 1976 y 1977, superiores a los de otras empresas.
El mundo ya había cambiado de una época en la que la industria podía vender todo lo que producía, a una sociedad opulenta en la que las necesidades materiales
se afrontaban de forma rutinaria. El mundo industrial se vio forzado a dominar el
sistema de producción de tipos múltiples
y de pequeñas cantidades.
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Se dice que un proceso de producción
funciona bajo premisas Just in Time, cuando dispone de la habilidad para poner a
disposición de los clientes (internos y externos) la cantidad exacta de artículos, en
las condiciones prefijadas de precio y calidad, en el tiempo solicitado y sin mantener inventarios.
• Equilibrado de la producción.
La gran ventaja que presenta el sistema
es la posibilidad de trabajar bajo pedido
del cliente, con lo que la posibilidad de
fabricar algo que luego no vaya a ser aceptado por los clientes no existe; ahora bien,
existe la dificultad de tener que trabajar
bajo la presión que impone el plazo de
entrega del cliente, pues a éste no le preocupa la organización interna de la fábrica, sino que su interés está en recibir
lo que desea en las condiciones acordadas.
• Capacidad de adaptación a la deman-
• El sistema Kanban.
• Reducción de los tiempos de preparación (el sistema SMED) y de fabricación.
• Estandarización de las operaciones.
da mediante flexibilidad en el número
de trabajadores.
• Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de
los trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la productividad.
• Control autónomo de los defectos.
• Mantenimiento productivo total.
Este sistema exige un importante nivel de
involucración y entrenamiento de los trabajadores que están en la línea, los cuales tendrán que actuar también como inspectores de calidad. En el sistema JIT cada
paso en fabricación se considera como
una adquisición de valor adicional y no
como un incremento de coste.
Para la consecución de sus metas, el JIT
trabaja con una serie de elementos:
• Relaciones con los proveedores y los
clientes.
El Sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de
tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo. En los sistemas de "arrastre" o "tirón" (pull), en contraposición con los
sistemas "push", no es el proceso ante-
El JIT acomete todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas:
• Eliminar toda actividad innecesaria o
fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.
Se fundamenta en el concepto de que
una empresa puede ser considerada como una red de procesos en la que existen cadenas de clientes-proveedores; es
decir, cada cliente interno precisa del resultado y abastecimiento de los anteriores en su cadena, quienes serán sus proveedores.
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La gran ventaja que presenta el sistema just in time es la posibilidad de trabajar
bajo pedido del cliente.
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rior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, le hagan falta
o no en ese momento, sino que es el proceso siguiente el que le retira al anterior las
piezas necesarias, en la cantidad justa y en
el preciso momento que las necesite. Esto
hace que el programa de producción sólo
sea comunicado como orden de fabricación
al puesto de montaje final, desencadenando éste todo el proceso de producción.
Este modelo es especialmente adecuado
cuando se dan las siguientes características:
• Proceso de producción flexible.
• Estabilidad en la demanda.
• Pocas fases de fabricación en la planta.
• Producciones medias o largas, en las que
El sistema “Pull”
puede dar lugar
a dos formas
diferentes de
integración
vertical en la
cadena de
suministro
el producto esté fuertemente estandarizado.
APLICABILIDAD DEL JUST IN TIME A LA
CONSTRUCCIÓN
La aplicación del Just in Time a la construcción no es fácil en general, ya que los
proyectos constructivos suelen ser complejos y difíciles de planificar. No obstante,
existe un caso claro de aplicación de este
sistema en la construcción, como es el suministro de hormigón en obra. Este material tiene unas características que hacen
que su proceso de suministro deba llevarse a cabo mediante técnicas JIT, ya que es
un material perecedero y que debe de cumplir unas especificaciones muy concretas
por parte del cliente.
El abastecimiento de hormigón a cualquier
obra es un ejemplo claro de un sistema
"pull", ya que el contratista correspondiente le demanda a la planta cementera
lo que necesita y cuando lo necesita. Este
proceso no permite inventarios, por el carácter perecedero del producto.
Este proceso puede dar lugar a dos formas
diferentes de integración vertical en la cadena de suministro; la más habitual, en la
cual la planta sirve el hormigón en la propia obra y la alternativa de que el propio
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contratista sea quien suministre el hormigón a la obra, con sus propios camiones.
Estas dos alternativas difieren en quién controla la programación de los camiones. Una
alternativa será mejor que la otra en función del grado de control que el contratista quiera en términos de plazos de servicio y de la variabilidad en la demanda por
parte del contratista.
Otro ejemplo válido dentro del sector de
la construcción, es el del acero estructural.
Se trata de un material crítico, por lo que
no puede sufrir retrasos. En teoría podría
trabajarse perfectamente adoptando principios propios del JIT; la realidad es que se
suelen utilizar almacenes intermedios.
Lo mismo ocurre con muchos otros suministros dentro de la cadena concreta de cada proyecto constructivo.
Deberá pues, empezarse por determinar
qué almacenes pueden desaparecer, de forma que disminuya el WIP (Work in Progress)
y los tiempos de ciclo. Tener almacenes intermedios supone costes de mantenimiento
del material, de movimiento del mismo, del
espacio utilizado. Al mismo tiempo aumenta
el riesgo de que el material esté dañado al
entrar en el proceso productivo, así como
el de quedarse obsoleto.
Debe de tenderse a utilizar técnicas JIT, para lo cual se hace necesario considerar que
los procesos salen de los límites de una única empresa, abarcando toda la cadena de
suministro.
Para conseguir estos objetivos se hace necesario un nuevo concepto, el Lean Production, el cual parte de la filosofía del JIT,
pero dando un paso más hacia la integración vertical en la cadena de suministro,
buscando la no existencia de inventarios y
la satisfacción del cliente.
PRODUCCIÓN AJUSTADA O LEAN
PRODUCTION
El Lean Production fue desarrollado también en Toyota, buscando la disminución
de pérdidas y tiempos muertos en su proceso productivo. El término "lean" fue acu-
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cándose unos objetivos simples para el diseño de su sistema productivo, con claras
influencias de los sistemas de TQM (Total
Quality Management o Gestión de la Calidad Total); en concreto los siguientes:
• Producir cada coche en base a los requerimientos de un cliente específico.
• Servirlo de manera inmediata.
• No mantener inventarios ni almacenes
intermedios.
Las plantas de automóviles de EE.UU. trabajaban mediante producción en serie, lo
cual implicaba la existencia de almacenes
intermedios y la producción de alguna unidad defectuosa, debido a su obsesión por
mantener la línea de fabricación en movimiento a toda costa.
El concepto de Just in Time no es exclusivamente un proceso de control de materiales, stocks
y obra en curso, sino una filosofía de gestión.
ñado por el equipo de investigación que
trabajaba en la producción internacional
de automóviles, para reflejar dicha naturaleza del sistema productivo de Toyota y
para diferenciarlo de la producción artesanal y la producción en serie. Centraron
su atención en el proceso productivo en
su totalidad, al contrario que la producción
artesanal, centrada en la productividad de
los trabajadores y de la producción en serie, centrada en las máquinas.
Se continuó el trabajo de Henry Ford, siguiendo con el desarrollo de la gestión de
la producción por flujos, pero mientras que
Ford se basó en una demanda ilimitada de
un producto estándar, en Toyota querían
fabricar coches en base a los pedidos de
los clientes.
Se empezó intentando reducir los tiempos
de preparación de las máquinas y mar-
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Mientras que los sistemas americanos tenían como objetivo mantener las máquinas en marcha y la línea en funcionamiento,
para minimizar el coste de cada parte del
coche, los criterios de diseño del sistema
de Toyota buscaban un elevado grado de
perfección, promoviendo la mejora continua en el mismo.
Conseguir plazos de entrega inmediatos
con coches que cumplieran los requerimientos específicos de los clientes, requería una coordinación muy ajustada entre
el progreso de cada coche en la línea y la
llegada de las distintas partes desde las cadenas de suministro correspondientes.
Los re-procesos debidos a errores no estaban permitidos, puesto que reducían los
tiempos de fabricación. Fueron tan lejos
como para exigir a los propios trabajadores que parasen personalmente la línea si
recibían algún conjunto o producto defectuosos (en las plantas americanas sólo
se permitía parar la línea al Director de Planta), con lo que se descentralizó la toma de
decisiones.
Todavía se llevó esto más lejos, al sustituir
los controles centralizados de inventarios
por simples sistemas de tarjetas que señalaban a cada estación de trabajo la demanda de la inmediatamente siguiente.
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Se cambió de un sistema "push" a uno
"pull". De esta forma se consiguió reducir el WIP (Work in process o trabajo en
marcha).
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inventarios del tipo "pull" y descentralizando la información y la toma de decisiones.
• Perseguir la perfección; servir en plazo
Esta reducción del WIP supuso una reducción del capital de trabajo y de los costes
que implicaba la aparición de cambios durante la fabricación, puesto que sólo se tenían que cambiar las pocas piezas que estuvieran en ese momento en proceso (en
un sistema "push" se hacen necesarios
grandes inventarios para cubrir la incertidumbre en el proceso productivo, lo cual
revierte en altos costes si se da algún cambio en algún componente durante el proceso de fabricación).
Toyota también descentralizó la gestión de
planta, haciendo que la información del
sistema productivo fuera accesible a cualquier persona involucrada en el mismo. Esta transparencia permitió a la gente tomar
directamente decisiones en base a los objetivos del sistema productivo, reduciendo
la necesidad de una mayor gestión central.
Cuando se tuvo controlado el nuevo sistema productivo, Toyota salió de las fronteras de la propia planta, hacia su cadena
de suministro. Buscando reducir el tiempo
para diseñar y servir un nuevo modelo, el
diseño del proceso productivo fue considerado y estudiado en paralelo con el diseño del coche. Se establecieron nuevos
contratos comerciales con los proveedores, incentivándolos a reducir el coste de
sus componentes, haciéndoles participar
en el desarrollo del producto y en el proceso de entrega del mismo y ofreciéndoles un soporte continuo para la mejora.
El Lean Production ha continuado evolucionando, pero sus líneas principales se
mantienen:
un producto, cumpliendo las especificaciones del cliente y sin nada en el inventario.
El Lean Production se puede entender como una forma de diseñar y de hacer las
cosas, diferenciado de la producción en serie, que busca optimizar el rendimiento del
sistema productivo en su globalidad.
APLICABILIDAD DEL LEAN
PRODUCTION A LA CONSTRUCCIÓN
La aplicación del Lean Production al sector
de la construcción se conoce como Lean
Construction. El Lean Construction asume
los criterios de diseño de sistemas productivos de Toyota como un estándar de perfección. El problema es que diseñar y construir
un único y complejo proyecto constructivo,
en un entorno turbulento, y bajo presión de
plazos y programación, es bastante diferente a la fabricación de automóviles.
En principio, el objetivo de entregar un proyecto, cumpliendo los requerimientos específicos del cliente y en un plazo inmediato, parece coincidir con el objetivo ideal
de cualquier proyecto, pero gestionar un
proyecto constructivo mediante criterios
"lean" implica muchos cambios respecto
a la forma tradicional, ya que debe de darse lo siguiente:
El objetivo del
Lean Production
es identificar y
entregar valor al
cliente,
organizar la
producción,
perfeccionar el
producto y
servirlo en plazo
• Tener objetivos claros en cuanto a los
plazos de entrega.
• Buscar maximizar el rendimiento para el
cliente a nivel de proyecto.
• Diseñar de forma concurrente el pro• Identificar y entregar valor al cliente, elimi-
ducto y el proceso constructivo.
nando todo aquello que no añada valor.
• Aplicar sistemas de control de la pro• Organizar la producción como un flujo
continuo.
• Perfeccionar el producto y crear un flujo fiable mediante las paradas de línea,
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ducción a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Por el contrario, la forma habitual de
gestionar los proyectos constructivos se
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deriva del mismo enfoque que el de la
producción en serie, es decir:
• Se busca optimizar el proyecto actividad por actividad, asumiendo que
los requerimientos del cliente ya se
han identificado en la etapa inicial
del diseño.
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De lo anterior se desprende que, para
poder aplicar de forma eficaz los principios del Lean Production a la construcción, debemos centrarnos en gestionar
la interacción entre las distintas actividades del proyecto constructivo, así como el efecto combinado de la dependencia y variaciones entre las mismas,
intentando minimizarlas.
• La construcción se gestiona partiendo el proyecto en diferentes actividades o etapas (diseño, construcción,
etc.), ordenándolas posteriormente
en una secuencia lógica, y estimando los tiempos y recursos necesarios
para completar cada una de ellas,
con lo que se obtendrán los totales
del proyecto.
• Cada actividad se descompone a su
vez hasta que es asignada a un encargado.
• El control se realiza para cada actividad, comprobando simplemente que
se cumplen la programación y los
presupuestos previstos.
• Las previsiones se contrastan en informes periódicos. Si las actividades
del camino crítico se retrasan, se realizan esfuerzos encaminados a reducir los costes y la duración de las
actividades siguientes o se cambia la
secuencia de los trabajos.
• Si con estas actuaciones no se soluciona el problema, se hace necesario sacrificar el coste a favor de la
programación, trabajando con una
secuencia no óptima, para conseguir
acortar plazos.
• El centrarse en las actividades oculta las pérdidas generadas en las "conexiones" entre las mismas, debidas
a esperas de materiales, llegada de
recursos, etc.
En resumen, la forma tradicional de
gestión de los proyectos constructivos se centra en las actividades, ignorando el flujo total del proyecto y
las consideraciones de la cadena de
valor.
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Esto es esencial si se pretende entregar
los proyectos en el plazo más corto posible, para lo cual se hacen necesarios
nuevos sistemas de planificación y control, los cuales deben salir del ámbito de
la propia empresa, para abarcar toda la
cadena de suministro.
Para ello una herramienta eficaz son las
alianzas estratégicas verticales (a lo largo de la cadena de suministro), ya que
facilitan un rediseño "colaborativo" de
los sistemas de planificación, de forma
que se da una mayor coordinación y un
verdadero flujo de trabajo a lo largo de
toda la cadena. Estas alianzas deben considerar la cadena de suministro en su totalidad y no como un conjunto de actividades secuenciadas, es decir, debe de
darse una verdadera gestión de la cadena de suministro.
Estas alianzas junto con las prácticas propias del pensamiento "lean" podrán hacer que la implementación de estos objetivos sea posible. Con las alianzas se
conseguirá una confianza entre los
miembros de la cadena, y con la aplicación de los conceptos "lean" se obtendrá una fiabilidad de la cadena en su
globalidad.
El Lean Construction debe centrarse,
dentro del contexto anterior, en la forma en que el trabajo en su conjunto está planificado y gestionado. La planificación será la base para hacer más
predecibles los traspasos de trabajo entre los diferentes socios de la cadena,
controlando las variaciones que puedan
darse en el proceso, y no la velocidad de
sus actividades.
La clave del éxito en la gestión de los
proyectos constructivos será la medida
y mejora del rendimiento del sistema de
planificación de los mismos.
El primer objetivo debe ser crear un verdadero flujo de trabajo a lo largo de la
cadena de suministro y ponerlo bajo control. Esto implicará cambios en la forma
de estructurar los trabajos y de planificar el proyecto en su totalidad. Este será el primer paso para poder aplicar el
Lean Construction con éxito, pero debe
ser seguido por la modificación de otros
sistemas, como son el de diseño, el logístico, etc.
Será absolutamente necesario cambiar
las estructuras organizativas de las empresas constructoras para soportar estos sistemas rediseñados y poder adoptar con éxito esta filosofía. Serán
necesarios sistemas organizativos que
consideren con la misma importancia
todos los componentes de la cadena de
suministro, sustituyendo al clásico control centralizado, es decir será necesario
hablar de Gestión de la Cadena de Suministro.
CONCLUSIONES
Se ha analizado en el presente trabajo
la aplicabilidad de la filosofía del Just in
Time y de la producción ajustada al sector de la construcción, comprobándose
que esto es posible, siempre y cuando
se den una serie de condicionantes.
En concreto se hace necesaria una gestión de toda la cadena de suministro correspondiente a cada proyecto constructivo, de forma que se establezcan
alianzas en la misma, compartiéndose
conocimientos y experiencia y trabajando todos con un único objetivo común:
la satisfacción del cliente.
Se conseguirá así reducir los plazos de
entrega del proyecto, disminuir los costes del mismo y aumentar su calidad,
con lo que aumentará la satisfacción de
clientes internos y externos, y la eficacia
y eficiencia del proceso en su conjunto.
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